1. 完美的道歉，讓個 人、企業，甚至國 家，化危機為轉 機；拖延、敷衍， 或拒絕道歉，讓百 年企業執行長黯然 下台，甚至，有人 因此賠上性命 。 沒有人是完美的 但每個人 都可以學會道歉

2. 成功道歉術一 將心比心 成功的道歉，關鍵在於加害者必須將自己轉換成受害者，讓受害的一方感到你也受到同等程度的傷害。只要在第一時間表示「誠心」的道歉，通常可以避免傷害繼續擴大。 好的道歉，要先讓雙方地位「打平」，再把是否「寬恕」的權力，交給受害者。

3. 成功道歉術二 勇於承擔 計算利弊得失來決定是否道歉，成不了大氣候，擴大承受責任範圍，越能感動對方。 「擴大承擔責任範圍」，也是道歉能否成功的要素。完美的道歉應該注意五大環節：承認錯誤、扛起責任、表達遺憾、保證不再犯與選對時機。

4. 道歉兩大忌諱 道歉，可以看出一個人或一家企業的反省深度，有時也能產生策略性運用。 道歉時最忌諱拖延和敷衍，尤其輕率而敷衍的道歉，最容易招致更多負面效果。 拖延與敷衍，是道歉時的二大忌諱，這足以打壞商譽，讓領導人下台。

5. 成功的道歉 一句道歉，決定翻身或墜落 1928 年，七人用嬌生藥品致死，柏克一肩扛起責任，立刻全面回收產品，雖損失 1 億美元，但半年後贏回市占率。 1998 年爆發李文斯基緋聞案，柯林頓被控妨害司法與偽證；柯林頓起初否認，後來全盤托出，道歉後穩住政權。

6. 失敗的道歉 一句道歉，決定翻身或墜落 2000 年研究指出 Vioxx 與心肌梗塞有關，默克前執行長吉爾馬丁一概否認，後來造成公司信譽受創，營運下滑。 90 年代末歐洲消費者發生不適症狀，可口可樂公司斥為無稽，直到部份國家對產品設禁，埃維斯特才公開道歉，但最終下台。

7. 如何聰明道歉，化解衝突？ 學術研究顯示，領導者容易高估道歉的代價，低估道歉的好處，只要不是敷衍了事，通常有助於化解衝突。 以下根據凱勒曼教授的研究，歸納出道歉前的五項思考清單： 哈佛大學教授凱勒曼表示，領導者不該任意道歉，一但決定就不該敷衍了事 。

9. 實例一 股王董事長 林耀英 大立光的價值 在於領導人的誠信 大立光董事長林耀英，在業績高峰時向投資人認錯，一句真歹勢，雖然賠了股價，但贏了誠信。

10. 在法說會前三天，大立光才剛成為新股王，誰也沒料到在法說會當天，董事長林耀英會當眾公開道歉，坦言業績將下滑；隔日，大立光股價跌停。 雖然坦白道歉導致公司股價破底，但林耀英因此被法人私下稱為 最有誠信的國內企業家 ；一年後，大立光重新調體質後，業績開始上攀，並始終享有近三十倍的高本益比評價 。 一場危機，一個道歉 看出一位企業家的性格

11. 實例二 作家 小野 等不到父親道歉 讓他加倍肯定孩子 從小到大，小野不曾得到父親一句讚美，始終活在父親否定的陰影下，他最期盼是，能從父親口中得到一句肯定，但是這句話，小野始終沒等到。

12. 小野表示，父親是個幽默且很會經營家庭溫暖的人，但是對孩子的要求，幾乎到刻薄的地步。 小野對當年父親要求嚴厲的感受很深，這也讓他不斷提醒自己，不要再把這種經驗留給孩子 。 所以他對孩子不會吝於道歉，而且儘量讚美，把成長中欠缺的肯定，還在孩子身上。 父親對他，只有批評 沒有鼓勵 日記本裡的評語可以用惡毒來形容

13. 實例三 歷史見證 潘氏金菊 長達 24 年的夢魘 因一句道歉而獲救贖 1972 年刊出一張越戰照片：一位九歲女孩赤身祼體哭著逃命，嘴巴因極度恐懼而張大…。參與空襲的普隆默，罪惡感自此揮之不去，即使成了牧師，仍得不到救贖 。

14. 一場空襲行動 一張獲得普立茲奬的新聞照片 背後藏著一段感人的故事 那場轟炸，造成潘氏金菊衣服著火，因此她不得不把衣服脫光，全身 65% 被 燒傷，身上的痛楚和心靈創傷，讓她不停自問：為什麼是我？ 後來她改信基督教，放棄心中的仇恨，但她還有個心願，找到那位加害者說：我原諒你 。

15. 24 年後，在一個組織的安排下，普隆默與潘氏金菊相遇了 。 普隆默見到潘氏金菊，一句話也說不出來，只不斷的低聲說：對不起，真對不起！潘氏則輕拍普隆默的背說，沒事了，我原諒你！ 普隆默和潘氏金菊，在道歉和原諒中各自獲得了自己的救贖 。 西諺云：誰能原諒人 誰就能拯救人