Gestion 20.06 15.35 alan robinson

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  • Culture – shared underlying principles and perceptions that describe and guide “the way we do it round here.”
    Vision and Strategy (Leadership) – What are we actually trying to do here and making it explicit, meaningful and engaging.
    Structures and Processes – to allow and reward responsibility and reduce resistance to change
    People Capability – clinical and personal skills, knowledge and attitudes
  • Clinical vs. Commercial value – applies particularly to practice manager and the role of the practice – clinic first and business second, or vice versa.
    Individual ‘personalities’ and agendas – reflected in lack of accountability and responsibility for delivery of consistency of practice clinical protocols, advice and objectives.
    Blame culture and functional ‘stovepipes’– the system produces conflict and problems but no method of dealing with them. (“It’s not my problem!” or “I didn’t know!”) fostered by lack of role definition and lack of feedback.
    Need to adhere to routine and control – reflecting lack of confidence and self-esteem and therefore flexibility in working style.
  • Non-profit “charity status” – clients can’t /won’t /don’t have to pay – embedded in individual and traditional cultural thinking – “we do it for the animals”
    Clients a necessary evil – “they won’t let us do our job!” or fear of exposure of lack of competence in front of clients and colleagues leads to over/under diagnosis and excessive/poor treatments..
    Lack of case responsibility (Vets/Nurses: “It’s not my job!” Vets/Vets: “It’s not my case!”)
    Lack of managerial responsibility due to a lack of a “holistic” view of the practice and poor personal management (time, resources, money & energy)
  • The Genetic Core: the management team that will lead and implement change.
    Philosophy/Vision: over-riding principals that integrate and align the needs of Clients => Practice => Individuals. This incorporates a shift across commercial, clinical and personal domains of interest.
    Formal Organisation: communication systems involving team meetings and practice meetings reinforcing lines of responsibility.
    Behaviour: what are the new behaviours that drive the change and who are the custodians of the new behaviour?
    Information and feedback systems to review and monitor performance and effect of change.
    Informal Organisation: who are the informal leaders and blockers of change - who has the traditional and spiritual heart of the practice?
  • The Genetic Core: the management team that will lead and implement change.
    Philosophy/Vision: over-riding principals that integrate and align the needs of Clients => Practice => Individuals. This incorporates a shift across commercial, clinical and personal domains of interest.
    Formal Organisation: communication systems involving team meetings and practice meetings reinforcing lines of responsibility.
    Behaviour: what are the new behaviours that drive the change and who are the custodians of the new behaviour?
    Information and feedback systems to review and monitor performance and effect of change.
    Informal Organisation: who are the informal leaders and blockers of change - who has the traditional and spiritual heart of the practice?
  • Gestion 20.06 15.35 alan robinson

    1. 1.   Communiquer autour du changement au sein d’une équipe vétérinaire Alan Robinson B.V.Sc.  MRCVS  DMS “...times they are a changin’...”
    2. 2. Changer de méthode Changer de Psychologie Changer la gestion CHANGE MANAGEMENT Gérer le changement La règle des 3 “S” STRATEGIE SYSTEMES PSYCHOLOGIE
    3. 3. • Chiffre d’affaire   Profit • Clients  Communauté (de propriétaires) • Production  Performance (des  vétérinaires) • Emploi  Engagement (de l’équipe) Quelle Strategie doit changer?
    4. 4. • Compétence comptables et financières,  gestion  des systèmes • Direction du personnel et engagement • Systèmes de gestion des entreprises • Systèmes de communication • Passer de la vente de médicaments à la  rémunération  d’actes médicaux Quels Systèmes doivent changer?
    5. 5. Quels changement les Personnes doivent –elles mettre en place? Tâches  simples  (à  l’échelle  des  connaissances individuelles)  Responsabilité  de  courte  durée  (consultations  ou  chirurgies  individuelles)  Responsabilité à l’échelle de  l’individu  Les besoins et les sources  d’information des clients sont  prévisibles et homogènes           Tâches complexes impliquant  des connaissances et des  équipes multi-disciplinaires Responsabilité à long terme  (suivi global d’un cas clinique,  suivi à vie) Responsabilité à l’échelle du  groupe (travail en équipes) Les besoins et les sources  d’information des clients sont  imprévisibles et hétérogènes
    6. 6. Dépendre des installations/du  produit/ du matériel  Une unité indépendante  (une clinique fonctionnant isolément) Personnel de mauvaise qualité  (sur le plan clinique et de la  direction)            Dépendre des services/des  connaissances/de la culture  d’entreprise Une unité fonctionnant en  collaboration avec d’autres  cliniques et des structures de  référé Personnel de haute qualité  (personnel le et professionnelle) Quels changement les Personnes doivent –elles mettre en place?
    7. 7. • Culture • Vision et stratégie (direction) • Structures  et procédures • Capacités du personnel  Ce qui rend le changement possible
    8. 8. Culture Adhésion commune à des principes et des  perspectives de base qui permettent de  décrire et de justifier « la façon de faire  locale ».
    9. 9. Changement culturel 1. Valeur clinique versus valeur   commerciale 2. “Personnalités” et agendas individuels 3. Critiquer la culture et le fonctionnement  par cellules cloisonnées 4. Le besoin de routine et de contrôle
    10. 10. 5. Le “bénévolat” gratuit 6.Les clients sont un mal nécessaire 7. Manque d’implication et de  responsabilisation dans la gestion des  cas 8. Manque d’implication et de  responsabilisation dans la gestion du  personnel Changement culturel
    11. 11. Vision et Stratégie Leadership – Définir ce que nous  essayons de réaliser ici et le rendre    compréhensible, chargé de sens et  séduisant.
    12. 12. –Sécurité et prévention des  risques –Objectifs –Autonomie –Maîtrise Que doivent fournir les dirigeants?
    13. 13. – Capacité à créer un apprentissage en équipe • Communiquer • Modéliser – Capacité à créer de l’efficacité individuelle • Stimulation • Compréhension – Capacité à renforcer les changements de comportement • Donner des retours (feedback) • Aligner les procédures Quelles sont les connaissances clefs, à l’attention des dirigeants, pour gérer le changement?
    14. 14. Systèmes et structures Permettre et récompenser la prise de responsabilité et réduire la résistance au changement
    15. 15. • Le comité de prise de décision • Philosophie/Vision • Organisation formelle • Comportement • Information et feedback • Organisation informelle Systèmes et structures
    16. 16. Family •Innovation •Orchestration •Delegation Management Team MARKETING FINANCIALCLINICAL Advertising Market Research Innovation Promotion & Image Staff Consulting & Surgery Facility & equipment Stock Admin Accounts Partners / Owners Customer Service Pricing Computers Preventative Healthcare & OTC sales Personnel, Training and CPD Financial Legal Accounting Suppliers Community Profession Staff Managing Stakeholders Business Structure
    17. 17. Connaissances cliniques et de gestion, qualités personnelles et émotionnelles et attitudes favorisant le changement  Les capacités du personnel
    18. 18. 1. Les destinataires – ceux pour qui le changement est important 2. Les groupes cibles– ceux que vous voudriez voir changer 3. Les acteurs du changement– ceux qui réalisent le changement 3 groupes clefs
    19. 19. 1. Comprendre comment et pourquoi le changement affecte le personnel 2. Comprendre comment aider le personnel à accepter la transition Processus de changement:
    20. 20. - €€Identifier les personnes clef s ’Comprendre l impact psychologique €Impliquer émotionnellement le personnel Minimiser les résistance €  Optimiser les motivations Assurer la durée du changement AVANT LE CHANGEMENT PENDANT LE CHANGEMENT APRES LE CHANGEMENT Processus de changement:
    21. 21. 1. Réaction à trop de changement 2. Peut générer de la créativité et du « fun » 3. Certaines personnes réagissent en réclamant plus de moyens 4. Certaines personnes tendent à réagir négativement 5. Sans un effort durable, les personnes reprennent leurs anciens comportements 6. A chaque changement plus de créativité 7. Tout changement n’est pas souhaitable ! En réponse au changement: émotions exacerbées?
    22. 22. A cause de: •Surmenage •Ambiguité •Conflit émotionnel Pourquoi la mise en place d’un  changement  est-il si  émotionnellement intense ?
    23. 23. Faire face à la perte des acquis et à la transition
    24. 24. Processus de changement
    25. 25. • Etre paralysé par l’analyse • Réunions et planifications inutiles • ‘Nous” et “eux’ • ‘Faire couleur locale” ou “être des francs-tireurs’ • ‘dans un bunker’ Symptômes comportementaux de stress
    26. 26. Stress Le Stress c’est quand vous vous réveillez soudainement en hurlant et que vous réalisez que vous ne vous êtes pas encore endormi
    27. 27. Parce-que: • Le changement implique de perdre des acquis et de “lâcher prise” • Le changement menace notre sentiment de contrôler la situation • Le changement nécessite des ajustements, de nouveaux apprentissages, de nouveaux débuts • Le changement nécessiter de modifier ses perspectives Pourquoi le changement cause du stress?
    28. 28. Un manque de perspective…. “Le Stress c’est être convaincu que ce que vous êtes en train de faire est beaucoup plus important qu’il ne l’est en réalité…”
    29. 29. Que voulons –nous obtenir des groupes ciblés par le changement (les personnes que nous voulons voir changer)? •Engagement émotionnel  Autonomie •Minimiser la resistance  Compétence •Optiminer la motivation  Objectifs Les groupes cibles –pendant la mise en place du changement
    30. 30. Impliquer émotionnellement votre personnel – Sans implication émotionnelle, pas de changement – La clef de l’engagement émotionnel est la personnalisation du changement: comment puis-je y trouver mon compte, personnellement ?
    31. 31. • Communiquer • Impliquer • Faire preuve de compréhension • Stimuler Les groupes cibles – pendant le changement
    32. 32. Les groupes cibles – pendant le changement • Communiquer: – Maintenir l’humain au centre du cadre du changement – Communiquer le but ultime – Communiquer les étapes du processus – Communiquer le positif et le négatif
    33. 33. Les QQQ du changement (Quoi ? pourQuoi ? Quel ? ) (en anglais WWW What? Why ? What ?) – Que faisons-nous ? (What are we doing?) Quel sera l’achèvement ultime? En général? Et pour notre équipe en particulier? – Pourquoi le faisons-nous? (Why are we doing it?) Quelle est l’analyse de rentabilité? – Quel intérêt personnel pouvez-vous y trouver? (What is in for you ?) Qu’est-ce que vous appréciez dans ce changement ?
    34. 34. “There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things” MACHIAVELLI Rien n’est plus difficile à prendre en main, plus périlleux à conduire, ou d’un succès plus incertain, que de diriger la transition vers un nouvel ordre des choses
    35. 35. 1. Un manque de formation au management et une modification du rôle traditionnel de directeur. Là où l’accent était mis sur le fait de planifier, budgéter, organiser; le changement se concentre sur les capacités à former, conseiller, encourager. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
    36. 36. 2. Le risque d’échec. Le changement exige de chacun de travailler d’une autre façon et d’aucuns peuvent douter que cette nouvelle voie leur convienne. Certains peuvent être inquiets de ne pas être performants dans le travail qui leur a été attribué et peuvent redouter que celui-ci soit (/doive être) confié à un autre membre de l’équipe. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
    37. 37. 3. Le lâcher prise – de nombreux vétérinaires redoutent que leur personnel n’agisse pas selon leurs attentes et refusent de perdre le contrôle. Cela signifie que le personnel reçoit un message erroné sur les buts, objectifs et valeurs de la clinique. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
    38. 38. 4. Manque de temps – Donner des ordres et exiger une obéissance est initialement moins chronophage que de laisser le personnel apprendre ce dont il a besoin et ce qu’il doit accomplir. Franchir ce cap requiert une réorganisation non seulement du temps personnel mais aussi des rôles et des responsabilités au sein de la clinique en général. Une grande persévérance est nécessaire à ce stade. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
    39. 39. 5. Les employés qui remettent en question la nouvelle culture d’entreprise et de ce fait les compétences de l’équipe dirigeante sont réellement dangereux. Certaines personnes ont besoin de recevoir des ordres sur quoi faire et comment le faire. Ils attendent des dirigeants qu’ils leur donnent des règles et des ordres. Ces mêmes personnes remettront en cause la légitimité/les capacités de leurs dirigeants si la culture d’entreprise change – de nouveau nous sommes devant la nécessité de leur expliquer pourquoi le changement est nécessaire et comment ils peuvent y trouver leur propre compte. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
    40. 40. Pourquoi le changement ne fonctionne pas ! 6. Les propriétaires de cliniques/vétérinaires associés eux-mêmes peuvent avoir du mal à se reconnaître sans ce rôle d’égal à égal, ce travail en équipe. Pour beaucoup d’entre eux, donner des ordres est devenu leur mode de vie. De même aller trop loin dans le sens « n’être qu’un des  membres de la troupe » peut ressembler à abdiquer la capacité à diriger/ la responsabilité de dirigeant. Les valeurs personnelles doivent être remises en cause et modifiées avant que les comportements ne puissent changer.
    41. 41. Manque de perspectives – Les cliniques ont besoin de voir au-delà de leurs quatre murs et de l’industrie vétérinaire pour comprendre quels changements sont nécessaires. Beaucoup n’ont ni l’envie, ni les capacités de le faire. Inévitablement, ils font des erreurs et sont stressés. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
    42. 42. The Big “C” Cela conduit à:  Une Communication Efficace         Et cela implique d’expliquer aux personnes  concernées ce qu’ils ont à faire et pourquoi. La priorité majeure est d’expliquer vos intentions et  de travailler à les achever.
    43. 43. – Le changement est entièrement une question d’émotions – La bonne maîtrise de l’aspect émotionnel est la clef d’un changement réussi – Il y des intérêts économiques réels à s’assurer d’une prise en considération de l’humain au cours d’un changement – Une bonne communication à chaque étape du processus de changement permet un changement réussi Les messages clefs:
    44. 44. Communicating Change to the Veterinary Team Alan Robinson B.V.Sc. MRCVS DMS “...times they are a changin’...”

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