le diagnostic financier

1. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
CONTROLE DE
GESTION BANQUE
Mme VENE RAUTUREAU Caroline
Directeur financier UBP
01 57 66 64 06
06 13 54 10 82
cvenerautureau@ubp.fr
09/12/06 1

2. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
I. le contrôle de gestion – definition et rappel des fondements theoriques......................... 5
A. Définition du contrôle de gestion ............................................................................................ 5
1) Les origines du contrôle....................................................................................................................... 5
2) Une définition du CDG comme support du pilotage économique ....................................................... 6
3) Processus de CDG................................................................................................................................ 6
a) Mise au point d’un référentiel ......................................................................................................... 7
b) La consommation des ressources .................................................................................................... 7
c) Le réalisé est comparé au référentiel ............................................................................................... 7
B. Rappel : la démarche prévisionnelle au cœur de la fonction de contrôleur de gestion ...... 8
1) L’analyse et la planification stratégique............................................................................................... 8
2) Analyse stratégique par le biais des 5 forces de PORTER................................................................... 9
3) Le contrôle de gestion .......................................................................................................................... 9
a) La planification opérationnelle........................................................................................................ 9
b) La gestion opérationnelle .............................................................................................................. 10
4) Les budgets ........................................................................................................................................ 10
5) Le contrôle budgétaire et le reporting ................................................................................................ 10
C. Les interlocuteurs du CDG : les centres de responsabilités ............................................... 11
1) Définition des centres de responsabilités ........................................................................................... 11
a) Un centre de coût .......................................................................................................................... 11
b) Un centre de revenu ...................................................................................................................... 12
c) Un centre de profit ........................................................................................................................ 12
2) Organigramme type des activités bancaires ....................................................................................... 13
3) Organigramme type des activités financières..................................................................................... 13
4) Liste des éléments permettant de caractériser un centre de responsabilité......................................... 14
5) Développement et caractéristiques de la fonction de contrôle de gestion dans les banques .............. 14
D. Causes et développement tardif ............................................................................................ 14
1) Les facteurs de développement : ........................................................................................................ 15
2) Conséquences..................................................................................................................................... 15
3) Facteurs de mutation et objectifs de la fonction................................................................................. 15
E. L’environnement de la fonction dans les banques............................................................... 16
1) Impact de l’activité ............................................................................................................................ 16
2) Impact de l’organisation..................................................................................................................... 16
a) L’adoption de stratégie.................................................................................................................. 16
b) Le redéploiement des ressources humaines................................................................................... 16
c) Le support essentiel du contrôle de gestion................................................................................... 17
3) Impact de la réglementation comptable et prudentielle...................................................................... 17
a) L‘organisation du système bancaire français ................................................................................ 17
b) La comptabilité bancaire ............................................................................................................... 18
c) Les ratios prudentiels .................................................................................................................... 19
d) La réglementation sur le contrôle interne...................................................................................... 19
F. Quel rattachement hiérarchique et quelle organisation pour la fonction ......................... 20
1) Rattachement hiérarchique................................................................................................................. 20
2) Organisation matricielle..................................................................................................................... 20
II. Les métiers de la banque et les risques lies à l’activité .............................................. 21
A. Les activités bancaires et les risques associés ...................................................................... 21
1) Quelles sont les familles de produits ? ............................................................................................... 21
2) Exemple ............................................................................................................................................. 21
B. Typologie des risques : mesure prudentielles et rémunération.......................................... 22
1) Le couple risque - rentabilité ............................................................................................................. 22
2) Ratio Mac Donough : Bâle 2.............................................................................................................. 22
C. Exemple : décomposition des risques associés à une opération de crédit.......................... 23
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3. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
D. Les principaux métiers de la banque aujourd’hui : présentation et risques associés
(exposés) ........................................................................................................................................... 25
1) Les Marchés de Capitaux................................................................................................................... 25
a) Définition et Risques..................................................................................................................... 25
b) Les risques spécifiques au marché des capitaux............................................................................ 26
2) La gestion d’actifs : revenus et indicateurs ........................................................................................ 27
a) Les revenus de la gestion d’actif ................................................................................................... 27
b) Les indicateurs de la gestion d’actifs............................................................................................. 27
3) Le corporate finance .......................................................................................................................... 29
a) Le métier et les risques.................................................................................................................. 29
b) Rentabilité et tableau de bord........................................................................................................ 31
4) Banque de détail................................................................................................................................. 32
a) Les métiers .................................................................................................................................... 32
b) Les risques..................................................................................................................................... 33
c) Les revenus ................................................................................................................................... 33
d) Les indicateurs .............................................................................................................................. 34
5) La banque privée................................................................................................................................ 37
6) Le métier du Financement Spécialisé ................................................................................................ 40
a) Caractéristiques générales du métier ............................................................................................. 40
b) Risques inhérents au métier........................................................................................................... 41
c) Sources de rémunération ............................................................................................................... 41
d) Indicateurs clés.............................................................................................................................. 42
7) L’International ................................................................................................................................... 43
a) RISQUES :.................................................................................................................................... 45
III. Les composantes de la rentabilité bancaire et de la performance des activités ........ 48
A. Typologie des revenus et des rémunérations ....................................................................... 48
1) Quelles sortes de revenus dans la banque .......................................................................................... 48
2) Le tableau des Soldes Intermédiaires de Gestion............................................................................... 48
B. La problématique des prix de cessions internes .................................................................. 49
1) Pourquoi des prix de cession interne.................................................................................................. 49
2) Exemple : ........................................................................................................................................... 49
3) Principes : .......................................................................................................................................... 50
4) Le cas spécifique des capitaux : présentation et cas pratique............................................................. 50
C. L’appréhension et la compréhension des coûts ................................................................... 50
1) Typologie des charges........................................................................................................................ 50
2) Les méthodes de calcul des coûts....................................................................................................... 50
3) Approches traditionnelles de répartition des coûts............................................................................. 50
4) Autres méthodes de ventilation des coûts : processus et opérations .................................................. 50
D. L’allocation des fonds propres et la mesure de la performance ........................................ 51
1. Les méthodes d’allocation des fonds propres .................................................................................... 51
1) La mesure des performances des métiers et des activités................................................................... 51
E. Les différents axes d’analyse de la rentabilité et de la performance ................................. 52
1) Détermination du résultat analytique par centre de profit .................................................................. 52
a) La marge sur intérêts ..................................................................................................................... 53
b) Les commissions perçues .............................................................................................................. 53
c) Les produits et charges divers ....................................................................................................... 53
d) Les précautions à prendre en matière de rentabilité par centre de profit ....................................... 54
e) Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit ................................................................... 54
2) La rentabilité par produit.................................................................................................................... 55
3) La rentabilité par client ...................................................................................................................... 55
4) La rentabilité par activité ................................................................................................................... 55
5) La rentabilité par segment de clientèle............................................................................................... 56
6) La rentabilité par réseau de distribution............................................................................................. 56
F. La composante de la rentabilité par métiers (exposés) ....................................................... 56
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4. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
IV. Tableaux de bords de pilotage : choix des indicateurs et apport des outils
informatiques récents .............................................................................................................. 57
A. Choix des indicateurs de gestion et de performance ........................................................... 57
B. De l’usage des tableaux de bords .......................................................................................... 57
1) Les tableaux de bord décentralisés..................................................................................................... 57
a) Définition ...................................................................................................................................... 57
b) Modèle général de tableau de bord................................................................................................ 58
c) Organisation .................................................................................................................................. 58
2) Le tableau de bord de la Direction Générale...................................................................................... 58
3) La mise au point de la chaîne de traitement de l’information ............................................................ 59
a) Les besoins .................................................................................................................................... 59
b) La construction en gigogne du système d’information ................................................................. 60
4) Les tableaux de bord : supports du dialogue de gestion..................................................................... 60
C. Exemples de tableaux de bord par métier (exposés) ........................................................... 60
D. L’apport des outils informatiques récents ........................................................................... 60
1) Actualiser, collecter, alimenter : extraction ....................................................................................... 60
2) Stocker et sécuriser ............................................................................................................................ 60
3) Trier les données utiles : filtres .......................................................................................................... 60
4) Contrôler les données......................................................................................................................... 60
5) Analyser, interpréter, décider et agir.................................................................................................. 60
6) Communiquer et partager : cibler les destinataires ............................................................................ 60
V. conclusion........................................................................................................................ 60
VI. Bibliographie ............................................................................................................... 60
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5. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
I. LE CONTROLE DE GESTION – DEFINITION ET RAPPEL
DES FONDEMENTS THEORIQUES
A. Définition du contrôle de gestion
Pour des raisons complexes, le CDG n’est pas encore perçu de façon très précise tant au
niveau des missions que des outils et méthodes qu’il met en œuvre au sein des établissements
bancaires et financiers.
Le CDG n’est pas une discipline normative, c'est-à-dire encadrée par une réglementation
externe. Aussi le CDG est-il une discipline dont les outils ont été mis au point par des
praticiens tels que FAYOL, TAYLOR, SLOAN, ARGYRIS et ANTHONY. Ils ont mis au
point des outils qui répondaient à des besoins spécifiques de recherche de compétitivité et de
réactivité.
Le facteur inexorable qui conduit à la mise en place d’un système de CDG est la pression
concurrentielle (commerciale ou financière)
Le problème auquel est confronté le CDG dans le milieu bancaire et financier est celui de la
définition du concept et de la fonction.
1) Les origines du contrôle
Historiquement, le CDG est apparue dans les grandes entreprises industrielles en réponse à
une double exigence :
o maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique auprès des
premiers niveaux de responsabilité
o assurer la cohérence et la coordination de structure complexes et décentralisées
Le CDG est issu du croisement de la comptabilité de gestion et du mouvement de
décentralisation porté par la DPO.
Les moments clés de la constitution de la discipline :
o Utilisation progressive de la comptabilité générale (2nd moitié du 19ème siècle) et mise
au point du fameux arbre des ratios développé dans l’entreprise chimique américaine
« Du Pont » en 1907 qui permet de lier compte de résultats et bilan et d’expliquer la
formation de la rentabilité en partant de la marge commerciale pour aboutir à la
rentabilité des fonds propres investis par l’actionnaire.
o Mise au point par SLOAN, des mécanismes de « décentralisation coordonnée » à la
GM à la fin des années 1920 dans le but de maintenir un bon niveau de réactivité et de
lutter contre les comportements bureaucratiques.
o Adoption des méthodes et techniques de gestion prévisionnelle par le secteur privé
après la seconde guerre mondiale.
o Diffusion des principes de la DPO dans les années 1960. qui ont institutionnalisé un
mode de coordination hiérarchique fondé sur la négociation d’objectifs et le contrôle
par les résultats. Généralisation des centres de responsabilité.
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6. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
2) Une définition du CDG comme support du pilotage économique
Selon Anthony, le CDG est « un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent
que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs
fixés » (1960).
Anthony R.N. & Dearden J. : Management control systems, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1976 pp. 8 à 10.
Le CDG est un système de pilotage qui utilise les moyens de l’organisation pour arriver à un
résultat opérationnel prédéfini à l’aide d’une stratégie.
CDG = conduite, pilotage = contrôle organisationnel
La notion de « FEEDBACK » est essentielle car on améliore la gestion des organisations en
renvoyant aux acteurs concernés l’information analysée sur la façon dont ils ont agi.
Cette information concerne les grands domaines suivants :
o la consommation des ressources.
o l’identification et la valorisation économique et financière de résultats obtenus (le
réalisé : marge, coûts, rentabilités…).
o la qualification de l’efficacité par la comparaison systématique entre les objectifs
négociés et les résultats obtenus.
o La qualification de l’efficience par la comparaison des résultats obtenus aux
ressources utilisées.
3) Processus de CDG
Schéma du processus :
Ressources Processus de transformation Résultats
2
Influence sur l’allocation Influence sur la modification
des ressources des processus Mesures
4
3
Feedback Analyses
Influence sur le modèle
de prévisions
Référentiel :
Objectifs Objectifs 1
Performances passées
Performances comparables
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7. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
a) Mise au point d’un référentiel
Dans un CDG arrivé à maturité, ce référentiel est constitué d’objectifs qui sont issu de la
procédure de budgétisation, elle-même issue de la procédure de planification. Enrichissement
des résultats par les données historiques et celle d’entités comparables en interne ou externe.
b) La consommation des ressources
La valorisation dépend de la comptabilité analytique et de sa capacité à renvoyer
l’information sur les coûts directement générés pas l’entité afin que cette information soit
responsabilisante. Il valorise, d’autre part, l’atteinte des résultats S’il n’y a pas de contact avec
le marché, il faut alors mettre en place un système de prix de cession interne afin de valoriser
les prestations entre les entités d’une même organisation.
c) Le réalisé est comparé au référentiel
Il existe trois niveaux de réactivité :
- l’organisation de l’entité de gestion (Court et moyen terme)
- amélioration du processus de prévisions (modification des hypothèses budgétaires afin de
fiabiliser la connaissance des conditions d’obtention de la performance économique et de
maintenir la crédibilité des engagements contractuels relatifs à la performance)
- ces analyses préparent le redéploiement des ressources sur le portefeuille d’activités
(important : vitesse de redéploiement des ressources)
L’apport du CDG est d’amplifier la dynamique organisationnelle en accélérant les
changements au sein des entités de gestion ainsi que les arbitrages stratégiques concernant le
redéploiement des ressources.
Lien stratégie – opérationnel Fonction = implication dans le management
de l’entreprise,
Moyens = efficience Maximisation des moyens et des coûts des
ressources. En relation pour influencer les
responsables de l’entreprise et les processus
Résultats / objectifs L’objectif doit pouvoir être mesuré,
indicateur pertinent. Liens avec les
motivations individuelles. Le CDG élabore
un système de suivi pour évaluer la
performance. Le RH utilise ces indicateurs
au niveau individuel. Le lien entre RH et
CDG est difficile à établir dans une grande
structure.
Contrôle de l’information « CDG »
Délégation – centre de responsabilités Donner aux responsables les moyens de
suivre leur activité
Outil d’aide à la décision / action
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8. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Bon indicateur : le travail élaboré doit permettre de prendre une décision et une action.
En fonction de l’horizon temporel, la stratégie de l’entreprise évolue (planification doit
s’adapter à l’environnement).
o le CDG participe à la définition de la stratégie
o le résultat prédéfini est corrigé régulièrement
o le CDG s’appuie sur les moyens
B. Rappel : la démarche prévisionnelle au cœur de la fonction de
contrôleur de gestion
Planification stratégique
- analyse de l’environnement
- positionnement de l’entreprise
- choix des axes de développements
Contrôle de gestion
- traduction financière des plans
- projection des objectifs et des résultats
- allocation des ressources
- enregistrement, analyse et diffusion des
performances économiques
- système de pilotage et de suivi des résultas
Gestion des opérations
- programmation des activités
- agencements des ressources
- plans d’actions
1) L’analyse et la planification stratégique
L’analyse et la planification stratégique interviennent en amont du CDG. Domaine de la
direction générale et de l’état major des divisions, cette fonction consiste à identifier les axes
de développement, à arbitrer le portefeuille d’activités et à décider des grandes modifications
de structure comme, par exemple, le passage à un organigramme par métier, ou par marché ou
encore matriciel. Cette analyse stratégique conduit à une première déclinaison d’objectifs à
moyen terme. Le CDG permet de contribuer à la validation interne des hypothèses
stratégiques. Il fournit une modélisation du fonctionnement économique de l’entreprise,
permettant ainsi d’anticiper les conséquences financières des différentes options pour le
moyen et le long terme.
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9. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Le retour d’information, qui peut être qualifié de contrôle stratégique à ce niveau, fournit aux
directions des récapitulations semestrielles, trimestrielles, voire mensuelles sur la réalisation
des objectifs stratégiques.
Il s’agit de déterminer les orientations de l’entreprise à travers l’analyse de l’environnement et
de l’entreprise dans son environnement dans un horizon de 3 à 4 ans. Déterminer les moyens à
mettre en œuvre par rapport aux objectifs de l’entreprise. Par exemple, embaucher 50
personnes par an. Le rôle du contrôle de gestion et de vérifier les conséquences indirectes,
collecter les informations. Vérifier avec la réalité et la cohérence en faisant des tests. Trouver
les moyens adéquats pour faire remonter l’information et mettre en perspective les chiffres en
vue d’une analyse plus profonde.
2) Analyse stratégique par le biais des 5 forces de PORTER
o les concurrents : - les banques entre elles, généralistes ou non, coopératives ou
mutualistes
- La Poste
La concurrence dans ce secteur est de type agressive.
o Les entrants potentiels : - Les Assurances sur l’épargne
- Les Distributeurs sur le crédit et les services financiers
o Les produits de substitutions : - Les banques en ligne pour le mode de
distribution. Accentué par le fait de la
désintermédiation bancaire.
o Les clients : ils s’approprient une partie de la rentabilité du secteur par sa capacité de
négociation.
o Les fournisseurs : ils peuvent pratiquer des prix élevés et de ce fait faire baisser les
moyens de l’entreprise.
3) Le contrôle de gestion
Le Contrôle de gestion (Cf. schéma) correspond, en terme de responsabilité, à une direction
fonctionnelle, chargée de la coordination technique des instruments de pilotage et du système
d’information nécessaires à la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle.
a) La planification opérationnelle
o une projection des besoins en ressources nécessaires à la réalisation des plans
stratégiques (découpage semestriel, trimestriel) auxquels sont associés des moyens et
des recettes estimées. A ce niveau, un contact étroit avec la sphère financière est
nécessaire afin de valider les scénarios d’évolutions projetés par les responsables de la
stratégie.
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10. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
o coordination du processus d’allocation des ressources aux centres de
responsabilité. Coordination horizontale (prix de cessions internes entre divisions) et
verticale (niveau d’activité au sein de la division).
o organisation, enregistrement et diffusion des informations par les reportings et
TDB. Fréquence mensuelle et à forte dominance financière et économique auprès de
deux publics distincts : la Direction Générale et les centres de responsabilités.
b) La gestion opérationnelle
La gestion opérationnelle est le niveau privilégier d’implication du CDG. Il est en étroite
collaboration avec les services opérationnels concernés. Il permet la mise au point
d’indicateurs avancés de suivi des activités.
Deux grandes familles d’instruments de contrôle de gestion :
o Les supports de gestion prévisionnelle (plans, budgets)
o Les supports de remontée et d’analyse de l’information (reporting et TDB)
Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pré requis à
l’existence d’un CDG :
o une comptabilité analytique de gestion (mesure de la rentabilité)
o système d’information permettant la circulation et la diffusion des informations
o une qualification de la structure en centres de responsabilité (interlocuteurs privilégiés
du CDG)
4) Les budgets
L’horizon de temps en général est l’année. C’est une feuille de route pour l’année.
- les budgets charges
- les budgets ventes
- les moyens financiers : emprunts et investissements
- les budgets investisseurs
- les budgets masse salariale
- les fonds propres
Ils doivent couvrir l’ensemble de l’activité des secteurs de l’entreprise. A chaque secteur
correspond un budget.
5) Le contrôle budgétaire et le reporting
Le contrôle budgétaire consiste en une vérification périodique de la réalisation des objectifs,
analyse des dérives ou écarts. Aux vues des résultats, il permet de prendre des actions
correctives pour atteindre les objectifs fixés.
Budget : objectifs – directions, démarche volontariste
Estimé : on essaie de coller au plus proche de la réalité
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11. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
C. Les interlocuteurs du CDG : les centres de responsabilités
Les principales missions associées à la mise en œuvre d’un CDG sont de permettre une plus
grande décentralisation des responsabilités et d’améliorer la performance économique. Pour
cela, il ne s’appui pas uniquement sur des dispositifs techniques de traitement et de diffusion
d’informations, il s’appui également sur une déconcentration du pouvoir de décision
concernant l’agencement des ressources et le validation des objectifs à atteindre localement.
C’est n’est donc qu’après l’identification d’entités dotées de marges de manœuvres que les
instruments spécifiquement déployés assureront leur pleine fonction de coordination
horizontale et verticale et de monitoring de la performance économique. Enfin, la dynamique
ne sera réellement créée que si la gestion des ressources humaines vient motiver les acteurs
dans le sens de la performance économique.
1) Définition des centres de responsabilités
Chaque centre de responsabilité dispose :
o d’une délégation formelle d’autorité pour négocier l’allocation des ressources et des
niveaux d’objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget
o d’un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte de l’utilisation
de ses ressources et de l’état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres.
Découpage en fonction de la taille, de l’âge de l’organisation, du cycle de vie de ses activités
principales, de son niveau d’intégration verticale ou encore la pression concurrentielle.
Historiquement les praticiens du CDG ont qualifiés les niveaux de déconcentration accordés
aux centres de responsabilité en fonction du niveau de délégation accordé sur les flux
financiers. Ainsi, une simple délégation sur un niveau de charges variables sera considérée
comme l’entité dotée de la plus petite délégation portant sur le niveau des revenus, puis de
façon plus globale, la délégation portant sur la marge, puis enfin sur le niveau des actifs gérés
et leur rentabilité économique.
Flux financiers délégués Types de centre
Coût Revenus/Niveau Tarification/Marges
d’activité
* Centre de coût
* * Centre de revenus
* * * Centre de profit
a) Un centre de coût
La délégation porte sur le niveau de charge engagé pour la mise à disposition d’un produit ou
d’une prestation. Elle peut aussi porter sur le respect d’un budget global de fonctionnement.
Les centres de coûts peuvent faire l’objet d’une typologie suivant leur capacité à formaliser
les processus opératoires permettant de transformer leur ressources en activités
opérationnelles et en résultats économiques (enrichissement organisationnel)
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12. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
o les centres opérationnels, réalisent des prestations répétitives dont le mode opératoire
a été mis au point et formalisé par un service études et organisation (bureau de
méthodes). Il est possible d’élaborer un coût standard pour ces produits ou prestations.
Ils concernent principalement le traitement des chèques, d’ordres de bourses, de
virements bancaires, etc. Une caractéristique importante de ces centres est la fiabilité
du calcul analytique permettant de mettre en place un système de facturation interne.
Ces PCI peuvent faire l’objet de comparaisons externes avec les prix du marché. La
mise en place de la relation « client – fournisseur » génère deux principales
contraintes : - la lourdeur administrative et informatique
- la relation « client – fournisseur » doit être encadrée (prise en
compte de la sous ou sur activité)
o les centres de supports, effectuent des prestations non répétitives dont le mode
opératoire ne peut être formalisé qu’ex post (large et complexe). Ils correspondent
généralement à des centres de coûts indirects par rapport aux produits finaux. Ils
peuvent être identifiés par catégorie, par destination et enfin une indication de volume
par le biais de la définition d’unités d’œuvres.
(Etudes et développement, informatique, maintenance, formation, gestion des
immeubles, imprimerie, etc.) Introduction possible d’une relation « client –
fournisseur » mais pas dans but d’une comparaison de coûts car la précision du calcul
est relative et la nature des prestations est peu formalisable.
o les centres de structure, ont en charge des missions générales et diffuses de soutien et
d’organisation aux autres centres. Les prestations ne sont ni récurrentes, ni
identifiables par leur destinataire. En conséquence, toute facturation de leur activité ne
peut être que conventionnelle. L’information ainsi produite a une validité limitée mais
est nécessaire pour le calcul du coût complet des activités ou produits dans le cadre
d’analyses globales de la direction générale.
Ce sont des centres de coûts exclusifs qui ne peuvent en aucun cas se transformer en
centre de profit. Ils correspondent aux activités générales de soutien et de coordination
qui sont le propre des services dits d’états major (direction générale, audit, CDG,
communication, etc.)
Ces quatre types de centres correspondent, de fait, aux quatre « catégories d’activité »
répertoriés par le Conseil National du crédit, dans son rapport de juin 1990 sur « la
productivité des établissements de crédits » : l’activité commerciale, de production, de
support et de structure.
b) Un centre de revenu
La délégation porte sur les charges et le niveau d’activité. Le plus souvent, il s’agit d’agences
de vente n’ayant pas de délégation sur les conditions de la négociation commerciale :
tarification et conditions clients sont centralisées. Pour le responsable l’objectif est de tenir
des engagements de niveau de volume d’affaires ainsi qu’un budget de fonctionnement.
c) Un centre de profit
La délégation couvre les conditions de la négociation commerciale (prix, remises, conditions
de paiement). Pour le responsable, il s’agit de réaliser un niveau de revenu permettant de
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13. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
dégager une marge ou un niveau de profitabilité (PNB, contribution…) en recherchant la
meilleure combinaison entre activité et charges. Le résultat économique s’exprime en terme
de rentabilité.
2) Organigramme type des activités bancaires
On distingue le réseau bancaire des services du siège assurant un soutien logistique et
commercial. Les centres de profits sont principalement constitués des entités du réseau :
agence, succursale, direction régionale. Leur dénomination interne varient : « centres
commerciaux », « centres d’exploitation » ou encore « centres gestionnaires ».
Direction Générale
Direction de
l’exploitation
Direction du Siège Directions du réseau
Marketing Gestion recouvrement Action commerciale
Direction régionale A Direction régionale B
Succursale A1 Succursale A2
Agence 1 Agence 2
3) Organigramme type des activités financières
Sous l’appellation « activités financières », on regroupe généralement les activités de marchés
(actions, obligations, etc.), les activités de conseil financier (ingénierie financière, gestion de
patrimoine), les activités de trésorerie et enfin les activités de gestion administrative (centre
de traitement des titres, « back office » au sens large du terme) qui leur sont associées. Les
frontières entre ces différents départements ont pour caractéristiques d’être très évolutives,
notamment en comparaison avec l’organisation des réseaux dont le rythme d’évolution des
activités est moins rapide. Ils sont généralement considérés comme des centres de profits car
tous ces centres ont en commun de générer des recettes auprès de clients externes.
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14. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
4) Liste des éléments permettant de caractériser un centre de responsabilité
o Nature des objectifs / missions
• Produits ou prestations répétitives
• Prestations non répétitives mais identifiables
• Prestations diffuses
o Nature des éléments délégués
• Certains coûts directs, comme les seuls coûts contrôlés
• La totalité des coûts directs
• Les volumes d’activité
• La détermination des prix de vente ou PCI ; le chiffre d’affaires
• La négociation commerciale concernant les ventes
o Indicateurs suivis en reporting central
• Indicateurs financiers
Budget
Marge
Résultat d’exploitation ou contribution
• Indicateurs opérationnels
Qualité des produits et des prestations
Rapidité de mise à disposition
Part de marché
Notoriété
Satisfaction clientèle
5) Développement et caractéristiques de la fonction de contrôle de gestion dans les
banques
D. Causes et développement tardif
Le monde bancaire a changé et il poursuit son évolution à une vitesse difficile à imaginer.
Déréglementation, globalisation liée notamment à l’ouverture des frontières, redéploiement
stratégique, recherche de compétitivité… ces maîtres mots sont le quotidien des banques
d’aujourd’hui confrontées à une pression concurrentielle accrue et à la nécessité de gérer au
plus près.
A la recherche du positionnement optimal de leurs activités, les banques rejoignent l’industrie
dans le besoin de mesurer leur rentabilité instantanée et prévisionnelle. S’il fut un temps où
l’industrie était à la pointe en matière de contrôle de gestion, force est de constater que le
monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une évolution extrêmement rapide qui le met au
niveau des pratiques et des méthodes les plus abouties.
L’introduction tardive du CDG dans le domaine bancaire s’explique par la limitation de la
concurrence mais aussi par l’encadrement réglementaire qui reste une caractéristique
importante du secteur. D’autre part, il aura été difficile pour les établissements de mettre en
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15. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
place des systèmes d’information capable de s’adapter à la complexité de fonctionnement
pour la mise au point de comptabilité analytique performante (poids des charges indirectes par
rapport aux secteurs industriels).
1) Les facteurs de développement :
- la déréglementation progressive du secteur permettant l’éclosion de la concurrence.
- l’ouverture du marché européen des capitaux
- l’internationalisation des grandes banques
- le développement des marchés financier qui a permis aux entreprises de se financer par leurs
propres.
- l’introduction d’une monnaie unique (plus récemment)
Le taux d’intermédiation bancaire mesure bien cette tendance. Il est égal au rapport des flux
financiers passant par les banques par rapport aux flux financiers mondiaux. Il est passé de
71% en 1983 à 38% en 1992. Aujourd’hui le taux de désintermédiation bancaire est de l’ordre
d’un tiers des flux financier mondiaux.
2) Conséquences
De facto, les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s’est fragilisée et les
risques ont augmentés. Par ailleurs, de nouveaux produits ont été crées particulièrement
innovants et complexes nécessitant des capacités d’adaptation rapides. Enfin, une re-
réglementation internationale a été introduite avec l’adoption de nouveaux ratios prudentiels.
Un système de contrôle de gestion performant est donc devenu en toute logique un avantage
concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de calculs des rentabilités, de
suivis des performances et d’une organisation en centres de responsabilités et lignes de
métier.
3) Facteurs de mutation et objectifs de la fonction
Depuis une vingtaine d’années, l’environnement bancaire et financier a beaucoup évolué. Un
premier mouvement de dérégulation institutionnelle a été entrepris en France dans les années
1985-1986, il a conduit à une certaine libéralisation des conditions d’exercice des activités
bancaires. La fin des années 80 est marquée par un mouvement de normalisation
internationale de la réglementation. Cette normalisation s’est notamment traduite par
l’introduction de ratios prudentiels. Parallèlement, la comptabilité bancaire connaissait elle
aussi des évolutions importantes puisqu’un nouveau plan comptable et de nouveaux états
réglementaires, dont la Base de données des agents financiers (BAFI), ont été rendus
obligatoire à partir de 1993.
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16. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
E. L’environnement de la fonction dans les banques
1) Impact de l’activité
L’activité est extrêmement variée avec un processus de production propre à chaque produit et
une complexité des opérations croissantes. De plus, les volumes d’activités sont très
importants.
2) Impact de l’organisation
Les entreprises ont des tailles de plus en plus importantes avec des réseaux spécialisés. Les
opérations peuvent être éloignées entre le lieu où elles sont initiées et le lieu où elles sont
traitées. Le facteur positif pour le CDG : du fait de cette réglementation prudentielle, le CDG
a pu faire passer l’importance de mesurer les risques. L’élément contraignant est que cela
ajoute une lourdeur supplémentaire.
La survie et le développement des établissements passe désormais par la recherche d’une
compétitivité suffisante.
a) L’adoption de stratégie
Schématiquement, compte tenu de leur taille, deux stratégies types ont été adoptées par les
banques. Le premier type de stratégie, qui a été plutôt suivi par les établissements d’une taille
déjà importante, a été une stratégie de généraliste : couvrir le maximum de segments
d’activité sur un plan international en y disposant d’une part de marché significative. Pour
cela, certains groupes français ont décidé d’acquérir une taille critique, au niveau
international, en réalisant un certain nombre d’acquisitions et d’alliances.
Le second type de stratégie, adopté par les établissements de taille moyenne ou petite, a été
une stratégie de niche et de différenciation. Elles apportent une qualité et une personnalisation
du service qu’il est difficile aux grands établissements de pouvoir réaliser.
b) Le redéploiement des ressources humaines
Les métiers traditionnels – dépôts et crédits, gestion des moyens de paiements – ont été
confrontés, à une modernisation rapide de leurs pratiques et de leurs conditions d’exercice.
Parallèlement, de nouveaux métiers ont fait leur apparition comme les contrepartistes, les
teneurs de marché (« market makers ») ou les spécialistes en valeurs du Trésor. Des salles de
marchés ont également été créée pour regrouper en un seul lieu les spécialistes intervenant sur
les marchés financiers.
Ce redéploiement de l’activité, fréquemment appuyé sur une stratégie de différenciation s’est
fait en même temps que progressait l’automatisation des tâches administratives. Un
changement très rapide des besoins en personnel en a été la conséquence immédiate. Des
programmes de qualification des effectifs ont été mis en place pour faire face aux besoins
mais les possibilités de qualification de leurs ressources humaines vont, pour de longues
années encore, constituer la contrainte essentielle guidant la rapidité du redéploiement
stratégique de la plupart des établissements.
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17. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
c) Le support essentiel du contrôle de gestion
La pression à la baisse de la tarification du crédit sous l’effet de l’intensification de la
concurrence a entraîné une contraction des marges bancaires. Le poids des frais généraux, et
en particulier des frais de personnel, au sein du compte de résultats, a plus que jamais un
impact essentiel sur la rentabilité des banques.
Le rôle du contrôle de gestion (Livre blanc – Commission bancaire – novembre 1998) :
La qualité du CDG est un avantage concurrentiel déterminant. Il suppose des systèmes
d’information performants et réactifs.
La capacité d’adaptation des établissements est subordonnée à l’existence d’une
gestion fine de la rentabilité, permettant des analyses multidimensionnelles et
prévisionnelles de cette dernière.
Cette gestion doit permettre une tarification de nature à assurer une rentabilité
suffisante et durable des produits bancaires.
La réflexion stratégique et budgétaire doit être structurée à partir de la mesure de la
création de valeur pour chacune des activités de la banque
Le processus de réflexion lié aux objectifs que se fixe l’entreprise se situe
naturellement au niveau des directions générales.
3) Impact de la réglementation comptable et prudentielle
Le nouveau plan comptable général adapté en 1982 a été appliqué dans le secteur bancaire en
1992. Il existe plusieurs facteurs positifs et contraignants au niveau de la réglementation :
- Bâle 2 : réforme internationale
- Passage aux Normes IAS : nécessite d’adapter les chaînes de traitement
informatique.
Malgré les aspects contraignants, cela constitue une opportunité d’accroître la compréhension
du risque et sa mesure.
a) L‘organisation du système bancaire français
L‘organisation du système bancaire français repose schématiquement, sur les organes de
coordination et de contrôle suivants :
Conseil Comité de la Comité des
national du réglementation établissements de crédit Commission
crédit et du bancaire et et des entreprises bancaire
titre financière d’investissement
Association française
des établissements de
crédit et des entreprises
d’investissement
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18. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Etablissements de crédit
(Et entreprises d’investissement)
Banques Banques Caisses Caisses de Sociétés Institutions
AFB (*) mutualistes d’épargne et Crédit financières financières
ou de municipal spécialisées
coopératives prévoyance
(*) (*)
(*) La profession bancaire a décidée de créer en 2000 un nouvel organisme, commun aux
banques AFB et aux réseaux coopératifs et mutualistes, appelé « fédération bancaire
française » (FBF). Cet organisme représente et défend dorénavant les positions de l’ensemble
des établissements bancaires présent en France, quel que soit leur statut.
b) La comptabilité bancaire
Une réforme en profondeur de la comptabilité bancaire est intervenue en 1993. Elle a été
largement initiée par une directive CEE publiée en 1986 concernant les comptes annuels et les
comptes consolidés des banques et établissements financiers. La transposition au contexte
juridique et réglementaire français a été réalisée par le comité de la réglementation bancaire.
En matière comptable, le contrôleur de gestion est concerné par la refonte des état de synthèse
(bilan, hors bilan, compte de résultat et annexes) qui a été opérée en 2000. Cette réforme est
obligatoire pour les établissements de crédit à compter de l’exercice 2001.
Le modèle concernant le compte de résultat est très utilisé par le contrôle de gestion pour la
présentation de ses propres états de synthèse. Il comporte cinq soldes intermédiaires de
gestion :
Le produit net bancaire (PNB) qui est défini comme la différence entre les produits
et les charges d’exploitation bancaires
Le résultat brut d’exploitation (RBE) qui est obtenu en déduisant du PNB, les
charges d’exploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sur
immobilisations incorporelles et corporelles
Le résultat d’exploitation (RE) obtenu par différence entre le RBE et le « coût du
risque » (risque de contrepartie)
Le résultat courant avant impôt (RCI) solde obtenu après prise en compte des gains
ou pertes sur actifs immobilisés (résultats sur immobilisations financières, plus ou
moins values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le
compte de résultat consolidés, des quotes-parts dans le résultat net des entreprises
mises en équivalences
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19. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Le résultat net (RN) résultat net pour les comptes individuels, résultat net part du
groupe pour les comptes consolidés, obtenu en déduisant ou en ajoutant du résultat
courant avant impôt le résultat exceptionnel, l’impôt sur les sociétés et les dotations
(reprises) de FRBG et des provisions réglementées.
c) Les ratios prudentiels
La déréglementation nationale puis l’internationalisation croissante des activités bancaires et
financières ont entraîné des modifications des normes réglementaires, en particulier des ratios
prudentiels. Ces derniers ont un impact considérable sur la gestion de la banque car ils
affectent les grands équilibre financiers du bilan et par conséquent, les possibilités de
déploiement de l’activité.
Ratio international de solvabilité, dit « ratio COOKE » et le ratio européen de
solvabilité (RSE). Le ratio COOKE sera remplacé à partir de 2006 par le ratio « Mac
Donough ».
Dispositif de surveillance prudentielle des risques de marché
Ratio de division des risques
Ratio de fonds propres et de ressources permanentes
Ratio de liquidité
Ratio de surveillance des positions de changes
d) La réglementation sur le contrôle interne
Plus récemment un nouveau règlement n°97-02 du Comité de la réglementation bancaire et
financière, relatif au contrôle interne, a été publié le 25 mars 1997 au Journal Officiel.
Le titre I du règlement présente les principes et les définitions. Le contrôle interne de tout
établissements de crédit doit se doter notamment :
Un système de contrôle des opérations et des procédures internes.
Il met l’accent sur les quatre qualités majeures d’un contrôle interne efficient :
l’indépendance et la séparation des fonctions, la compétence des opérateurs et la mise
en œuvre de moyens adaptés, l’exhaustivité et enfin le réexamen périodique des
systèmes existants.
Une organisation comptable et du traitement de l’information.
Répond à une obligation légale et réglementaire.
Des systèmes de mesure des risques et des résultats.
Avec l’objectif d’imposer des procédures adéquates de mesure des principaux risques
auxquels les établissements s’exposent dans les domaines des risques de crédit, des
risques de marché, du risque de taux d’intérêt global et du risque de règlement.
Des systèmes de surveillance et de maîtrise des risques.
Obligation de disposer de limites internes et d’en suivre le respect pour les différents
risques mesurables.
Un système de documentation et d’information.
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20. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Obligation de tenir compte de la rentabilité des produits afin d’assurer aux activités de
crédit que conditions saines d’exploitation.
Il est prévu de créer un « comité d’audit » chargé d’assister l’organe délibérant et de vérifier
la clarté des informations fournies, de porter une appréciation sur la pertinence des méthodes
comptables adoptées par l’établissement et sur la qualité du contrôle interne.
F. Quel rattachement hiérarchique et quelle organisation pour la
fonction
1) Rattachement hiérarchique
Comment organiser au mieux une direction de CDG pour répondre aux besoins. Le CDG doit
être rattaché aux différents managers pour avoir une vue d’ensemble et pour pouvoir faire une
synthèse centralisée. Comment organiser le flux d’information ?
Le CDG doit être proche des opérationnels mais ils doivent aussi avoir une vision qui
permette le pilotage de l’entreprise. Om peut décider d’établir un lien hiérarchique entre les
différents contrôleurs de gestion.
Problématique : Au niveau du CDG et opérationnel (F1, F2, …). Le CDG prend ses ordres du
CDG1. Il privilégiera les demandes de sa hiérarchie plutôt que celles de l’opérationnel pour
lequel il travail. Les besoins de l’opérationnel peuvent ne pas être pris en compte alors que se
sont les plus importants. De plus, il peut y avoir une méfiance entre le responsable F et le
CDG, alors qu’il devait y avoir une fonction de conseil. L’avantage d’un tel déploiement est
qu’il offre une bonne homogénéité des indicateurs et une bonne diffusion de l’information.
Au contraire, le CDG peut être plus attaché à l’opérationnel afin d’avoir une plus grande
proximité mais il y a des risques de rupture de l’information.
On choisit en générale, deux solutions avec un lien fonctionnel avec la hiérarchie. Mais cela
peut dépendre de l’organisation et de ses objectifs.
2) Organisation matricielle
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21. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
II. LES METIERS DE LA BANQUE ET LES RISQUES LIES A
L’ACTIVITE
Que fait-on dans les banques ? Quelles sont les catégories d’opérations ?
A. Les activités bancaires et les risques associés
1) Quelles sont les familles de produits ?
On retrouve les familles de produits suivants :
Intérêts et +/-
- crédit / dépôt risques financiers
values
- activités de portefeuille
- services de gestion de patrimoine, assurance risques opérationnels Commissions
- moyens de paiement
Les banques ont le monopole sur les crédits, les dépôts et les moyens de paiement.
Elles sont confrontées à une logique de risque et de revenus.
2) Exemple
Prêt de 100€ à 10 ans à 5% à un client.
Emprunt de 100€ à 10 ans à 4%.
Risques : - de contrepartie
- d’opportunité (si les taux baissent)
La banque n’a pas de risque de taux car le montant au passif correspond au montant à l’actif.
o Si la banque emprunte 100€ à 1 an à 3%.
Risques : - de liquidité (baisse de la signature de la banque)
- de taux Risque de transformation
- de contrepartie (mauvais client)
- d’illiquidité (pas d’offre de fonds)
- de change (si emprunt en devise)
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22. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
B. Typologie des risques : mesure prudentielles et rémunération
1) Le couple risque - rentabilité
Risques Fonds propres alloués
+
Structure
d’exploitation Rentabilité
Profit
Revenus Economique
Coût du Capital =
d’exploitation –
Pour se couvrir contre le risque, la banque peut essayer de pratiquer une auto - couverture
(auto - assurance). A partir de la somme des ressources et la somme des emplois, on va
chercher à dégager une situation résiduelle nette. Problématique des dépôts à vue car de durée
indéterminée.
Emploi de 100 à 10 ans à taux fixe Ressources 150 à 10 ans taux fixe
Prêt de 55 à 5 ans à Eonia Emprunt de 55 pour 5% sur 10 ans
Prêt 50 à taux fixe sur 10 ans Emprunt de 55 pour 5% sur 10 ans
Contre de positions excessives de risques, on utilise des ratios prudentiels (ratios Cooke ou
ratio de Solvabilité crée en 1991)
Ensemble des risques pondérés = 8%
Risques pondérés en fonction de la nature de la contrepartie, de la zone géographique
d’appartenance et du type de produits.
En 1995, complément au ratio Cooke pour prendre en compte les risque de marchés : Value at
Risk (VaR) qui consiste à ramener les risques de marché en équivalent nominal.
2) Ratio Mac Donough : Bâle 2
o Entrera en vigueur en 2007
o Permet de mieux appréhender le risque de contrepartie en s’appuyant sur des systèmes
internes aux banques
o Prise en compte du risque opérationnel et non financier
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23. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Exemple : - Banque de détail : risque de fraude à la CB
- Gestion d’actifs : problème de traitement de l’opérationnel, risque de défaut
d’affectation
- Banque privée : risque de conseil
- Marché de capitaux : panne d’électricité ne permettant pas de réaliser les
opérations demandées par les clients
-International : blanchiment d’argent
- Financement spécialisé : risques juridiques, communication, fraude, etc.
Difficile à identifier et à mesurer
Ratio des grands risques : pas plus de 15% d’entreprises appartenant au même groupe.
Coefficient de liquidité : vérifier qu’on va pouvoir payé les échéances dans le mois qui vient
avec les ressources dont on disposera.
Les fonds propres et les ressources permanentes : vérifier que les emplois à plus de 5 ans sont
financés au moins à 60% par des ressources à plus de 5 ans.
C. Exemple : décomposition des risques associés à une opération de
crédit
o Prêt de 100€ à 10 ans à 5%
Risque de défaillance du client qui empêche le renouvellement de tout ou partie de la
créance.
Risque sur l’intérêt
3 solutions : - Emprunt de 100€ à 4% sur 10 ans : risque de contrepartie mais pas de
risque supplémentaire car même durée et taux fixe
- Emprunt de 100€ à 3% sur 1 an : risque de taux qui se manifestera à
échéance, les taux dans 1 an auront variés pour le refinancement.
Risque de signature : établissements estiment que notre image s’est
détériorée
Risque de liquidité : la banque ne trouve pas le refinancement voulu
Risque d’illiquidité : le marché n’est pas liquide pour une raison
extérieure à l’entreprise
Risque de transformation : risque de taux associé à un risque de
liquidité. Il matérialise la capacité qu’à la banque à transformer.
- Emprunt de 100€ à Euribor 3 mois sur 10 ans
Les taux sont variables en fonction de la situation du marché. Le taux
variable varie au jour le jour
Eonia : European Overnight Interbank Average (remplace le TJJ et le
T4M)
Taux révisable : taux révisé pour la durée d’emprunt souhaité
Appellation Européenne : Euribor.
Risque de taux car Euribor 3 mois change pendant 10 ans mais pas de
risque de liquidité.
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24. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Courbe de taux :
Avant : forte inflation
Taux + Haut et + pentu
1
3
2
Temps
V risque de faillite des entreprises sur 10 ans
V inflation
V préférence pour la liquidité
3. Nous pouvons nous trouver dans ce cas s’il y a une égalité entre l’offre et la demande.
Indifférence pour la durée de l’emprunt.
2. Veille guerre ou passage à l’an 2000 : augmentation des taux. A très court terme, les taux
courts > taux longs car il y a une crise de confiance. Cependant, le taux est le plus élevé
quand on achète une voiture que quand on achète un bien immobilier. Cela dépend de la
nature du bien qui apporte une garantie intrinsèque. De plus, les crédits immobiliers sont un
moyen de fidéliser la clientèle.
o Emprunt de 100€ à 4%
Pas de risque autre que le risque de contrepartie.
o Emprunt de 100€ à 1 an à 3%
Risque de liquidité
Risque de taux
Risque que la banque trouve par le prêteur (risque d’illiquidité). Dans ce cas, les taux
augmentent en conséquence de la confrontation de l’offre et de la demande.
Les taux n’ont pas bougé mais la banque doit payer plus cher ses emprunts si la
notoriété de celle-ci diminue. Risque de signature ou de contrepartie qui peut
contraindre la banque à matérialiser un risque de taux.
o Risque de liquidité + risque de taux = risque de transformation
o Emprunt de 120$ à 4% sur 10 ans = risque de change
o Emprunt de 100 Euribor 3 mois à 1 an
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25. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Risque de liquidité : on va devoir se positionner sur le marché à échéance 1 an.
Risque de taux : Euribor 3 mois varie pendant 1 an
Risque de marge : Euribor 3 mois + 0,5 : on va payer une marge par rapport à l’index
de référence car matérialise le risque de signature qui provient de la dégradation de la
qualité de l’image de l’entreprise.
D. Les principaux métiers de la banque aujourd’hui : présentation et
risques associés (exposés)
1) Les Marchés de Capitaux
a) Définition et Risques
o Les marchés de capitaux de court et moyen terme
Le marché monétaire
Le marché interbancaire : il donne la possibilité aux banques
d’échanger des excédents ou des déficits en monnaie centrale.
Ce marché est réservé à :
- établissements de crédit,
- quelques gros agents financiers (Caisse des dépôts et des
consignations, Trésor, Banque de France, services financiers de
la Poste).
Le marché des titres de créances négociables :
Les titres de créances négociables portent un nom différent selon
l’émetteur :
- bons du trésor négociable, pour l’État,
- billets de trésorerie, pour les entreprises,
- certificats de dépôt, pour les banques.
o Les marchés des capitaux de long terme
Le marché obligataire :
Une obligation est un titre représentatif d’une fraction d’un emprunt émis par
une société, une entité publique ou l’État.
Les différents types d’obligations sont :
- obligations à taux fixe
- obligations à taux variable
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26. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Marché A Terme International de France (MATIF)
Le MATIF permet de se protéger contre les variations de taux d'intérêt
(anciennement Marché A Terme des Instruments Financiers).
Le marché hypothécaire : (créer en 1966)
C'est le marché sur lequel les établissements de crédit peuvent se refinancer
après avoir consenti des prêts immobiliers à des particuliers.
Ce marché, placé sous la tutelle du Crédit Foncier de France.
b) Les risques spécifiques au marché des capitaux
Le risque de taux :
Le risque de placement
Perte de valeur des titres à taux fixes en cas de hausse des taux
Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de
hausse des taux du marché obligataire
Le risque de marge
Perte de valeur des titres à taux fixes en cas de hausse des taux
Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de
hausse des taux du marché obligataire
Exemple : une banque prête à 6% + 16% de ce taux comme
marge. Elle facture donc à 7%
Si le taux baisse à 4% alors le taux facturé sera de 4,64%
Par conséquent elle ne toucherait plus 1% mais 0.64% du ²
montant nominal du prêt
Le risque de transformation
Existe lorsque l’on a simultanément dans un bilan une ressource et un emploi
de durées différentes
de natures de taux différentes
Exemple 1 :
Emprunt Taux Fixe 12 mois et Prêt Taux Variable 3 mois
la banque peut être contrainte de prêter 0 un taux inférieur à
celui auquel elle emprunte en cas de baisse des taux à la date de
renouvellement.
Exemple 2 :
Emprunt Taux Fixe 24 mois et Prêt Taux Variable révisable
tous les 6 mois
Si lors de la révision du prêt les taux ont baissé, alors la banque
empruntera à un taux supérieur à celui auquel elle prête.
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27. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Ecarts sur la nature des taux
Ecarts de durée entre l’actif et passif de même nature
2) La gestion d’actifs : revenus et indicateurs
a) Les revenus de la gestion d’actif
La société de gestion se rémunère en prélevant des commissions sur les fonds qu’elle gère.
On distingue trois types principaux de commissions.
Les commissions de gestion servent à rémunérer la société de gestion. Sur chaque fonds, est
prélevé mensuellement un pourcentage de frais de gestion (ce pourcentage est précisé dans la
notice d’information du fonds).
On doit retirer de ces frais de gestion les frais de vie sociale qui servent à rémunérer la tenue
d’assemblée générale, les honoraires des CAC et la redevance COB.
On retranche également des rétrocessions qui sont à la part de revenu allant au distributeur du
fonds. Ce distributeur est souvent le réseau quand la société de gestion est filiale d’une
banque de réseau.
On obtient suite à ces retranchements les commissions de gestion nettes qui correspond à ce
que touche réellement la société de gestion.
Les commissions de sur performance ou commissions variables sont prélevées lorsque le
fonds dépasse un benchmark. La société de gestion ne touche ces commissions qu’une fois
par an, à la date d’anniversaire du fonds.
Exemple de benchmark : l’EONIA peut être un benchmark pour des fonds monétaires
Les commissions de mouvements ou commissions de transactions sont prélevées lors de la
vente ou du rachat de parts d’un fonds.
b) Les indicateurs de la gestion d’actifs
Nous avons sélectionné quelques indicateurs évaluant l’activité et la performance des sociétés
de gestion.
A. les indicateurs d’activité
Indicateurs sur les encours :
Montant des actifs nets des OPCVM (SICAV + FCP) = montant des encours
Montant des souscriptions – rachats = montant de la collecte nette des OPCVM,
Si cet indicateur est positif, alors cela signifie que plus de clients ont acheté d’OPCVM qu’ils
n’en ont vendus.
Indicateurs sur le compte de résultat :
Montant des commissions
Montant du produit net bancaire
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28. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Montant des frais généraux
=> Déduction du RBE : résultat brut d’exploitation
B. les indicateurs de performance
Taux d’effet performance des encours
Formule de calcul = (effet performance cumulé) / encours de départ
Exemple chiffré commenté : = -153 / 1925 = -7.95%
Les encours enregistrent un effet performance négatif qui peut s’expliquer par une perte de
confiance des investisseurs dans les marchés financiers.
Taux de commissions de gestion annualisé
Formule de calcul : = [(commissions de gestion en M€/ encours fin de mois en M€)/nbre de
mois* 12
Exemple chiffré commenté : en février, = [(0.830/2033)/2*12] = 0.24%
La société de gestion se rémunère à hauteur de 0.24% du montant des encours gérés à l’année.
Poids des commissions dans le PNB
Formule de calcul = (commissions de gestion + commissions de sur performance +
commissions de mouvement et autres commissions) / PNB total
Exemple chiffré commenté : = (1425+434+74)/1978 = 97.7%
Les commissions contribuent à 98% du PNB fortement assis sur le niveau des encours.
Coefficient d’exploitation
Formule de calcul = (Frais généraux)/(PNB)
Exemple chiffré commenté : = [(1098/1950)]*100 = 56%
56% du PNB couvre la totalité des Frais Généraux.
Evolution du PNB mensuelle, rapportée à l’année précédente
Formule de calcul = [(PNB mensuel M)/(PNB mensuel M-1)] – 1
Exemple chiffré commenté : = [(770 / 730)]-1 = 6%
La société de gestion a enregistré un PNB en progression de 6% par rapport à l’année
précédente qui peut s’expliquer par une hausse des encours.
Taux de réalisation avec le budget
Formule de calcul = (RBE réalisé) / (RBE budgété)
Exemple chiffré commenté : = (330 / 400) = 83% Le RBE s’établit à hauteur de 83% du
RBE budgété.
Ces indicateurs vont permettre de savoir si l'entité était trop ou pas assez optimiste lors des
constructions budgétaires, leur agressivité face aux marchés financiers, le degré de sensibilité
du PNB par rapport à la variation des encours.
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29. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
3) Le corporate finance
a) Le métier et les risques
La Finance d’entreprise se charge des activités de haut de bilan : introduction d’une entreprise
en Bourse, augmentation de capital, fusions - acquisitions. Sa mission consiste à fournir un
conseil et à mettre en relation un acheteur et un vendeur.
La Finance d’entreprise accompagne les entreprises dans leurs opérations d'acquisition, de
cession ou de restructuration. Les spécialistes de la Finance d’entreprise interviennent
notamment dans la conduite et la négociation d'opérations de fusion/acquisition (depuis
l'évaluation jusqu'aux conseils pour l'intégration des sociétés acquises), dans les opérations
sur le capital, les montages financiers et les introductions en Bourse, et auprès des entreprises
en difficulté, dans le cadre de plan de restructuration, de redressement ou de reprise.
Les risques financiers
Risque de réglementation et fiscalité
Dans un contexte macro-économique peu porteur et face à une réglementation de plus en plus
stricte, la Finance d’entreprise constitue un enjeu stratégique pour l'entreprise.
L'innovation financière s'est adaptée en proposant des solutions permettant de couvrir des risques
nouveaux tout en s'adaptant aux besoins spécifiques de chaque trésorerie.
Risque de placement
La banque donne des conseils sur des projets d'investissement mais il est difficile de calculer avec
exactitude le retour sur investissement. Cela constitue donc un risque financier majeur. Les cash
flows attendus sont une variable aléatoire qui dépend de phénomènes externes.
Les risques commerciaux
Risque de concurrence
Les entreprises qui s’adressent aux spécialistes de la Finance d’entreprise recherchent des conseils
concernant la pertinence de leur choix d’investissement et de financement. Ils peuvent choisir de
s’adresser à des banques spécialisées dans ce métier ou des banques plus généralistes. Ils vont ainsi
comparer les prestations proposées sur la base des tarifs et ou de la qualité du service. C’est
pourquoi la banque doit s’attacher à répondre aux exigences des clients pour proposer une offre sur
mesure qui la distinguera de ces concurrents.
Risque sectoriel
Dans la gamme de ses clients, la banque doit s’attacher à diversifier les secteurs d’activités. Elle ne
doit pas se spécialiser dans un secteur précis. Par exemple, une banque qui gère de nombreuses
entreprises dans le secteur de la grande distribution peut souffrir de l’influence négative de
l’environnement. En effet, si ce marché connaît un soudain déclin, l’activité de la banque chutera
avec lui.
Risque d’image commerciale
Les spécialistes de la Finance d’entreprise travaillent avec de grandes entreprises qui sont prêtes à
payer en échange d’une bonne qualité de service. Cependant, si les entreprises ne constatent pas
une amélioration de leur résultat, il y aura une détérioration de la notoriété de la banque. Si ces
mauvais résultats se répètent régulièrement, la banque souffrira d’une mauvaise image
commerciale.
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30. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Les risques de gestion interne
Risque déontologique
En travaillant en étroite collaboration avec les entreprises, la banque dispose d’informations
confidentielles sur la santé financière de l’entreprise comme sur sa stratégie. Ces informations
peuvent être utilisées à des fins frauduleuses. Il peut y avoir ce que l’on appelle un délit d’initié.
C’est le fait d’utiliser des informations confidentielles pour son intérêt personnel.
Risque de conseil
Il porte sur la nature même du conseil donné aux entreprises. En effet, le banquier qui est en charge
d’une affaire doit fournir des prestations en toute indépendance et en toute objectivité. Ses conseils
ne doivent pas être influencés par des conflits d’intérêts. Par exemple, s’il gère deux entreprises
ayant des liens entre elles, il peut choisir de privilégier l’une d’entre elle. Il peut également
privilégier ses propres intérêts en tentant d’accélérer la conclusion d’une vente pour être payé plus
tôt.
Risque de gestion du personnel
Dans ce métier, il arrive souvent qu’une entreprise soit gérée par une seule personne. Il se créé
donc un climat de confiance et une relation privilégiée de long terme entre l’entreprises et son
banquier. Cependant, si ce banquier venait à abandonner son poste (retraite, mutation,
démission…), il y aurait une rupture dans l’activité. La prise en charge de cette entreprise par un
autre banquier se fera difficilement car il devra assimiler une masse importante d’informations et il
existe des informations informelles que l’on ne peut pas transmettre.
Risque externe
Risque de conjoncture :
Le volume de transactions de fusions et acquisitions au niveau mondial s’est élevé à 440 milliards
ce qui représente le niveau le plus bas depuis 8 ans. En 2001, le volume s’élevait à 762 milliards de
dollars.
Situation politique incertaine + scandales comptables
Les 4 risques essentiels de ce métier sont :
- Le risque de conseil
- Le risque de gestion du personnel
- Le risque de déontologie
- Le risque d'image commerciale
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31. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
b) Rentabilité et tableau de bord
• Mode de rémunération :
La Finance d’entreprise repose essentiellement sur du conseil et l’accompagnement des entreprises dans leur
définition d’options stratégiques (opérations d’acquisition, de cession ou de restructuration) et dans leur mise en
œuvre.
Les spécialistes de la Finance d’entreprise facturent la prestation au client à un tarif proportionnel à la charge de
travail effectuée (en l'occurrence en nombres d'heures travaillées). Ils se rémunèrent par conséquent ni par le
biais de commissions ni par un système de plus ou moins value.
Attention la Finance d’entreprise n’a aucune obligation de résultat mais de moyens. La rémunération n’est donc
pas liée aux résultats. Seul le conseil est facturé. Le client est libre ou non d’appliquer les conseils.
• Notion de rentabilité
La rentabilité d’un service corporate finance mesure la valeur de l’activité exercée. Les indicateurs doivent
orienter les responsables vers la recherche de la performance. Pour cela, on va comparer les résultats obtenus à
des référentiels historiques ou sectoriels. C’est pourquoi nous avons dégagé un certain nombre d’indicateurs
relatifs à l’activité et à la performance du métier.
o Indicateurs d’éclairage
- Répartition du CA moyen réalisé par secteur d’activité comparé au poids de chaque secteur au
niveau de l’économie mondiale ou autres zones géographiques (pays, région…)
Cela concerne les banques non spécialisées dans un secteur particulier. Cet indicateur permettra à la
banque de se situer par rapport aux clients qu’elle a en portefeuille.
- Volatilité du marché :
Cet indicateur mesure le risque de marché, c’est à dire la propension du marché à évoluer
rapidement. Un marché volatile sera considéré comme risqué, c’est pourquoi les tarifs exercés
seront peut-être plus élevés.
- Secteur sur ou sous valorisé : valorisation du secteur/valorisation moyenne sur 10 ans
(opportunité d’achat).
o Indicateurs de performance :
- Taux de marge nette sur affaire comparée au taux de marge nette cible
= Résultat / (charges d’exploitation + amortissement)
(Charges = salaires, formation, achats…) cette marge correspond à la rémunération principale de la
banque.
- Taux d’affaires conclues
= taux affaires conclues / Total affaires (conclues + non conclues)
- Profitabilité
= résultat d’exploitation / PNB
o Service commercial
- Taux de nouveaux clients dans l’année :
La banque s’assure que les moyens investis en force de vente ont un impact sur l’évolution du
nombre de clients.
- Taux de nouvelles affaires acquises par an :
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32. DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
En sachant qu’un même client peut demander plusieurs types de conseils.
- Taux d’abandon des clients sur les affaires en cours
= nombre de départ des clients / nombre total de clients
Evaluation du nombre de clients mécontents de la qualité des services proposés.
- Nombre d’articles de presse citant la société et la banque par affaire traitée.
Permet d’améliorer l’image commerciale de la société et mesurer l’impact sur l’actualité
économique des opérations réalisées.
o Indicateurs d’activité/ de moyens
- Rapidité d’instruction des dossiers par type d’activité
= date de traitement des dossiers – date d’arrivée des dossiers
Cet indicateur traduit l’efficacité du service et permet de connaître le niveau de satisfaction du
client car son souhait principal réside dans la rapidité d’instruction d’un dossier. Le personnel étant
le moyen le plus important engagé, un bon contrôle de la gestion du personnel est important.
- Coût de la masse salariale des personnes affectées au dossier par heure d’activité sur le
montant facturé.
Les salaires étant les principales charges dans un service de corporate finance, il est important de
calculer le coût de la masse salariale par rapport au résultat dégagé.
- Nombre moyen de conseillers par opération : permet à la banque de gérer l’organisation des
équipes et d’anticiper un manque de personnel.
- Taux de rotation = Personnel sortant / Total du personnel
Savoir si la banque a la capacité de garder ses conseillers qui sont l’image de la banque auprès des
entreprises. Un trop grand nombre de départs engendre de nouvelles charge de formation et de
recrutement.
- Montant des investissements dans les systèmes d’informations.
Une banque qui accorde beaucoup d’importance à son service de Finance d’entreprise va multiplier
les investissements pour améliorer le recherche d’information et la qualité des services (statistiques,
info économiques, logiciel…).
4) Banque de détail
La banque de détail (retail banking) est l’ensemble des opérations bancaires de faible montant
unitaire faites essentiellement avec les particuliers, les professions libérales et les petites
entreprises.
a) Les métiers
Les principaux métiers de la banque de détail s’articulent autour de cinq axes :
- Les opérations bancaires classiques : la gestion des comptes de la clientèle, la délivrance
et la gestion de moyen de paiement, la gestion des flux financiers, les opérations sur titres
et les opérations avec l’étranger.
- Le financement : le financement des entreprises et le financement des particuliers.
- La collecte d’épargne (niveau commercial) : l’épargne bancaire et l’épargne financière.
- La distribution de produits d’assurances : assurance vie, assurance de dommages et
assurance de personnes.
- La banque à distance : minitel, Internet, téléphone.
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