Apresentado no X Seminário de GP no PMI-RS. A despeito do desenvolvimento das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos na última década, o desempenho dos projetos em geral não está apresentando avanço equivalente. Diante disto o PMI patrocinou várias pesquisas a partir de 2006 que indicavam uma crescente complexidade em projetos de vários portes em todos os segmentos, o que orientou novas pesquisas sobre o tema complexidade até o atual projeto de elaboração de um Guia de Complexidade de Projetos e Programas, previsto de ser liberado em 2014. A presente apresentação irá procurar esclarecer os conceitos envolvidos, em parte no artigo premiado pelo PMI em 2011 sobre o Gerenciamento de Projetos de 2ª ordem, e porque as melhores práticas já conhecidas nem sempre apresentam a eficácia esperada no controle dos projetos e programas. Na sequencia irá apresentar algumas propostas de avaliação do grau de complexidade de um determinado projeto e as abordagens correntemente em desenvolvimento.

1. X Seminário de Gerenciamento de Projetos
Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITIL®v3,PMP®
CGEIT®, COBIT5®, MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
APMG INTERNATIONAL Assessor, ISACA and ICCPM® - International
Center for Complex Project Management member
Membro fundador e ex-Diretor do PMI-RS,
OPM3® 2nd/3rd Edition Team member, TVC PMBOK® 4th Port. e
PMI Complexity Practice Guide team
http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br

2. Impactos da complexidade (3)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Agenda
 Introdução
 O valor de uma boa definição em projetos -­‐
Gestão Orientada a maior antecipação ,
garanBndo maior controle
 A ineficácia dos modelos atuais de melhores práBca
recomendadas para a crescente complexidade dos
projetos e programas
 CaracterísBcas dos Projetos Complexos
 Os vários contextos/mundos e suas dimensões
 Gerenciamento de Projetos de 2ª Ordem
 Algumas práBcas de mercado para o planejamento
e controle de projetos de 2ª Ordem
 O novo guia sobre complexidade de projetos e
programas do PMI
 Perfil de competências X Complexidade
 O desafio para as organizações

3. Impactos da complexidade (4)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
A
questão
de
busca
do
VALOR
em
GP
PLANEJAMENTO para
obter maior VALOR a ser
capitalizado no
CONTROLE da execução
do projeto e nos
BENEFÍCIOS finalmente
conquistados após a
conclusão.

4. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (5)19:01
Impacto de uma boa definição de carteira de
projetos
DEFINIÇÃO
Excelência
Operacional
Gestão de
Risco do
Portfólio
Excelência em
Gerenciamento de
Projetos
SELEÇÃOAVALIAÇÃO OPERAÇÃOEXECUÇÃO
Fase 2
Implantação do Projeto
Realização do Valor
Planejamento/Definição do Projeto
Identificação de Valor
Fase 4 Fase 5Fase 3Fase 1
Projeto bem definido
Projeto bem executado
Valor
Falhando no planejamento, estamos planejando para falhar (Kerzner)
Projeto bem executado
Projeto mal executado
Projeto mal executadoProjeto mal definido

5. GP como valor em Projetos de Capital (6)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Grau
de
maturação
do
projeto

6. GP como valor em Projetos de Capital (7)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
QUESTÃO:
• Despeito de
– PMI, IPMA
– PMBOK, ICB
– PRINCE2
– Milhares de PMPs, etc.
Con$nuam
exis$ndo
níveis
inaceitáveis
de
fracassos
em
projetos.
Por
Que?

7. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (8)19:01
CaracterísRcas
dos
Sistemas
Complexos
– Não-­‐lineares
• Pontos de ruptura/
Mudança de Fase
– Emergentes
• Macro diferente do micro;
não-­‐determinisBco
– Panorama mutável

8. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (9)19:01

9. Impactos da complexidade (10)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Abordagem
para
administrar
a
Complexidade
Source: Strategic Management and Organizational
Dynamics by Ralph Stacey in Agile Software Development
with Scrum by Ken Schwaber and Mike Beedle.
Objetivo no investimento
em melhor definição/
planejamento = agregar
VALOR
Sonho ?
Realidade!

10. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (11)19:01
Em
algum
lugar
entre
a
simplicidade
e
o
caos
– Ordenado
– DeterminisBco
– Aleatório
– Sensível a condições
iniciais
Simplicidade Caos
Limiar do Caos
Cada
vez
mais
forte
e
decisiva
a
influencia
de
eventos
e
aRtudes
de
fora
dos
limites
usualmente
considerados
para
os
projetos
(tanto
antes
como
durante)
Edward Lorenz, 1979

11. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (12)19:01
Planejamento para minimizar a exposição
ao Risco dos benefícios!
Tempo e esforço investido em planejamento!
RE =!
P(L) * S(L)!
alto P(L): planos inadequados!
alto S(L): muitos problemas!
(imprevistos,atrasos,retrabalhos)!
baixo P(L): planejamento completo!
baixo S(L): problemas menores!
baixo P(L): poucos atrasos!
baixo S(L): beneficios desde cedo!
alto P(L): atrasos.!
inconformidades!
alto S(L): demora !
nos benefícios ! !
Probabilidade de perda—P(L) / Tamanho da perda—S(L) / Exposição total ao risco(RE)
Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed by Barry Boehm; Richard Turner
Sweet Spot!
- Perda devido ao planejamento inadequado
- - Perda devido a erosão da oportunidade de mercado/mudança no
critério de sucesso!
- Soma total da exposição ao risco

12. Impactos da complexidade (13)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
COMPLEXO
X
COMPLICADO
INCERTEZA
>
COMPLEXIDADE

13. GP como valor em Projetos de Capital (14)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Dimensões do Sucesso
Fonte: Dvir e Shenhar (2007)

14. Impactos da complexidade (15)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
ICCPM® - International Center for
Complex Project Management
• Projetos complexos são caracterizados pela incerteza, não-­‐
linearidade e recursividade, melhor vistos como sistemas dinâmicos
e em evolução. (ICCPM)
• CaracterisBcas dos Projetos Complexos
– Incerteza, ambigüidade, interfaces dinâmicas e influências políBcas ou
externas significaBvas
– Executar durante um período que excede o tempo da tecnologia escolhida
para ser uBlizada no início do projeto
– Você sabe o que você quer produzir, mas você não sabe como irá
construí-­‐lo
• Então, por que fingir que eles são previsíveis, definível e fixos -­‐ e
por que usamos modelos de ciclo de vida lineares para gerenciá-­‐
los???
Adapted from presentation by Stephen Hayes, CEO ICCPM, at the ICCPM
Research and Innovation Conference, Lille, France, 16 Aug 2010

15. Impactos da complexidade (16)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Sindrome do Marteleiro!!
“If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail.”―
Abraham Harold Maslow

16. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (17)19:01
WORLD 3
Collaborators / Persons
Behaviour – Project-culture
WORLD 4
Foundations
Ways of
Thinking
Systemic
Views
Networking
Circular
Processes
WORLD 2
Complexity Management
Cybernetic 2nd Order – Dynamic - Catalyst
Systemic-evolutionary – Self-organization
WORLD 1
Traditional Project Management
Cybernetic 1st Order - Command +Control
Hard Reality –Plan / Actual– Hard Acting
RESULTS
Project-
Closing
Project-/Product-Processes
Configuration and Realization of Project-Object/Product
Project-Executing and Expiration - Project-Dynamic
IDEA
Project-
Initiating
Copyright © 1998/2004 by
SPM-CONSULT - M. Saynisch
Mastering Complexity and Changes in Projects, Economy, and Society via Project Management Second Order (PM-­‐2)
December 2010 ■ Project Management Journal

17. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (18)19:01
WORLD 1 WORLD 2 WORLD 3 WORLD 4
Construction Proj.
(in other culture)
Copyright © 2005 by SPM-CONSULT - M. Saynisch
Construction Proj.
(traditional)
R & D - Projects
(advanced techn.)
R & D - Projects
(Mega Projects)
Organizational Proj.
(self-reference)
Organizational Proj.
(with IT systems)
Project Types
DISTRIBUIÇÃO
DE
CONTEXTOS
CONFORME
O
TIPO
DE
PROJETO

18. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (19)19:01
COMPLEXITY
Higher far of equilibrium
Lower entropy
Higher density of free energy flow
Higher structural complexity
Higher organization levels
TIME
continuous discontinuous continuous
Fluctuation + dynamic eruption synergetic convergence
EVOLUTION 1st
ORDER
• Mutation, selection
(Darwin)
• Trial-error processes
• Slow change, stabilize
• Fine adjustment
EVOLUTION 1st
ORDER
EVOLUTION 2nd
ORDER
• Rapid, jumping change &
eruptions, great advance
• Create new formations
• Bifurcation, Synergetic,
Hypercycle, Chaos-dynamic
breakdown, collapse
catastrophe
Copyright © 1993-2003 by SPM-CONSULT - M. SaynischSource: E. Laszlo, E. Jantsch

19. Impactos da complexidade (20)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Degrees of complexity: Hard and Soft
Crawford, L. and Pollack, J. (2004) Hard and sos projects: a framework for analysis. Interna$onal
Journal
of
Project
Management 22 (8):645-­‐653.
Operações
>
projetos
simples
>
projetos
complicados
>
projetos
complexos
>
Programas
?

20. Impactos da complexidade (21)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Categorias
de
Risco
Complexo
• Estrutural: Enorme esforço, dificil de cronogramar e
acompanhar, muitas aBvidades em paralelo, dixcil de
monitorar todos os riscos
• Técnico: Nunca feito ou mesmo visto antes
• Direcional: Falta de consenso na direção estratégica,
agendas extra projeto concorrentes com os objeBvos
• Temporal: Mudanças externas aos limites do projeto
impactando em sua previsibilidade (legal, troca de
liderança, poliBca)
Adapted from Remington, Kaye and Pollack, J., Tools for Complex
Projects (Surrey, Gower Publishing Ltd, 2008) pp. 6-8

21. Impactos da complexidade (22)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Cavanagh, M. (2013), Project Complexity Assessment. 12 ferramentas, algumas free.
Cavanagh, M. (2012), 2nd Order Project Management.. Abordagens e técnicas de gestão da
complexidade.

22. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (23)19:01

23. Impactos da complexidade (24)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Complexity
in
Programs
and
Projects:
A
PracRce
Guide
-­‐
PMI
• Pesquisas patrocinadas pelo PMI desde 2008 e 2009,
lideradas por Svetlana Cicmil, Terry Cooke-­‐Davies,
Lynn Crawford and Kurt Richardson. ‘Exploring
the
Complexity
of
Projects:
ImplicaRons
of
Complexity
Theory
for
Project
Management
PracRce’.
• Nova pesquisa em 2010 liderada por Ole Jonny
Klakegg, Terry Williams, Derek Walker, Bjørn
Andersen, and Ole Morten Magnussen. ‘EARLY
WARNING
SIGNS
IN
COMPLEX
PROJECTS’.

24. Impactos da complexidade (25)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Complexity
in
Programs
and
Projects:
A
PracRce
Guide
–
PMI
-­‐
contents
• COMPLEXITY FOCUS CATEGORIES AND USEFUL
PRACTICES
– Focus Categories: Scope, CommunicaBons, Stakeholders and
Risk
– Useful PracBces
• NAVIGATING COMPLEXITY: POSSIBLE ACTIONS TO
CONSIDER
– Assessing and NavigaBng Complexity
– Using the Complexity Scenarios (12 Scenarios)
– Monitoring Programs or Projects for Complexity
• ORGANIZATIONAL CONSIDERATIONS

25. Impactos da complexidade (26)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
O
Inter-­‐relacionamento
entre
alguns
dos
atributos
de
complexidade
e
suas
caracterísRcas

26. Impactos da complexidade (27)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Relacionamentos
entre
categorias
de
foco
e
práRcas
úteis
>
12
cenários
básicos

27. Impactos da complexidade (28)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Complexity assessment: SCOPE

28. Impactos da complexidade (29)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Complexity assessment: COMMUNICATIONS

29. Impactos da complexidade (30)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Complexity assessment: STAKEHOLDERS

30. Impactos da complexidade (31)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Complexity assessment: RISK

31. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (32)19:01
Matriz
de
avaliação
de
competência
requerida
COMPLEXIDADE
Teoria
da
entropia
dos
projetos:
Todo
o
projeto
tende
naturalmente
ao
CAOS.
O
Gerente
de
Projeto
deve
garanRr
que
não
acabe
em
CAOS.

32. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (33)19:01
Componentes do sucesso nos projetos

33. Impactos da complexidade (34)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Novo
modelo
de
organização
necessário
Obolensky, Nick. Complex Adaptive Leadership
(Surrey, Gower Publishing, 2010) p. 23

34. Impactos da complexidade (35)19:01© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Não adianta mais fugir das incertezas
-­‐ é preciso aprimorar a capacidade
de gerenciá-­‐las!
Conclusões
“Insanity is doing the same thing over and
over again and expecBng different results.”
Albert
Einstein
Aplicação
práRca
que
mais
se
beneficia
com
melhor
abordagem
da
Complexidade:
-­‐ -­‐
Projetos
intensivos
em
tecnologia
-­‐ -­‐
Projetos
muito
dependentes
de
tecnologia
voláRl
-­‐ -­‐
Projetos
de
Inovação
-­‐ -­‐
Métricas
Agile

35. © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Impactos da complexidade (36)19:01
Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITIL®v3,PMP®
CGEIT®, COBIT5®, MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
Cópia da Palestra disponível entre as palestras no site
www.kscprojetos.com.br
http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br