CEM stellt zum einen – proaktiv – sicher, dass ein Kunde konstant positive Erlebnisse mit einer Marke, die an seinen Bedürfnissen ausgerichtet ist, machen kann. Zum anderen – mit der Feedback- und Verhalten-Analyse – gewährleistet das CEM aber auch das Management der Kundenerlebnisse im Unternehmen. Die meisten Organisationen tendieren zu einem „Inside Looking Out“-Ansatz, sind also bestrebt, ihre Kundenbeziehungen aus der Perspektive der Produktionsfaktoren zu optimieren. Der Startpunkt der High Performer ist die Betrachtung der Kundenzufriedenheit aus der Perspektive „Outside Looking In“. Von einer gewünschten Kundenzufriedenheit in einem bestimmten Kundensegment ausgehend ermöglicht diese Sichtweise den Unternehmen die Investitionen entsprechend zu priorisieren. Um das VOC-Programm des Unternehmens zu optimieren empfiehlt es sich, die Funktionen zur Sicherstellung der Kundeneinsichten auf ein einziges, integriertes Geschäftsmodell auszurichten. Die Untersuchungen der VOC-Initiativen in einer Reihe von führenden Unternehmungen erlaubten die Erstellung der Blaupause des Vorgehens, mit der man den grössten Nutzwert sowohl für den Kunden als auch für Unternehmen erhalten kann. VOC-Lösungen wandeln Texte aus praktisch jeder Quelle in verwertbare Informationen um und ermöglichen den Anwendern tiefgreifende Einblicke in aggregierte Kundendaten. In den Dashboards werden Visualisie-rungstools zur Verfügung gestellt mit der Möglichkeit, tief in die Daten einzudringen („drill down“) und sie mit strukturierten Daten – wie Segmentierungen, Geo-Informationen, demografischen Angaben, strukturierten Umfrageergebnissen, Kundenwert-Informationen usw. – abzugleichen. Durch automatische Warnmeldungen in nahezu Echtzeit und systemseitige Impulse zum Eingreifen können Unternehmen schneller als jemals zuvor auf Markttrends reagieren, Produkte und Dienstleistungen kundengerecht optimieren, massgeschneiderten Kundenservice bieten und somit die „Customer Experience“ deutlich verbessern. „Predictive Analytics“ ermöglichen zudem, Hinweise auf mögliche Probleme frühzeitig zu erkennen und Gegenmassnahmen einzuleiten. Alle Anstrengungen zur Verbesserung der Kundenorientierung können damit kumulativ, auf der Basis der täglichen Kundenerfahrung geplant, entwickelt und umgesetzt werden.

1. scopeKM
Knowledge Management
Customer Insights mit Social Media – Motor
für ein neues Betriebsmodell
Mit gewonnenem Wissen sinnvoll agieren

2. scopeKM
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Whitepaper - 2 -
Customer Insight – Motor für ein neues Betriebsmodell
Die zunehmende Bedeutung vom CEM Customer Experience Management
Customer Experience Management (CEM) stellt eine relativ neue Dimension im ganzheitlichen
Kundenmanagement dar. CEM stellt zum einen – proaktiv – sicher, dass ein Kunde konstant positive Erlebnisse
mit einer Marke, die an seinen Bedürfnissen ausgerichtet ist, machen kann. Zum anderen – mit der Feedback-
und Verhalten-Analyse – gewährleistet das CEM aber auch das Management der Kundenerlebnisse im
Unternehmen.
Das Customer Experience Management mutiert immer mehr vom nur flüstern besprochen zu einem auf der GL-
Ebene gängigen Thema. Vor allem in Anbetracht der globalen wirtschaftlichen Klima der jüngsten Vergangen-
heit und den neu aufkommenden Wolken auf dem Konjukturhimmel sind die Unternehmen dauerhaft immer
stärkerem Wettbewerb ausgesetzt und sind deshalb zunehmend auf der Suche nach Möglichkeiten,
Kundenzufriedenheit und -loyalität als Antreiber ihres Geschäfts zu nutzen. Tatsache ist, dass es „draussen“, in
der rauen Wirklichkeit, zunehmend ungemütlicher wird und dass das Customer Experience Management den
Unterschied ausmachen kann.
Gemäss einer Studie von Forrester Research, basierend auf einer Umfrage unter 141 GL-Mitgliedern grösserer
Firmen in USA und Kanada,
€ sagen 90%, dass die Kundenzufriedenheit sehr wichtig bzw. kritisch für die Strategie ihres Unternehmens
ist
€ wollen 80% die Kundenzufriedenheit als die Form zur Differenzierung nutzen
€ wurden 49% der Beauftragten für das Durchsetzen vom CEM aus dem GL-Kader besetzt.
Doch selbst mit diesen viel versprechenden Aussagen erheben nur 11% der Führungskräfte den Anspruch,
einen „sehr disziplinierten“ Ansatz zur Optimierung der Kundenzufriedenheit zu haben, der auf der sog. „Voice
oft he Customer (VOC)“ basieren würde. Viele von ihnen wurden in der Tat mit der Aussage zitiert, dass der
Mangel an Erfahrung in der Entwicklung von konsistenter Kundenzufriedenheit-Strategie das wichtigste
Hindernis wäre. Darüber hinaus legen die ersten Untersuchungen nah, dass die Investitionen eines
Unternehmens in CEM und messbare ROI sehr eng miteinander verknüpft seien könnten.
Dier Ergebnisse der Studie zeigen klar auf, dass eine Mehrheit der Top-Führungskräfte den Wert und die
dringende Notwendigkeit eines breiten, Kanäle übergreifenden CEM-Programms für ihr Unternehmen erkannt
hat. Öfters aber fehlt es an den notwendigen Informationen, um ein effektives, integriertes Programm zum
Laufen zu bringen. Die nachfolgenden Ausführungen bilden, wie wir hoffen, den ersten Leitfaden dazu und
geben hilfsreiche Hinweise für das richtige Vorgehen.

3. scopeKM
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Whitepaper - 3 -
Customer Insight – Motor für ein neues Betriebsmodell
Wichtig - die Perspektive des Kunden
Werfen wir zuerst den Blick auf die Kernkomponenten der Kundenzufriedenheit, die vom Kundensegment
ausgehend und die einzelnen Channels durchlaufend, die Kunden auf den Lifecycle-Touch-Points mit
Produkten und Services verknüpfen. Diese Komponenten stellen das CEM Customer Experience Management
Framework dar. Das Prinzip dieses Konzepts ist wichtig, weil – auf alle unterschiedlichen Segmente,
verschiedenen Kanäle, unterschiedlichen Produkte / Dienstleistungen und verschiedenen Customer-Lifecycle-
Touchpoints erweitert – es plötzlich klar wird, dass ein Unternehmen über tausende von Kombinationen
verfügen kann, die in einem strategischen Planungsprozess berücksichtigt werden sollten.
Somit ergibt sich die Frage, wie Organisationen diese Fülle an Kombinationen von Kundenerfahrungen
managen sollen. Zuerst muss man sich dessen bewusst sein, dass jede Organisation bezüglich ihrer Ressourcen
limitiert ist. Daraus folgt, dass nicht jede einzelne Kundenbeziehung optimierbar ist. Die Unternehmen müssen
sich anstatt dessen fragen: Wie wollen wir Qualität der Beziehungen nach dem Kriterium der grössten
möglichen Wirksamkeit bezüglich der Kunden priorisieren? Wie können wir die Beziehungen strukturieren, um
eine starke Kundenbindung am effektivsten zu erreichen? Und essentiell, wie schaut man sich die Problematik
überhaupt an?
Die meisten Organisationen tendieren zu einem „Inside Looking Out“-Ansatz, sind also bestrebt, ihre
Kundenbeziehungen aus der Perspektive der Produktionsfaktoren zu optimieren. Mit anderen Worten, sie
konzentrieren sich in erster Linie auf eigene Mitarbeiter, interne Prozesse und Technologien, um Leistung und
Kundenzufriedenheit zu verbessern. Sie befragen ihre Stakeholders, stellen deren Fähigkeiten der Best
Practice der Branche gegenüber und führen sogar vertiefte Analysen des Kundenverhaltens durch um zu
erfahren, welche Channel-Funktionalitäten die Kunden nutzen oder auch nicht nutzen. Dies alles sind gute und
wichtige Sachen. Aber die High Performer gehen anders vor.
KundensegmentKundensegment
KundensegmentKundensegment
KundensegmentKundensegment
Kundensegment
Channel
KundensegmentKundensegment
Kundensegment
Produkt / Service
KundensegmentKundensegment
Kundensegment
Kunden-Lifecycle Touch Point
Grosses Volumen der einzigartigen CEM-Kombination

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Whitepaper - 4 -
Customer Insight – Motor für ein neues Betriebsmodell
Der Startpunkt der High Performer ist die Betrachtung der Kundenzufriedenheit aus der Perspektive „Outside
Looking In“. Von einer gewünschten Kundenzufriedenheit in einem bestimmten Kundensegment ausgehend
ermöglicht diese Sichtweise den Unternehmen die Investitionen entsprechend zu priorisieren. Sie beginnt mit
und ist zentriert um die „VOC Voice oft he Customer“, sie fasst zudem um auch die Vergleiche mit anderen
Unternehmen der Branche und die allgemeine Marktentwicklung.
„Inside Looking Out“ „Outside Looking In”
Insgesamt gilt, dass die VOC wohl der entscheidende Motor der CEM-Strategie ist. VOC bietet das
grundlegende Wissen, um die Interessen, Bedürfnisse und Grunde der Unzufriedenheit der Kunden zu
erkennen. VOC ist entscheidend für die Bestimmung von Customer Experience-Strategie und -Design, weil sie
eine unvoreingenommene Sicht auf das erlaubt, woraus die einzigartige Erfahrung der Kunden entsteht und
ermöglicht so den Unternehmen, strategische Investitionen zielgerichtet zu planen.
Andererseits – gilt es nicht, dass die meisten Unternehmen den Marktstimmen doch Aufmerksamkeit
schenken? Die meisten tun es; aber die Frage lautet: Wie effektiv tun sie das? Und: Was machen sie mit dem,
was sie erfahren?
?
• Interviews mit Stakeholders
• Analyse der
Produktionsfaktoren
• Kundenverhalten-Analyse
• Voice of the Customer
• Branchenanalyse
• Trendanalyse der Märkte
• Ursachen der Kundenunzufriedenheit
• Unerfüllte Kundenbedürfnisse
• Sich bietende Chancen

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Customer Insight – Motor für ein neues Betriebsmodell
Voice of the Customer – fokussiert betrachtet
Dennoch – es bleibt die Frage: Wie kann eine Organisation eine Methodik schaffen, mit der sichergestellt wird,
dass das in der VOC enthaltene Wissen quer durch das gesamte Unternehmen integriert wird. Gerade das
integrierte, unternehmensweite VOC-Programm ist für viele Unternehmen das fehlende Stück, das es ihnen
den direkten Kunden-Feedback und Erkenntnisse über Kundenverhalten erlauben würde. Die Notwendigkeit
einer integrierten VOC wurde zwar in den Unternehmen vielfach erkannt, sie verfügen nichtsdestotrotz
weiterhin über separate Datensilos für jeden Kunden-Feedback-Channel. Bei dieser Art von Modellen, wie
unten dargestellt, ist das Erkenntnis höchstens taktischer Natur und gänzlich zusammenhanglos.
€ Stovepiped Information: "Information, die ein spezifisches Problem mit einem begrenzten Fokus
beschreibt und die nicht leicht für andere Systeme anwendbar ist." (DOE, USA, 1999)
Um in die wirklichen VOC’s einzufangen und die Erkenntnisse aus diesen im Unternehmen effektiv
anzuwenden, wird man angehalten, den Fragen, Wünschen und Bedürfnissen der Kunden zuzuhören. Dies
erreicht man, wenn alle strukturierten und unstrukturierten Daten über sämtliche direkten und indirekten
Kontaktpunkten hindurch aggregiert, nach Themen, Kontext und Stimmungen analysiert, um anschliessend als
Report zusammengefasst und über das Unternehmen verteilt werden. Mit traditionellen Methoden der
Kundendaten-Erfassung wird nur ein unvollständiges Bild der Kundenstimmungen erstellt. Unberücksichtigt
bleibt ein riesiges VOC-Repository an textbasierten unstrukturierten Quellen von Kunden-Feedbacks, wie z.B.
Notizen aus Kundengesprächen in den CRM-Systemen, offene Umfrageergebnisse, Twitter- und Facebook-
Konversationen, Online-Reviews, E-Mail-Korrespondenz, Chat-Room-Sessions usw.
*

6. scopeKM
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Customer Insight – Motor für ein neues Betriebsmodell
Die Unternehmen sollten dafür sorgen, dass ihre bestehenden, silobasierten Einzel-Quellen- in eine
Gesamtquellen-Analyse transformiert werden, wo alle VOC-Feedbacks durch eine integrierte Infrastruktur
verarbeitet und miteinander korreliert werden. Auf diese Weise können Feedbacks strategisch, nach den
Prioritäten des Unternehmens, beantwortet werden. Dieser Ansatz verstärkt zusätzlich die Aussagekraft der
integrierten Analytik und – wenn umgesetzt – die Optimierung der organisatorischen Leistung durch den
Aufbau sinnvoller Kundenbeziehungen, durch die Schaffung von Produkten und Service-Angeboten höherer
Wertschöpfung und vor allem durch die Förderung strategisches Wachstums, ermöglicht.
Neues VOC-basiertes Betriebsmodell
Um das VOC-Programm des Unternehmens zu optimieren empfiehlt es sich, die Funktionen zur Sicherstellung
der Kundeneinsichten auf ein einziges, integriertes Geschäftsmodell auszurichten. Die Untersuchungen der
VOC-Initiativen in einer Reihe von führenden Unternehmungen erlaubten die Erstellung der Blaupause des
Vorgehens (vgl. nachfolgenden Abbildung), mit der man den grössten Nutzwert sowohl für den Kunden als
auch für Unternehmen erhalten kann.
Die nachfolgende Beschreibung gibt eine Übersicht über das VOC-Potential der Vorgehens-Blaupause.

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Customer Insight – Motor für ein neues Betriebsmodell
Die Daten
• Operationelle Daten: Operationelle Daten sind alle Daten, die im Unternehmensbereich entstehen,
wie z.B. Kundenprofile, demographische Kundeninformationen, Einkaufsdaten der Kunden usw. Im
Wesentlichen sind es sowohl Daten eines Unternehmens über die aktuelle und historische Einkäufe
der Kunden als auch zusätzliche Daten über das Kundenverhalten, wie z.B. über die Anzahl der
Besuche der Unternehmens-Website.
• Angereicherte Daten: Angereicherte Daten entstehen durch Ableitung aus bestimmter Attribute der
Zielsegmente, aus denen wichtige Präferenzen identifiziert werden können. Sie können auch von
Datenprovider kommende Kunden-Datenpakete oder normalisierte Attribute eines spezifischen
Kundensegments einschliessen.
• Posts & Feedbacks: Kundenäusserungen – Feedbacks aus traditionellen Kundenumfragen, CRM-
Notizen aus den Telefongesprächen, Kunden-E-Mails oder Posts in den Social Media – gewähren uns
tiefe Einblicke in Kundenwahrnehmungen und -stimmungen und geben uns Auskunft über die
Auffassung der Kunden über das Unternehmen und seine Produkte.
Erstellen und Vorbereiten
Nachdem die Datenquellen identifiziert, priorisiert und aufgeschaltet wurde müssen Informationslücken
festgestellt werden, um diese in der Phase der primären Untersuchung zu schliessen.
• Datenintegrations-Architektur: Einheitliche Architektur zur Datenaggregation mit dem Ziel, die Daten
effizient zu sammeln, zu integrieren, zu normalisieren, zu bereinigen, anzureichern um sie
anschliessend für die Downstream-Analyse aufzubereiten.
• Primäre Untersuchung durchführen: Des Öfteren werden im Unternehmen Wissenslücken
festgestellt, die im Rahmen der primären Untersuchung geschlossen werden müssen. Zur Anwendung
kommen dabei sowohl die qualitativen als auch die quantitativen Techniken, wie z.B.
Kundenbefragungen oder Fokusgruppen bzw. ethnographische Forschung oder Usability-Tests.
Entwicklung von Customer Insight
Moderne Hochleistungsunternehmen ersetzen den traditionellen Silo-Ansatz im VOC-Programm durch den sog.
„Drei Säulen-Ansatz“, mit dem man unmittelbar verwertbare VOC-Einsichten extrahieren kann – Erkenntnisse
aus den vorherigen Phasen werden mit der Analyse des Kundenverhaltens und der Kundenfeedbacks
kombiniert.
• Kundenverhalten analysieren: Der Bedarf und die Präferenzen der einzelnen Kundensegmente kann
durch grundlegendes operatives Reporting und multidimensionale Analyse verstanden werden, die
Annäherung an das künftige Verhalten kann wiederum durch Modellierung der Neigungen und
Simulationen erreicht werden.
• Kunden-Feedback analysieren: Um Kunden-Feedbacks richtig analysieren zu können ist ein robustes
Analysetool nötig, mit dem die unstrukturierten Kunden-Feedbacks kategorisieren und die
eingefangenen Stimmungen bewerten und benoten kann. Um solche Lösungen einzusetzen benötigt
man aber Fertigkeiten, über die die aktuell eingesetzten Systeme vielfach nicht verfügen. Von den
Mitarbeitern wird dann aber sowohl Engagement als auch Verständnis der Prinzipien der Textanalyse
– z.B. Kategorisierung neuer Begriffe, Ergänzung von Lexika usw. – verlangt, damit das Unternehmen
vom Kundenwissen profitieren kann.

8. scopeKM
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Customer Insight – Motor für ein neues Betriebsmodell
Erstellung von Customer Insight
Während dieser Phase werden die gewonnenen Kundeneinsichten über die kontextuelle Betrachtung
verfeinert – fallweise aus der historischen oder prognostischen Sicht. Zusätzlich dazu müssen strategische
Ausrichtungen, die mit unternehmungs-spezifischen Dimensionen bezüglich Marke, Channel, Produkt, Preis
usw. korrelieren, bei der Zielsetzung berücksichtigt werden. Zusätzlich dazu können neue Erkenntnisse über die
Kundenstandpunkte in bestimmten Segmenten gewonnen werden, die sich drastisch von der vorherrschenden
Norm unterscheiden.
Kommunizieren
Um den Austausch umsetzbaren VOC-Wissens im gesamten Unternehmen zu gewährleisten werden zwei
Haupt-Kommunikationskanäle genutzt – die reaktiven Antworten auf konkrete Anfragen sowie die proaktiven
Outputs in unterschiedliche Medien. Es muss hierbei geprüft werden, welche Kommunikationsmittel für den
gegebenen Fall am meisten nützlich und sinnvoll sind.
• Anfragen-Management: Die über Unternehmens-Website, E-Mails oder Telefon eingehende
Kundenanfragen sollten prioritär behandelt, in dem diese nur an Personen mit einschlägigen
Kenntnissen weiter geleitet werden, die aber die Möglichkeit haben müssen, nach Bedarf zusätzliche
Informationen anzufordern. Abgeschlossene Anfragen sollten auf Vollständigkeit und Status überprüft
werden.
• Publizieren und Verteilen: Die proaktive Handhabung von VOC-Insights bedeutet, dass diese im
Unternehmen publiziert und verteilt werden, um sie damit nutzbar zu machen. Solche proaktive
Insights nehmen unterschiedliche Formen an, von den Newsletters bis zu den Empfehlungen und
Warnungen an spezifische Geschäftsbereiche. Darüber hinaus haben führende Unternehmen sog.
VOC-Self-Service Portale geschaffen, auf denen die Kunden ihre Daten in die bestehenden Reports
integrieren und damit ihre eigenen Berichte erstellen können.
Die entscheidenden Fähigkeiten
Die VOC-Informationen durchlaufen gemäss dem oben beschriebenen Modell die Phasen der Erstellung und
Aufbereitung, die zu Kundeneinsichten entwickelt und umgewandelt werden, bevor diese über
unterschiedliche Kommunikationswege im Unternehmen effektiv genutzt werden. Es sind vor allem die letzten
drei Phasen des VOC-Prozesses, in welchen der Bedarf nach ganz bestimmten Fähigkeiten zum Problem- und
Lösungsmanagement entsteht.
• Problemmanagement: Um neu auftretende Fragen zügig anzugehen investieren kundenorientierte
Unternehmen verstärkt in Lösungen, die es ihnen erlauben, Kundenerfahrung über alle Kanäle hinweg
systematisch zu überwachen. Das Problemmanagement hilft dabei, folgende Fragen zu beantworten:
o Wie schnell identifiziere ich die Probleme im Zusammenhang mit der Senkung der Kunden-
zufriedenheit, bevor zu viele Kunden damit betreffen werden?
o Wie kann ich schnell Ursachenanalyse durchführen, die richtigen Leute involvieren und die
Problemlösung über die aktuelle Agenda eskalieren?
o Wie kann ich mit den betroffenen Kunden über das erfolgte und erfolgreiche Beheben ihrer
Probleme kommunizieren?
Das Problemmanagement erfolgt üblicherweise in zwei Schritten:

9. scopeKM
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Whitepaper - 9 -
Customer Insight – Motor für ein neues Betriebsmodell
o Die Symptome des Problems identifizieren: Die Voraussetzung zur frühzeitigen
Problemidentifikation sind zuerst die Mittel, über die das Unternehmen verfügen muss, um
das Monitoring mit entsprechender Technologie und geschultem Personal durchführen zu
können. Darüber hinaus muss die Erkennungsmethode die neu auftretenden Themen
identifizieren, das Problemvolumen quantifizieren und zugleich unterscheiden können, ob es
sich bei den VOC um Fakten oder Stimmungen handelt.
o Auswirkung und Gewichtung des Problems bewerten: Als nächster Schritt folgt die
Identifizierung der negativen Auswirkungen und dessen Bereich. Öfters müssen zur
Beurteilung unterschiedliche Bereiche des Unternehmens einbezogen werden, wie z.B.
Produktmanager, PR, Kommunikation, Kundenservice usw.
Beispiel eines Berichts über die negativen Einflussfaktoren (u.a. Anzahl der Unzufriedenen;
Stimmungsindex als Kennzahl, abgeleitet von der Stimmung der Kommentare der jeweiligen
Kategorie; Einflusskategorie, gewichtete nach Stimmung, Volumen und Themen; usw.)
• Lösungsmanagement: Das Lösungsmanagement bedeutet, über vier Schlüsseltechnologie und
-fähigkeiten zu verfügen, um das VOC-Wissen richtig zu entwickeln, abzuleiten, zu kommunizieren und
anzuwenden:
o Suche: Die Entwicklung und Weiterleitung von VOC-Einsichten setzt den Zutritt zu
entsprechenden Äusserungen voraus. Mit geeigneten Suchfunktionalitäten wird dazu der
gesamte VOC-Bereich gescannt.
o Problemen-Datenbank: Beschreibungen aller kundenspezifischen Probleme aus der
Vergangenheit müssen in einer für alle involvierten Bereiche des Unternehmens verfügbaren
und durchsuchbaren Datenbank gespeichert werden.

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Customer Insight – Motor für ein neues Betriebsmodell
o Industrielle Forschung: Das kontinuierlich entwickelte und beschaffene Know-how des
Unternehmens muss zentral, in einer digitalen Bibliothek verfügbar sein. Der Zutritt dazu
muss zwar klar geregelt sein aber auf eine Art, die die Mitarbeiter ermuntert, davon
Gebrauch zu machen.
o Lösungs-Repository: Jede Beantwortung einer Ad-hoc-Anfrage durch das VOC-Team erzeugt
ein Standard-Report oder eine Empfehlung, die inklusive aller Erkenntnisse aus dem
Kundenkontakt digital gespeichert und indexiert werden muss. Warum? Weil die interne
Kommunikation zusammen mit der Fähigkeit, die Erkenntnisse aus der Vergangenheit zu
identifizieren und anzuwenden der Schlüssel zur Vermeidung der Redundanzen, zur höheren
Effizienz und zur Erkennung neuer Trends ist.
Sinnvoll agieren – das gewonnene Wissen umsetzen
VOC dient zur Verbesserung jeder kundenorientierten Tätigkeit des Unternehmens, sowohl auf der
strategischen als auch taktischen Ebene und quer über das gesamte Unternehmen – mit Aggregation von
Informationen aus dem globalen Netzwerk, mit Filterung der Information unter Anwendung von modernsten
Analyseinstrumente (inkl. NLP Natural Language Processing), mit breiter Auswahl relevanter Reports, mit
flexiblen Tools, mit auf Anwenderbedürfnisse zugeschnittenen Messungen und eben mit Warnungen über sich
abzeichnende Probleme.
Beispiel: Nutzen einer Plattform zur Validierung, Korrektur, zum Entfernen und Einfügen von
Anmerkungen durch zuständige Person sowie automatisierte Auswertung und Erzeugung von
Berichten mit der Knowledge Cartridge: Der Anwender kann so unmittelbar die Kundenwünsche
berücksichtigen.

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VOC-Lösungen wandeln Texte aus praktisch jeder Quelle in verwertbare Informationen um und ermöglichen
den Anwendern tiefgreifende Einblicke in aggregierte Kundendaten. In den Dashboards werden Visualisie-
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strukturierten Daten – wie Segmentierungen, Geo-Informationen, demografischen Angaben, strukturierten
Umfrageergebnissen, Kundenwert-Informationen usw. – abzugleichen. Durch automatische Warnmeldungen in
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Kundenservice bieten und somit die „Customer Experience“ deutlich verbessern. „Predictive Analytics“
ermöglichen zudem, Hinweise auf mögliche Probleme frühzeitig zu erkennen und Gegenmassnahmen
einzuleiten.
Alle Anstrengungen zur Verbesserung der Kundenorientierung können damit kumulativ, auf der Basis der
täglichen Kundenerfahrung geplant, entwickelt und umgesetzt werden. Die zu implementierenden
Komponenten sind dabei:
• Kunden festhalten/akquirieren: Wie kann man die bestehenden Kunden an das Unternehmen
binden? Wie kann man Neukunden akquirieren?
• Design der Kundenerfahrungen: Wie kann das Unternehmen die Kundenerfahrungen positiv
stimulieren?
• Produkte, Funktionalitäten und Preisgestaltung entwickeln: Soll das Unternehmen die bestehenden
Produkte mit neuen Funktionalitäten versehen oder eher gänzlich neue Produkte lancieren? Soll das
Unternehmen ihre Strategie der Preisgestaltung der Produkte anpassen?
• Neue Segmente kreieren: Segmente mit schärferem Kundenprofil entwickeln.
• Channel-Fähigkeiten managen: Wie soll das Unternehmen ihre Kanäle hinsichtlich Beantwortung von
Kundenfeedbacks besser organisieren?
• IT-System entwickeln: Benötigt das Unternehmen zur Deckung der Kundenbedürfnisse neues IT-
System?
• Marketing-Kampagnen entwickeln: Welche Messages soll das Unternehmen in ihre Marketing-
Kampagnen integrieren, um die Kundenbedürfnisse optimal zu berücksichtigen?
• Verkaufsstrategien und -taktiken entwickeln: Wie soll das Unternehmen ihre Verkaufsstrategie unter
Berücksichtigung von Kundenfeedbacks gestalten?
• Re-Engineering-Prozesse: Wie soll sich das Unternehmen absichern, dass die VOC in den Re-
Engineering-Prozessen berücksichtigt wird?
• Kundenkommunikation sicherstellen: Wie kann das Unternehmen eine solche Kommunikation
adaptieren, die bessere Kundeninformation bei hoher Aufmerksamkeit gewährleistet?
• Kundenservice-Mitarbeiter führen: Wie kann das Unternehmen bei ihren Kundenservice-Mitarbeitern
dafür sorgen, dass die „Voice-of-the-Customer“ beantwortet werden?
• Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse im direkten Kontakt: Wie muss das Unternehmen das CRM-
System organisieren, damit beim Direktkontakt mit dem Kunden alle relevanten CRM-Notizen sofort
verfügbar sind? Wie kann die Kommunikation der Service-Mitarbeiter besser an die Kundenbedürf-
nisse zugeschnitten werden?

12. scopeKM
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Bei Rückfragen steht Ihnen gerne zur Verfügung:
J. Schick
Geschäftsführer
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