<ul><li>L’entretien d’évaluation </li></ul>
L’EVALUATION DU PERSONNEL <ul><li>DEFINITIONS :  </li></ul><ul><ul><li>JUGEMENT PORTE PAR UN TIERS SUR LE COMPORTEMENT D’U...
OBJECTIFS DU PROCESSUS D’EVALUATION <ul><li>Fixer des objectifs pour l’amélioration des performances </li></ul><ul><li>Mes...
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STRUCTURER L’ENTRETIEN <ul><li>FAIRE UNE INTRODUCTION </li></ul><ul><li>LE COLLABORATEUR FAIT LUI-MÊME LE BILAN DE SON ANN...
LES REACTIONS DE SUBORDINATION Soumission Domination Recherche active et claire  de la domination Processus de rébellion R...
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LES AUTRES OUTILS D’EVALUATION <ul><li>L’autoévaluation </li></ul><ul><li>Les simulations de situations professionnelles <...
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L'entretien d'evaluation

  1. 1. <ul><li>L’entretien d’évaluation </li></ul>
  2. 2. L’EVALUATION DU PERSONNEL <ul><li>DEFINITIONS : </li></ul><ul><ul><li>JUGEMENT PORTE PAR UN TIERS SUR LE COMPORTEMENT D’UN INDIVIDU DANS L’EXERCICE DE SES FONCTIONS </li></ul></ul><ul><ul><li>PROCESSUS D’APPRECIATION DE LA VALEUR DES AGENTS POUR UNE ORGANISATION </li></ul></ul><ul><li>OBJECTIFS : </li></ul><ul><li>Organisationnels </li></ul><ul><li>Psychologiques </li></ul><ul><li>De performance </li></ul><ul><li>De développement </li></ul><ul><li>Mesurer la contribution de chacun </li></ul><ul><li>Favoriser l’accroissement de cette contribution </li></ul><ul><li>Garantir un lien avec la rétribution </li></ul>
  3. 3. OBJECTIFS DU PROCESSUS D’EVALUATION <ul><li>Fixer des objectifs pour l’amélioration des performances </li></ul><ul><li>Mesurer le potentiel du salarié </li></ul><ul><li>Évaluer les attitudes et les besoins des salariés </li></ul><ul><li>Compléter la compréhension que le responsable a du salarié </li></ul><ul><li>Consolider les relations responsable/salarié </li></ul><ul><li>Analyser les compétences/déficiences du salarié </li></ul><ul><li>Mesurer les performances du salarié </li></ul><ul><li>Vérifier le bien-fondé du processus d’embauche ou de promotion interne </li></ul><ul><li>« éliminer » les salariés incompétents </li></ul>
  4. 4. LES ENJEUX DE L’EVALUATION <ul><li>Enjeu économique </li></ul><ul><li>Enjeu pédagogique </li></ul><ul><li>Enjeu psychologique </li></ul><ul><li>Enjeu stratégique </li></ul><ul><li>Enjeu technique </li></ul><ul><li>Enjeu politique </li></ul>
  5. 5. QU’EVALUE T-ON ? <ul><li>Évaluation de la performance </li></ul><ul><li>Évaluation de l’atteinte des objectifs </li></ul><ul><li>Évaluation du professionnalisme </li></ul><ul><li>Évaluation des compétences </li></ul><ul><li>Évaluation du potentiel </li></ul><ul><li>Évaluation de l’implication ou de la motivation au travail </li></ul>
  6. 6. EVALUATION DES COMPETENCES <ul><li>QU’EVALUE T-ON ? </li></ul><ul><li>La compétence du salarié ou les compétences ? </li></ul><ul><li>L’acquis (compétences possédées) ou les lacunes ? </li></ul><ul><li>Le capital de compétences ou la dynamique de construction de ce capital ? </li></ul><ul><li>Toutes les compétences du salarié ou celles nécessaires à l’entreprise ? </li></ul><ul><li>La conformité au référentiel de compétences ? </li></ul><ul><li>Les aptitudes ? </li></ul>
  7. 7. LES SOURCES D’INFORMATION POUR L’EVALUATION <ul><li>L’OBSERVATION SIMPLE </li></ul><ul><li>L’ENTRETIEN CENTRE SUR LES OBJECTIFS </li></ul><ul><li>L’ENTRETIEN CENTRE SUR LES COMPETENCES, BIOGRAPHIQUE, SITUATIONNEL </li></ul><ul><li>L’INVENTAIRE DE PERSONNALITE </li></ul><ul><li>LA MESURE DE L’INTELLIGENCE </li></ul><ul><li>LES MINI SITUATIONS DE TRAVAIL </li></ul><ul><li>L’ASSESSMENT CENTER </li></ul><ul><li>LE 360 ° </li></ul><ul><li>LES BILANS DE COMPETENCES </li></ul>
  8. 8. L’ENTRETIEN D’EVALUATION LES PIEGES A EVITER <ul><li>Le phénomène de halo  VISION GLOBALE </li></ul><ul><li>Le conflit de personnalité  ETRE JUSTE ET HONNETE </li></ul><ul><li>Évaluer tout le monde à un niveau moyen  ENGAGEMENT DU RESPONSABLE </li></ul><ul><li>Évaluer à la sauvette  PRENDRE LE TEMPS NECESSAIRE </li></ul><ul><li>Les comparaisons  CHAQUE INDIVIDU EST DIFFERENT </li></ul><ul><li>L’absence de données  ETAYER SES REMARQUES </li></ul><ul><li>Les préjugés et stéréotypes </li></ul><ul><li>La projection </li></ul><ul><li>L’éblouissement </li></ul>
  9. 9. L’ENTRETIEN D’EVALUATION LES PIEGES A EVITER <ul><li>ENTRETIEN OU INTERROGATOIRE ? </li></ul><ul><li>ENTRETIEN D’EVALUATION OU RITUEL INUTILE ? </li></ul><ul><li>EVALUATION OU RESOLUTION DE PROBLEMES ? </li></ul><ul><li>ENTRETIEN D’EVALUATION OU DIALOGUE DE SOURD ? </li></ul><ul><li>ENTRETIEN D’EVALUATION OU ARROSEUR ARROSE ? </li></ul><ul><li>EVALUATION PERSONNELLE OU EVALUATION COMPAREE ? </li></ul><ul><li>ENTRETIEN D’EVALUATION OU ENTRETIEN DE SALAIRE ? </li></ul>
  10. 10. LES DIFFERENTES PHASES DE L’ENTRETIEN D’EVALUATION <ul><li>PHASE 1 : INFORMATION DES SALARIES </li></ul><ul><ul><li>SUR LES FINALITES </li></ul></ul><ul><ul><li>SUR LES MODALITES </li></ul></ul><ul><ul><li>SUR LE RÔLE DES EVALUES </li></ul></ul><ul><ul><li>SUR QUI VA PROCEDER ET QUAND </li></ul></ul>
  11. 11. LES DIFFERENTES PHASES DE L’ENTRETIEN D’EVALUATION <ul><li>PHASE 2 : RENDRE LES SALARIES ACTEURS DE LEUR EVALUATION </li></ul><ul><li>PHASE 3 : PREPARATION DE L’ENTRETIEN </li></ul><ul><li>PHASE 4 : ACCUEIL DE L’INTERVIEWE </li></ul><ul><li>PHASE 5 : DEROULEMENT DE L’ENTRETIEN </li></ul><ul><li>PHASE 6 : COMPTE RENDU DE L’ENTRETIEN </li></ul>
  12. 12. LES ATTITUDES <ul><li>AIDE ET SOUTIEN </li></ul><ul><li>JUGEMENT </li></ul><ul><li>INTERROGATION </li></ul><ul><li>INTERPRETATION </li></ul><ul><li>DECISION </li></ul><ul><li>ECOUTE </li></ul>
  13. 13. RECHERCHE D’INFORMATIONS <ul><li>CE QU’IL FAUT EVITER DE FAIRE </li></ul><ul><ul><li>RESTER SUR SON PROPRE TERRAIN </li></ul></ul><ul><ul><li>ERREURS TECHNIQUES </li></ul></ul><ul><li>CE QU’IL FAUT ESSAYER DE FAIRE </li></ul><ul><ul><li>CRÉER UN CLIMAT DE CONFIANCE </li></ul></ul><ul><ul><li>ALLER SUR LE TERRAIN DE L’AUTRE </li></ul></ul><ul><ul><li>UTILISER LES REFORMULATIONS </li></ul></ul>
  14. 14. STRUCTURER L’ENTRETIEN <ul><li>FAIRE UNE INTRODUCTION </li></ul><ul><li>LE COLLABORATEUR FAIT LUI-MÊME LE BILAN DE SON ANNEE </li></ul><ul><li>LE RESPONSABLE EVALUE ET RECHERCHE AVEC LE COLLABORATEUR L’ACCORD SUR LES POINTS FORTS ET LES POINTS A AMELIORER </li></ul><ul><li>COMMUNIQUER SON APPRECIATION GLOBALE </li></ul><ul><li>RECHERCHE EN COMMUN DES MOYENS ET DES SOLUTIONS A METTRE EN ŒUVRE POUR L’AMELIORATION DES POINTS FAIBLES </li></ul><ul><li>ABORDER L’AVENIR </li></ul><ul><li>NEGOCIER ET FIXER LES NOUVEAUX OBJECTIFS </li></ul><ul><li>FORMALISER EN COMMUN L’ENTRETIEN D’EVALUATION </li></ul>
  15. 15. LES REACTIONS DE SUBORDINATION Soumission Domination Recherche active et claire de la domination Processus de rébellion Recherche du contrôle des situations par la passivité Processus de contrainte Acceptation pure et simple Processus de démission Recherche active de la soumission Processus de dévouement Passivité Activité
  16. 16. LES OBJECTIFS <ul><li>PEU NOMBREUX </li></ul><ul><li>CLAIRS, EXPLIQUES, COHERENTS </li></ul><ul><li>REALISABLES, NI TROP FACILES, NI TROP ELEVES </li></ul><ul><li>MESURABLES POUR LES OBJECTIFS QUANTITATIFS </li></ul><ul><li>OBSERVABLES POUR LES OBJECTIFS QUALITATIFS </li></ul>
  17. 17. LES AUTRES OUTILS D’EVALUATION <ul><li>L’autoévaluation </li></ul><ul><li>Les simulations de situations professionnelles </li></ul><ul><li>Les observations en situation de travail </li></ul><ul><li>Les tests </li></ul><ul><li>Les bilans professionnels </li></ul><ul><li>Le 360 ° </li></ul>
  18. 18. Contact 02 40 40 22 76 [email_address]

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