Organizações Inovadoras Sustentáveis

Programa CEO FGV
Módulo Estratégia, Mudança e Inovação

Organizações Inovadoras Sustentáveis
Por Moysés Simantob

Campinas - São Paulo
08.07.2011

A proposta :

1– Apresentação do tópico e Reflexão com os participantes,
organizados em pequenos grupos, para refletirem e trazerem
para o contexto de suas experiências profissionais.
2- Discussão entre os membros de cada grupo com o objetivo de
se posicionarem sobre o tópico tendo como base o processo de
troca de experiências.
3- Apresentação de cada um dos grupos e discussão em plenário.
É importante que alem de incentivar a participação de todos o
palestrante faça comentários parciais e se possível um
fechamento conclusivo da sessão.

Contando uma estória...

Organizações
Organizações Inovadoras
Organizações Inovadoras Sustentáveis

Quais são os
países que
mais inovam?

A nova realidade de mercado
 A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de
competição de seu setor
 Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não
devem bloquear as iniciativas de inovação
 Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada
para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
 ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do
repertório de inovação
 Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser
mais consistentes e flexíveis
Fonte: Pesquisa Monitor

Aumento da Competição:

INOVAR OU ESTAGNAR

As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes
e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa
interpretação de sinais.

Brasil entre China, India e SE da Asia:

Brasil na encruzilhada entre China, índia e
SE Asiático: líder ou seguidor ?
Da Imitação a Inovação - LINSU KIM

De país pobre e subdesenvolvido até o início da
década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos
mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico
endógeno são os fatores fundamentais dessa
transformação.
LINSU KIM

India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to
Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

Quem busca incorporar a capacidade de
Inovar?
Empresas que:

 São líderes ou almejam a liderança
 Atuam em mercados instáveis, em mudança
 acelerada e com muitas indefinições
 Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na
configuração da indústria
 Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio,
alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e
‘regras de mercado’
 Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente
de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas
advindas de ‘sucessos’

Fonte: Pesquisa Monitor

Líderes inovadores arriscam um pouco
mais…
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente
mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”

Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física

Estagnação Limite do Caos Caos

Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical

Estratégias Estratégias
Similares Diferentes

Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

inovação não é
ciência
ou
tecnologia
Prof. Silvio Meira

• ...innovation is impossible if
you think about it from a
technology approach... {and}
4/5 of innovations originate from
customers{!...}
» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:
Managing Knowledge, Technology and Innovation

inovação é
sociedade
&
economiaProf. Silvio Meira

OLD MARKETING

PRODUCT

PACKAGING

DISTRIBUTION

CRM

ADVERTISING

CONSUMER

MODERN MARKETING

PRODUCT

PACKAGING

DISTRIBUTION

CRM

ADVERTISING

CONSUMER

 Oceano Vermelho:
◦ Representa todos os setores já existentes
◦ Produtos se transformam em commodities / “briga de
foice” – Alta concorrência

 Oceano Azul:
◦ É o espaço de mercado do desconhecido
◦ Criação de demanda / Altamente Lucrativo
◦ Competição irrelevante

Lançamento de negócios 86% 14%

Impacto sobre a receita 62% 38%

Impacto sobre o lucro 39% 61%

 Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que
resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos
mercados.

 Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com
ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a empresa
reoriente todo seu sistema de atividades para este fim.

Estrat. Oceano Vermelho
Estrat. Oceano Azul
Competir no mercado existente Criar mercados inexplorados
Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante
Aproveitar a demanda existente Criar novas demandas
Exercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custo
Estratégia de diferenciação e
Estratégia de diferenciação ou baixo custo
baixo custo

A estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo tempo em reduzir os
custos e aumentar o valor para os compradores.

Fonte: Blue Ocean Strategy, illustrates Cirque Soleil’s strategy in another way.

A inovação faz
parte da estratégia
das empresas
brasileiras?

e um mundo mais complexo...
pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais e ambientais tem forçado os administradores a
ter de aprender cada vez mais rápido. Tal
aprendizado exige métodos que permitam
representar e avaliar a complexidade cada
vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Peter Schwartz

Começando pelas escolas, que retalham disciplinas
que não se conversam e, sofisticado pelas
empresas, que isolam pessoas em organogramas
fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o
que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.

Sai a linearidade entra em cena a
Dinâmica de Sistemas
MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise Planejamento
Ambiental Dirigido por PERFORMANCE
Cenários

Current Ciclo de
50% 75% 95% 100%
Produção
+
+
Estoque
-
Entregas + Vendas
1M
Vendas
+ <Vendas>
Tempo para
Aj ustar o Estoque
750,000
Milhares ($)

Produtiv idade - Tempo de
- Cobertura do 500,000
Correção de Estoque
Força de +
Estoque
Trabalho
Admissão
+ 250,000
- - +
+
+
0
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60

-
Cobertura

+
+
Produção
0 30Time (Mês)
60
Tempo para Aj ustar
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
 Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura

 Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores

 Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

As Variáveis  O ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conf ormidade
da D istribuição>
<Conf ormidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serv iços>
Conf ormid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisf ação
Conf ormid v idade>
Conf orm ade da C o de C lientes Custos da
idade A municação Conf ormida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes inv estimentos
stratégico>
mbiental Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital Nov os p
rodutos
Inv estim
entos
INOVAÇÃO
Intelectual> Flexibil
PESSOAS idade Conf ormidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências Contínua dos Processos os e Serv iços

Cultura Org Conf ormidad Conf ormid
Satisf ação Produti e dos Proces
anizacional Ef iciência ade da D i
das Pessoas v idade sos Críticos stribuição
operacional
Políticas d
e Incentiv o Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali stratégico>
Perf il da
ecedores dade
Liderança

Ambiente Or <Satisf ação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
inf ormação

 O ambiente da empresa
As Variáveis  O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conf ormidade
<Conf ormidade dos
da D istribuição> Atrativ idade
do Mercado
Perf il do C ade social Vendas da
Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisf ação
Conf ormid v idade>
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes inv estimentos capital
stratégico>
mbiental Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conf ormidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>

Cultura Org Conf ormidad Conf ormid
Satisf ação Produti e dos Proces
anizacional Ef iciência ade da D i
das Pessoas v idade sos Críticos stribuição
operacional
Políticas d Geograf ia
<Concorrentes e Incentiv o do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali stratégico>
Perf il da
ecedores dade
Liderança
<Satisf ação <Relaciona
Ambiente Or mento com Espaço G
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> eográf ico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Competitiv a Fornece
<Mercado inf ormação
de Mercado dores
Potencial>

 O ambiente da empresa
 O ambiente de mercado
As Variáveis  O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Econômica Mercados
Estrutura Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da D emanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conf ormidade
Naturais Mercado <Conf ormidade dos Capitais
da D istribuição> Atrativ idade
do Mercado
Perf il do C ade social Vendas da
Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisf ação tações Inter
Conf ormid v idade> nacionais
Recursos mbiental Empresa
de do Preço Mudanças T
Produtiv os Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A capital ecnológicas
<Macro stratégico> com Clientes inv estimentos
Estrutura mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Dif usão
da Força de Conf ormidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>

Conf ormidad <Recursos
<Macro Cultura Org Satisf ação Conf ormid Produtiv os>
Ef iciência Produti e dos Proces ade da D i
Estrutura anizacional das Pessoas
Social> operacional v idade sos Críticos stribuição
Políticas d Geograf ia
<Concorrentes e Incentiv o do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali stratégico>
Perf il da
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisf ação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com Espaço G
ganizacional Capital das Pessoas> Produção
<Organizaçã Clientes> eográf ico
Modelo Intelectual
o Global da
Produção> Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Competitiv a Fornece
<Mercado inf ormação <Macro Estrutura
de Mercado dores
Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>

E as métricas de avaliação são
compartilhadas
Management Cockpit

uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica

o desafio é
aprender
a ver
como vemos

Presença

Autores: Peter M. Senge,
Joseph Jaworski e Betty Sue
Flowers

INICIO

BetttySue Flowers lembra que :
“os cenários costumam alterar a
consciência das pessoas….

…o segredo consiste em ver um
futuro diferente, não como
inevitável, mas como carregado de
possibilidades genuínas…”

“Por que os senhores não previram a crise financeira global,
indagou a rainha da Inglaterra aos economistas da LBS”...

Transforme
o negócio
da sua vida
e a vida do
seu
negócio

inércia
mesmice
[a fraqueza dos modelos mentais ]

o livro é um antídoto (1) contra a
inércia organizacional...

...que é um tipo de
resistência à mudança
provocada por normas
e procedimentos
internos

o livro é um antídoto (2) contra a
mesmice organizacional...

... relaciona-se à tendência de
reproduzir soluções usadas
com sucesso no passado,
mesmo que não sejam mais
válidas para as condições
atuais

Nós estamos cercados de suposições
a respeito de porque certas coisas
existem e de como funcionam.
Acostumamos-nos a aceitar e a não
questionar estas suposições. Na
verdade, temos grande dificuldade de
enxergar e reconhecê-las. Com muita
freqüência, elas são invocadas como
razões e justificativas para que as
coisas sejam mantidas como estão,
imutáveis.

É preciso criar
seu próprio

radar de
tendências

O RADAR AMBIENTAL DA EMPRESA

Ao buscar o consenso
sobre quais são as
principais forças de
impacto, empresas
procuram agrupá-las
conforme as “famílias”
de forças
macroambientais

É preciso
transformar
a maneira
de pensar

o cenário
parece bom e
pode ser ainda
melhor

lembrando que ...” as empresas americanas
levavam seus produtos para a Europa e para o
Japão, onde os consumidores são similares aos
dos EUA… essa mesma abordagem não
funciona nos mercados emergentes, porque
toda a estrutura da economia e os
problemas dos consumidores são diferentes
… mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB per
capita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase
50 mil US$), há um grande desnível – não são
todos os produtos que podem ser adaptados e
comercializados…”

Então, onde as empresas européias e
norte-americanas desenvolverão suas
pesquisas no futuro?
Onde for possível tornar local tanto o
desenvolvimento de produtos como o
fornecimento , e também as capacidades
estratégicas de marketing.
(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e
pressão por empregos na Europa e EUA )

Uma resposta : a Rede Européia de
Living Labs

Sascha Haselmayer:
O fundador dos Living Labs

Living Labs

Living Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, a
inovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação
de novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional.
Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que
podem ser Públicas, Privadas e de Parcerias.
Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a
efetiva participação do usuário em todas as fases da investigação,
desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para a
competitividade e crescimento.

Rede Institucional do Living Lab

Modelo para testar e validar
Investigação académica

Capital de Risco
Programa de Corporate Research

Programa Globais de Ph.D.

Projectos e Public/Private E-Procurement

IST/UTL

Operacionalização do Living Lab
Criação de valor, captura de valor,
business modeling e investigação
de mass-customization

Validação do mercado
Temática

Living Lab baseada Validação do utilizador
na experiência do utilizador
Quase-experimentação

Estudos de laboratório Validação de standards
Neuroeconomia e Psicossociologia
Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios

Conceptualização Pre-lab Validação de conceito
Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas

A abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática central do Living Lab
IST/UTL

Actividades de I&D em LivingLabs
MIT LivingLabs global network
Cooperação ao nível Europeu,
• AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist
• Eranets (BrainBridge)
• SO New working environments
• Intelcities
Dimensão Internacional • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder,
ESR

Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City
representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.

Dimensão Nórdica LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR,
Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and
Development platform strategies.

DIMES (Testbed Finland):
Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists,
IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere,
Dimensão Finlandesa Turku, Helsinki e Maarianhamina)
IST/UTL

O conhecimento é um
processo e progride
pela capacidade de
contextualizar e
englobar.

Será preciso criar as condições
adequadas para sua geração,
transferência, retenção e
aplicação, sendo
permanentemente revisitado
e revisado pelo pensamento.

saber depende da
capacidade de...
perceber, compreender
estático
refletir, questionar
potencial
agir, transformar
cinético

gibbons: modos de produção de
conhecimento…
• Modo 1 • Modo 2
– contexto acadêmico – contexto da aplicação
– barreiras disciplinares – multidisciplinaridade
– homogeneidade de – heterogeneidade de
percepções percepções
– controle de qualidade e – qualidade e relevância
relevância pelos pares definidos externamente
– estrutura e organização – organizações ad-hoc e
hierárquica e estática estruturas planas
– responsabilidade interna – responsabilidade externa
– liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem
“desafio do conhecimento” a agenda...

http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

a criação de conhecimento passa por… 5Cs
1. conflitos criativos
– fricção deliberada, espaço para novas idéias
2. colisões
– interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3. comunidades de prática
– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4. constelações
– redes sociais informais, grupos de usuários...
5. combinações
– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de
COMUNICAÇÃO.

qual o desafio
para a
organização?

Organizações Ambidestras

Orgânica Mecanicista

Inovação como processo

Imagine
Inovação como Capacidade

Habilidades Ferramentas
de Inovação de Inovação
“Inovoduto”

Medidas Processos
de Inovação de Inovação

Nem org. industriais, nem pós-
industriais – ambas coexistem
Estratégias Estratégias
Similares Diferentes

Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

“Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)

Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)

Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)

O mundo está cada vez
mais incerto funcionando
em regime imperfeito
produzindo serviços e
produtos cada vez mais
inacabados. O mundo está
em formato BETA.

EMPRESAS
21st
+ INOVADORAS E
SUSTENTÁVEIS
OIS

Veja o que a pesquisadora

R. Moss Kanter
ensina: 5Fs

E-Topia
Autor: William J. Mitchell

INICIO

 Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão
mais próximos de sua localização.

 O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um
decalque especial que fica na janela.

 Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a
ignição.

 O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.

 Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente
que é automaticamente cobrado.

At&t

A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA
fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)

O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil
associados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades,
onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros.

A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil
contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo-
piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro
anos.
Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan
citado pela revista "Economist" prevê que o mercado
de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$
10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.

China tem projeto de trem que anda
por cima de carros

Se for assim, (e será) o
comportamento das pessoas pode
(até) mudar.

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