培養跨界思考力 iPod、smart汽車、Swatch表，都是跨界思考的結晶。究竟這些一流企業與人才如何透過跨界智慧，再造創新的新典範？

1. 〉 英特爾 唯一 出身行銷背景的執行長 Intel CEO Paul S. Otellini

2. 隔板間裡的執行長 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯 英特爾的傳統，是 CEO 也跟大家ㄧ樣，坐在隔板隔間中辦公。 看起來就像個普通工程師，笑容靦腆、聲音柔和的歐德寧，卻是英特爾前董事長眼中「最能詮釋英特爾冒險精神，而且沒達到目標絕不甘休的人」。

3. 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯 曾被美國媒體形容為 帶領英特爾前往沒有地圖的新領域 的歐德寧自稱，他從不像任何一個英特爾的傳奇人物。 他也從不以自己能奠定什麼樣的里程碑而思考。 「如果我只想著里程碑，我什麼事都做不好。我只希望把每ㄧ天都做好，要讓英特爾每ㄧ天都比前一天好。」

4. 自主改變才能確保站在頂端 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯 歐德寧在英特爾待了 33 年，在 2005 年正式成為英特爾執行長。 歐德寧接棒後，進行了英特爾史上最大規模的裁員與組織改組。他引進的上萬名新人中，包含醫生、社會學家、人類學家和設計師等。 現在，他率領著公司內九萬兩千個聰明腦袋一起躍進，宣佈跨入醫療領域。這樣打破疆域的舉動，已決定了全球高科技產業的未來格局。

5. 隨時變動 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯 「成功時，要做一些改變，如果慢了，就會陷入困難。」 英特爾每二到四年就會改組洗牌一次，喜歡隨時維持變動的感覺，已經成為公司的一種模式。 改變， 是為了追求機會， 盡所能地增加效率。

6. 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯 英特爾是世界上最會淘汰產品的公司，其商業模式就是用更好的產品淘汰舊產品。 如果給自己的定位是「領導市場」，就必須把「擁抱變化」變成一種習慣。

7. 引進多元 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯 「透過文化的適應，跨界人才幫助我們更瞭解人。」 ㄧ台電腦如果無法上網，就沒有用了。連結的能力讓電腦的使用模式產生巨大的改變。 這些模式的變化怎麼形成的？邀請不同領域的人，利用不同的思維與觀察，進行讓電腦更有用的研究，就能提出有效的解決方案。

8. 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯 多元人才讓企業把「人」思考得更透徹，只要公司文化積極、開放，願意聆聽以事實為基礎的辯論，就能做出好決定。 大企業不容易接受變化，但若不勇於冒險，就不足以在商業世界成事。 有風險，不代表不可能。

9. 專注核心 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯 不斷革新時，怎麼確保關鍵核心價值不被混淆？ 要做的就是 看清楚自己，牢記做下決定的初衷。 那會讓人不管多麼積極去尋求新的機會，也仍會把資源專注在核心價值上。

10. 保持開放 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯 想成功就不能孤立自己，要嘗試從外界角度去看問題。 永遠保持好奇心，看到問題時，永遠去問自己為什麼；讓心態保持開放。 外面的環境在變，就要更勇敢地去擁抱它，跨界是一種解決問題的方法。許多領域之間都沒有界限，不要自我設限。