Lean Business France - Training Module descriptions

Lean Business France
Votre Partenaire Lean Supply Chain

Formation LBF01
m o

Contexte Basé sur le système de production de Toyota, le Lean Manufacturing vise à améliorer la
performance de l’entreprise tout en utilisant moins de temps et de ressources.

Objectif Connaître les bases du Lean Manufacturing – son histoire et son évolution, les objectifs,
les grands principes, les principales méthodes, et les conditions de mise en œuvre.

Public concerné Tous publics

Pré-requis Aucun

Durée Un jour
Programme
1. Qu’est-ce que vous savez déjà du Lean 5. Stabilité des processus
Manufacturing? • L’importance de zéro défauts
• Qu’est-ce que c’est, un ‘gaspillage’? Présentation des • Les techniques ‘Poka-Yoke’ pour empêcher les défauts.
sept gaspillages liés aux activités (‘muda’) ainsi que les
deux autres types de gaspillage (‘mura’ (variabilité) et • Le ‘travail standard’ pour éliminer la variabilité.
‘muri’ (surcharge)). • Le management visuel comme base de l’amélioration.
• Pourquoi adopter une démarche Lean ? 6. Les employés : la clé à la réussite.
2. Les origines du Lean Manufacturing • Les opérationnels : une source riche d’idées et
• 100 ans d’évolution : de Frederic Taylor à Taiichi Ohno, d’améliorations.
du Toyota Production System au Lean Manufacturing • PDCA - la résolution de problèmes et l’analyse des
• Les deux piliers du Toyota Production System (TPS) : causes racines
‘juste-à-temps’ et ‘jidoka’. • L’amélioration continue et l’approche Kaizen.
3. Juste-à-temps • Le Lean comme un système de management – Hoshin
• Le takt time : produire au cadence de la demande des Kanri et reporting A3.
clients 7. Le Lean en dehors de la production
• Les flux continus – savoir éliminer les arrêts et les • Eliminer les gaspillages dans les processus
attentes administratifs
• Flux tirés et flux poussés • Intégrer les fournisseurs dans la démarché Lean ?
• Les principaux outils et techiniques : configuration en 8. Où commencer ?
‘U’, supermarché et Kanban, 5S, Heijunka
• Posez-vous la question : pourquoi ?
• Quels sont les impacts sur la planification et
• Obtenir les connaissances et les expertises.
l’ordonnancement
• Kaikaku et le Value Stream Mapping
4. Jidoka
• Just Do It!
• Total Productive Maintenance (TPM) et les mesures de
performance 9. Conclusion et Synthèse
• Réduction des temps de changement de format • Diagnostic Lean – 10 questions à poser sur votre
(SMED) organisation.
• L’apport du Jidoka aux relations entre les opérateurs
et les machines
Lean Business France contact@leanbusiness.fr
www.leanbusiness.fr 06 84 52 77 70


Formation LBF02
m o

Contexte On parle de plus en plus du Lean Management, mais qu’est-ce que c’est, en réalité?
Comment pourrait-il s’appliquer dans votre entreprise?

Objectif Sensibiliser les dirigeants et leurs équipes du potentiel du Lean Management et aussi aux
changements importants qu’il sera nécessaire d’apporter aux structures, aux processus
et à la culture de l’entreprise.

Public concerné Dirigeants ou comités de directions des entreprises.

Pré-requis Un intérêt au sujet et surtout une bonne raison
qui justifie le lancement d’une démarche Lean.

Durée Demi-journée ou un jour

Programme

1. Introduction et Contexte • Changement de culture et conduite du changement
• Qu’est-ce que vous connaissez du Lean? Qu’est-ce que • Les caractéristiques d’un Leader du Lean.
c’est ? Qu’est-ce que ce n’est pas ?
• Le client : l’obsession de toute entreprise ‘Lean’. 5. Comportement
• Les basiques du Lean : 5 principes, 7 gaspillages, et • Des comportements Lean et anti-Lean.
une boîte à outils. Mais qu’est-ce qu’il y a en plus?
• Le rôle clé du middle management
• 10 raisons pour lesquelles les initiatives Lean ne
délivrent pas tout leur potentiel. • Les outils pour aider les bons comportements.

2. Les 5 composants d’un système de management 6. Processus et Outils
Lean • Un fonctionnement en processus
• Stratégie, Leadership, Comportement, Processus et • Elimination des gaspillages – activités sans valeur
Outils. ajoutée pour le client.
• Les principaux méthodes et outils
3. Stratégie
• Développement de la strategié 7. La démarche Lean
• Communication, alignement et déclinaison des • Où et comment commencer?
objectifs.
• Les pièges à éviter
• Les outils du dirigeant.
• Le rôle clé du dirigeant.

4. Leadership
• Qu’est-ce que c’est, un ‘Leader’ par rapport à un
‘manager ‘?



Formation LBF03
m o

Contexte Même si les origines du Lean Manufacturing se trouvent dans l’industrie automobile et
Toyota, il peut être parfaitement adapté à l’environnement des PME.

Objectif Sensibiliser les participants à tous les aspects du Lean Manufacturing et leur permettre
d’envisager de lancer une démarche une fois de retour à leur entreprise.

Public concerné Dirigeants, Managers et Superviseurs d’entreprises industrielles se préparant à se lancer
sur une démarche de Lean Manufacturing.

Pré-requis Avoir quelques notions du Lean et souhaiter mieux connaître les outils principaux ainsi
que les conditions à créer pour réussir l’approche Lean Manufacturing.

Durée Trois jours

Programme

1. Introduction au Lean 4. Eliminer les gaspillages et améliorer les processus
• Qu’est-ce que c’est, le Lean Management? Le Lean • Savoir sélectionner les priorités
Manufacturing ?. Les basiques du Lean : 5 principes • Kaikaku ou Kaizen ? Structurer les projets
et 7 gaspillages d’amélioration.
• Autres applications du Lean : Hôpitaux, Laboratoires, • Les outils de base : Flux tirés, Takt, SMED, TPM, OEE,
Administrations…. Travail Standard, Résolution de problèmes, Poka-yoke,
5S, Contrôles Visuelles
2. Le Client • PDCA pour le management des améliorations.
• Qui sont vos clients ? Qu’attendent-ils ? Est-ce qu’ils
sont satisfaits ? Comment le savez-vous ? 5. Le Management du Lean
• Voice of the Customer : des outils pour vous approcher • Les 5 composants d’un système de management Lean
plus près de vos clients. : Stratégie, Leadership, Comportement, Processus et
Outils
3. Les processus industriels • Les organisations et les profils de manager à mettre
• Définition des activités sans valeur ajoutée (muda) – en place.
identification des gaspillages • Etendre le Lean aux fournisseurs et autres partenaires.
• Les autres forme de gaspillage : mura (variabilité) et • Où commencer ?
muri (surcharge)
• Documenter et mieux comprendre vos processus par 6. Conclusion et Synthèse
l’approche VSM (Value Stream Mapping)
• Diagnostic Lean – 10 questions à poser sur votre
• Identifier les améliorations potentielles : analyser les organisation.
flux de produits et les flux d’information.
• Et maintenant? Qu’allez-vous faire demain au retour
au travail ?



Formation LBF04
m o

Contexte Le Lean s’apprend sur le terrain, en appliquant les outils et les méthodes à de vrais
problèmes. Une introduction aux outils permet de développer une vue globale.

Objectif Permettre aux participants de connaître les principaux outils du Lean Manufacturing et
de savoir lequel il faut prendre dans les différentes situations qui se présenteront.

Public concerné Managers et opérationnels intéressés par ou ayant un projet de lancement d’une
démarche Lean Manufacturing.

Pré-requis Avoir un projet sur mettre en œuvre les
connaissances acquises dès la fin de la formation.

Durée Deux jours

Programme

1. Introduction et Contexte • Stockage au point d’utilisation
• Pourquoi le Lean Manufacturing ? Quels sont les • Qualité à la Source – Poka Yoke
gains potentiels? • Travail standard
• 100 ans d’évolution : de Frederic Taylor à Taiichi Ohno, • Flux tirés - Kanban
du Toyota Production System au Lean Manufacturing
• Management et Contrôles Visuels
• Les deux piliers du Toyota Production System (TPS) :
‘juste-à-temps’ et ‘jidoka’. • Kaizen pour l’amélioration continue
• Vous avez dit ‘Six Sigma’?
2. Les fondamentaux du Lean
• Les 5 principes du Lean. 4. Kaikaku - structurer l’amélioration
• Le concept de Value Stream. • Savoir focaliser des équipes
• Qu’est-ce que c’est, un ‘gaspillage’? Présentation des • Structurer l’approche Kaikaku
sept gaspillages liés aux activités (‘muda’) ainsi que les • Value Stream Mapping
deux autres types de gaspillage (‘mura’ (variabilité) et
• PDCA pour l’analyse des problèmes
‘muri’ (surcharge).
• Just Do It!

3. Les principaux outils
5. L’attitude Lean
• Organisation du lieu de travail – 5S
• Mener l’amélioration tous les jours : viser la perfection.
• Cartographie des processus - Value Stream Mapping.
• Fonctionnement en processus : connaître vos
• Cadence de production – Takt Time
fournisseurs et clients internes.
• Changement de format rapide SMED
• Favoriser le travail en équipe.
• Maintenance Préventive – TPM
• Réduction de taille de lot
6. Conclusion et Synthèse
• Lissage de la production (Levelling)
• Et maintenant ? De quoi avez-vous besoin pour vous
• Organisation en cellules y mettre?



Formation LBF05
m o

Contexte La démarche Lean est focalisée sur l’élimination des gaspillages et la résolution de
problèmes. Mais quels sont les outils disponibles pour aider à les résoudre?

Objectif Permettre aux collaborateurs à tous les niveaux de l’organisation de s’approprier des
outils et des techniques nécessaires pour résoudre des problèmes opérationnels.

Public concerné Toute personne ou équipe souhaitant augmenter leur autonomie pour la résolution des
problèmes, par exemple dans le cadre d’une démarche Lean.

Pré-requis Avoir une expérience opérationnelle
afin de pouvoir utiliser des cas réels.

Durée Deux jours

Programme

1. Introduction et Contexte 3. La phase Do – Mettre en place la solution
• Introduction au cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) • Communiquer sur le plan d’actions
• Identifier et mettre en place les mesures de progrès
2. Les préalables nécessaires.

• Savoir fixer des priorités et se donner les moyens • Implémenter le changement

• Les facteurs clés de succès pour résoudre
définitivement les problèmes 4. La Phase Check – passer en revue et évaluer les
• La représentation A3 améliorations
• Passer en revue les résultats du changement

3. La phase Plan – identifier le problème, ses causes • Ajuster le processus si nécessaire
racines et les solutions • Formaliser le changement si l’amélioration est efficace
• Identifier les données nécessaires – les différents
types de données et de mesures. 5. La Phase Act – qu’est-ce que nous avons appris ?
• Recueillir les données – carte de contrôle, diagramme • Faire un bilan du processus utilisé pour résoudre le
de Pareto, problème – radar
• Décrire le processus actuel – cartographie des flux • Apporter des améliorations au processus pour la fois
• Identifier et vérifier les causes racines – brainstorming, suivante.
diagrammes causes et effets et corrélation, diagramme
des interdépendances.
6. Conclusions
• Développer des solutions et des plans d’action –
diagramme des affinités et de Gantt, matrices de • Synthèse de la démarche et les outils?
décision, et de responsabilité, déclinaison des plans • Qu’allez-vous faire demain de retour au bureau?
d’action.



Formation LBF06
m o

Contexte Une démarche Lean place une responsabilité importante sur la Direction et le
management, qui doit créer les conditions pour que l’amélioration s’installe et perdure.

Objectif Sensibiliser les cadres à leur rôle primordial dans la réussite d’une démarche
d’amélioration et leur faciliter l’appropriation des outils de management Lean.

Public concerné Tout dirigeant, manager ou superviseur souhaitant mobiliser des équipes et des individus
pour améliorer les performances et développer un climat d’amélioration continue.

Pré-requis Une sensibilisation aux principes du Lean et une envie de mener personnellement les
actions d’amélioration sur le terrain.

Durée Deux jours

Programme

1. Introduction et Contexte • Changement de culture et conduite du changement
• Définition du Lean. Qu’est-ce que ce n’est pas ? • Les caractéristiques d’un Leader du Lean.
• L’historique : Ford, Toyota, Deming, MIT.
• 10 raisons pour lesquelles les initiatives Lean ne 4. Comportement
délivrent pas tout leur potentiel. • Comportements Lean et anti-Lean
• Les 5 composants d’un système de management Lean • Outil 1 : Gemba, travail en équipe, et résolution des
: Stratégie, Leadership, Comportement, Processus et problèmes
Outils.
• Outil 2 : Communication et contrôles visuels
• Outil 3 : Standard work et Discipline du Leader du
2. Stratégie Lean
• Le processus de développement, communication, • Outil 4 : Développement des individus comme source
alignement et déclinaison de la stratégie et des d’innovations.
objectifs.
• 3 outils pour le manager : Hoshin Kanri, Tableau de
Bord A3, Management Visuel. 5. Conclusion et Synthèse
• La journée type d’un Leader du Lean
3. Leadership • 10 astuces pour garder le cap
• Un Leader par rapport à un manager ? • Qu’allez-vous changer demain au retour au travail ?
• Des processus par rapport à des fonctions.
• Etre exigeant tout en montrant du respect.



Formation LBF07
m o

Contexte Les principes du Lean s’appliquent aussi bien aux flux physiques et aux flux d’information
de la Supply Chain globale qu’à ceux de l’entreprise seule.

Objectif Sensibiliser les participants au potentiel d’optimisation de la Supply Chain globale et
développant des partenariats ‘gagnant-gagnant’ avec ses fournisseurs et ses clients.

Public concerné Directeurs Supply Chain, Directeurs Achats, Directeur de Sites, et Chef de Projets Supply
Chain.

Pré-requis Connaître les grandes lignes du Lean et avoir besoin d’une optimisation de la Supply
Chain.

Durée Deux jours

Programme

1. Introduction et Contexte • Impliquer vos fournisseurs dans une démarche Lean
• Qu’est-ce que c’est, une Supply Chain ? une ‘Lean’ • L’importance des mesures de performance
Supply Chain ?
• Les étapes de la construction de la Lean Supply Chain 5. Appliquer les méthodes Lean à la Supply Chain
étendue
2. Définir et documenter la Supply Chain • Utiliser les outils Lean pour optimiser la Supply Chain
• Le modèle SCOR pour décrire la Supply Chain • Eliminer les obstacles aux flux d’information
• Value Stream Mapping de la Supply Chain étendue • Eliminer les obstacles aux flux de produits
• Positionner les stocks pour gérer des contraintes –
3. Travailler autrement avec vos clients puis éliminer les contraintes

• Qu’est-ce qui représente de la valeur pour vos clients ? • Réduire le travail administratif sans valeur ajoutée

• Apprendre à voir votre Supply Chain… avec le regard • Se comporter comme une seule Supply Chain
des clients. (management, mesures, changements)

• Développer des relations gagnant-gagnant avec vos
clients. 6. Synthèse et Conclusion
• 10 principes à respecter pour atteindre la Lean Supply
4. Développer des partenariats avec vos fournisseurs Chain.

• Simplifier la Supply Chain • Où commencer?

• Résoudre des conflits de pouvoir
• Fusionner contractuellement les interfaces



Formation LBF08
m o

Contexte Améliorer l’efficacité des processus adminstratifs est un enjeu majeur pour toute
entreprise industrielle, commerciale ou de service.... ainsi que les administrations.

Objectif Comprendre comment mieux servir les clients interne et externe en appliquant les
techniques Lean à environnement des bureaux.

Public concerné Tout personne souhaitant améliorer l’efficacité des processus administratifs : bureaux,
administrations, hôpitaux, centres d’appels, accueil client…..

Pré-requis Avoir un projet d’amélioration et l’envie et l’autorité de mener personnellement les
actions d’amélioration dès le retour au bureau.

Durée Deux jours

Programme

1. Introduction et Contexte • Comment sélectionner les priorités
• Introduction au Lean Management. Historique, • Kaikaku ou Kaizen ? Structurer les projets
principes, et résultats. d’amélioration.
• Caractéristiques des processus administratifs et de • PDCA pour le management des améliorations.
l’environnement des bureaux. • Mesures de performance et management visuel

2. Le Client 5. Simulation
• Qui sont vos clients ? Qu’attendent-ils ? Est-ce qu’ils • Jeux de rôle pour mettre en application les outils et
sont satisfaits ? Comment le savez-vous ? techniques
• La Voix du Client : des outils pour vous approcher plus
près de vos clients.
6. L’attitude Lean
• Développement d’un climat d’amélioration continue
3. Les processus – viser la perfection.
• Définition des activités sans valeur ajoutée (muda). et • Fonctionnement en processus : connaître vos
autres formes de gaspillage : mura et muri . fournisseurs et clients internes.
• VSM (Value Stream Mapping) appliqué aux processus • Favoriser le travail en équipe.
administratifs.
• Identification des améliorations potentielles : analyser
les activités et les informations 7. Conclusion et Synthèse
• 10 pièges à éviter
4. Eliminer les gaspillages et améliorer les processus • 10 astuces pour garder le cap
• Les outils Lean adaptés au bureau • Qu’allez-vous changer demain de retour au travail ?



Formation LBF09
m o

Contexte Tout changement, majeur ou mineur, impacte des personnes, et nécessite une phase de
préparation ainsi qu’une conduite proactive pour les accompagner.

Objectif Découvrir une méthodologie de conduite de changement et être capable d’ identifier les
étapes et les risques majeurs associés à l’implémentation de tout type de changement .

Public concerné Tout dirigeant, manager ou chef de projet qui prévoit d’initier dans son organisation des
changements pouvant impacter les autres membres du personnel.

Pré-requis Avoir un projet réel de conduite de changement dans les prochains mois.

Durée Deux jours

Programme

1. Introduction et Contexte • Former et développer les individus
• Qu’est-ce que c’est, la Conduite du Changement ? • S’aligner avec les objectifs supérieurs
• Pourquoi est-ce que des projets de changement • Savoir faire évoluer la culture de l’entreprise.
échouent ? Facteurs de succès et d’échec. • Tableau de bord du changement
• L’humain et la résistance au changement. • Gestion des connaissances pour la fois suivante.

2. Les étapes clé 3. Etre Leader du Changement
• Définir les raisons et la justification du changement. • Les caractéristiques d’un Leader du Changement ?
• Savoir développer une vision de l’avenir. • Comportements à éviter ou à recommander.
• Analyser le niveau de préparation de l’organisation
• Créer un réseau d’agents de changement. 4. Synthèse et Conclusion
• Identifier les acteurs les plus impactés et déterminer • Les 10 points à retenir pour la conduite du changement
comment les préparer.
• Qu’allez-vous faire différemment au retour au bureau
• Engager les intéressés par la communication demain ?



Formation LBF10
m o

Contexte Vous êtes convaincu que le Lean Management vous apportera les avantages
concurrentiels que vous recherchez, mais vous ne savez pas où commencer.

Objectif Ce séminaire permet au dirigeant et à son équipe de développer un plan d’action pour
le lancement de leur démarche Lean tenant compte des meilleures pratiques en place.

Public concerné Tout dirigeant ou directeur de département et son équipe ayant décidé d’adopter une
démarche Lean.

Pré-requis Avoir pris la décision de lancer la démarche, réussir à réunir des décideurs et être résolu
à sortir avec des plans d’actions.

Durée Deux jours

Programme
1. Introduction et Contexte correspond à votre culture actuelle? Si non, comment
• Quels sont les attentes et les objectifs de chacun? réduire les écarts?

• Quel est le niveau de connaissance du Lean? • Est-ce que la démarche Lean est compatible avec la
stratégie de votre entreprise? Où peut-il y avoir des
tensions? Comment les adresser?
2. Les basiques du Lean
• Découvrir les principes, méthodes et outils de base. 6. Roles et Responsabilities du Lean Manager
• Connaître le concept de Value Stream et l’approche • Quelles sont les contributions du dirigeant et des
standard d’élimination des gaspillages. managers
• Qu’est-ce qui va devoir changer par rapport à votre
3. Leçons du passé fonctionnement actuel?
• Est-ce qu’il y a eu des initiatives similaires par le passé?
Quels ont été les résultats et les difficultés? 7. Les Ressources nécessaires
• Que faire d’une façon différente cette fois? • Qui est responsable et garant de votre démarche?
• Combien d’experts et quels profils?
4. Pourquoi faites-vous du Lean? • Quelles formations pour quelles populations?
• Pour quelle raison est-ce que vous vous embarquez
sur une initiative Lean? Qu’est-ce qui va se passer si
vous n’y allez pas ou si vous échouez? 8. Synthèse et Conclusions
• 10 raisons pour lesquelles les initiatives Lean peuvent
échouer
5. Culture
• Résumé des actions prises et accord sur le mode de
• A quoi ressemble une entreprise Lean? Est-ce suivi.


Formation LBF11
m o

Contexte La boîté à outils Six Sigma et sa méthodologie DMAAC sont un complément au Lean
Management en apportant une aide à la fiabilisation des processus à valeur ajoutée.

Objectif Introduire les participants à l’utilisation de l’approche DMAIC et des outils Six Sigma afin
d’éliminer les dysfonctionnements et améliorer la fiabilité des processus.

Public concerné Toute personne engagée sur une démarche d’optimisation des processus souhaitant
acquérir la connaissance de méthodes et d’outils de résolution de problèmes.

Pré-requis Une compréhension de la notion de ‘processus’, un vécu des dysfonctionnements
habituels et un projet en vue d’amélioration de processus.

Durée Deux jours

Programme
1. Introduction et Contexte • Savoir identifier les différents types de données
• Définition de 6 Sigma et Introduction à DMAAC • Découvrrir des outils d’analyse des variations
• La complémentarité de Lean et Six Sigma? • Comment identifier les sources de variation
• Savoir séléctionner le bon projet ou problème à
résoudre. 5. Améliorer
• Générer des options d’amélioration
2. Définir • Définir le processus cible
• Connaître votre client et les paramètres qui sont • S’approprier des outils d’optimisation de processus
critiques pour lui
• Analyser et anticiper les risques
• Apprendre des outils pour cartographier les processus
• Tester les hypothèses lors d’un pilote.
• Développer une charte et un plan de projet

6. Contrôler
3. Mesurer
• Anticiper et empêcher de nouvelles déviations
• Comment faire la collecte de données?
• Mettre en place les indicateurs de suivi
• Valider le système de mesures en cas de besoin
• Découvrir des outils de présentation des données
7. Synthèse et Conclusions
• Est-ce votre processus est conforme aux attentes?
• Et demain de retour au bureau?

4. Analyser
• Identifier les paramètres critiques du processus


Formation LBF12
m o

Contexte Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) définit une démarche, des
modèles et des indicateurs pour représenter, diagnostiquer et évaluer sa supply chain.

Objectif Se familiariser avec le modèle SCOR afin de pouvoir bénéficier des opportunités
d’amélioration à partir des meilleures pratiques et du benchmarking.

Public concerné Responsables Supply Chain, Chefs de projets, et toutes personnes ayant des projets ou
des responsabilités d’amélioration de la Supply Chain.

Pré-requis Connaître les fondamentaux du management de la Supply Chain.

Durée Deux jours Plan

Plan
Supply-Chain
Supply-Chain Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source
coordination
Return Return
Customer

Return Return Return Return
Return Return
Supplier

Plan Plan Plan Plan Process
Source Make Deliver Return Customer’s
resources Suppliers’ Supplier Your Company Customer
planning Customer
Supplier
Source Make Deliver
Internal or External Internal or External
Activity
scheduling
Return
and execution
Programme
1. Introduction au Modèle SCOR 5. Le Benchmarking
• Connaître les origines de SCOR et le rôle de la Supply • Découvrir le Scorecard de SCOR.
Chain Council • Trouver le bon niveau de détail pour les mesures.
• Les compléments de SCOR : DCOR et CCOR • Les opportunités de benchmarking
• Les éléments de bases du modèle: les processus, les
mesures, et les bonnes pratiques.
6. Le répositoire des Bonnes Pratiques
• Savoir identifier les Bonnes Pratiques qui vous
2. Les 5 processus de base concernent
• Découvrir le processus - Planifier, Approvisionner,
Fabriquer, Livrer et Retourner - et l’hiérarchie du
modèle. 7. Structurer un projet SCOR
• Se familariser avec les descriptifs des processus • Le Roadmap de SCOR et ses six phases
- Structurer
3. Modélisation des processus utilisant SCOR - Collecte de données
• Savoir adopter le bon niveau de détail - Modéliser
• L’intégration avec Lean Six Sigma - Identifier les options
- Implémenter
4. Les mesures de performance
• Les définitions des indicateurs de base : fiabilité, 8. Les différentes utilisations de SCOR
réactivité, flexibilité, coûts, temps de cycle, retour sur • Les différentes raisons de modélisation
investissement.
• Des cas d’études : des exemples d’utilisation


Développement et Compétitivité des Entreprises

Formation LBF13
m o

Contexte L’approche Lean Management peut contribuer à l’efficience et à la rentabilité des
établissements de santé en optimisant et fiabilisant les processus.

Objectif Se sensibiliser à l’approche Lean Management appliquée aux établissements de santé -
enjeux, opportunités, techniques et méthodes, et démarche.

Public concerné Directeurs d’Etablissement, Directions Finance, Ressources Humaines, et Qualité,
personnel des hôpitaux, cliniques et laboratoires.

Pré-requis Au minimum un certain intérêt ou curiosité et une envie d’améliorer les conditions
actuelles. Au mieux, une ferme intention de le faire.

Durée Un jour

Programme

1. Introduction et Contexte • Empêcher les erreurs utilisant Poke Yoke
• Pourquoi est-ce que les établissements de santé • Améliorer le flux et réduire les délais
ont-ils besoin du Lean? • Mettre le patient au centre de l’organisation
• Introduction au Lean - historique, développement,
principes et techniques.
5. L’engagement du personnel - la clé de la réussite
• La réaction au changement
2. Qu’est-ce que c’est le Lean dans le domaine de la
Santé? • Le Lean comme un système de management
• Définition de valeur ajoutée et de gaspillage. • Le rôle et les outils du manager.
• Les gaspillages dans les établissements de santé. • Responsabilité et autonomie du personnel

3. Processus et Value Stream 6. Où commencer?
• Qu’est-ce que c’est, un processus, ou une ‘Value • Sensibilisation et Formation
Stream’? • Les ateliers Kaizen
• La technique de Value Stream Mapping (VSM). • L’amélioration continue

4. Les techniques et méthodes Lean 7. Jusqu’où peut-on aller?
• L’importance des standards et les bonnes pratiques • Une vision de l’établissement de santé de l’avenir
• 5S pour l’organisation du lieu de travail • Des études de cas et des gains réels
• Kanban et la gestion des stocks
• L’analyse des causes racines 8. Débat et Questions/Réponses.
• FMEA et l’anticipation des risques



Formation LBF14
m o

Contexte Quel que soit l’entreprise - industrielle, commerciale, ou tertiaire - les clients deviennent
plus exigeants. Adopter la ‘pensée’ Lean peut améliorer le service fourni à ses clients.

Objectif Connaître le potentiel d’application de l’approche Lean Management à la qualité du
service afin de pouvoir lancer une démarche d’amélioration dans son entreprise.

Public concerné Directeurs Généraux, Directeurs Opérationnels, Responsables Service Clients, et toute
personne soucieuse de développer la compétitivité par le service?

Pré-requis Aucun, si ce n’est un intérêt au sujet et de préférence une intention d’améliorer le service
rendu à ses propres clients.

Durée Un jour

Programme

1. Introduction et Contexte NVA, 5 Pourquoi, Résolution de problèmes, et bien
• Que veulent vos clients? d’autres.

• Développer la compétitivité par le service aux clients • Planifier et manager les évolutions.
- des cas réels
• Introduction au Lean - historique, principes et outils 5. L’engagement du personnel - la clé de la réussite
• La réaction au changement
2. Mesurer le niveau de satisfactions de ses clients. • Le Lean comme un système de management
• Des outils Voix du Client,. • Le rôle et les outils du manager.
• Bien définir leurs attentes, la valeur qu’ils attachent à • Responsabilité et autonomie
votre produit ou service.

6. Où commencer?
3. Processus et Value Stream • Sensibilisation et Formation
• Qu’est-ce que c’est, un processus, ou une ‘Value • Les ateliers Kaizen
Stream’?
• L’amélioration continue
• Voir le processus du point de vue du client.
• La technique de Value Stream Mapping (VSM).
7. Jusqu’où peut-on aller?
• Les différents types de gaspillage dans un
environnement de services. • Une vision du service de l’avenir
• Est-ce que le client a toujours raison?
4. Etat actuel et état futur
• Savoir décrire l’état futur - la cible 8. Débat et Questions/Réponses.
• Des techniques Lean au service de vos clients : 5S, VA/



Formation LBF15
m o

Contexte Les améliorations Lean sont dépendantes d’un travail collectif et solidaire - que ce soit
au niveau de l’équipe de direction ou les opérateurs sur les lignes ou dans les bureaux.

Objectif Permettre à un manager et son équipe de travailler ensemble sur une situation ou un
problème donné, créeant ainsi de nouveaux liens et un esprit d’équipe

Public concerné Tous public (professionnels), mais essentiellement les équipes ayant des problèmes à
résoudre ou des amélioration ou des changements importants à mettre en place.

Pré-requis Une clarté d’objectif et une prise de conscience de l’importance du travail en équipe.

Durée Selon besoin

Programme

La structure et la durée sont évidemment dépendantes du besoin.

Ci-dessous les six étapes du processus.

Identiﬁer
le besoin
1

Décider de Obtenir
la suite l’engagement
6 2
LES SIX ETAPES DU
TEAM-BUILDING

Evaluer Structurer
les la session
résultats
3
5 Mener la
session
4



Formation LBF16
m o

Contexte Au fur et à mesure qu’une entreprise se développe, l’organisation des flux - les flux
physiques et les flux d’informations - deviennent de plus en plus critiques.

Objectif Connaître les éléments de base de la gestion logistique industrielle. Cet objectif serait
bien sûr adapté aux besoins spécifiques de l’entreprise.

Public concerné Responables logistiques, planning, administration des ventes et toute personne ou
équipe devant mieux structurer ses flux.

Pré-requis Aucun, si ce n’est un objectif d’utilisation des nouvelles connaissances après la formation.

Durée Un jour

Programme

1. Définition de la Supply Chain
• Les attentes des clients par rapport à la gestion des 5. Collaborer avec les fournisseurs
flux • GRS (ou, en anglais, SRM, Supplier Relationship
• Les principales fonctions de la Supply Chain Management)
• Les interfaces et les relations avec les autres fonctions • Achats et approvisionnements - trouver la bonne
équilibre

2. Gérer la relation client
• GRC (ou, en anglais, CRM, Customer Relationship 6. Gestion de la Production
Management) • Calcul charge / capacité
• Les principales fonctions de l’administrations des • Planification à travers le PDP
ventes. • MRP pour le calcul des besoins
• Ordonnancement à court terme
3. La logistique client • L’apport du Lean Manufacturing
• Le réseau de distribution, point stratégique de la
satisfaction clients,
7. Gestion de la Supply Chain
• Entreposage et expéditions
• Le Plan Industriel et Commercial pour une vue globale
• Les différents modes de transport
• Le rôle du Responsable de la Supply Chain
• Gestion de la douane et Incoterms
• Le tableau de bord de la Supply Chain
• L’audit de la Supply Chain
4. Gestion du stock
• Quels systèmes pour gérer la Supply Chain?
• L’importance du stock dans la gestion des flux
• Les méthodes classiques de gestion de stock



Formation LBF17
m o

Contexte Les processus financiers et les systèmes de contrôle traditionnels sont parfois vite
dépassés par le développement d’un environnement Lean.

Objectif Comprendre les principales modifications nécessaires ainsi les opportunités ouvertes
aux financiers pour contribuer à la réussite du Lean Management

Public concerné Directeurs Financiers, Directeurs Industriels, Experts Lean, et toute personne responsable
de l’évolution des systèmes de mesures et contrôle.

Pré-requis Connaître les principes de base du contrôle de gestion, des processus financier, et du
Lean Management.

Durée Deux jours

Programme

1. Introduction et Contexte 5. Calculer la capacité de la Value Stream
• Introduction au Lean Management. Historique, • Jeux de rôle pour mettre en application les outils et
principes, et résultats. techniques
• Incompatibilité entre la comptabilité traditionnelle et
le Lean Management - exemples. 6. Prendre les bonnes décisions
• Introduction au Lean Accounting • Comment se dispenser des coûts standards?
• Les bonnes questions à se poser
2. Management de la Value Stream
• Définition de la Value Stream 7. Calculer les gains financiers de la démarche Lean
• Introduction au Box Score - le tableau de bord de la • Comment représenter financièrement les gains du
Value Stream. Lean ?

3. Les Mesures de Performance Lean 8. Simplifier les processus de reporting
• A quoi servent les mesures? • Comment éliminer les transactions.....
• Trois niveaux de mesures : cellule, value stream, usine. • ..... tout en maintenant le contrôle.

4. Calculer les coûts au niveau de la Value Stream 9. Plan Industriel, Commercial et Financier
• Les défauts des coûts standards (et les inconvénients • Le processus PICF
du ABC)
• Comment calculer le coût de la Value Stream
10. Où commencer?
• Implémentation du Lean Accounting



Formation LBF18
m o

Contexte On évolue d’une concurrence entre entreprises vers une concurrence entre Supply
Chain, ou chaînes logistiques. Les flux en amont et en aval deviennent critiques.

Objectif Se sensibiliser au rôle clé des fournisseurs dans le développement de la Lean Supply
Chain.

Public concerné Responsables Supply Chain, Achats, Approvisionnements, Fournisseurs de grands
donneurs d’ordre.

Pré-requis Une bonne connaissance des relations clients-fournisseurs et un souhait de développer
la collaboration.

Durée Un ou deux jours

Programme

1. Qu’est-ce que c’est, la Lean Supply Chain?
• Définition de Supply Chain, et son développement 5. Collaborer avec les fournisseurs
récent, • Définir la base de la collaboration - une relation
• L’apport de la ‘Pensée Lean’ gagnant-gagnant
• L’approche systématique et son impact sur le • Le diagnostic constructif plutôt que l’audit
management de la Supply Chain • Comment structurer et conduire le diagnostic
• Définition des plans d’actions
2. Construire la Lean Supply Chain • Gérer les impacts financiers
• 7 étapes pour développer la Lean Supply Chain • Quelles mesures pour suivre l’amélioration
• Principaux outils et techniques. • Accompagnement pendant le phase de mise en place.

3. Les partenariats au sein de la Supply Chain 6. La Conduite du Changement
• Les partenariats avec les fournisseurs • Les réactions potentielles au changement
• Optimisation des stocks - chez eux ou chez moi? • Structurer et accompagner l’évolution
• Les partenariats avec les prestataires de transport
• Pièges à éviter - et comment résoudre les conflits? 7. Collaboration et Amélioration Continue
• Mettre en place les structure de coordination
4. Optimisation des flux au niveau de la Supply Chain adéquates
• L’approche systématique et la théorie des contraintes • Se fixer des objectifs d’amélioration dans le temp
• L’impact de la variabilité et la taille des lots
• Pull v Push 8. Où commencer?


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