3. 1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas como resultado de
los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de las mismas: clientes más exigentes, variedad de
productos, precios y opciones con mayor valor agregado, mayor aprovechamiento de la tecnología, etc.
Las empresas se ven obligadas a reinventar su forma de hacer negocios y llevar a cabo una reingeniería
en sus procesos de producción.
Si la empresa es incapaz de competir en buenas condiciones, si se han realizado todos los recortes en
gastos posibles, si se tienen problemas de productividad y desarrollo, el siguiente paso es la reingeniería.
Hay que romper las reglas, partir de cero para cualquier diseño creando reglas nuevas, mucho más
acordes con el resultado que se pretende.
La reingeniería se orienta al proceso diseñando una nueva metodología, lo cual requiere una dosis
considerable de creatividad e ideas revolucionarias. Al ser una forma de cambio organizativo, va a
implicar una modificación dramática de muchas estructuras y sistemas. Para gestionar con éxito todos
estos frentes deberán ser tenidos en cuenta algunos aspectos tales como cuantificar la magnitud del
cambio y su nivel de incertidumbre, los comportamientos individuales y la duración del proceso.
Lógicamente, el cambio organizativo será más fácil cuanto menor sea la escala del proceso y de la
organización que lo esté implantando, pero en cualquier caso requerirá un plan estratégico y una visión
empresarial asentados en un conocimiento exhaustivo de la propia organización. En estas labores es
habitual recurrir a consultores externos a la empresa.
Los resultados pueden ser espectaculares: no existen limitaciones iniciales, con lo que la pericia del
proyectista es el único freno para la cuantía del resultado final y por otra parte una revolución de este
nivel supone un gran riesgo que nadie se atrevería a correr para lograr tan sólo resultados discretos,
fácilmente alcanzables con otras metodologías existentes dentro de la Ingeniería Industrial. Aunque existe
un porcentaje elevado de rotundos fracasos, las empresas que resultan exitosas son capaces de competir
en óptimas condiciones porque conocen bien el negocio en el que están inmersas, pueden ofrecer
productos y servicios con mayor valor agregado, logran la satisfacción total de sus clientes, son ágiles,
flexibles, eficaces y eficientes y tienen tendencia a crecer más rápido y de forma más rentable que sus
competidores.
3
4. 2. DESCRIPCIÓN
La reingeniería consiste en el rediseño radical de la totalidad del negocio con el fin de lograr una mejora
sustancial en costes, servicio o tiempo, integrando actividades segmentadas funcionalmente en torno a
procesos básicos que componen el negocio y planteando el tipo de organización adecuada para sustentar
el desarrollo de dichos procesos.
Es la reinvención total de la empresa, su aplicación debe analizarse y planificarse con extremo cuidado,
ya que se trata de un cambio delicado que se asienta sobre una serie de premisas fáciles de entender en
teoría pero que se vuelven complicadas en la práctica. Esta es la razón de que las investigaciones sobre
la auténtica eficacia de los proyectos de reingeniería muestre que éstos, en la mayoría de las situaciones,
simplemente fracasan.
Reingeniería no es sólo automatizar procesos existentes, sino presentar otros nuevos que rompan con los
actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. No es hacer más con menos, es con menos dar
más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se está haciendo, pero mejor, trabajar más inteligentemente.
Se basa en la creación de grupos de trabajo funcionales que impliquen a todos los estamentos de la
empresa de manera conjunta. La puesta en marcha de esta técnica suele requerir la adopción de un
nuevo sistema de valores que sirva de apoyo a la organización, a fin de poner el mayor énfasis posible en
la satisfacción de las necesidades de los clientes, en el enfoque de los compromisos hacia los resultados
y en la creación de un clima de participación y apoyo.
En el mundo empresarial los obstáculos se sortean mediante procesos. Para resolver un problema, la
reingeniería toma como datos la situación de partida y la final deseada, olvidándose del proceso
implantado hasta ese momento para seguir el camino más sencillo, lo cual sin duda requiere creatividad.
INICIATIVA
ROTURA DE ORIENTACIÓN AL
AXIOMAS PROCESO
REINGENIERÍA
NUEVA VISIÓN
CREATIVIDAD EMPRESARIAL
El diseño de soluciones se asienta sobre las tres C del entorno empresarial: clientes, competencia y
cambio. Los clientes asumen el mando por el acceso a mayor información, los competidores no siguen
las reglas conocidas y diseñan nuevas reglas para manejar sus negocios, los ciclos de vida de los
4
5. productos se reducen de años a meses. Ante este nuevo contexto, surge la reingeniería como una nueva
modalidad de administración fundamentada en la premisa de que no son los productos sino los procesos
los que llevan a las empresas al éxito a largo plazo. Lo que tienen que hacer las compañías es
organizarse en torno al proceso.
Las organizaciones rediseñan el negocio principalmente como respuesta a tres principales causas: la
necesidad de reducir costes, las presiones competitivas o la pobre satisfacción del cliente. Otras causas
menos habituales son el benchmarking, las oportunidades de negocio y la baja calidad. La importancia de
cada una de ellas, extraída de mejores prácticas, se resume en el siguiente gráfico
Causas de aplicación de la reingeniería
Pérdida de cuota de
mercado
Otros
Cambios de resgistro
Baja calidad
Oportunidades de
mercado
Benchmarking
Insatisfación
del cliente
Presiones
competitivas
Reducción de costes
0 10 20 30 40 50 60 70
Porcentaje de respuestas
La reingeniería ha de centrarse tanto en los procesos factibles (aquellos que tienen un amplio radio de
influencia debido a la cantidad de unidades organizacionales que en él intervienen) y en los importantes
(aquellos que causan un impacto directo a los clientes). Los síntomas característicos de un proceso
favorable a la reingeniería son los siguientes:
• Extenso intercambio de información y redundancia de datos. Es causado por la
fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a
productos terminados y no reprocesarse la información en cada paso del proceso.
• Inventarios, reservas y otros activos. Se deben a la existencia de incertidumbres en los
procesos internos y externos. Estas reservas no sólo suelen ser materiales, también son de
personal o de recursos financieros. Es necesario planificar junto a proveedores y clientes las
necesidades para no contar con recursos ociosos.
• Alta relación de comprobación y control frente a valor agregado. Fragmentación. Existen
procesos internos que no dan valor agregado al producto pero sí afectan a su coste y
calidad final.
• Repetición de trabajo. Realimentación inadecuada de la información a lo largo de la cadena.
A menudo los problemas son resueltos al final del proceso regresando el producto al inicio
sin indicar incluso cuál fue el problema encontrado y cuándo se detectó.
• Complejidad, excepciones y casos particulares. A un proceso sencillo inicial se le van
añadiendo excepciones y casos especiales a medida que surgen los problemas. En
reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro para cada caso especial que
surja.
5
6. SÍNTOMAS DE UN PROCESO FAVORABLE A LA REINGENIERÍA
• MALA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
• EXCESIVO PROTAGONISMO DE LAS EXCEPCIONES
• EXCESO DE CONTROL
• DEMASIADAS COMPROBACIONES
• MALA FRAGMENTACIÓN DE SUS ELEMENTOS
• EXCESO DE INVENTARIOS
• REPETICIÓN DEL TRABAJO
• FALTA DE SENTIDO COMÚN
Existen principalmente tres tipos de empresas que emprenden la reingeniería
• Aquellas que se encuentran en grandes dificultades
• Aquellas que detectan que se avecinan problemas
• Aquellas que se encuentran en óptimas condiciones pero que tienen aspiraciones de
mejorar
Las mejores prácticas muestran que la mayor parte de estas empresas pertenecen al ámbito de servicio
al cliente. Un gráfico comparativo de los procesos sometidos a reingeniería se muestra a continuación
Procesos sometidos a reingeniería
Otros
Soporte
Planificación
Manufactura
Información
Desarrollo
Servicios
Financieros
Pedidos
RRHH
Compras
Servicio al cliente
0 5 10 15 20 25 30 35
Porcentajes
La reingeniería requiere:
• Centrar la actuación. Deben ser el mercado y el cliente quienes marquen el rumbo de los
proyectos de reingeniería.
• Partir de cero. No es una idea progresiva, se trata de un cambio radical.
• Marcarse retos imposibles de alcanzar con los procesos actuales para así evitar el error de
simplemente mejorarlos, lo que conduciría a resultados mediocres.
Los resultados esperados de una correcta implantación son:
• Aumento de cuota de mercado
6
7. • Incremento de beneficios
• Disminución de costes
• Aumento de la rentabilidad.
Los cambios necesarios para alcanzar los resultados referidos pueden resumirse en varios
puntos
• Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de trabajo. En
cierto modo lo que se hace es volver a reunir un grupo de trabajadores que habían sido
separados artificialmente por la organización para completar un proceso.
• Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Se elimina el trabajo que
no aporta valor añadido: la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento;
la gente destina más tiempo a hacer su trabajo real. Se forman equipos de trabajo que
comparten responsabilidades. Aunque no todos los miembros del equipo hacen el mismo
trabajo, la línea divisora entre ellos se desdibuja, todos ellos tienen, por lo menos, un
conocimiento básico de todos los pasos del proceso y probablemente realizan varios de
ellos. La elección adecuada de los equipos constituye un factor crítico en la aplicación de un
plan de reingeniería.
• El papel del trabajador cambia: de ser controlado a facultado. Los equipos se dirigen a sí
mismos, toman sus propias decisiones. Cambia el perfil del trabajador a contratar.
• La preparación para el oficio cambia: desde el entrenamiento a la educación. En un
ambiente de cambio y flexibilidad es claramente imposible contratar a personal
completamente formado, de modo que la educación continua pasa a ser una norma de la
empresa.
• El enfoque de medidas de compensación se desplaza: de actividad a resultados. Frente a
los métodos de remuneración tradicionales, basados principalmente en el tiempo trabajado,
cuando los operarios realizan tareas de proceso las empresas pueden medir su desempeño
y pagarles con base al valor que crean. En las compañías rediseñadas la contribución y el
rendimiento son las principales bases de la remuneración.
• Cambian los criterios de promoción: de fundamentarse en el rendimiento a hacerlo en la
habilidad. Una bonificación es la recompensa adecuada a un trabajo bien hecho, el ascenso
a un nuevo empleo en ocasiones no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y
desempeño se traza firmemente, es un cambio, no una recompensa.
• Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniería conlleva un
importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el
compromiso de trabajar para los clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es una
parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
• Los gerentes cambian: de supervisores a formadores. Cuando una compañía se rediseña,
los procesos complejos se vuelven simples, pero los puestos simples se vuelven complejos.
Al transformar los procesos se libera tiempo para que los gerentes ayuden a los empleados
7
8. a realizar un trabajo más valioso y exigente. Un gerente es ahora un asesor que está para
suministrar recursos, contestar preguntas y velar por el desarrollo profesional del individuo a
largo plazo.
• Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas. Decisiones y cuestiones
que antes requerían juntas de gerentes ahora son resueltas por los equipos de trabajo. Se
necesitan menos gerentes, lo cual implica menos niveles administrativos, predominando las
estructuras planas.
• Los ejecutivos se vuelven líderes. Las estructuras planas acercan a los ejecutivos a los
clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor, por consiguiente los
ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de
los empleados con sus palabras y sus hechos.
CAMBIOS EN UNA EMPRESA REDISEÑADA
ANTES DE REDISEÑAR DESPUÉS DE REDISEÑAR
• DEPARTAMENTOS FUNCIONALES • EQUIPOS DE PROCESO
• TAREAS SIMPLES • TRABAJO MULTIDIMENSIONAL
• TRABAJADOR CONTROLADO • TRABAJADOR FACULTADO
• ENTRENAMIENTO • EDUCACIÓN
• COMPENSACIÓN POR ACTIVIDAD • COMPENSACIÓN POR
• PROMOCIÓN POR RENDIMIENTO RESULTADOS
• VALORES PROTECCIONISTAS • PROMOCIÓN POR HABILIDAD
• GERENTE SUPERVISOR • VALORES PRODUCTIVOS
• ESTRUCTURA JERARQUIZADA • GERENTE ASESOR
• EJECUTIVOS GESTORES • ESTRUCTURA PLANA
• EJECUTIVOS LÍDERES
8
9. 3. METODOLOGÍAS
Una compañía que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la informática y de las nuevas
tecnologías no se puede rediseñar. El problema fundamental de muchas empresas es ver la tecnología
bajo la lente de los procesos ya existentes: no se trata de usar las nuevas capacidades tecnológicas para
dinamizar o mejorar lo que ya se está haciendo, sino para hacer algo nuevo.
La reingeniería es innovación, no debe confundirse con el planteamiento de ideas revolucionarias pero sin
ninguna cohesión entre sí. Como cualquier otra técnica perteneciente al campo de la Ingeniería Industrial,
cuenta con una metodología formal correctamente estructurada. A partir de la información extraída de las
mejores prácticas se pueden distinguir cuatro tipos principales de metodologías con una serie de pasos:
METODOLOGÍAS
1 DEFINIR EL PROYECTO.
1 DESCRIBIR EL PROYECTO. ESTABLECER LAZOS.
2 DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS ACTUALES.
2 CREAR UNA VISÓN, VALORES Y OBJETIVOS.
3 REDISEÑAR LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGÍA.
3 REDISEÑAR PROCESOS Y MODELOS.
4 DESARROLLAR UN ANÁLISIS DE
A 4 ESTIMAR LOS BENEFICIOS. B
COSTESBENEFICIOES.
5 PLANIFICAR LA IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN.
5 PLANIFICAR LOS NUEVOS PROCESOS Y
6 IMPLEMENTARLA.
SISTEMAS.
7 TRANSICIÓN A UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA.
6 EVALUAR EL NUEVO PROCESO.
1 DEFINIR EL PROYECTO. 1 DEFINIR EL PROYECTO E IDENTIFICAR EL
2 APRENDER DE MEJORES PRÁCTICAS, CLIENTES, PROCESO DE TRABAJO.
ASOCIADOS Y TECNOLOGÍA. 2 INGENIERÍA DE CONCURRENCIA SOBRE NUEVOS
3 CREAR UNA VISIÓN Y UN NUEVO DISEÑO DEL PROCESOS Y TECNOLOGÍAS.
PROCESO. 3 ANALIZAR OPORTUNIDADES Y ESTABLECER
4 DESARROLLAR EL MODELO ORGANIZACIONAL CON PRIORIDADES.
C LA TECNOLOGÍA NECESARIA. D 4 SELECCIONAR LA MEJOR OPORTUNIDAD Y
5 ESTUDIAR LAS EXPECTATIVAS DE DISEÑAR LA SOLUCIÓN.
COSTESBENEFICIOS. 5 DESARROLLAR NUEVOS PROCESOS Y SISTEMAS
6 PLANIFICAR LA IMPLANTACIÓN Y LA FORMACIÓN. DE INFORMACIÓN.
7 PONER EN MARCHA UNA SOLUCIÓN PILOTO. 6 PLANIFICAR LA TRANSICIÓN E IMPLANTACIÓN DE
8 IMPLEMENTAR LA SOLUCIÓN Y EVALUAR SUS LA SOLUCIÓN.
RESULTADOS. 7 MEDIR LOS RESULTADOS
El método A finaliza con una transición a un modelo de mejora continua, lo cual supone un notable éxito.
Su desventaja radica en la falta de un proceso de formación.
En el método B el diagnóstico de los procesos supone un gran consumo de tiempo y raramente resulta
útil para tomarlo como punto de partida en un plan de reingeniería. Además puede reducir la creatividad
del equipo de trabajo puesto que lo restringe a pensar de acuerdo con la actual cultura organizacional.
Este método presenta una deficiencia añadida como es la falta de una visión empresarial que guíe el
proceso.
Aunque la C en apariencia pueda resultar una metodología adecuada, no conduce a la implantación de
un sistema de mejora continua, con lo cual los beneficios se reducen al corto y medio plazo.
9
10. El D es sin duda el método de más rápida aplicación, pero no permite obtener beneficios a largo plazo
puesto que las ideas que pueda aportar el grupo de trabajo serán de inferior calidad a las que se
obtendrían si este grupo tuviera un conocimiento exhaustivo de la organización.
Todos los métodos requieren la creación de un equipo de reingeniería, por lo que su adecuada selección
se convertirá en un factor clave para el éxito. Otros atributos comunes son la definición del proyecto antes
de comenzar, la reserva de tiempo para la obtención de nuevas ideas, la realización de un análisis de
costes beneficios, la planificación de la solución y la medición de los cambios.
Hasta el presente no se ha desarrollado un procedimiento general para la implantación de un plan de
reingeniería, debido a la singularidad de las tecnologías y personas que intervienen en los procesos
objeto de análisis, lo que obliga a hacer aplicaciones muy personalizadas en cada situación empresarial.
A partir de las cuatro metodologías anteriores se puede diseñar un método modelo de implantación de la
reingeniería que conserve sus ventajas, reduciendo al mínimo los inconvenientes y que sea objeto de
modificaciones para adaptarlo a cada situación particular.
Etapas
El paso previo antes de comenzar la determinación, selección y rediseño de los procesos clave
es analizar estratégicamente el negocio para tener conocimiento de los objetivos establecidos
para la empresa por parte de la alta dirección y de los factores que contribuyen a alcanzarlos. Se
trata de crear una visión empresarial.
• Desarrollo del diagrama de procesos básicos del negocio.
Lo primero que hay que hacer es conocer las características de los procesos actuales, así como qué
hacen los clientes con los outputs que obtienen de cada proceso. El diagrama de procesos básicos debe
reflejar la forma en que circula el trabajo a través de los procesos de la compañía, teniendo cada proceso
un principio y un final que lo caracteriza. Las mejores prácticas demuestran que no es conveniente que
haya más de diez procesos básicos y que éstos no deben estar divididos es más de media docena de
subprocesos.
• Selección de los procesos relevantes.
Partiendo de la hipótesis ampliamente compartida de que no es posible acometer el rediseño simultáneo
de todo el conjunto de procesos, se impone realizar una selección de los mismos para determinar cuáles
y en qué orden van a ser abordados. Los criterios que se emplean en esta selección son:
− Estado: procesos que presenten peores resultados o sean más ineficientes.
− Importancia: procesos que ejerzan mayor influencia en la satisfacción de los
clientes o que contribuyan más a los objetivos y planes estratégicos del negocio,
generando y manteniendo ventajas competitivas de la empresa.
− Factibilidad: procesos que ofrecen una mayor posibilidad de éxito.
• Comprensión de los procesos.
Hay que llegar a comprender el proceso en sí, su función y el resultado deseado, sin dejarse
influenciar por su situación actual. Suele ser una buena técnica colocarse en el papel de los
clientes, tanto internos como externos, para ver qué es lo que realmente valoran ellos del
10
11. proceso. Todo lo que no valora el cliente únicamente añade coste al producto final y es
susceptible de ser eliminado. En esta etapa resulta muy útil contar con asesores externos a la
empresa que permitan romper los prejuicios y axiomas de la organización.
• Creatividad.
Tormentas de ideas, exposición de propuestas por disparatadas que parezcan. Aunque la
reingeniería parte de cero, se apoya en todos los conocimientos previos sobre la empresa o el
producto que se hayan adquirido a lo largo de la carrera profesional. Existen numerosas técnicas
que se basan en potenciar el efecto contrario, tomando opiniones de personas que no tengan ni
la más remota idea de cómo funciona el proceso en cuestión. Éste no es el caso de la
reingeniería, que suele necesitar las propuestas de profesionales experimentados, si bien en
ocasiones puede surgir alguna idea aprovechable de esos foros.
• Mejores prácticas.
Se trata de establecer comparaciones con otras empresas con premisas más ambiciosas. Se
toman como referencia empresas con procesos similares, aunque las actividades no tengan
nada que ver, de ahí que las Pymes puedan extraer información valiosa de los procesos
seguidos en grandes empresas.
• Cambios fundamentales a introducir.
Los cambios repercutirán, además de en la organización y en el flujo de trabajo, en la formación y
motivación del personal, en la cultura de la empresa, en la estructura organizativa y en las relaciones con
los clientes. De forma resumida dichos cambios consisten en:
− Rediseñar los procesos clave, apoyándose en las innovaciones tecnológicas,
principalmente en las informáticas.
− Reorganizar el trabajo formando equipos multidisciplinares.
− Reconsiderar aspectos básicos de la estructura organizativa (estructuras planas
frente a jerárquicas, descentralización frente a centralización) y de las capacidades
y misiones del personal.
• Implantación del rediseño de procesos.
La designación adecuada de las personas y órganos que se responsabilicen del proceso de
diseño y el establecimiento de una adecuada comunicación entre ellos resulta de vital
importancia. Como los cambios dentro de la reingeniería son muy profundos, es necesario tener
en cuenta la posible aparición de una cierta resistencia por parte del personal.
• Operación del nuevo proceso.
La ejecución del nuevo proceso corre el riesgo de retornar a la forma original. El hecho de que el
equipo que opera el proceso lo haya diseñado ayuda, pero no es garantía de no volver a caer en
el procedimiento inicial. En caso de que la empresa opere bajo un Sistema de Aseguramiento de
la Calidad aparece una herramienta adicional: la auditoría de procesos. En tal caso, la
11
12. modificación del proceso debe ser registrada en el llamado Manual de Calidad y el proceso
periódicamente auditado, para asegurar que se continúa ejecutando según las especificaciones.
CONSEJOS PARA UN BUEN EMPLEO DE LA REINGENIERÍA.
• ABANDONAR IDEAS Y AXIOMAS PRECONCEBIDOS.
• ADOPTAR LA ÓPTICA DEL CLIENTE DEL PROCESO.
• TRABAJAR EN EQUIPO.
• ACEPTAR LAS SUGERENCIAS DE PERSONAS AJENAS AL PROCESO.
• AYUDARSE DEL BENCHMARKING Y DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS.
• APOSTAR POR IDEAS AUTÉNTICAMENTE REVOLUCIONARIAS.
• SELECCIONAR ADECUADAMENTE EL PROCESO.
• COMPRENDER EL PROCESO (CÓMO DEBERÍA SER).
• SER METICULOSO EN LA IMPLANTACIÓN.
• SEGUIR ATENTAMENTE SU EVOLUCIÓN.
12
13. 4. FACILITADORES
El hecho de centrarse solamente en la información y en sus tecnologías como vehículos para el cambio
de proceso equivale a ignorar otros factores que son, al menos, igual de poderosos, tales como la
estructura organizativa y la política de recursos humanos. Los facilitadores de un proceso de reingeniería
pueden agruparse en cuatro bloques principales: dirección, organización, factores tecnológicos y
colaboración con agentes externos.
Los facilitadores directivos y tecnológicos pueden consultarse en el capítulo correspondiente del final de
libro, al ser comunes con el resto de las herramientas de gestión. En dicho Anexo se muestran también
más facilitadores válidos para los otros dos bloques mencionados.
Organización.
La organización debe perder sus jerarquías dirigiéndose hacia una estructura plana orientada a
los procesos, estructurando el funcionamiento de los mismos por equipos. Ha de potenciarse la
comunicación y las iniciativas a través del diseño de sistemas adecuados de información. Otro
facilitador muy importante es la cultura organizacional: cuanto mayor sea la predisposición hacia
la innovación, mayores serán las posibilidades de éxito del proceso de rediseño.
El proceso de reingeniería requiere la participación de líderes que no tienen porqué ser
directivos, es necesario aprovechar el liderazgo natural de las personas. Dentro de los diferentes
grupos de trabajo que se creen para el proceso han de encuadrarse los distintos estamentos de
los recursos humanos, formando grupos heterogéneos pero con unos objetivos claros y una
dirección de grupo adecuada. El perfil del trabajador requerirá grandes dotes de habilidad y
autonomía.
Colaboración con agentes externos.
El asesoramiento externo tiene un papel destacado en cualquier plan de reingeniería. La
posibilidad de contar con opiniones expertas no sometidas al yugo de la cultura organizacional
va a dotar al proceso de rediseño del carácter revolucionario que éste requiere.
El líder del equipo de ingeniería y los grupos de interés han de decidir el papel que deben jugar
los consultores y convertir éste en un factor determinante de su proceso de selección. Existen
tres papeles muy diferentes: (A) un facilitador que aporta metodología, (B) una persona con altos
conocimientos de la industria que se une al equipo para dar un punto de vista objetivo, (C)
alguien que aporte mejores prácticas en organizaciones o procesos similares y capaz de
desarrollar tareas específicas para el equipo.
Los equipos que cuenten con facilitadores internos fuertes y líderes experimentados en el diseño
de procesos deberán acudir a las opciones B ó C. Si la organización carece de personal con el
suficiente nivel de conocimientos debe acudir a la opción A. En general se requerirá una
combinación de los tres papeles.
13
14. Existe un facilitador adicional que es el motor de los anteriores: la ambición. Si una empresa se
decide por la reingeniería debe acometerla sin reservas, puesto que las mejores prácticas han
demostrado que de no ser así, el proceso tiene todas las posibilidades de venirse abajo. La
reingeniería implica riesgo, la ambición de las compañías es la que permite afrontarlo.
FACILITADORES DEL PROCESO DE REINGENIERÍA
AMBICIÓN
TECNOLOGÍA INNOVACIÓN
DIRECCIÓN
ESTRUCTURA COMUNICACIÓN
FORMACIÓN
PLANA COORDINACIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
MEJORA
14
15. 5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Si se tiene en cuenta que la reingeniería supone un cambio radical dentro de la empresa, se comprenderá
que no resulta fácil evaluar su bondad, puesto que sus progresos, por regla general, no estarán
localizados en un proceso concreto, sino distribuidos por toda la organización. Además la complejidad de
la evaluación aumentará conforme lo haga el tamaño de la compañía.
Características deseables de una buena herramienta de evaluación del proceso de rediseño son: que sea
específica y enfocada al área objeto de estudio, que sea medible (que recoja datos precisos y completos),
fácil de entender, relevante (no debe medir las cosas no importantes) y rápidamente accesible.
Los evaluadores de un proceso de reingeniería pueden clasificarse en dos categorías:
• Medidas de desarrollo. Indican qué se está haciendo de forma general. Son externas,
generalmente ligadas a los outputs, requisitos de los clientes y necesidades de los
proyectos.
• Medidas de diagnóstico. Indican porqué un proceso no se desarrolla de acuerdo con las
especificaciones. Tienen un enfoque interior, asociado con los pasos de cada proceso y con
las materias primas que se reciben de los proveedores.
EVALUADORES
Medidas de desarrollo Medidas de diagnóstico
Cualitati
• Satisfacción del cliente. • Satisfacción de los empleados.
• Realización frente a requisitos de los
Cuantitativas
clientes. • Evaluación de costes por actividades.
• Rentabilidad (de la compañía, línea de • Control de tiempos.
producto o a nivel individual).
• Crecimiento de la cuota de mercado. • Calidad de los productos y servicios.
• Otras medidas financieras (ratios).
Si hubiera que destacar una herramienta sobre todas las demás, ésta sería sin duda la evaluación de
costes por actividades, puesto que por sí sola posibilita asignar gastos directos e indirectos a los
productos y servicios de forma precisa. Un equipo de reingeniería puede usar esta herramienta para:
comparar actividades y procesos antes y después de ser rediseñados, conocer qué procesos generan
valor y evaluar qué pasaría en el caso de no poner en marcha el proyecto.
15
16. Un error muy común es comenzar con medidas de diagnóstico en lugar de obteniendo un enfoque más
general, desde el punto de vista del cliente. Un buen proceso de evaluación y seguimiento del plan de
reingeniería debe contar con las siguientes etapas:
• Identificar a los clientes, tanto internos como externos, y a los productos. En esta etapa
resultan útiles los diagramas de proceso y los diagramas de flujo.
• Determinar las necesidades de los clientes. Es conveniente revisar los productosservicios
con los clientes para poder medir de alguna forma cómo responde la empresa a sus
necesidades. Un proceso similar debe seguirse con los proveedores. En esta etapa se
hacen entrevistas a los clientes e inspecciones a los proveedores.
• Comprender los puntos clave del proceso a evaluar.
• Seleccionar medidas efectivas, tanto de desarrollo como de diagnóstico. Resultarán útiles
las tormentas de ideas y los diagramas de afinidad.
• Comparar las medidas obtenidas para cada proceso con las que existían antes de implantar
el plan de reingeniería y extraer conclusiones.
16
17. 6. APLICACIONES
En este apartado se exponen una serie de ideas sencillas para llevar a la práctica un plan de reingeniería.
En primer lugar se indica cómo realizar su aplicación:
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
• Definir la visión empresarial.
• Determinar claramente el primer y último paso de un proceso.
• Definir sus claves: desarrollo de mapas de proceso y diagramas de grupo, eliminación
de las tareas que no aportan valor añadido.
• Priorizar los problemas.
• Prescindir de los aspectos no relevantes.
• Recoger y analizar todos los datos posibles: costes, tiempos, errores, etc.
• Optimizar la aplicación de recursos.
• Identificar y suprimir los pasos no importantes. Centrarse en el punto clave del proceso.
• Decidir si el proceso se encuentra desfasado o inutilizado, para no asignar una serie de
recursos humanos al rediseño de un proceso carente de importancia.
• Trabajar en equipo: cooperación y coordinación entre sus componentes.
• Definir las reglas básicas para el funcionamiento del grupo: reglas de trabajo y
definición de tareas.
• Identificar las barreras para el éxito: riesgos de fracaso del proceso, implicaciones del
personal del grupo y de la organización en el rediseño.
• Buscar las soluciones adecuadas: tormentas de ideas y análisis de las pruebas
realizadas.
• Poner por escrito las soluciones.
• Ejecutar el nuevo proceso.
A partir de las mejores prácticas y sin abordar las fases concretas de implantación de un plan de
reingeniería (ya recogidas en el apartado de metodología) se pueden extraer cuatro condicionantes
principales que deben ser respetados para que un proceso de rediseño tenga posibilidades de finalizar
con éxito:
• Vincular los procesos de rediseño al mercado externo y al cliente; es decir, relacionarlos con
el análisis estratégico.
• Dirigir el proceso a través de un liderazgo visionario, apasionado y dinámico, capaz de
disipar temores y de fomentar la participación de todos.
• Concentrarse en el lado humano del proyecto más que en su vertiente tecnológica o de
costes. Proporcionar una visón del futuro deseado y de las capacidades que se requerirán,
17
18. facilitando medios para que las personas de la organización se puedan comparar y adaptar
a ellas.
• Tener ambición: acometer cambios radicales, objetivos inalcanzables, tanto en resultados
como en tiempo, empleando nuevos medidores de los avances logrados.
Como ya se ha comentado, el proceso de rediseño lleva asociado un riesgo elevado que muchas veces
conduce a su fracaso. Antes de poner en práctica cualquier plan de reingeniería es necesario asegurarse
de que existen en la organización una serie de condicionantes favorables, tanto en el ámbito de
aplicación como en la estructura empresarial.
• Ámbito de aplicación:
− Esta técnica de gestión tiene un campo de aplicación casi universal; es útil tanto para el
rediseño de procesos de gestión (planificación, control,..) como operativos (producción),
si bien los resultados que se obtienen en los primeros suelen ser más espectaculares.
− Su aportación tiene mayor interés en los negocios de sectores muy dinámicos, en los
que la competencia y la aceleración tecnológica obligan también a hacer cambios de
carácter cualitativo.
− Los negocios simples, donde el número de factores clave de difícil control es reducido,
facilitan el diagnóstico y la implantación eficaz de un plan de reingeniería. La
probabilidad de éxito decrece a medida que aumenta la complejidad del negocio.
− Situaciones empresariales de crisis, caracterizadas por resultados económicos
desfavorables en varios ejercicios o por previsiones de futuro con gran incertidumbre,
donde la supervivencia y mejora competitiva venga condicionada a recortes drásticos
en costes y tiempos de ciclo y mejoras radicales en calidad.
• Estructura empresarial:
− Organización estratégica adecuada de la empresa.
− Liderazgo. Debe existir en la empresa un líder o un conjunto coordinado de ellos capaz
de dirigir un proceso de cambio de esta magnitud.
− Cultura empresarial propicia.
− Ineficiencia anterior. Deben existir áreas objeto de mejoras factibles.
− Urgencia. La organización debe percibir la premura y necesidad del cambio introducido.
− Conocimiento. La empresa debe contar con auténticos expertos en reingeniería.
Sin duda uno de los factores claves para el éxito de un proceso de rediseño es la elección
de un equipo de trabajo adecuado. Las mejores prácticas aconsejan una composición que
mezcle personas de diferentes características y niveles profesionales. Debe haber expertos
en los procesos actuales, individuos que usen dichos procesos y trabajen activamente con
los clientes, asesores técnicos, personas con opiniones objetivas sobre el proceso
(consultores), clientes y proveedores (cuando sea posible) e individuos ajenos al proceso
que aporten nuevas perspectivas.
18
19. Las características aconsejables en los componentes de cualquier equipo para fomentar su
sinergia son la creatividad, coordinación, respeto a los líderes y entre sus miembros,
autonomía y unos conocimientos elevados de la organización.
La tabla siguiente recoge facilitadores del trabajo en equipo para poner en marcha un plan
de reingeniería así como sus inhibidores más habituales:
EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES
Facilitadores Inhibidores
• Dedicación completa. • Tiempo limitado: conflicto de
• Apoyo de la alta dirección. prioridades.
• Metas claramente definidas. • Presiones sobre los miembros.
• Horario estrechamente programado. • Añadir nuevos componentes con el
• Alto nivel de conocimientos. proceso ya en marcha.
• Actitud correcta de sus miembros: • Falta de programación y apoyo por
− Entusiasmo parte de la alta dirección.
− Persistencia • Composición del equipo no
− Trabajo duro representativa del proceso a rediseñar.
− Asumir riesgos • Falta de conocimientos y formación
• Miembros respetados en la sobre reingeniería.
organización. • Carencia de objetivos claros.
• Equipo multifuncional. • Miedo al cambio.
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