Les fondamentaux du Leadership

6 517 vues

Publié le

TOPIC ‘’LEADERSHIP & MANAGEMENT’’

Publié dans : Business

Les fondamentaux du Leadership

  1. 1. 1 TOPIC ‘’LEADERSHIP & MANAGEMENT’’ SEANCE 1 : LES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP
  2. 2. INTRODUCTION • Le leadership est la capacité de mobiliser et de canaliser les énergies des parties prenantes engagées ou ayant un intérêt dans un projet ou un programme au sein d’une organisation . • Un bon leader est un chef d’orchestre. Il donne l’exemple, motive, délègue et coordonne les activités au sein de l’entreprise. Le leadership est l’art de diriger et d’exercer le pouvoir au sein de l’entreprise. • C’est aussi « l’art de réussir de passer de l’addition de contributions individuelles à la multiplication de leurs compétences interactives, mobilisées autour d’un objectif, d’un projet, d’une mission; ce qui suppose donner du souffle, mettre sous tension & communiquer la culture de la performance ». On distingue : le leadership naturel ou inné et le leadership acquis. 2
  3. 3. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP 3
  4. 4. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) Pour développer votre leadership, John C. Maxwell, un pasteur chrétien évangéliste américain né en 1947 a écrit 21 lois sur le leadership dans son ouvrage intitulé «les 21 lois irréfutables du leadership: suivez- les et les autres vous suivront»- Saint Hubert (Québec/Canada)-Groupe International d’Edition et de Diffusion (GIED), 2002, 227 pages. Pour lui, «qu’il s’agisse de réussite ou d’échec, tout dépend du leadership». Présentation des 21 lois: 4
  5. 5. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 1. La loi du couvercle •Tout ce que vous cherchez à accomplir sera limité par votre aptitude à être un meneur d’hommes. •Le talent de l’équipe est rarement un problème... le leader et les joueurs clés font la différence. •Plus le leadership est élevé, plus l’efficacité est grande. •Plus l’impact que vous voulez créer est grand, plus votre influence doit être grande. •Reconnaissez vos talents et vos limites. 5
  6. 6. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 2. La loi de l’influence •Être un leader, c’est exercer de l’influence, rien de plus, rien de moins. •L’influence est reliée à un seul objectif clair, limpide et mobilisateur. •L’influence est centrée sur l’action et la capacité à faire que les choses se réalisent. •L’influence permet de mettre à l’ordre du jour les choses importantes pour les bonnes raisons. •L’influence n’est pas reliée à votre titre, elle se gagne dans l’action et il faut travailler fort pour y arriver. 6
  7. 7. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 3. La loi du processus •Le leader développe ses talents jour après jour. Il distingue les leaders du commun des mortels. •Le leader a une vision à long terme pour faire fructifier ses avoirs. •Le leader développe sa conscience et son efficacité. •Être un leader de demain, c’est apprendre aujourd’hui. 7
  8. 8. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 4. La loi de la navigation •N’importe qui peut barrer un navire mais pour tracer le cap, il faut un leader. •Le navigateur a une vision de sa destination, il comprend ce que cela exigera et il sait de qui il a besoin pour y arriver. •Le navigateur sait que d’autres personnes dépendent de lui et de sa capacité à tracer un chemin. •Le navigateur écoute ce que les autres ont à lui dire. •Ce n’est pas la dimension du projet qui détermine son acceptation, son soutien et sa réussite, c’est la dimension du leader. 8
  9. 9. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 5. La loi d’Eward Francis Hutton Financier américain (1875-1962) •Quand le véritable leader parle, les gens écoutent, c’est lui qui détient le pouvoir pas seulement le poste. •Le leader se développe dans 7 domaines clés : qui il est, qui il connaît, ce qu’il sait, ce qu’il ressent, ce qu’il a vécu, ce qu’il a fait et ce qu’il peut faire. •Les véritables leaders savent utiliser le leadership des autres. 9
  10. 10. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 6. La loi du terrain ferme •La confiance est le fondement du leadership. •Les gens savent quand vous faites des erreurs, inutile de vouloir les cacher. •Pour développer la confiance, il faut développer ses compétences, travailler ses relations et avoir un bon caractère. •Le caractère rend la confiance possible et la confiance rend le leadership possible. 10
  11. 11. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 7. La loi du respect Les gens suivent naturellement des leaders plus forts qu’eux. Si on vous respecte comme personne, on vous admire; si on vous respecte comme ami, on vous aime; si on vous respecte comme leader, on vous suit. Les vrais leaders voient et respectent le leadership des autres. Le respect se gagne en disant la vérité et en investissant du temps de qualité avec les autres. 11
  12. 12. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 8. La loi de l’intuition •Les leaders évaluent tout avec un parti pris envers le leadership. •Un leader évalue la situation et sait instinctivement quoi faire. •L’intuition se développe avec une multitude d’expériences. •L’intuition permet de voir ce qui est possible. •Les leaders qui veulent réussir maximisent chaque atout et chaque ressource dont ils disposent au bénéfice de leur organisation. •Sans intuition, vous risquez d’avoir des œillères, c’est une des pires choses qui puisse arriver à un leader. 12
  13. 13. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 9. La loi du magnétisme •Ceux que vous attirez sont conformes à ce que vous êtes. •Ce que vous obtenez est déterminé par ce que vous êtes. •Si vous pensez que vos collaborateurs peuvent être meilleurs, il est temps pour vous d’être meilleur. •Les gens sont attirés par des leaders qui ont des valeurs similaires aux leurs. 13
  14. 14. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 10. La loi du contact •Les leaders touchent les cœurs avant de demander un coup de main. •La force du contact, c’est de faire en sorte que l’autre se sente heureux d’être avec vous. •Pour vous conduire vous-même, utilisez votre tête; pour conduire les autres, utilisez votre cœur. •Plus la relation et le contact seront forts, plus les gens vous suivront. •Un grand leader qui se tient devant un groupe de 40 personnes voit 40 personnes avec des aspirations, chacune voulant vivre et faire le bien. •Le leader a l’obligation de faire le premier pas pour établir le contact et le maintenir. 14
  15. 15. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 11. La loi du cercle rapproché •Le potentiel d’un leader est déterminé par ceux qui en sont le plus proche. •Si une personne part, cherchez quelqu’un de meilleur pour la remplacer. •Le leader atteint sa force au sein d’un groupe et il aide les personnes à trouver la force en eux. •Investissez votre temps avec vos meilleurs atouts et déléguez autant que possible. •Gardez dans votre cercle ceux qui sont capables d’élever les autres et vous aident à vous améliorer. 15
  16. 16. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 12. La loi de la délégation de pouvoir •Seuls, les leaders sûrs d’eux délèguent leurs pouvoirs aux autres. •Pour déléguer, il faut croire aux autres. •La capacité des gens à réaliser des choses est déterminée par la capacité du leader à déléguer. •Si vous ne déléguez pas, vous créez des obstacles à l’intérieur de l’organisation. •La délégation du pouvoir permet l’arrivée de changements constants, car elle permet de se développer et d’innover. •On acquiert de l’autorité en en donnant aux autres. 16
  17. 17. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 13. La loi de la reproduction •Seul un leader peut engendrer un autre leader. •85 % des leaders le sont devenus grâce à l’influence d’autres leaders. •Pour vous développer, passez du temps avec d’autres leaders meilleurs que vous. •Créez un environnement où le leadership sera apprécié en lançant une vision, en offrant des motivations, en encourageant la créativité, en autorisant les risques et en responsabilisant. 17
  18. 18. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 14. La loi de l’adhésion •Les gens adhèrent à un leader, ensuite à la vision. •Si vous estimez que le messager est crédible, alors vous estimez que le message a de la valeur. •Quand les gens n’aiment pas le leader ou la vision, ils cherchent un autre leader. •Pour que les gens adhèrent, ils doivent vous comprendre, comprendre vos espoirs et vos rêves. •Une vision ne s’impose pas. 18
  19. 19. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 15. La loi de la victoire •Les leaders trouvent le moyen de faire gagner leurs équipes. •Les grands leaders n’acceptent rien de moins que la victoire. •C’est l’entraînement qui permet la victoire, pas juste le talent. •Quand la pression monte, les grands leaders sont au meilleur de leur forme, toutes leurs forces remontent à la surface. •Il y a trois composantes à la victoire : une vision unifiée, la diversité des talents et un leader dédié à la victoire et à l’optimisation du potentiel de ses joueurs. 19
  20. 20. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 16. La loi du Big Mo (ou loi de l’impulsion) (Big Momentum or Large Scale Momentum) •L’impulsion est la meilleure amie du leader. •Pour créer l’impulsion, il faut de la préparation et de la motivation. •Quand vous avez l’impulsion de votre côté, les ennuis sont de courte durée. •Quand il y a de l’impulsion, les gens sont motivés, inspirés et veulent élever leurs niveaux de performance. •Pour garder l’impulsion, il faut se concentrer sur ce qui est possible plutôt que sur l’impossible, il faut fêter les succès si petits soient-ils. 20
  21. 21. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 17. La loi des priorités •Les leaders comprennent qu’agir n’est pas accomplir. •En faire plus ne signifie pas que nous faisons mieux, ni que nous réalisons notre mission. •Les leaders efficaces organisent leurs vies en fonction de trois questions : qu’est-ce qui est requis? qu’est-ce qui donne le meilleur résultat, qu’est-ce qui suscite la meilleure récompense et vous stimule le plus? •Il faut constamment réexaminer et réorganiser les priorités. •La réussite arrive à force de concentrer ses collaborateurs sur les choses qui comptent. 21
  22. 22. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 18. La loi du sacrifice •Un leader doit être capable de renoncer pour montrer et saisir des occasions. •Vous ne pouvez demander de sacrifices si vous n’en faites pas. •À mesure que vous montez en leadership, les responsabilités augmentent et les droits diminuent. •Plus le niveau de leadership que vous voulez atteindre sera élevé, plus les sacrifices seront grands. 22
  23. 23. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 19. La loi du moment choisi (Opportunité) •Il est aussi important de choisir le moment que de savoir quoi faire et où aller. •La mauvaise action au mauvais moment conduit au désastre. •La bonne action au mauvais moment suscite la résistance. •La mauvaise action au bon moment est une erreur. •La bonne action au bon moment mène au succès. 23
  24. 24. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 20. La loi de la croissance explosive •Pour ajouter à la croissance, menez des disciples, pour multiplier la croissance, menez des leaders. •Les leaders qui forment des leaders veulent qu’on puisse leur succéder – ils se concentrent sur leurs forces, traitent les leaders comme des personnes à part entière en fonction de leur impact, délèguent le pouvoir, investissent du temps dans les autres, croissent par multiplication et ont un impact sur les gens même sans les connaître. 24
  25. 25. 1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite) 21. La loi de l’héritage •La marque durable laissée par un leader se mesure à la succession qu’il aura laissée. •Le véritable leader crée une culture de leadership. •Le véritable leader privilégie le leadership d’équipe au leadership individuel. 25
  26. 26. 2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP 26
  27. 27. Les 7 fondements du leadership partagé: 5 caractéristiques: 1.Des compréhensions communes, claires et partagées 2.Un but commun, clair et partagé 3.Un sentiment d’efficacité collective (confiance collective) 4.Une interdépendance et des imputabilités claires 5.Apprentissage en T (profondeur et vue systémique) 2 conditions: 1.Une capacité de DIALOGUE à des niveaux supérieurs 2.Un leadership individuel assumé et exprimé. 2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP (suite) 27
  28. 28. 1. Des compréhensions communes, claires et partagées • Les membres du groupe-équipe, organisation, société-- comprennent: les enjeux, les besoins, les défis du changement, les bénéfices • Afin de: – cerner les défis à relever ensemble – cerner le but commun et s’engager – comprendre le spectre des gestes de leadership. 2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP (suite) 28
  29. 29. 2. Un but commun clair et partagé • La cible doit être claire. Elle varie selon le groupe et les situations: – Vision, Mission, Orientations stratégiques – But (Objectif Global) – Objectifs Spécifiques; Priorités • Un but développé collectivement a plus de valeur, plus de probabilité de réussir. 2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP (suite) 29
  30. 30. 3. Le sentiment d’efficacité collective (confiance collective) • Ensemble des croyances que le groupe a en sa capacité de faire ce qu’il faut pour réussir • Dépend de facteurs externes: parrainage dans l’organisation, l’image projetée • Dépend des caractéristiques du groupe; est constitué: 1.des sentiments d’efficacité personnelle des individus 2.de la confiance mutuelle, des compétences connues et reconnues au sein du groupe 3.du capital de coopération 4.du discours du groupe 5.du progrès vs le but • Obstacles: - Echecs; discours tenu; pas de progrès; rumeurs; déceptions. 2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP (suite) 30
  31. 31. 4. Une interdépendance claire • Les membres de l’équipe connaissent leur rôle, mais aussi ce qu’ils peuvent faire afin de coopérer avec les autres pour la réalisation du but (Objectif Global). • Co-responsabilité • Lignes d’autorité demeurent claires • Questions à la base: – Quel est mon rôle ? – Qu’est-ce que j’attends de chacun pour le réaliser pleinement ? – Qu’est-ce que les autres attendent de moi pour les aider à réaliser pleinement leur rôle ? 2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP (suite) 31
  32. 32. Plus l'individu comprend large, plus il accroît son capital de confiance et d’influence. 2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP (suite) 5. Apprentissage en « T » 32
  33. 33. 5. Apprentissage en « T » Les deux attitudes de l'apprentissage en T: 1. La première, soit la profondeur, vise à approfondir la connaissance (savoir, savoir-faire) reliée à leur stricte zone de responsabilités ou aux tâches qui leur sont confiées; c’est ce qui constitue la partie verticale du T. 2. La seconde attitude, soit l’étendue, vise à développer une compréhension élargie du dossier, des enjeux ou des problématiques, en s’attardant aux autres aspects et perspectives reliés directement ou indirectement à leurs responsabilités immédiates, ce qui constitue l’étendue de leurs compréhensions, et est représentée par la partie horizontale du T. 2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP (suite) 33
  34. 34. Deux(2) Conditions: 1. Dialoguer autrement • Le véritable leader devient le but • DIALOGUE: – Pour Informer; communiquer, développer la confiance, les représentations communes, écouter les divergences, valoriser la collaboration, construire l’identité du groupe – Dialogue focusé, centré sur le but. 2. Un leadership personnel assumé • Pour prendre part au leadership, chacun doit s’approprier sa part d’influence qui lui vient: – de son expertise; des besoins de la situation; de son rôle – de sa co-responsabilité dans l’atteinte du but commun – de sa compétence; de ses réseaux (Networks). 2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP (suite) 34
  35. 35. 2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP (suite) 35
  36. 36. 3- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL ET LE TEAM-BUILDING 36
  37. 37. 3.1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL 1931-2012 Dr. Paul Hersey Dr. Kenneth Blanchard Né en 1939 37
  38. 38. 3.1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL (suite) Selon les travaux des 2 auteurs & professeurs américains Paul Hersey et Kenneth Blanchard, «le leadership est fonction des situations». Le leader doit donc adapter son style :  A l'individu auquel il s'adresse  En fonction de la situation du problème à régler. 38
  39. 39. •Dans le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard: Il n’existe pas de recettes miracles; Un leadership réussi passe par un choix adéquat du style de gestion en fonction du degré de maturité des subordonnés. 3.1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL (suite) 39
  40. 40. Quatre niveaux de maturité des dirigés -M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux -M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux -M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux -M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux Les leaders doivent progressivement abandonner le contrôle des subordonnés au fur et à mesure que ceux-ci deviennent plus compétents. 3.1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL (suite) 40
  41. 41. 3.1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL (suite) 41
  42. 42. 3.2- TEAM BUILDING 42
  43. 43. 43
  44. 44. 44
  45. 45. QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ? 3.2- TEAM BUILDING 45
  46. 46. 3.2- QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ? Une équipe est un groupe de personnes travaillant à une même tâche ou unissant leurs efforts dans le même dessein. Dans une organisation, l’équipe peut revêtir plusieurs formes : —Il peut s’agir d’une équipe projet constituée de façon ponctuelle, en vue de travailler sur un sujet déterminé. 46
  47. 47. 3.2- QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ? (Suite) -L’équipe peut aussi préexister et constituer alors une entité pilotée par un leader ou un manager pouvant être un agent de maîtrise, un chef d’équipe, un directeur… Il s’agit d’un service qui fait partie intégrante de l’organisation. 47
  48. 48. 3.3- ETRE CHEF: C’EST QUOI ? Nommer quelqu’un CHEF, c’est être sûr qu’il a des compétences avérées sur les plans suivants :  administratif  technique  organisationnel  managérial On peut ne pas avoir toutes les compétences mais il faudra les développer plus tard. Et pour cela, il faut avoir de la personnalité. 48
  49. 49. 3.4- LES QUALITES POUR ETRE CHEF Qualités Humaines:  Personnalité affirmée (assurance, maturité, prestance)  Maîtrise de soi  Etre calme et posé  Savoir écouter  Etre respectueux des autres  Etre poli, juste, impartial, ne pas faire de népotisme, clientélisme et de favoritisme.  Savoir accueillir, savoir parler et communiquer. 49
  50. 50. 3.4- LES QUALITES POUR ETRE CHEF (Suite) Qualités Intellectuelles:  Faire preuve d’intelligence  Etre compétent ( Savoir, Savoir Faire, Savoir Etre et Savoir Faire Faire)  Etre Dynamique  Etre Réactif  Etre Curieux  Etre Pédagogue. 50
  51. 51. 3.5- DIFFICULTES A ETRE CHEF  Avoir un comportement exemplaire en tout temps et en toute circonstance  Le chef n’exprime pas publiquement ses sentiments  le chef se doit de ne jamais décevoir ceux qu’il commande. 51
  52. 52. 3.5- ETRE CHEF AUJOURD’HUI… Types de chefs Chef Charismatique…lié à la libido (pulsions de vie), à l’amour de l’autre (identification, fusion…) Chef Missionnaire, Salvateur : porte parole inspiré (ce qu’il dit ne peut être que vrai). Son discours transcende la rationalité. Sa parole est la réalité. Chef Pervers: Incarne le pouvoir sereinement, sans culpabilité, sans affectivité. Sa vision de la réalité de son projet donne la rationalité de sa démarche. 52
  53. 53. 3.5- ETRE CHEF AUJOURD’HUI… Le Chef: sa psychologie Le pouvoir affermit notre identité, il fait de nous «quelqu’un». Mais, l’exercice du pouvoir peut générer une ambivalence constante: angoisse de ne pas être obéi. L’exercice du pouvoir se traduit par une gestion permanente d’une angoisse:  Crainte que la vérité éclate (nos faiblesses)  Crainte de la critique  Crainte de l’usure. 53
  54. 54. 3.6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF 54
  55. 55. 3.6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF  S’il est bon pour un leader ou un manager de connaître les attentes de ses clients ou de ses supérieurs hiérarchiques, il est primordial qu’il se pose la question des attentes que les membres de son équipe ont vis-à-vis de lui.  C’est en général avec son équipe qu’il passe le plus de temps et c’est avec son équipe qu’il accomplit les missions qui lui sont confiées. 55
  56. 56. 3.6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF(Suite) Les attentes des collaborateurs recouvrent en général les points suivants :  Disponibilité : le leader ou le manager accorde du temps à ses collaborateurs  Information : Il informe ses collaborateurs  Reconnaissance : Il valorise le travail accompli par les collaborateurs. 56
  57. 57. 3.6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF(Suite)  Esprit de décision et responsabilité : le leader ou le manager sait prendre des décisions (si possible après concertation avec la personne compétente de son équipe)  Soutien : Il soutient ses collaborateurs dans leurs actions.  Confiance et autonomie : Il accorde confiance et autonomie à ses collaborateurs. 57
  58. 58. 3.6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF(Suite)  Compétences : si les collaborateurs n’attendent pas que leur leader ou le manager soit spécialiste de leur domaine de compétence propre, ils demandent à ce qu’il s’y intéresse dans l’intérêt de l’entreprise.  Savoir être : le leader ou le manager respecte ses collaborateurs et se comporte en adulte. 58
  59. 59. 3.7- SE MONTRER DISPONIBLE MALGRE SON EMPLOI DU TEMPS SERRE  Le temps est une denrée que le leader ou le manager se doit d’apprivoiser, tout en conservant un bon relationnel avec les membres de son équipe.  Les deux exemples ci-après mettent en regard deux attitudes vis-à-vis de son rapport au temps et à ses collaborateurs: 59
  60. 60. 3.7- SE MONTRER DISPONIBLE MALGRE SON EMPLOI DU TEMPS SERRE(Suite) Privilégier le partage des contraintes à la fausse disponibilité À éviter : Un leader ou un manager parle à un collaborateur en regardant sa montre de façon à abréger l’entretien. En explicitant la situation dans laquelle il se trouve (contrainte temporelle), il montre qu’il accorde de l’importance à ce que son interlocuteur lui expose comme préoccupation. 60
  61. 61. 3.7- SE MONTRER DISPONIBLE MALGRE SON EMPLOI DU TEMPS SERRE Privilégier des entretiens efficaces à des échanges en pointillé À éviter : un leader ou un manager convient d’un entretien avec un collaborateur et ne cesse de se laisser interrompre par des interventions extérieures ne revêtant pas de caractères d’urgence. Le leader ou le manager doit montrer à son interlocuteur qu’il le respecte en étant attentif à ne pas lui faire gaspiller son temps. 61
  62. 62. La nouvelle recrue a le sentiment que son coach en tant que leader s’écoute parler. Saturée d’information, elle voit son attention décliner. Que pensez-vous de cette situation et que pouvez-vous faire pour éviter ce piège ? 3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (CAS PRATIQUES) Éviter de donner les réponses - Sonder la nouvelle recrue sur son expertise - Faire parler la nouvelle recrue - Poser des questions - Amener la nouvelle recrue à découvrir ce que vous cherchez à lui enseigner - Au lieu d’explications, proposer des exercices pratiques, des expérimentations. 62
  63. 63. Il est tentant pour le leader (coach) de faire les choses à la place de la nouvelle recrue pour des raisons d’efficacité, de qualité du travail accompli.. Que pouvez-vous faire pour éviter ce piège ? 3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite) (CAS PRATIQUES) Laisser faire la nouvelle recrue - L’aider à tirer enseignement de ses bons et de ses moins bons coups - Proposer à la nouvelle recrue des défis qui lui permettront de se surpasser - Vous assurer qu’on délègue à la nouvelle recrue des responsabilités à sa mesure. 63
  64. 64. Il est difficile pour un enfant de prêter ses jouets. C’est parfois aussi vrai pour les leaders (coachs) ! Qu’en pensez-vous et que pouvez-vous faire pour éviter ce piège du leadership ? Amener rapidement la nouvelle recrue à s’exercer - Lui remettre rapidement les outils dont elle a besoin pour qu’elle puisse les employer tout aussi rapidement. Elle a besoin d’être opérationnelle. 3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite) (CAS PRATIQUES) 64
  65. 65. Le leader (coach) veut s’assurer de donner toutes les explications requises avant d’amener la nouvelle recrue dans l’action. Or la capacité des personnes à assimiler de la théorie est parfois limitée. Que pouvez-vous faire pour éviter ce piège ? Proposer rapidement des mises en pratique de façon à consacrer 70 % du coaching à des exercices pratiques et des mises en situation réelle. 3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite) (CAS PRATIQUES) 65
  66. 66. Les parties prenantes ne s’entendent pas sur leurs contributions respectives au sein de l’organisation. Que pensez-vous de cette situation et que pouvez-vous faire pour éviter ce piège ? Clarifier les rôles et responsabilités. Même si ceux-ci sont consignés dans un manuel de procédures : ce n’est pas parce que c’est écrit que c’est toujours clair ! 3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite) (CAS PRATIQUES) 66
  67. 67. En plus du coaching, le leader (coach) doit consacrer du temps à l’atteinte de ses objectifs d’affaires. La recrue pourrait se plaindre du manque de disponibilité de son leader (coach). Que pouvez-vous faire pour éviter ce piège ? Indiquer les moments où vous comptez être disponible pour la nouvelle recrue. Il se peut qu’en vous attendant, la nouvelle recrue trouve la réponse d’elle-même. Il s’agit de donner de l’importance à la nouvelle recrue en essayant de la valoriser. 3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite) (CAS PRATIQUES) 67
  68. 68. Il y a des leaders (coachs) plus grands que nature. Ils peuvent par leurs exploits intimider la nouvelle recrue, qui se dit : « Je ne serai jamais aussi bon que mon coach ! » Or, ce n’est pas le leader (coach) la vedette du coaching, mais la nouvelle recrue. Que pouvez-vous faire pour éviter ce piège ? Ne pas chercher à épater la galerie - Vous rappelez que vous n’avez pas toujours été aussi bon - L’avouer à la nouvelle recrue - Mettre constamment en valeur les résultats qu’obtient la nouvelle recrue de même que ses efforts. Il s’agit de donner de l’importance à la nouvelle recrue en essayant de la valoriser. 3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite) (CAS PRATIQUES) 68
  69. 69. La nouvelle recrue vous pose en tant que leader (coach) des questions auxquelles vous avez répondu. Elle passe outre aux consignes que vous lui avez pourtant clairement communiquées. Que pouvez-vous faire pour éviter ce piège ? Faire toujours preuve de patience - Répéter, répéter, répéter - Faire répéter la nouvelle recrue - Vous assurer que la nouvelle recrue comprend le pourquoi des choses. 3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite) CAS PRATIQUES) 69
  70. 70. Oui, le leader (coach) doit s’assurer que la nouvelle recrue se développe bien et qu’elle réussira dans son poste. Cependant, une présence trop appuyée peut s’avérer menaçante. Que pouvez-vous faire pour éviter ce piège ? Laisser la nouvelle recrue s’exercer seule - Faire valoir les avantages que l’évaluation par objectifs SMART comporte pour tous - Clarifier les modalités de l’évaluation par objectifs SMART - L’établissement au préalable d’une entente de coaching permet de prévenir et de surmonter ce type de difficulté. 3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite) (CAS PRATIQUES) 70
  71. 71. Certaines situations nécessitent l’intervention du patron direct de la nouvelle recrue, et le leader (coach) n’a pas à jouer ce rôle. Que pouvez-vous faire pour éviter ce piège ? Faire toujours appel au supérieur hiérarchique direct de la nouvelle recrue dans des situations particulières notamment en cas de problème. 3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite) (CAS PRATIQUES) 71
  72. 72. CONCLUSION Le leadership peut-il s’apprendre ou s’acquérir? Naît-on ou devient-on leader? Depuis une dizaine d’années, les organisations affirment avoir plus besoin de leaders que de managers. Si cette nouvelle exigence peut s’expliquer et n’est que partiellement vraie, on peut se demander pourquoi, alors que les Grandes Ecoles et l’Université préparent les dirigeants de demain en les formant aux techniques de management les plus pointues; le leadership reste le plus souvent absent des études supérieures de notre relève. Est-ce à dire que devenir leader ne s’apprend pas ? Le besoin croissant de leadership dans les organisations 72
  73. 73. L’émergence de la complexité, c’est-à-dire de l’incertitude, de l’imprévisibilité, de l’indéfinissable ou de l’incontrôlable a plongé les directions des organisations dans le désarroi. Le changement, sa fréquence, sa violence ont rendu obsolètes les réponses classiques du management scientifique. Les organisations ont bien pris conscience que les compétences et le profil de leurs managers ne permettent pas de faire face ni à la complexité, ni à la tourmente. La performance n’est aujourd’hui plus tant la résultante de compétences managériales ou techniques que de l’interaction et la mobilisation de toutes les compétences de l’entreprise. De plus, dans des organisations orientées vers les clients, la valeur ajoutée ne réside pas dans un « plus de services » mais dans un « plus de valeurs humaines ». 73
  74. 74. De facto, le facteur humain devient un des enjeux de la survie et du développement. Les formes de direction d’équipe changent ; le coach, le facilitateur, le formateur, le leader accélèrent le changement et contribuent à donner du sens à l’action. C’est pourquoi, pour mieux et plus rapidement mobiliser leurs ressources, les entreprises cherchent désormais à développer le leadership de leurs managers, voire recruter des leaders en lieu et place des managers. Ce faisant, elles font partiellement fausse route. Car pas plus que le leader n’est supérieur au manager, vouloir recruter ou développer des managers-leaders revient à vouloir concilier l’inconciliable, le leadership ayant quelque chose d’antinomique avec le management. 74
  75. 75. Aussi, si ce besoin croissant de leaders de la part des organisations pour répondre à leurs enjeux d’aujourd’hui et encore plus de demain est bien réel, il est surtout le reflet d’une carence de leadership au niveau des directions générales, ces dernières étant confiées bien plus souvent à des managers qu’à des leaders. Il est donc urgent de redéfinir le leadership. Le Manager et le Leader « Managers do the things right, Leaders do the right things ». P. F. Drucker. Cette citation de Drucker montre bien que Manager et Leader sont tous deux aussi indispensables à l’entreprise. 75
  76. 76. Le leader sait ce qu’il faut faire et sait motiver les équipes à le faire. Le manager sait comment le faire de façon efficace et optimum pour l’entreprise. Cette distinction essentielle fait que leader et manager n’ont en réalité que très peu de points communs. Le manager est désigné par sa hiérarchie et imposé à l’équipe. Il détient une autorité formelle qui découle de son statut et de son pouvoir organisationnel. Il est focalisé sur les tâches. Il est le garant d’aujourd’hui. Il pousse l’équipe en exploitant les ressources physiques et les compétences, en misant sur la raison. Le manager est un organisateur qui coordonne et contrôle l’équipe. 76
  77. 77. Le leader est reconnu comme tel par les membres de son équipe. Il détient une autorité d’influence qui découle de sa fonction et d’un pouvoir relationnel. Il est focalisé sur les personnes. Il est le garant de demain. Il tire l’équipe en exploitant les ressources émotionnelles et spirituelles, en parlant avec son cœur. Le leader est un visionnaire qui propose et influence. Il est le moteur de l’équipe. Il est celui qui va la mener à un autre stade de son développement. Le leadership peut ainsi se définir comme «la capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe pour atteindre un objectif commun dans une relation de confiance mutuelle et pour une durée limitée.» 77
  78. 78. Les caractéristiques du leader: Si le leadership se définit avant tout par le fait d’être perçu comme leader par son équipe, ses pairs, ses actionnaires, le marché, peut-on définir les caractéristiques du leadership et celles-ci sont elles constantes ? On peut affirmer qu’il n’existe pas de leader type. Comment sinon expliquer l’incroyable diversité de leaders tels Jésus Christ, Mahomet (PSL), Steve Jobs, Winston Churchill, JF Kennedy, Gandhi, l’abbé Pierre, Coluche ou Martin Luther King…etc. ? En effet, être leader c’est posséder – avant tout et de façon augmentée – les caractéristiques les plus typiques de son groupe. 78
  79. 79. C’est la raison pour laquelle une personne peut s’avérer un leader extraordinaire dans un contexte et ne pas être reconnue comme tel à un autre moment ou dans un environnement différent. C’est aussi la raison pour laquelle le leadership sur une équipe est forcément temporaire. Etymologiquement et historiquement, le Leader (comme en allemand le Führer, en italien le Duce ou en espagnol le Caudillo) est le chef charismatique, celui qui conduit. Mais aujourd’hui, cela n’est plus totalement vrai. L’évolution des sociétés, du niveau d’éducation, la fin des modèles font que le leader est désormais une «personne qui donne envie de la suivre plutôt qu’une personne qui vous conduit ou vous guide». 79
  80. 80. Si la vision d’avenir et la capacité d’amener un groupe à se mobiliser pour celle-ci sont bien l’apanage des leaders, le leadership est d’abord «la résultante de comportements et de valeurs reflétant un environnement et une époque donnée». L’époque ayant changé, le leadership a changé avec elle. Le leadership est donc «affaire de constantes et de variables en matière de personnalité mais également de comportements, donc de compétences». De nombreuses études lancées dès les années 50 (K Lewin, Blake & Mouton) ont montré qu’il existe des caractéristiques intemporelles et universelles du leadership, à savoir : 80
  81. 81. 1-Regarder loin  Le leader ne se focalise pas sur le quotidien mais sur l’inconnu : ailleurs et demain. 2-Capter les signaux faibles Parmi la foule d’informations qu’il reçoit, le leader détecte la solution que les autres n’ont pas perçue. 3-Audace et innovation Le leader prend des risques en n’hésitant pas à sortir des chemins battus. 4-Confiance en soi et enthousiasme Le leader est certain d’avoir raison et de sa capacité à réussir ; il communique sa confiance et sa passion au groupe. 5-Vision Le leader sait où il va et il transmet, fait partager sa vision aux autres. 81
  82. 82. 6-Décisions et responsabilité Le leader prend des décisions, assume ses choix et les conséquences de ceux-ci. 7-Energie et persévérance Le leader est endurant, il ne craint pas l’adversité et est capable de tenir longtemps pour réaliser son projet. Mais d’autres études plus récentes (W. Bennis, B Nanus) ont aussi démontré que les compétences des leaders sont fonction de la situation; on constate alors fréquemment chez eux les caractéristiques suivantes : 8-L’intuition Le leader est souvent incapable d’expliquer rationnellement pourquoi il croit à telle solution nouvelle. 9-L’éthique Le leader a des valeurs personnelles fortes. Il est honnête et juste, il tient tous ses engagements. Le lien de confiance qu’il établit avec le groupe repose sur la cohérence entre ses paroles et ses actes ; il est à ce titre exemplaire. 82
  83. 83. 10-La stabilité émotionnelle Le leader peut ainsi parler avec son cœur, faire preuve d’humilité et d’humour. Il accepte l’influence des autres sur lui-même. Il est prêt à s’ouvrir plutôt que se défendre. 11-La confiance dans l’équipe Le leader parie sur les gens, il pense « nous » et non pas « je ». Il développe son équipe sans laquelle il n’est rien. 12-Capacité à conduire le changement Le leader sait initier et accompagner le changement, il développe une organisation agile et un environnement propice à l’innovation. 13-Comment développer son leadership ? Les compétences d’un leader sont donc bien différentes de celles d’un manager. Pire, de bons leaders font de très mauvais managers et vice versa. 83
  84. 84. Les écoles et universités font globalement l’impasse sur l’enseignement du leadership, certainement parce que les caractéristiques du leadership semblent relever de l’inné et non de l’acquis. En effet, peut-on enseigner la confiance en soi, l’intuition, l’éthique ou la stabilité émotionnelle ? Mais alors, comment en tant qu’étudiant développer des compétences de leader ? Bien sûr, on pourra suivre des cours de techniques de communication. Celles-ci sont à la base de toutes les relations interpersonnelles et s’avèreront utiles. Mais de fait, le leadership s’acquiert plus qu’il ne s’enseigne, il se développe par l’expérience, par l’action personnelle en situation. Nous sommes dans le domaine du « Learning by doing », toutes les occasions sont bonnes pour développer et adopter des comportements de leader. 84
  85. 85. Qu’il s’agisse du sport, de mouvements associatifs, de politique, d’environnement familial, de juniors entreprises ou même de stages en entreprise, l’essentiel est de profiter de toutes ces situations pour éprouver systématiquement sa capacité d’influence sur le groupe. A chaque fois, il faudra clarifier son objectif, faire partager sa vision, amener les autres à collaborer au projet devenu commun. Il faudra surtout analyser a posteriori les succès et les échecs pour en tirer les leçons et grandir. Mais, rappelons-nous qu’être un leader c’est attirer des gens de qualités et les amener à s’engager. Pour cela,. il faut avant tout être soi-même une personne de qualité. 85
  86. 86. Alors, en guise de conclusion, à tous les futurs leaders que vous êtes, nous donnerons le conseil suivant : 1-« Soyez fort... mais ne soyez pas dur » Faites la différence entre une personne admirable et un dictateur. 2-« Soyez doux... mais ne soyez pas faible » La gentillesse est signe de noblesse d’âme mais ne laissez jamais quiconque vous manquer de respect. 3-« Ayez de l’humour...mais soyez respectueux » L’humour ramène les gens à soi mais cela ne peut se faire que dans le respect réciproque. 4-« Soyez fier de vous... mais pas arrogant » La fierté apporte la confiance mais l’arrogance isole. 5-« Soyez humble... mais ambitieux » Sans l’équipe, vous n’êtes rien, mais l’équipe ne fera rien sans vous. 86
  87. 87. 6-« Soyez courageux... mais pas inconscient » Être un pionnier, conduire l’équipe hors des sentiers battus ne veut pas dire faire courir aux autres des dangers trop grands. 7-« Voyez les choses du bon coté... mais ne vous mentez pas à vous-même » Tirez ce qu’il y a de positif dans toute expérience pour grandir, mais corrigez chez vous ce qu’il y a à corriger. 87
  88. 88. 88

×