HRM

HRM – Dhr. Paul Lievens
Internationaal Bedrijfsmanagement
Schooljaar 2010-2011
Hogeschool Gent

TEAM 6 FUNCTIONERINGSGESPREKKEN: GANDA

Charlotte Eelbode
Thomas Goedgezelschap
Kelly Raeds
Filine Steijaert
Dries Tindemans
FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

Voorwoord
Voordat we van start gaan, willen we graag twee personen bedanken die ons geholpen
hebben bij het opstellen van dit rapport. Eerst en vooral bedanken we dhr. Gino Delabie,
financieel en administratief verantwoordelijke bij Corma NV. Hij was onze contactpersoon
gedurende deze hele opdracht en was steeds bereid om op onze vragen te antwoorden. Hij
stond er eveneens voor open om ons op geregelde basis uit te nodigen voor een gesprek.
Dankzij zijn steun en doorzetting zijn er effectief functioneringsgesprekken ingevoerd bij de
Ganda Groep.

Ten tweede bedanken we dhr. Paul Lievens voor zijn nuttige tips tijdens de
evaluatiegesprekken. Na elk gesprek wisten we opnieuw duidelijk welke zaken we moesten
aanpassen en op welke zaken we ons meer/minder moesten toespitsen.

Elk teamlid is het erover eens dat deze case erg nuttig was. Ten eerste hebben we zelf op
een praktische manier een duidelijk onderscheid leren maken tussen
functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken. Ten tweede weten we nu dat de
implementatie van functioneringsgesprekken in een bedrijf veel voorbereiding en tijd vergt
(na ons gesprek met Gino Delabie moest hij het voorstel voorleggen aan de baas; daarna
moest het besproken worden met de vakbond; dan met de productiechefs, enz.). Een derde
en laatste interessant element dat we geleerd hebben uit deze case, was het werken in
teamverband, wat zeker een troef is voor in het echte professionele leven.

Team 6


Inhoud
1 INLEIDING...................................................................................................................................................4
1.1 PROBLEEMSTELLING...................................................................................................................................................4
1.2 METHODOLOGIE.......................................................................................................................................................4
1.3 MOTIVERING..........................................................................................................................................................5
2 VOORSTELLING GANDA...............................................................................................................................5
2.1 ALGEMEEN.............................................................................................................................................................5
2.2 HISTORIEK.............................................................................................................................................................6
2.3 BEDRIJFSSTRUCTUUR CORMA NV...................................................................................................................................7
2.4 PRODUCT..............................................................................................................................................................8
2.5 MISSIE, STRATEGIE EN POSITIONERING..............................................................................................................................8
2.6 SWOT-ANALYSE CORMA NV.....................................................................................................................................9
3 FUNCTIONERINGSGESPREKKEN.................................................................................................................10
3.1 DEFINITIE ...........................................................................................................................................................10
3.2 SUCCESVOLLE FUNCTIONERINGSGESPREKKEN......................................................................................................................11
3.2.1 Voorbereiding................................................................................................................................................11
3.2.2 Aankondiging en lancering............................................................................................................................12
3.2.3 Het eigenlijke functioneringsgesprek............................................................................................................13
3.2.4 Evaluatie en opvolging...................................................................................................................................15
3.3 VAARDIGHEDEN VOOR DE LEIDINGGEVENDE.......................................................................................................................15
3.4 DE MINIMALE UITGANGSPOSITIE VAN HET FUNCTIONERINGSGESPREK............................................................................................16
3.5 TIPS VOOR HET OPSTARTEN VAN FUNCTIONERINGSGESPREKKEN.................................................................................................16
4 FUNCTIONERINGSGESPREKKEN: TOEPASSING OP CORMA NV....................................................................17
4.1 WAT IS HET PROBLEEM?...........................................................................................................................................17
4.2 WAAROM ZIJN FUNCTIONERINGSGESPREKKEN NUTTIG VOOR GANDA?.........................................................................................17
4.3 HOE HEBBEN WE HET STAP VOOR STAP AANGEPAKT?...........................................................................................................18
5 EVALUATIE VAN DE EERSTE FUNCTIONERINGSGESPREKKEN.......................................................................20
5.1 VERLOOP.............................................................................................................................................................20
5.2 PROBLEMEN EN OPLOSSINGEN.....................................................................................................................................20
6 ALGEMENE CONCLUSIE..............................................................................................................................21
7 WAT HEBBEN WE GELEERD?......................................................................................................................22
8 BIJLAGEN..................................................................................................................................................27
8.1 INFORMATIEDOCUMENT FUNCTIONERINGSGESPREKKEN VOOR GANDA..........................................................................................27
8.2 INFORMATIEBRIEF WERKNEMERS...................................................................................................................................39
9 BRONNENLIJST..........................................................................................................................................43


1 Inleiding
1.1 Probleemstelling
Dit rapport gaat over de implementatie van functioneringsgesprekken bij Corma NV, een
bedrijf dat deel uitmaakt van de Ganda Groep. Vooraf wisten we niet goed welk thema
interessant zou zijn om een rapport over te schrijven, maar dat werd al snel duidelijk na onze
eerste ontmoeting met Gino Delabie, financieel en administratief verantwoordelijke bij
Corma NV.

Tijdens ons eerste gesprek hebben we samen met Gino beslist op welke gebieden de
samenwerking met ons team nuttig kon zijn voor het bedrijf. We kwamen tot de conclusie
dat het bedrijf nood had aan de invoer van functioneringsgesprekken, wat bijgevolg het
thema is van deze case.

Ons doel was om tegen maart het bestuur van Corma NV enerzijds te overhalen om
functioneringsgesprekken in te voeren (door hen te wijzen op de voordelen en efficiëntie
ervan) en anderzijds om effectief reeds een functioneringsgesprek te organiseren tussen het
bestuur en de medewerkers binnen de Ganda Groep. In dit rapport beschrijven we het hele
proces van begin tot einde.

1.2 Methodologie
Dit document is opgebouwd uit zes verschillende delen. Het eerste deel is deze algemene
inleiding op dit rapport. Hierin bespreken we kort de verschillende hoofdstukken waaruit dit
rapport zal bestaan en geven we kort weer waarom we dit onderwerp gekozen hebben.

In het tweede deel stellen we het bedrijf Corma NV kort voor en geven we wat meer
informatie over onder andere de historiek, de missie en de bedrijfsstructuur.

Het derde deel is het gedeelte theorie. In dit deel bespreken we uitgebreid wat
functioneringsgesprekken zijn, hoe ze gevoerd moeten worden, hoe ze succesvol worden
ingevoerd, enz.

Vervolgens passen we dit theoretische luik toe op Corma NV, het bedrijf uit de Ganda Groep
waarmee we gedurende deze opdracht hoofdzakelijk hebben samengewerkt.

In het vijfde deel geven we een evaluatie van het eerste functioneringsgesprek bij Corma nv.
Om af te sluiten maken we in het zesde deel een algemene conclusie en sommen we de
belangrijkste elementen nog eens op.

FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 4

1.3 Motivering
Zoals reeds vermeld in 1.1 hebben we pas voor functioneringsgesprekken gekozen na een
gesprek met onze contactpersoon bij Corma NV. We hadden verschillende ideeën, zo
dachten we er bijvoorbeeld ook aan om evaluatiegesprekken in te voeren. Samen met Gino
Delabie hebben we uiteindelijk toch beslist om rond functioneringsgesprekken te werken.
Voorheen was er vanuit Corma zelf al eens een poging ondernomen om zulke gesprekken te
organiseren, maar wegens tijdsgebrek en gebrek aan doorzettingsvermogen is het er toen
echter nooit van gekomen.

Wij wilden een tweede poging ondernemen, in de hoop dat het dit keer wel zou lukken. We
zijn ervan overtuigd dat functioneringsgesprekken in een bedrijf een meerwaarde
betekenen, zowel voor de werknemers als voor de werkgever. De werknemers krijgen dan
de mogelijkheid om bepaalde problemen te bespreken met de leidinggevende en samen
kunnen ze dan een geschikte oplossing bedenken. Dit verbetert hun functioneren en dus ook
hun prestaties, wat dan weer een positieve weerslag heeft op hun motivatie, enz.

Kortom, aan het einde van onze opdracht (maart 2011) zouden we proberen om
functioneringsgesprekken succesvol in het bedrijf in te voeren. Tijdens een feedbackgesprek
met de productiechefs begin maart zullen we evalueren hoe de eerste gesprekken verlopen
zijn.

2 Voorstelling Ganda
2.1 Algemeen
De Ganda Groep is een Belgische groep die gespecialiseerd is in de productie van
voedingswaren. Hun specialiteiten zijn gedroogde ham en geitenkaas. De groep bestaat uit
vijf vennootschappen: Ganda NV, Corma NV, Le Larry NV, First
Selection Belgium NV en Vleeswaren Hoste NV.

De belangrijkste vennootschap van de Ganda Groep is Corma NV
waarvan de hoofdzetel zich in Destelbergen bevindt, nabij Gent.
Hier is eveneens ook de belangrijkste productiefaciliteit
gevestigd, verder is er ook een productievestiging in Maldegem.

De omzet van Corma NV bedroeg in 2009 13.354.000 euro en stelt 38 personeelsleden
tewerk. Ganda verkoopt voor 90 procent in België, de overige 10 procent gaan naar de
buurlanden. 48 procent van de ham wordt gedistribueerd via slagers en 52 procent via de
groothandel.


2.2 Historiek
In 1954 starten Roger Cornelis en echtgenote Maria Mattheeuws een zelfstandig slagerij op
in Wetteren. Vier jaar later verhuisden ze naar Mariakerke en kende de slagerszaak een
gunstige evolutie met hun zelfgemaakte charcuterie.

In 1969 verkochten ze de zaak om een vleeswarenbedrijf op te starten in Destelbergen. Daar
bouwden ze een atelier voor de productie van kookwaren en gepekelde hammen. In 1970
breidden ze de zaak uit met een vleeshal(winkel) met de naam CORMA (een samentrekking
van hun familienamen Cornelis-Mattheeuws).

Vanaf 1978 begonnen ze te experimenteren met de productie van rauwe hammen op basis
van droogzouting. Dit is een oud Vlaams procédé en wordt eveneens gebruikt in Italië. Op
basis van de gunstige kwalitatieve resultaten werd in 1979-1980 beslist om de productie van
gepekelde hammen te vervangen door drooggezouten hammen van zes maanden.

In 1980 werd het bedrijf omgevormd tot een bvba. Eind 1981 bedroeg de jaaromzet
ongeveer 12,5 miljoen euro en bereikte in 1985 de kaap van 40 miljoen euro. De merknaam
‘Ganda’ werd in 1985 gering geïntroduceerd, op dat ogenblik goed voor een aandeel van 10
procent van de totale omzet.

In 1987 werd de productiecapaciteit van drooggezouten hammen van acht maanden,
opgedreven tot ongeveer 1200 stuks per week met een totale jaaromzet (kookwaren +
hammen) van ongeveer 52,5 miljoen euro.

Dirk Cornelis nam in 1989 het dagelijks bestuur over van de onderneming. Hij investeerde in
materieel en machines zodat de productiviteit en kwaliteit kon stijgen, wat leidde tot een
productiecapaciteit van ongeveer 1400 stuks per week.

In 1990 besloot Mr. Cornelis om de productie van kookwaren onder te brengen in een
afzonderlijke vennootschap. Deze activiteit werd echter in 1992 stopgezet om te kunnen
voldoen aan de stijgende vraag voor de drooggezouten hammen. Eind 1990 werd bvba
CORMA omgevormd tot nv Vleeswaren CORMA en werd de zaak overgedragen aan Dirk
Cornelis.

Vanaf 1990 tot vandaag worden permanente investeringen uitgevoerd ter verhoging van de
productiecapaciteit. In amper vijf jaar tijd, van 1993 tot 1997, kende het bedrijf een
onafgebroken omzetstijging. Dat leidde ook tot een verdubbeling van het
personeelsbestand.


In 1998 realiseerde het bedrijf een omzetstijging van 4%, welke in aantal stuks hammen een
stijging van 8% vertegenwoordigt. Een verdere omzetstijging zette zich door in 1999 naar
8%, wat neerkomt op 11% in aantal stuks. Tussen 1999 en 2003 vond een omzetstijging van
39% plaats.

OMZETEVOLUTIE

12
10
o
r
u 8
e
n
e 6 11
o
j
l
i 9,25
4
m 6
0 2 4
1
0 0,8
1980 1985 1995 2 000 2003
Jaartal

2.3 Bedrijfsstructuur Corma NV


2.4 Product
Ganda ham produceert natuurlijk gedroogde ham de merknaam ‘Ganda’. Het proces van het
droogzouten en de natuurlijke rijping is afkomstig uit Italië. De ham wordt enkel bereid met
varkensvlees en zeezout.

2.5 Missie, strategie en positionering
De missie1 van de Ganda Groep luidt als volgt:

"Een leidende marktpositie verwerven en behouden, door een rendabele groei in de
productie en verkoop van Ganda Ham en Ganda delicatessen, door de consument herkend
en erkend als topkwaliteit."

Ze maken hun missie waar, want er is een voortdurende groei binnen het bedrijf. Corma NV
produceert 3550 hammen op weekbasis, die gecommercialiseerd worden onder diverse
vormen. In alle vennootschappen wordt er gestreefd naar de vervaardiging van
nicheproducten die moeten voldoen aan volgende eigenschappen:

• delicatessensegment;

• liefst onder eigen merknaam of private label bij topsegment;

• verschillend van de concurrent op gebied van smaak, samenstelling, presentatie en
productimago.

1
Website Ganda. Online op: www.ganda.be (17/02/2011)


2.6 SWOT-analyse Corma NV

STERKTES ZWAKTES
- Hoogstaand product met bewezen - Beperkte Europese en internationale
kwaliteiten en focus op authenticiteit aanwezigheid
- Sterke merknaam (Ganda Ham) - Gelimiteerd productaanbod
- Marktleider in het premium segment - Hoge financieringsbehoefte omwille
in België en Luxemburg van voorraad en hoge investeringen
- Zwakke balansstructuur
- Vakkennis en ervaring in productie
- Hoge marketingkosten
- Strategie i.v.m. ontwikkeling
- Innovatief management
KANSEN BEDREIGINGEN
- Hogere penetratie in België (vooral in - Stijgende grondstofprijzen, energie –
Wallonië) en transportkosten
- Internationale expansie - Hoge loonkosten
- Nieuwe productontwikkelingen en - Prijsdruk door groeiende markt
toepassingen die inspelen op de grootdistributie
evolutie consumentenpatroon - Private labels en discounters
- Differentiatie door bio-label en - Dalend aantal slagers
keurmerken
- Voedselcrisis (vb. varkenspest)
- Voorgesneden en voorverpakte
producten in opmars door hoger
gebruiksgemak en groeiende invloed
grootdistributie
- Verkoop aan cateringsector
- Externe groei door overnames,
partnerships…
- Productiviteitsverhogingen door
investeringen in automatisering
productie


3 Functioneringsgesprekken

3.1 Definitie
Functioneringsgesprekken zijn meer dan gewone contacten tussen leidinggevenden en
werknemers. Ze hebben een specifiek doel, namelijk het functioneren van de werknemer
verbeteren.

Het functioneringsgesprek is een gesprek tussen twee collega’s van verschillende niveaus, en
wordt het best afgenomen door de persoon die één niveau hoger staat dan de
gesprekspartner. Mogelijke thema’s zijn het werk, de werksfeer, de werkuitvoering en de
werkomstandigheden. Het doel van functioneringsgesprekken is om de huidige situatie te
verbeteren, door wederzijdse afspraken te maken over de gesignaleerde gesprekspunten2.

Van de medewerker wordt verwacht dat hij zijn verhaal doet over die zaken die zijn
functioneren stoort en stimuleert. De leidinggevende van zijn kant moet zich nieuwsgierig
en uitnodigend opstellen en eventueel doorvragen. Van groot belang is ook dat dit gehele
gesprek in vertrouwen afgenomen wordt.

Eén van de meest essentiële kenmerken van een functioneringsgesprek is dialoog. Dit
betekent dat er onderling tweerichtingsverkeer moet zijn tussen leidinggevende en
werknemer, ongeacht het verschil in hiërarchische positie. Beiden zijn dus gelijkwaardig
gedurende het verloop van dit gesprek.
Zowel de medewerker als de leidinggevende doen met andere woorden zijn eigen verhaal.
De leidinggevende heeft de verantwoordelijkheid om een oplossing te zoeken voor de
aangehaalde problemen.

De term ‘functioneringsgesprekken’ wordt vaak foutief gebruikt. Functioneringsgesprekken
zijn geen gesprekken die een vervangmiddel zijn voor het alledaags contact en zijn evenmin
een moment voor werkplanning. Toch is de vaakst voorkomende verwarring het verschil
tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken. Dit verschil wordt duidelijk
gemaakt in onderstaand tabelletje:

2
Worskshop functioneringsgesprekken PraxisNetwerk vof


BEOORDELINGSGESPREKKEN FUNCTIONERINGSGESPREKKEN
- Gericht op het verleden - Gericht op de toekomst
- Ingaan op het functioneren in al - Ingaan op aspecten van het
zijn aspecten functioneren, naar keuze.
- Strakke structuur door een - Losse structuur door wederzijdse
formeel beoordelingssysteem themavoorstellen
- Positieverschil voorop - Gelijkwaardige voorop
- Eenrichtingsverkeer: meedelen - Tweerichtingsverkeer: dialogeren
en aanhoren
- Feedback vanuit geobjectiveerde - Kwalitatieve feedback
scherpte

3.2 Succesvolle functioneringsgesprekken
Een onderneming beslist niet zomaar van vandaag op morgen dat ze
functioneringsgesprekken gaat invoeren. Vooraleer ze effectief een gesprek gaat
organiseren, gaat ze heel wat voorbereidingswerk doen, om na te gaan of ze er wel klaar
voor is. Daarna moet de onderneming nog nagaan wat de beste manier is om zulke
gesprekken aan te kondigen. Pas na deze twee stappen kan het eigenlijke
functioneringsgesprek worden georganiseerd.

In ons geval was het eveneens geen zekerheid dat Ganda klaar was om
functioneringsgesprekken in te voeren (onder invoeren verstaan we het introduceren van
het idee en het concreet opstarten van de eerste gesprekken). Na enkele maanden
samenwerking kunnen we echter wel stellen dat het bedrijf het idee van
functioneringsgesprekken succesvol heeft geïntroduceerd in het bedrijf. Toch kan pas na
enkele functioneringsgesprekken bepaald worden of ze effectief succesvol zijn binnen een
bedrijf, dus ook bij Ganda. Hierover kunnen we nu nog geen uitspraken doen.

Hierna volgt een bespreking van de verschillende stappen die een onderneming best volgt
wanneer ze functioneringsgesprekken wil invoeren.
3.2.1 Voorbereiding
In de voorbereidende fase is het belangrijk dat je jezelf als bedrijf enkele vragen stelt, zoals
hieronder weergegeven.

 Is de organisatie er klaar voor?

• Staat de organisatie er globaal gezien achter?
• Is er reeds een timing besproken en vastgelegd voor de verdere uitwerking van het
personeelsbeleid? (m.a.w. om het inlassen van functioneringsgesprekken te
bespreken)


 Is de afdeling er klaar voor?

• Zijn de leidinggevenden en medewerkers op de afdeling voldoende op de hoogte
over de vernieuwingen inzake personeelsbeleid en de achterliggende bedoelingen
hiervan?
• Beschikken ze over voldoende mogelijkheden zich hierover te informeren?
• Is er voor de afdeling reeds een timing besproken en vastgelegd voor de verdere
uitwerking en invoering van engagementen?

 Is het team er klaar voor?

• Zijn de medewerkers voldoende geïnformeerd over de vernieuwingen inzake
personeelsbeleid en de achterliggende bedoelingen hiervan?
• Hebben ze voldoende informatiekanalen?
• Zijn ze voldoende op de hoogte over de concrete individuele begeleiding bij zulke
gesprekken? Weten ze bijvoorbeeld met wie ze functioneringsgesprekken zullen
houden, wat de procedure zal zijn, etc.
• Is er voor het team reeds een timing afgesproken waarbinnen dit alles zich zal
voltrekken?
• Is er voldoende openheid en dialoogcultuur in het team?

 Ben je er zelf als chef klaar voor?

• Heb je een goed dagelijks contact met de medewerkers?
• Valt er met jou als chef te praten?
• Vertrouwen de medewerkers op jou?
• Ben je overtuigd van het nut en de mogelijkheden van functioneringsgesprekken?
• Voel je je voldoende voorbereid, gevormd, getraind om je eerste
functioneringsgesprek te begeleiden?

3.2.2 Aankondiging en lancering

Na de voorbereidende fase, wanneer het bedrijf min of meer beslist heeft of ze klaar zijn om
al dan niet functioneringsgesprekken te organiseren, moeten ze nog bepalen hoe ze die
gesprekken gaan aankondigen en lanceren. Er zijn twee verschillende mogelijkheden om het
systeem functioneringsgesprekken te lanceren:


 EERSTE MOGELIJKHEID - feitelijk doorgroeien

• Soms is het mogelijk om het systeem feitelijk en natuurlijk te laten groeien op een
afdeling. Je kondigt functioneringsgesprekken dus niet formeel aan. Je zet het door
zonder al te veel ‘tamtam’ door geregeld een medewerker uit te nodigen voor een
gesprek.
In zo’n situatie is de sprong naar een meer regelmatig terugkerend gesprek heel
gewoon en natuurlijk. De verandering ligt in het verlengde van wat er al is. De
weerstand zal te verwaarlozen zijn omdat de vernieuwing niet echt nieuw is.

 TWEEDE MOGELIJKHEID - Formeel aankondigen en introduceren van functioneringsgesprekken

• Wanneer de organisatie de formele beslissing neemt om functioneringsgesprekken in
te voeren, dan is het van groot belang dat zowel de introductie als het concreet
opstarten top down gebeurt.
Van boven naar beneden bespreekt elke leidinggevende met zijn directe
medewerkers de achterliggende doelstelling en het nut van deze gesprekken..
De directe leidinggevende stuurt dus de aankondiging en introductie. Het is
belangrijk dat hij hier wordt bijgestaan door het bestuur, de andere leidinggevenden,
externen, … zodat er naar de medewerkers een helder signaal gegeven wordt dat de
leidinggevende niet op zijn eentje bezig is met deze verandering.
• Het is belangrijk dat de betrokken personen op een gepast moment, door de gepaste
persoon en op gepaste wijze geïnformeerd worden.
• Ga tijdens de lanceringperiode niet in discussie over zin of onzin van de vernieuwing.
Hier geldt enkel het feitelijk informeren naar de medewerkers toe.
• Na de informatieperiode is het belangrijk dat je zoekt naar een diepgaandere dialoog
met je medewerkers. Nodig hiervoor medewerkers uit om hun visie in te brengen.
Zet meningen naast (en niet over) elkaar en tracht zo de beste visie te vinden. Dit
proces zal makkelijker gaan wanneer dit besproken wordt in groep

3.2.3 Het eigenlijke functioneringsgesprek

Na de voorbereiding en na een succesvolle aankondiging en lancering van het idee
‘functioneringsgesprekken’, kan een eigenlijk gesprek voor de eerste keer plaatsvinden.
Tijdens zo’n gesprek is het belangrijk om rekening te houden met drie stappen waaruit zo’n
gesprek is opgebouwd. Het lijkt ons echter onnuttig om bij elke stap concreet te bepalen
hoelang die mag / moet duren. Het belangrijkste volgens ons is dat ze inhoudelijk min of
meer gehanteerd worden.


 Stap 1: De gespreksthema’s op een rijtje zetten

• Beide gesprekspartners brengen hun themavoorstellen kort en bondig aan.
• De gesprekspartners beslissen onderling welke thema’s tijdens het gesprek
besproken zullen worden.
• De gesprekspartners beslissen onderling de volgorde van deze thema’s.

 Stap 2: Punt per punt uitdiepen en besluiten trekken

• Over welk thema hebben we het juist?
• Wat ondervindt de medewerker / de leidinggevende hieromtrent nu concreet aan
het functioneren? Interessante vragen zijn:

1. Hoe liep het tot nu toe?
2. Hoe loopt het nu?
3. Waarom heeft het altijd zo gelopen?
4. Waar ondervindt de medewerker juist hinder / steun?
5. Waaraan merkt hij/zij dit concreet?
6. Merk je dat er nu meer of net minder tijd, energie... verloren gaat? Wijt je
dit aan bepaalde stimulansen of storingen van buitenaf, bronnen of
belemmeringen van binnenin?
7. Wat wil je juist anders / hetzelfde naar de toekomst toe ?

Volgende vragen kunnen helpen bij het zoeken van acties:

1. Wat denk je nodig te hebben om dit doel te kunnen bereiken?
2. Welke sterktes kun je hiervoor mobiliseren in je zelf?
3. Welke steun zou je willen van anderen?
4. Wat kan je hier zelf voor doen?
5. Op welke wijze kan de leidinggevende de medewerker steunen?
6. Wat kan de leidinggevende doen om de werkomstandigheden te
optimaliseren?

 Stap 3: Samenvatten en terugblikken

• De besluiten worden kort overlopen.
• Er wordt wederzijdse feedback gegeven over de manier waarop het gesprek verlopen
is. Eventueel wordt een datum afgesproken voor een volgend functioneringsgesprek.
• Medewerker en leidinggevende bedanken elkaar voor het gesprek.

Essentieel is dat er na dit gesprek conclusies getrokken worden voor de toekomst. Er wordt
geconcretiseerd wat men wil behouden en wat men wil veranderen.


3.2.4 Evaluatie en opvolging
Het is belangrijk dat de leidinggevende na een functioneringsgesprek terugblikt naar hoe het
gesprek is verlopen (zeker in het begin). Hij / zij moet zichzelf enkele vragen stellen om zo
functioneringsgesprekken in de toekomst beter te laten verlopen. De hoofdvraag voor een
leidinggevende is, volgens ons, of er genoeg dialoog was.

Aan de hand van volgende korte vraagjes kan de leidinggevende al veel te weten komen van
de kwaliteit van het functioneringsgesprek:

• Klikte het?
• Kwamen er themavoorstellingen, meningen, mogelijke engagementen van beide
kanten? Was de gesprekstijd die ingenomen werd evenwichtig verdeeld?
• Was er voldoende wederzijds begrip?
• Werd er geluisterd naar elkaar?

Indien bovenstaande vragen positief beantwoord worden, dan mag de leidinggevende
concluderen dat hij/zij een goed functioneringsgesprek heeft geleid.

3.3 Vaardigheden voor de leidinggevende
Wat de vaardigheden om een gesprek te leiden betreft, is het misschien goed om weten dat
de meeste leidinggevende zich bij de start van hun eerste gesprek dikwijls minder op hun
gemak voelen dan hun medeweker. Toch is een functioneringsgesprek een ‘gewoon
gesprek’.

Afhankelijk van de medewerkers wordt bepaald welke houding de leidinggevende moet
innemen. Soms moet deze functioneren als een coach, soms als een klaagmuur, soms als
een zondebok, soms als een mentor, een bemiddelaar, etc.

Om een goed functioneringsgesprek te garanderen is het belangrijk dat de leidinggevende
de medewerker bij aanvang van dit gesprek op zijn gemak stelt. Het is eveneens positief
wanneer de leidinggevende nogmaals het doel van het gesprek bespreekt. Zo bouwt hij / zij
rustig een verstandhouding op van waaruit dialoog mogelijk is en vanzelfsprekend wordt.

Het verloop van functioneringsgesprekken verschilt van persoon tot persoon. Sommige
medewerkers zullen het eerste gesprek direct gebruiken om stoom af te laten over wat al
lange tijd op hun maag ligt. Een volgend functioneringsgesprek met deze medeweker zal
merkelijk korter uitvallen.

Andere medewerkers hebben het dan weer moeilijk om in een eerste gesprek veel inbreng
te doen. Vooraf wisten ze niet goed wat ze ervan moesten denken. Het kan zijn dat ze
tijdens zo’n gesprek vrij futloos en te kort overkomen. Deze medewerkers hebben het vaak
nodig om één of meer functioneringsgesprekken eerst aan den lijve te ondervinden


3.4 De minimale uitgangspositie van het functioneringsgesprek
In een normaal functioneringsgesprek moeten beide gesprekspartners minimaal één of
meer thema’s voorstellen. (zie 3.2.3)

Het is dan aan de leidinggevende om tegemoet te komen aan de medewerker. Verder is het
mogelijk dat een medewerker slechts één thema aanbrengt, dat dusdanig veel aandacht
vraagt dat dit thema alle aandacht opeist. Indien dit voorkomt is het belangrijk dat de
leidinggevende dit thema tracht op te delen in kleinere subthema’s.

3.5 Tips voor het opstarten van functioneringsgesprekken
Enkele tips om het opstarten van de eerst ronde functioneringsgesprekken tot een succes te
maken.
• Vraag een functioneringsgesprek aan met je eigen chef alvorens zelf gesprekken te
gaan leiden met je medewerkers.
• Voer niet zomaar met gelijk wie een eerste functioneringsgesprek, bepaal dit
zorgvuldig. Kies voor iemand waar je reeds goed contact mee hebt, die positief
tegenover functioneringsgesprekken staat en die invloedrijk is in het team.
• Kijk de plek waar de gesprekken zullen doorgaan even na. Zet alles al eens even zoals
je het wil. Zo kan ja zien welke belemmeringen er eventueel zijn en kan je deze tijdig
wegwerken.
• Sta voorafgaand aan de gesprekken even stil bij welke begeleidingshouding je gaat
aannemen. Hoe wil je erbij zitten? Hoe wil je kijken en praten? Wat is je
spreektempo? Hoe wil je jezelf ondertussen voelen?
• Stel dat je medewerker je zodanig vertrouwt dat hij het aandurft om kritiek te uiten
op de manier waarop jij met jouw functioneren op hem inwerkt. Voorzie best op
voorhand hoe je er dan bij wil zitten en hoe je erop zult reageren. Stel jezelf open
voor kritiek maar durf voor jezelf uitmaken of je dat aanvaard of kunt weerleggen.
Belangrijk hier is dat je de medewerker respectvol bedankt voor zijn feedback.
• Blik na elk gesprek even kort terug op hoe het verlopen is. Trek hieruit conclusies
voor volgende gesprekken (zie 3.2.4).
• Zie gesprekservaring als één ervaring naast alle andere. Fouten zijn interessant. Als je
er voor openstaat, kan je er van leren. Zie fouten dan ook niet als falen maar als een
belangrijke vorm van feedback. Volgende vragen kunnen helpen bij het analyseren
van de feedback:

1. Wat liep er juist fout?
2. Waaraan wijt je dit?
3. Wat kan ik hier van leren naar volgende gesprekken toe?


4 Functioneringsgesprekken: Toepassing op Corma NV

4.1 Wat is het probleem?

Tot op heden zijn er bij Corma NV reeds enkele pogingen ondernomen voor het opstellen
van evaluatie- en functioneringsgesprekken. Zo deed bijvoorbeeld Investment & People drie
jaar geleden al een enquête bij het toenmalige personeel. Aan de hand van deze enquête
kwamen verschillende stoorzenders binnen de structuur van de onderneming naar boven.
Nu, drie jaar later, zijn nog geen van deze problemen effectief aangepakt.

Daar ligt, volgens ons, het probleem bij Corma NV. Er is zeker sprake van ‘goodwill’ en de
eerste stap wordt telkens gezet. De opvolging daarentegen kan steeds op weinig bijval
rekenen. Corma NV zit vol goede bedoelingen, maar deze projecten krijgen zelden de
ondersteuning die ze nodig hebben om te slagen. Wij hopen dan ook dat het kader zich
achter deze functioneringsgesprekken zet opdat het team van leidinggevenden zich
gesteund voelt. Hierdoor kunnen ook zij steeds terecht met hun vragen en werkpunten, die
door deze gesprekken ongetwijfeld aan bod zullen komen.

Een overig probleem is dat Corma NV niet over een human resources dienst beschikt. Er is
ooit wel iemand aangesteld geweest, maar mede door de crisis is deze post geschrapt. Er
heerste dan ook enige verwarring omtrent de termen evaluatiegesprek,
beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek. Naast de vereiste kennis is er dus ook geen
persoon die zich binnen Corma effectief bezig houdt met HR-gerelateerde zaken.

4.2 Waarom zijn functioneringsgesprekken nuttig voor Ganda?
Functioneringsgesprekken kunnen voor Corma NV op verschillende vlakken nuttig zijn. Ten
eerste zal het de bedrijfsstructuur ten goede komen. Leidinggevenden kunnen zich
overigens ‘opnieuw’ positioneren binnen het bedrijf. Indien correct uitgevoerd, en door
middel van een correcte houding tijdens deze gesprekken, kunnen relaties met
medewerkers en hun leidinggevende(n) verbeterd worden. Verder zal ook duidelijk worden
wie welke bevoegdheid heeft en waar men terecht kan met de werkpunten die voortkomen
uit de functioneringsgesprekken.

Daarnaast bleek uit de enquête, die drie jaar geleden door Investment & People werd
afgenomen, dat medewerkers met heel wat problemen te kampen krijgen bij het uitoefenen
van hun baan.

Zoals eerder vermeld zit het probleem van Corma NV zich in de opvolging. Zo werd er met
de kostbare informatie uit deze enquêtes niks gedaan.


Het is dus niet meer dan normaal dat medewerkers het nut van deze gesprekken uit het oog
verliezen. Verloren tijd voor beide partijen is hiervan het enige gevolg.

Wij zijn er van overtuigd dat het gros van deze problemen terug naar boven zal komen
tijdens het afnemen van de functioneringsgesprekken. Het allerbelangrijkste, naast de
houding van de leidinggevenden en het verloop van de gesprekken, is dat het management
team de kritiek niet opzij schuift maar er wel degelijk enkele punten uitneemt en deze tracht
aan te pakken en te integreren in de huidige bedrijfsstructuur.

Een goede communicatie naar de medewerkers zal er voor zorgen dat ook zij op de hoogte
zijn van deze wijzigingen. Het logische gevolg is dat ook zij het nut van deze gesprekken
zullen inzien. Continuïteit, het jaarlijks afnemen van deze gesprekken, zal een belangrijk punt
blijven.

4.3 Hoe hebben we het stap voor stap aangepakt?
Onze eerste stap was een afspraak met dhr. Delabie, financieel directeur voor de firma
Corma NV. Meneer Delabie tracht naast zijn financiële taken ook enkele HR-gerelateerde
taken op zich te nemen.

Tijdens dit eerste gesprek hebben we enkele moeilijkheden van het bedrijf besproken. Na
het overlopen van enkele mogelijkheden kwamen we tot de conclusie dat het bedrijf het
meest baat zou hebben bij de invoer van functioneringgesprekken.

Na goedkeuring van dhr. Paul Lievens, zijn we elk op zoek gegaan naar zoveel mogelijk
relevante informatie. Van de door ons verzamelde documenten werd één algemeen
document opgesteld dat ons een zo volledig mogelijk beeld gaf van wat
functioneringsgesprekken juist inhouden, wat de valkuilen zijn en hoe ze best ingevoerd
kunnen worden.

Toen we zelf allemaal op de hoogte waren hebben we een tweede gesprek georganiseerd
met dhr. Delabie. Tijdens dit gesprek werd ook hij op de hoogte gebracht van wat
functioneringsgesprekken zijn door middel van een powerpointpresentatie en een
informatiebundel3. Vragen en bezorgdheden van zijn kant werden naar vermogen
beantwoord en uitgeklaard.

Dhr. Delabie heeft, na onze presentatie, de invoer van functioneringsgesprekken ter sprake
gebracht tijdens de maandelijkse management vergadering. Na een kleine onenigheid met
de vakbond werd het voorstel tot invoer aanvaard.

3
Deze bundel is te vinden in de bijlage op pagina 27


Op donderdag 17 februari 2010 werd er door ons een “crash-course”
functioneringsgesprekken gehouden in één van de lokalen van Corma NV.
Alle leidinggevende personen waren op deze infosessie aanwezig. Tijdens deze presentatie
werd onder andere volgende informatie verschaft:
• Informatie verschaft over wat functioneringsgesprekken wel en vooral niet zijn.
• Hoe ze het best ingevoerd kunnen worden.
• Wat er van hen als leidinggevende verwacht (zal) worden met de voorbereiding, het
gesprek en de opvolging hiervan.
• Welke reacties ze kunnen verwachten.
• Hoe ze deze het best kunnen aanpakken.

Verder werden ze gewezen op het feit dat zij misschien wel de belangrijkste schakel zijn om
deze functioneringsgesprekken te doen slagen. Naar ons gevoel werd het idee tot invoeren
van de functioneringsgesprekken positief en enthousiast onthaald. Na de presentatie was er
tijd voor een vragenronde zodat elk aspect duidelijk was.

Na deze bijeenkomst zouden de leidinggevenden lijsten opstellen met alle medewerkers en
daaruit zal dan worden bepaald met welke werknemer ze van start gaan voor het voeren van
een functioneringsgesprek. Daarnaast stelden wij ook nog een informatiebrief4 of voor de
werknemers om hen wat meer informatie bij te brengen over functioneringsgesprekken en
hoe zij zich op zo’n gesprek kunnen voorbereiden.

4
Deze informatiebrief is te vinden in de bijlage op pagina 39


5 Evaluatie van de eerste functioneringsgesprekken

5.1 Verloop
Na een laatste afspraak bij Ganda waren we een klein beetje teleurgesteld. Er waren slechts
twee (Chris en Johan), van de zes productiechefs die elk een functioneringsgesprek
afgenomen hebben bij een tweetal medewerkers. We hadden gehoopt dat toch elk van hen
al een eerste gesprek zou hebben gevoerd. Bovendien was enkel Chris, productie –en
kwaliteitsverantwoordelijke bij Corma, aanwezig tijdens onze bijeenkomst. Johan was
onverwacht afwezig wegens verlof, ook al had hij ingestemd met de bijeenkomst.

Chris, één van de productiechefs, heeft zijn eerste gesprek zeker als positief ervaren. Hij wist
op voorhand al met welke persoon hij van start zou gaan; een mondige werknemer die ook
de vakbond vertegenwoordigt. Mieke, die in de toekomst ook functioneringsgesprekken zal
houden bij de werknemers, was ook aanwezig tijdens het gesprek om ook al te ervaren hoe
zo’n gesprek er nu juist aan toe gaat.

Tijdens het gesprek kwamen al heel wat zaken naar boven. Onderwerpen waarvan Chris al
verwacht had dat ze aan bod zouden komen, maar ook volledig nieuwe zaken, onder andere
de lichamelijke werkbelasting die toch wel wat problemen met zich meebrengt voor deze
werknemer. Chris had een goed gevoel over het gesprek en wil dat in de toekomst zeker
voortzetten. Alleen zal er toch wel wat aan time management gedaan moeten worden, daar
het gesprek een kleine twee uur duurde. Er staat niet echt een bepaalde tijdsduur op het
voeren van een functioneringsgesprek, maar twee uur is zeker te lang.

De andere productiechefs hebben de functioneringsgesprekken uitgesteld, want vonden er
de tijd niet voor.

We zien dus toch nog een aantal problemen die zeker aangepakt moeten worden.

5.2 Problemen en oplossingen
Na onze voorstelling rond functioneringsgesprekken aan de productiechefs was het idee
naar boven gekomen om de werknemers te informeren via een informatieblad. Hier had
een vakbondsafgevaardigde de taak op zich genomen om dit te verspreiden, maar we
moesten vaststellen dat dit tot op heden nog niet is gebeurd. De vrees is er dat arbeiders
deze brief niet gaan lezen. Toch is Chris direct met het voorstel naar voor gekomen om dit in
de eerstvolgende maandelijkse vergadering te melden aan de werknemers.

Om zowel structuur te krijgen in de organisatie van de gesprekken als het aanmoedigen van
alle productiechefs moet er een planning opgesteld worden.


In deze planning moeten de tijdstippen, tussen het werk door, staan waarop de
functioneringsgesprekken zullen gehouden worden. Bijvoorbeeld bij Chris hebben we een
dertigtal werknemers, samen met Mieke zullen ze elk de helft voor hun rekening nemen.
Aan vijf gesprekken per week per persoon, komt dat op een drie tot vier weken om alle
gesprekken af te nemen.

Het probleem rees ook van werknemers die helemaal geen medewerking zullen willen
bieden in een functioneringsgesprek. Het is logisch dat dit dan ook geen enkel nut zal
hebben voor evaluatie van het gesprek, toch zal elke werknemer uitgenodigd worden voor
een gesprek omdat we willen vermijden dat iemand zich uitgesloten of geviseerd voelt.

Het blijft ook belangrijk dat de productiechefs niet uitwijken naar andere onderwerpen die
niets te maken hebben met functioneren. Wanneer er bijvoorbeeld thema’s rond evalueren
aan bod komen, dan moeten zij de werknemer erop wijzen dat deze niet tot het gesprek
behoren.

Tenslotte moet het management ook steeds de planningen en functioneringsgesprekken
blijven opvolgen. Het is belangrijk dat zij de productiechefs verplichten om de problemen die
uit de gesprekken naar boven gekomen te zijn, te rapporteren, zodat er vanuit het
management naar een oplossing kan worden gezocht. Dit is ook het punt geweest waar het
is misgelopen toen ze in het verleden een beroep hebben gedaan op externen. De opvolging
bleef uit en er was twijfel rond de efficiëntie van een extern persoon de gesprekken te laten
voeren in plaats van een interne persoon, die dichter bij de werknemers en de
bedrijfscultuur staat. De wil is er zeker om de functioneringsgesprekken in leven te houden
omdat ze nu voorstander zijn om deze intern te houden en zo ook kosten te besparen.

6 Algemene conclusie
Naar onze mening is Corma NV een gedreven KMO met enorm veel potentieel. Ze hadden al
enkele initiatieven genomen waaruit ook blijkt dat ze op de hoogte zijn van enkele
problemen en daar ook effectief iets aan willen doen. Het struikelblok bleek telkens de
voortzetting te zijn. Wij zijn er van overtuigd dat functioneringsgesprekken binnen
Corma NV een enorme verbetering teweeg kunnen brengen maar het zal aan de
leidinggevenden en het kader zijn om er voor te zorgen dat er effectief ook veranderingen
doorgevoerd kunnen worden.

Indien er met de bemerkingen van de medewerkers werkelijk veranderingen doorgevoerd
worden zal dit niet alleen hen, maar ook het bedrijf en de bedrijfsstructuur enorm ten
goede komen. Verder zijn wij er van overtuigd dat het voor Corma NV van groot belang is
dat ze nu zorgen voor een goede opvolging en dat ze de genomen acties ook duidelijk
communiceren aan de medewerkers.


Indien er ook bij deze poging geen gehoor wordt gegeven aan de opvolging, zou het
vertrouwen van de medewerkers wel eens voor goed geschaad kunnen zijn.

Verder waren wij onder de indruk van de gedrevenheid van Gino Delabie. Zijn gedrevenheid
en enthousiasme heeft er voor gezorgd dat wij dit project konden uitvoeren. Wij hopen dan
ook dat hij voldoende gesteund zal worden door het team van leidinggevenden, alsook het
kader. Enkel op die manier zal het mogelijk zijn om van ons project,
functioneringsgesprekken, een succesverhaal te maken.

7 Wat hebben we geleerd?
In dit laatste deeltje schrijft elk individueel zijn / haar eigen ervaringen en indrukken neer
over de HRM- case (wat hij / zij geleerd heeft, wat hij / zij anders zou gedaan hebben, enz.).

Thomas
Bij de kennismaking met mijn teamleden in Burg Reuland in het begin van dit schooljaar was
het moeilijk om te zeggen of ik in een goed team terecht gekomen was of niet. Ik ging ervan
uit dat, net als in mijn vorige opleiding, teams bestonden uit maximum twee personen die
hun best deden, terwijl de anderen niets doen en met dezelfde punten gaan lopen. Ik zag
echter snel in dat dit jaar anders was.

Het feit dat dit een opleiding is voor mensen die reeds een diploma op zak hebben, uitte zich
duidelijk tijdens de samenwerking. Ik had de indruk dat iedereen gemotiveerd was om
samen te werken en om samen dit schooljaar succesvol te eindigen. Daar was ik, eerlijk
gezegd, blij om.

De samenwerking met het team verliep vanaf het begin vlot. Naarmate de weken vorderden
werd het me wel duidelijk dat ik het getroffen had met mijn teamleden. Elk teamlid deed
goed zijn best en toonde veel initiatief. Dit was ook het geval toen we voor HRM de opdracht
kregen om een onderzoek te doen in een KMO. Dankzij Filine mochten we op gesprek gaan
bij Corma NV, een vleesbedrijf dat we vooral kenden dankzij de ‘Ganda ham’. Dit eerste
gesprek (met Gino Delabie) was het eerste gesprek dat we deden als team.

Er kwam een tweede gesprek, en toen een derde. Het werd duidelijk dat Corma NV
gemotiveerd was om via ons functioneringsgesprekken in het bedrijf in te voeren. Dat gaf
wel een goed gevoel, omdat ik nooit verwacht had dat een KMO zo open zou staan voor de
ideeën van studenten. Dat stimuleerde natuurlijk ook de samenwerking binnen ons team
zelf.

Aangezien ik in mijn vorige opleiding nooit praktijkervaring heb opgedaan, waren deze
gesprekken met Corma mijn eerste ervaring in de professionele wereld, wat het natuurlijk
nog dubbel zo interessant maakte voor mij.


Gedurende het hele verloop van deze case vind ik dat we als team goed samengewerkt
hebben. Als er beslissingen moesten genomen worden, deden we dat samen, zodanig dat
iedereen erachter stond. Deze goede samenwerking heeft mijn visie op ‘teamwork’
veranderd. Nu zie ik het eerder als een middel om samen succesvol doelen na te streven, en
niet meer als een last, zoals vroeger.

Filine
Net zoals de andere leden uit mijn team, had ik geen idee hoe onze samenwerking doorheen
het gehele schooljaar zou verlopen. Na een snelle kennismaking in Burg Reuland verliepen
de eerste opdrachten zeer vlot, wat ook wel belovend was voor de komende maanden.

Doorheen het schooljaar werkten we samen aan allerhande taken en telkens kwam ik tot het
besef in wat voor een goede, gemotiveerde groep ik terecht gekomen was! Elke opdracht
namen we volle moed aan en werkten we samen af, waaronder ook deze case rond
functioneringsgesprekken voor het vak Human Resource Management.

Met een algemene uitleg over de opdracht, brainstormden we samen over hoe we het
gingen aanpakken, wie wat zou doen, enz. Uiteindelijk kwamen we bij Corma NV terecht,
beter bekend als het bedrijf achter de heerlijk ham: Ganda.

Onderweg naar een eerste gesprek, had ieder van ons team geen flauw idee wat er uit de
bus zou komen als thema waarrond we zouden moeten werken. Na een eerste kennismaking
met Gino Delabie, kregen onze vragen al snel een duidelijk antwoord en konden we aan de
slag gaan rond het onderwerp functioneringsgesprekken.

Nadat dit thema goedgekeurd werd, ging iedereen op zoek naar zoveel mogelijk informatie.
Want vooraleer je aan zo’n taak begint, is het belangrijk om goed geïnformeerd verder te
gaan. Met de verzamelde informatie stelden we een document op waarmee we een goed
beeld hadden wat functioneringsgesprekken zijn en wat er allemaal bij komt kijken. Met
deze informatie gingen we ook een tweede en een derde keer terug bij Corma NV.

Je hoort wel eens vaker dat bedrijven niet graag of goed meewerken aan opdrachten van
studenten, maar Corma NV daarentegen bewijst het tegendeel. Gino Delabie was altijd heel
enthousiast over onze voorstellen en ideeën en dat gaf ons ook alleen maar meer plezier om
aan deze case te werken. Om eerlijk te zijn had ik niet gedacht dat het nog haalbaar zou zijn
om functioneringsgesprekken in te voeren in maart, maar door zijn gedrevenheid, is het toch
gelukt.

Doorheen deze opdracht hebben we als team zeer goed samengewerkt. We hielpen elkaar
bij het vinden van antwoorden op de vragen die we doorheen ons parcours tegenkwamen,
we maakten plezier, kortom het was een leerrijke en toffe ervaring!


Charlotte
Voor mij was dit een eerste kennismaking met het vak Human Resources Management. Eerst
dacht ik dat HRM zich enkel toespitste op het aanwerven van personeel en een
ondergeschikte rol speelde in de onderneming. Maar gaandeweg deze cursus heb ik geleerd
dat HRM veel verder gaat dan enkel het selecteren en recruteren van personeel. Het succes
van de onderneming hangt namelijk af van de kwaliteit van het personeel en hoe die
begeleid worden. Hierin speelt HRM een primaire rol.

Onze opdracht bestond uit het invoeren van functioneringsgesprekken bij Corma NV. Dit was
een leuke uitdaging en het directe contact met de onderneming een heel positieve ervaring.
Dit was te danken aan ons sterke team en de zeer goede medewerking van Gino Delabie,
medewerker bij Corma NV, die voor 100% achter ons project stond.

Door dit project heb ik geleerd dat een verandering doorvoeren in een bedrijf niet evident is.
Eerst dacht ik dat het ‘simpel’ zou zijn om functioneringsgesprekken in te voeren bij Corma
NV. Het is namelijk een win-winsituatie voor zowel werknemer als werkgever. Maar tijdens
ons groepswerk voelden we de terughoudendheid en achterdocht bij de werknemers
tegenover het doorvoeren van functioneringsgesprekken. Ze deden argwanend en dachten
waarschijnlijk dat dit verdoken evaluatiegesprekken zijn.

Maar ik geloof zeker in het welslagen van onze opdracht. Tijdens ons laatste bezoek aan
Corma NV vertelde één van de productiechefs dat hij al een functioneringsgesprek had
gevoerd en dat hij zeker en vast het nut ervan inzag. Je voelde aan dat hij gemotiveerd was
om dit verder te blijven doen.

Niet enkel de productiechef maar ook de werknemer ondervond het voordeel van dit
functioneringsgesprek. Ik heb er vertrouwen in dat na enkele geslaagde gesprekken de
werknemers zullen inzien dat dit zeker en vast een positieve verandering is in het bedrijf.
Het doel van een functioneringsgesprek is dat er verbetering komt door de huidige
werkpraktijk te evalueren en de knelpunten op te sporen. Door deze communicatie zal de
werknemer ondervinden dat de werkgever rekening wil houden met zijn mening en zich
daardoor ook geapprecieerd en belangrijker gaan voelen. Deze positieve stimulans kan het
werk alleen maar ten goede komen.

Kelly
In mijn vorige opleiding had ik eigenlijk de module ‘Human Resources’ al gevolgd, maar hier
werd meer ingegaan op sociaal recht. Het was dus een hele uitdaging om dit jaar dit vak te
volgen én er een daadwerkelijke case rond te maken.


In het begin van dit schooljaar werd ons de opdracht uitgelegd en konden we enkele
rapporten bekijken ter voorbeeld, om nu ook een rapport af te hebben en voor te kunnen
leggen geeft enorm veel voldoening.

Allereerst hebben we geluk dat Filine een contactpersoon had bij Ganda en ons daar zo
heeft binnengekregen. Volgens mij is het een perfect voorbeeld voor ons om te zien hoe de
hiërarchie eraan toegaat in een KMO. Daarbij nog eens de open –en eerlijkheid van dhr.
Delabie en we konden allemaal een concreet beeld vormen van wat moest gedaan worden.
Persoonlijk heb ik tijdens deze opdracht ontdekt dat een HR-afdeling in een KMO zeker geen
overbodige luxe is. Tijdens onze gesprekken hebben we kunnen afleiden dat er nog enkele
pijnpunten zijn in de onderneming, die naar mijn mening even interessant lijken om rond te
werken. Er was bijvoorbeeld vraag om weer een krantje te verspreiden onder de
werknemers. Dit had eerst mijn voorkeur omdat er direct aan gewerkt kon worden en dan
een evaluatie kon plaatsvinden bij werknemers van het bedrijf. Omdat we dan ook écht iets
konden waarmaken in dat bedrijf en niet enkel rond theorie werken. Uiteindelijk is er toch
gekozen om het thema functioneringsgesprekken uit te diepen, omdat het op meer bijval
kon rekenen.

Onze focus op de functioneringsgesprekken heeft vooral duidelijkheid gebracht in de
organisatiestructuur, omdat we met een overkoepelende naam zaten voor aparte
ondernemingen. Het was dan vooral nagaan op welk niveau we deze gesprekken willen
voeren, in welke lijn de personeelsleden tegenover elkaar staan.

Ik heb veel bewondering voor een bedrijf, dat toch nog altijd een KMO is, met zo’n
geschiedenis en zo’n sterke brand image dezer dagen. Samen met de teamgenoten hebben
we ons dan ook met volle aandacht toegespitst op de problematiek rond de
functioneringsgesprekken.

Ik ben blij dat er medewerking is gekomen van de productiechefs om te werken rond
functioneringsgesprekken. Na het evaluatiegesprek is wel gebleken dat er altijd zal moeten
blijven gepusht worden om dit in het alledaagse werk in te plannen. Tijdens het
functioneringsgesprek met de werknemer is er ook gebleken dat het krantje wel weer zou
mogen ingevoerd worden. Dus achteraf ben ik wel blij dat dit uiteindelijk ook geen slecht
idee ging geweest zijn, al sta ik ook wel volledig achter de invoering van
functioneringsgesprekken in een KMO!

Dries
Na enkele mindere ervaringen met groepswerken keek ik er een beetje tegenop om een heel
jaar met dezelfde groep samen te werken. Maar na een eerste kennismaking tijdens de
introductieweek te Burg Reuland wist ik meteen dat ik het deze keer wel getroffen had met
mijn teamleden.


Ik heb 2 jaar geleden stage gelopen op de Human Resources dienst van
PriceWaterhouseCoopers te Brussel. Ik hoopte dus ook dat ik met deze kennis mijn team kon
helpen gedurende deze HRM-case.

Via Filine konden we een gesprek regelen met Gino Delabie van Corma NV, deel van de
Ganda groep. Tijdens de eerste kennismaking viel meteen de eerlijkheid en openheid van
meneer Delabie op. Samen met hem hebben we besloten om functioneringsgesprekken te
introduceren.

Als een (h)echt team zijn we informatie beginnen verzamelen tot we één groot,
allesomvattend document hadden. Toen we voldoende know-how hadden omtrent
functioneringsgesprekken hebben we een tweede, informatief, gesprek gehad met meneer
Delabie.
Net zoals de eerste keer hadden we een vlotte babbel die op een zeer aangename manier
tot stand kwam. Ik zou toch even willen stilstaan en Gino Delabie van harte bedanken voor
zijn openheid, eerlijkheid en voor alle tijd die hij in ons project heeft willen steken. Toen we
hem ingelicht hadden over functioneringsgesprekken en hij overtuigd was van het nut ervan,
hadden we het lot van ons project, even, niet langer in handen. We konden enkel hopen dat
het aanvaard zou worden toen het voorgelegd werd tijdens de management meeting.

Het geluk stond wederom aan onze kant want na een kleine onenigheid werd de introductie
van functioneringsgesprekken aanvaard. We konden nu dus effectief aan de slag. Met volle
moed heeft het hele team ervoor gezorgd dat we niet enkel voor onszelf maar ook voor
Ganda zoveel mogelijk uit dit project konden halen. Samen met Filine heb ik de
verantwoordelijken ingelicht en hen een kleine “training” gegeven zodat ze klaar waren om
hun eerste functioneringsgesprek af te nemen.

Deze eerste gesprekken zijn uiteindelijk vlot verlopen en zowel leidinggevenden als
medewerkers zijn enthousiast over het project. Ik hoop alleen van harte dat dit project niet
in de schuif belandt, maar dat het weldegelijk een verschil zal maken.

De begeleiding gedurende dit project was nuttig. Er zou eventueel wel nog een
gespreksmoment georganisseerd kunnen worden voor studenten de leidinggevenden, in ons
geval, gaan informeren zodat niks over het hoofd gezien wordt.


8 Bijlagen

8.1 Informatiedocument functioneringsgesprekken voor Ganda

1. Wat zijn functioneringsgesprekken?
Functioneringsgesprekken worden gezien als ‘meer’ dan de gewone contacten die de
leidinggevenden nu al hebben met hun medewerkers. Ze hebben als doel het functioneren
van de werknemer te verbeteren. Onder het functioneren van de medewerker verstaan we
alles wat zijn functioneren stimuleert of stoort. Deze gesprekken dienen dus als
ondersteuning voor de werknemer.

Het functioneringsgesprek is een gesprek tussen twee collega’s met een verschillende
hiërarchische positie. Dit gesprek wordt het best afgenomen door de eersthogere
leidinggevende.

Dialoog is één van de meest essentiële kenmerken van een functioneringsgesprek.
Fundament van een dialoog is tweerichtingsverkeer in de onderlinge communicatie. Dit
impliceert dat de leidinggevende de medewerker als mens benadert en omgekeerd. Beiden
zijn dus gelijkwaardig gedurende het verloop van dit gesprek.

Dit wil niet zeggen dat de leidinggevende geen beroep kan doen op zijn hiërarchische
bevoegdheden gedurende of na deze dialoog. Hij moet er namelijk voor zorgen dat het
gesprek op een correcte en vlotte manier verloopt. Dit wil zeggen dat zowel de
medewerker als zijn eigen verhaal niet achterwege blijven. Verder heeft hij ook de
verantwoordelijkheid om de aangekaarte problemen aan te kaarten en een oplossing te
zoeken.

Van groot belang is ook dat dit gehele gesprek in vertrouwen afgenomen wordt.

De medewerker wordt geacht zijn bekommernissen te bespreken op een correcte manier.
De leidinggevende van zijn kant moet zich nieuwsgierig en uitnodigend opstellen naar de
medeweker. Hij beluisterd de bekommernissen van de medewerker en vraagt eventueel
door.

2. Verloop van het functioneringsgesprek.
Stap 1: De gespreksthema’s op een rijtje zetten (10min.)

1. Beide gesprekspartners brengen hun themavoorstellen kort en bondig aan
2. De gesprekspartners beslissen onderling welke thema’s tijdens het gesprek
besproken zullen worden.
3. De gesprekspartners beslissen onderling de volgorde van deze thema’s.


Stap 2: Punt per punt uitdiepen en besluiten trekken (45min.)
1. Over welk thema hebben we het juist?
2. Wat ondervindt de medewerker / de leidinggevende hieromtrent nu concreet aan
het functioneren? Interessante vragen zijn:

1) Hoe loopt het nu?
2) Waar ondervindt de medewerker juist hinder / steun?
3) Waaraan merk je dit concreet?
4) Merk je dat er nu meer of net minder tijd, energie, .. verloren gaat? Wijt je dit
aan bepaalde stimulansen of storingen van buitenaf, bronnen of
belemmeringen van binnenin?
5) Wat wil je juist anders / hetzelfde ?
6) Welke gepaste engagementen zie je voor jezelf of voor je gesprekspartner?
Volgende vragen kunnen helpen bij het zoeken van acties:

1) Wat denk je nodig te hebben om dit doel te kunnen bereiken?
2) Welke sterktes kun je hiervoor mobiliseren in je zelf?
3) Welke steun zou je willen van anderen?
4) Wat kan je hier zelf voor doen?
5) Op welke wijze kan de leidinggevende de medewerker steunen?
6) Wat kan de leidinggevende doen om de werkomstandigheden te
optimaliseren?

Stap 3: Samenvatten en terug kijken (5min.)

1) Overloop kort de besluiten.

2) Geef wederzijds feedback over de manier waarop het gesprek verlopen is. Spreek
eventueel nu reeds datum, uur en plaats af voor het volgende functioneringsgesprek

3) Werk je met een actie-memo, kopieer deze dan nu en geef een exemplaar aan de
medewerker. Bedank voor het gesprek.

3. Hoe voer je functioneringsgesprekken succesvol in?
Het doel is om een ondersteunende context te scheppen waarin medewerkers de
optimalisering van hun functioneren in eigen handen nemen en hun zelfgroeicapaciteiten
aanspreken door zichzelf permanent te motiveren, te evalueren en bij te sturen

Onder invoeren verstaan we het introduceren van het idee en het concreet opstarten van de
eerste gesprekken.


Is de organisatie er klaar voor?

1. Staat de organisatie er globaal gezien achter? Is men bereid dit expliciet te tonen
en van hieruit beleid te maken?

2. Is het duidelijk op welke vlakken van de individuele begeleidingsmix men binnen
de organisatie eenvormigheid wenst en welke keuzes verder autonoom ingevuld
kunnen worden door elke afdeling apart?

3. Is er een timing besproken en vastgelegd waarbinnen de verdere uitwerking en
invoering van het vernieuwd personeelsbeleid zich stapsgewijs zal moeten
voltrekken?

Is de afdeling er klaar voor?

1. Zijn de leidinggevenden en medewerkers op de afdeling voldoende op de hoogte
over de vernieuwingen inzake personeelsbeleid en de achterliggende visies en
bedoelingen hiervan?

2. Beschikken ze over voldoende mogelijkheden zich hierover te informeren, dit te
bespreken…

3. Is voor de afdeling reeds een timing besproken en vastgelegd voor de verdere
uitwerking en invoering van engagementen?

Is het team er klaar voor?

1. Zijn jouw medewerkers voldoende geïnformeerd over de vernieuwingen inzake
personeelsbeleid en de achterliggende visies en bedoelingen hiervan?

2. Hebben ze voldoende informatiekanalen?

3. Zijn ze voldoende op de hoogte over de concrete individuele begeleidingsmix
zoals deze binnen de afdeling uiteindelijk vorm zal krijgen? Weten ze bijvoorbeeld
met wie ze functioneringsgesprekken zullen houden, wat de procedure zal zijn…

4. Is er voor jouw team reeds een timing afgesproken waarbinnen dit alles zich zal
voltrekken?

5. Is er voldoende openheid en dialoogcultuur in je team?


Ben je er zelf klaar voor?

1. Heb je een goed dagelijks contact met je medewerkers?

2. Valt er met jou als chef te praten?

3. Vertrouwen je medewerkers op jou?

4. Ben je overtuigd van het nut en de mogelijkheden van functioneringsgesprekken?

5. Voel je je voldoende voorbereid, gevormd, getraind om je eerste
functioneringsgesprek te begeleiden?

De 2 verschillende mogelijkheden om functioneringsgesprekken te lanceren.

Er zijn twee verschillende mogelijkheden om het systeem functioneringsgesprekken te
lanceren:

1. Feitelijk doorgroeien
• Soms is het mogelijk om het systeem feitelijk en natuurlijk te laten groeien op
een afdeling. Je kondigt het dus niet formeel aan. Je zet het door zonder al te
veel ‘tamtam’ door geregeld een medewerker uit te nodigen voor een
gesprek.

• Om deze aanpak te gebruiken moet de situatie op de afdeling aan enkele
voorwaarden voldoen:

I. Er is in je organisatie (nog) geen centrale beslissing genomen om met
functioneringsgesprekken te werken.
II. Er is heel wat dialoogcultuur en overlegervaring op je afdeling.
III. Je gebruikt nu al geregeld formele gesprekken om het functioneren
van medewerkers bespreekbaar te maken.
IV. Je hebt/krijgt van hogerhand de bevoegdheid om door te groeien naar
functioneringsgesprekken.

In zo een situatie is de sprong naar een meer regelmatig terugkerend gesprek
heel gewoon en natuurlijk. De verandering ligt in het verlengde van wat er al
is. De weerstand zal te verwaarlozen zijn omdat de vernieuwing niet echt
nieuw is.

2. Formeel aankondigen en introduceren van functioneringsgesprekken


3.
• Wanneer de organisatie de formele beslissing neemt om over alle geldingen
heen functioneringsgesprekken in te voeren, dan is het van groot belang dat
zowel de introductie als het concreet opstarten top-down gebeurt.

Van boven naar beneden spreekt elke leidinggevende met zijn directe
medewerkers de achterliggende visie, doel en functie van deze gesprekken.
Door hierover in dialoog te gaan met de eigen medewerkers is de
leidinggevende daadwerkelijk congruent met de managementvisie achter het
nieuwe personeelsbeleid.

De directe leidinggevende coördineert dus de aankondiging en introductie.
Het is belangrijk dat hij hier wordt bijgestaan door het bestuur, de
leidinggevenden, externen, … zodat er naar de medewerkers een helder
signaal gegeven wordt dat de leidinggevende niet op zijn eentje bezig is met
deze verandering.

• Het is belangrijk om de betrokken personen op een gepast moment, door de
gepaste persoon en op gepaste wijze geïnformeerd wordt. Dit kan
bijvoorbeeld op een degelijk voorbereide informatieronde. Het is ook
belangrijk dat je geen externen gebruikt om interne beleidskeuzen voor te
stellen aan medewerkers.

• Ga tijdens de lanceringperiode niet in discussie over zin of onzin van de
vernieuwing. Hier geldt enkel het puur feitelijk informeren naar de
medewerkers toe.

• Na de informatieperiode is het belangrijk dat je zoekt naar een diepgaandere
dialoog met je medewerkers. Nodig hiervoor medewerkers uit om hun visie in
te brengen. Zet meningen naast (en niet over) elkaar en tracht zo de beste
visie te vinden. Dit proces zal makkelijker gaan wanneer dit besproken wordt
in groep. Het is belangrijk dat je de relevante ideeën (waar de meeste
medewerkers achterstaan) meeneemt in het ontwerp van de vernieuwing.

Bij de introductie van een nieuw idee worden zowel leidinggevenden als medewerkers
geconfronteerd met het verschil tussen het oude bekende en het nieuwe onbekende.
Nieuwe onbekende situaties kunnen leiden tot onzekerheid, wat dan op zijn beurt weer kan
leiden tot angst. Men houdt liever vast aan de gekende problemen en irritaties dan de
sprong in het duister te wagen. Weerstand tegen veranderingen (zoals
functioneringsgesprekken ongetwijfeld teweeg zullen brengen) is een roep om houvast,
zekerheid, helder zicht op wat te wachten staat.


De gouden regel om functioneringsgesprekken een kans te geven tijdens de invoering is:
‘Erken de roep om houvast. Informeer. Ga in dialoog. Laat zien wat behouden blijft. Schets
een duidelijk beeld van de vernieuwingen die op til zijn.’

4. Voorbereidingstijd
Om functioneringsgesprekken een kans te geven die ze verdienen, is het essentieel dat
medewerkers hier niet door verrast worden. Zo kunnen ze zich niet voorbereiden en er is
veel kans dat ook de leidinggevende het in deze situatie ook niet zo nauw genomen zal
hebben met zijn voorbereiding.

Een gesprek kan ook korter of langer duren. Belangrijk is om het gesprek gaande te houden
zolang er over zinnige zaken gesproken wordt. Het heeft namelijk geen nut om een uur in
het rond te kletsen: ‘Gesprekstijd = Arbeidstijd’.

Gebeurd het echter regelmatig dat het gesprek na 10 minuten stopgezet wordt, moet men
er wel vanuit gaan dat er ergens iets fout loopt. De leidinggevende kan zich dan beter één
volgende vragen stellen:

1. Wat maakt dat het gesprek niet losloopt?
2. Is er voldoende vertrouwen tussen beide partijen?
3. Kun je de functioneringsgesprekken eventueel integreren in een goed, gewoon
alledaags contact?
4. Richt je het gesprek ook voldoende op feedback over zaken die goed lopen?
5. Dien je algemeen meer te werken aan een betere dialoogcultuur in de
desbetreffende afdeling?

Wanneer de medewerker de neiging heeft om zich niet open op te stellen is het zinvol dat de
leidinggevende één van volgende vragen stelt:

1. Op welke wijze stoort dit jou in jouw manier van werken?
2. Op welke manier stimuleert dit jou in jouw functioneren?
3. Welke invloed ondervind jij daar concreet van als je werkt?

Richtvragen voor de procesvoorbereiding

• Wat wil ik bereiken tijdens dit gesprek?
• Wat voorzie ik aan stimulansen en storingen?
• Hoe is mijn relatie met deze medewerker?
• Hoe vermoed ik dat hij / zij uitkijkt naar dit gesprek?
• Hoe sta ik er zelf tegenover?
• Met welke storingen ga ik op voorhand rekening houden?


• Wat voor stemming wens ik te creëren?
• Welke begeleidingsstijl wil ik neerzetten?
• Heb ik voldoende speelruimte in mijn bevoegdheden om goede actie-afspraken te
kunnen maken?
• Welke thema’s wil ik in het begin, op het einde behandelen?
• Wat is mijn reden hiervoor?
• Hoe ga ik mijn eigen thema’s introduceren?
• Hoe merk ik dat het gesprek goed verloopt?
• Bereik ik dat wat ik wou bereiken?

5. Het ijs breken voor het eerste functioneringsgesprek
Om het functioneringsgesprek een kans te geven op slagen is het belangrijk dat de
medewerker bij aanvang van dit gesprek op zijn gemak gesteld wordt en dat het doel van
dit gesprek nogmaals gekaderd wordt. Zo bouw je rustig een verstandhouding op van
waaruit dialoog mogelijk is en vanzelfsprekend wordt.

Bied eventueel een tas koffie of frisdrank aan. Volg eventueel door enkele non-verbale
signalen. Merk je bijvoorbeeld dat een medewerker meer achteruit gaat zitten, neem dan
zelf ook iets meer afstand. Situeer dus nog even kort de bedoeling van dit gesprek, schets
het verloop en zet het tijdskader. Hou vooral het spreektempo rustig. Blijft de medewerker
echter onrustig dan is het belangrijk dat je hem nogmaals geruststelt. “Ik merk dat je precies
nog wat zenuwachtig bent? Wees gerust, dat is normaal voor het eerste gesprek. Het is voor
mij ook allemaal nieuw.”

In grote lijnen kunnen we het functioneringsgesprek verdelen in 3 sequenties:
1. de gespreksvoorbereiding
2. het gesprek
3. de opvolging.

Het uiteindelijke effect wat je beoogt is dat bepaalde sterkten in het functioneren behouden
worden en bepaalde zwakten verbeterd worden.

Reactie van werknemers
Sommige medewerkers zullen het eerste gesprek misschien baat nemen om stoom af te
laten over wat hen al geruime tijd parten speelt. Een volgend functioneringsgesprek met
deze medeweker zal merkelijk korter uitvallen.

Andere medewerkers hebben het dan weer moeilijk om in een eerste gesprek veel inbreng
te doen. Vooraf wisten ze niet goed wat ze ervan moesten denken. Het kan zijn dat ze
tijdens zo’n gesprek vrij futloos en te kort overkomen. Deze medewerkers hebben het vaak
nodig om zo’n functioneringsgesprek eerst aan den lijve te ondervinden.


Themavoorstellingen
Om zinvolle themavoorstellingen te kiezen kunnen volgende hulpmiddelen inspiratie bieden:

• De functiebeschrijving ter hand nemen.
• De laatste actie-memo erbij halen
• Gebruik maken van de gegevens van de laatste formele beoordeling
• Gebruik maken van voorgestructureerde invulbladeren of inspirerende vragenlijsten

Verder zijn er verschillende manieren om afspraken te maken in verband met de
voorbereidingsprocedure:

• “We staan op voorhand stil bij enkele themavoorstellen en op het gesprek zien we
wel” – methode
• “We noteren elk enkele themavoorstellen en brengen ze mee” – methode
• “We wisselen op voorhand onze themavoorstellingen uit” – methode

De voorbereiding kan ook meer diepgaand zijn. Dan kan het nuttig zijn om volgende stappen
door te maken:

1. Wat ondervindt de medewerker / merkt de leidinggevende hieromtrent nu concreet
aan het functioneren?
2. Wijt je dit aan bepaalde stimulansen of storingen van buitenaf, bronnen of
belemmeringen van binnenuit.
3. Wat wil je juist anders / hetzelfde?
4. Welke gepaste engagementen zie je voor jezelf of voor je gesprekspartner?

In een functioneringsgesprek zitten ongetwijfeld evaluatieve momenten. Vanuit hun
ervaringen zullen de gesprekspartners bepaalde aspecten van het functioneren
thematiseren.
Daarbij kunnen ze volgende vragen stellen:

1. Hoe liep dit tot nu toe?
2. Hoe loopt het nu?
3. Wat maakt dat dit aaltijd zo gelopen heeft?


Essentieel is dat er na dit gesprek conclusies getrokken worden voor de toekomst. Er wordt
geconcretiseerd wat men wil behouden en wat men wil veranderen. Dit zal resulteren in
volgende vragen:

1. Waar wil ik het komende jaar op letten?
2. Wat kunnen de komende twee jaar mijn individuele beleidslijnen zijn?

Functioneringsgesprekken worden dus een soort van rustpunt in de loopbaan van de
werknemer.

Er wordt ingegaan op enkele thema’s naar keuze. Beide gesprekspartners hebben het recht
om eigen themavoorstellen te lanceren (dialoogmodel).

Het gesprek kan opgedeeld worden in 3 delen.

1. De huidige situatie
• Wat is hier nu van merkbaar in het functioneren?
• Waaraan wijt je dat?

2. De gewenste situatie
• Wat wil je juist anders / hetzelfde?

3. Gepaste engagementen
• Wat wil je hier verder voor doen?

Het is belangrijk om elk thema door te spreken tot je en een levendige voorstelling hebt van
de gewenste situatie en enkele gepaste engagementen om hier werk van te maken.

6.Welke vaardigheden vergt dit van de leidinggevende.
Wat de vaardigheden om een gesprek te leiden betreft, is het misschien goed om weten dat
de meeste leidinggevende zich bij de start van hun eerste gesprek dikwijls onwenniger
voelen dan hun medeweker. Toch is een functioneringsgesprek een ‘gewoon gesprek’.

De mogelijkheid tot dialoog, en dus succes van het functioneringsgesprek, staat of valt met
de houding en de stijl die de leidinggevende zichzelf aanmeet.

Voor de medewerkers dient de leidinggevende in de eerste plaats een schepper van een
ondersteunende context te zijn. Soms betekent dit dat hij moet functioneren als een coach
bent, een klankbord, een ‘klaagmuur’, een mentor, een bemiddelaar.


Minimale uitgangspositie van het functioneringsgesprek

In een normaal functioneringsgesprek moeten beide gesprekspartners minimaal één of meer
themavoorstellen die ze mondeling of schriftelijk konden inbrengen gedurende het verloop
van het gesprek.

Het is dan aan de leidinggevende om tegemoet te komen aan de medewerker. Tracht door
middel van vraagstelling de medewerker op weg te helpen met het thematiseren van het
eigen functioneren.
Verder is het mogelijk dat een medewerker slechts één thema aanbrengt, dat dusdanig veel
aandacht vraagt dat dit thema alle aandacht opeist. Indien dit voorkomt is het belangrijk dat
de leidinggevende dit thema tracht op te delen in kleinere subthema’s.

Was er genoeg dialoog?

1. Klikte het?
2. Kwamen er themavoorstellingen, meningen, mogelijke engagementen van beide
kanten?Was de gesprekstijd die ingenomen werd evenwichtig verdeeld?
3. Was er voldoende wederzijds begrip?
4. Werd er geluisterd naar elkaar?

7.Wat zijn functioneringsgesprekken niet?
1. Een vervangmiddel voor alledaags contact
2. Een moment voor werkplanning
3. Een therapeutische sessie
4. Een evaluatie- of beoordelingsgesprek

Beoordelingsgesprekken zijn per definitie gericht zijn op de totaliteit van het functioneren
in het verleden. Het eenrichtingsverkeer en de scherpte van formele beoordelingen op basis
van een beoordelingssysteem, zorgen ervoor dat er nauwelijks speelruimte is voor goede
communicatie.


Beoordelingsgesprekken Functioneringsgesprekken
• Gericht op het verleden • Gericht op de toekomst
• Ingaan op het functioneren in al zijn • Ingaan op aspecten van het
aspecten functioneren, naar keuze.
• Strakke structuur door een formeel • Losse structuur door wederzijdse
beoordelingssysteem themavoorstellen
• Positieverschil voorop • Gelijkwaardige voorop
• Eenrichtingsverkeer: meedelen en • Tweerichtingsverkeer: dialogeren
aanhoren
• Feedback vanuit geobjectiveerde • Kwalitatieve feedback
scherpte

Essentieel is dat functioneringsgesprekken zich inbedden in een goed alledaags contact
tussen leidinggevende en medewerker. Dit vraagt soms om een bijstelling in de houding en
de stijl van de leidinggevende.

Verder is het ook belangrijk dat de leidinggevende over voldoende
beslissingsbevoegdheden beschikt om de besproken thema’s onder eigen beheer door te
werken tot voldoende krachtige engagementen. Hij zal dan teveel terugvallen op afspraken
in de zin van: “Hier moet ik eerst het fiat voor vragen aan mijn eersthogere leidinggevende.
Ik zal jou de resultaten van dit gesprek dan overmorgen doorgeven.” Dit werkt uitermate
remmend en frustrerend voor beide partijen.

Verder moet hij ervoor zorgen dat hij voldoende weet hoe zijn medewerkers functioneren.
Hiervoor is het belangrijk dat hij hen geregeld bezig ziet en hoort. Daarnaast kan hij ook
werken met informatie die de medewerker zelf inbrengt.

8. Mogelijk valkuilen
Het is belangrijk even stil te staan bij volgende mogelijke valkuilen.

1. Praten over alles behalve het functioneren van de medewerker.
2. Veilig nestelen in je hiërarchische positie.
3. Voortduren oordelen vellen.
4. Eenzijdig uitvergroten van onderfunctioneren.
5. Ingaan op ‘welles – nietes’ spelletjes.
6. De ‘ik heb niets te bespreken alles loopt goed’-opstelling.
7. Het achterhouden van essentiële informatie.
8. Een te (in)formele opstelling.
9. Ogen en oren sluiten voor kritiek.
10. Partijdigheid en coalitievorming.


11. Jezelf laten meeslepen door felle emoties.
12. Verwaarlozen van voorbereiding en opvolging.
13. Enkel engagementen verzinnen voor anderen.
14. Jezelf onaanspreekbaar maken op genomen engagementen.

9.Tips voor het opstarten
Enkele tips om het opstarten van de eerst ronde functioneringsgesprekken tot een succes te
maken.

1. Eerst zelf aan de lijve ondervinden.
• Vraag een functioneringsgesprek aan met je eigen chef alvorens zelf
gesprekken te gaan leiden met je medewerkers.

I. Je stimuleert op een krachtige manier ‘top-down-voorbeeldgedrag’. Zo
kan je met je medewerkers praten over je eigen ervaringen.
II. Je kan leren van je eigen leidinggevende. Wat wil ik van dit gesprek
overnemen / anders doen ?
III. Je ervaart zelf wat het is om een functioneringsgesprek mee te maken
als medewerker.

2. Bepaal zorgvuldig met wie je wil starten.
• Kies voor iemand waar je reeds goed contact mee hebt, die positief tegenover
functioneringsgesprekken staat en die invloedrijk is in het team.

3. Probeer de gesprekssetting al eens uit
• Kijk de plek waar de gesprekken zullen doorgaan even na. Zet alles al eens
even zoals je het wil. Zo kan ja zien welke belemmeringen er eventueel zijn en
kan je deze tijdig wegwerken.

4. Bouw voor jezelf een levendige voorkeurhouding op.
• Sta voorafgaand aan de gesprekken even stil bij welke begeleidingshouding je
gaat aannemen. Hoe wil je erbij zitten? Hoe wil je kijken en praten? Wat is je
spreektempo? Hoe wil je jezelf ondertussen voelen?

5. Vertrouw er op dat men het er over zal hebben onder mekaar.
• De ‘mondelinge reclame’ die dit eerste gesprek oplevert zal gunstig inwerken
op de volgende gesprekken. Teamgenoten horen dat het gesprek in het begin
wat wennen was maar dat het uiteindelijk toch een echte dialoog werd; het
ging niet allen over problemen maar ook over sterktes. De medewerker zal
waarschijnlijk ook vertellen dat hij er iets aan gehad heeft.


6. Wat doe ik met kritiek?
• Stel dat je medewerker je zodanig vertrouwt dat hij het aandurft om kritiek te
uiten op de manier waarop jij met jouw functioneren op hem inwerkt. Voorzie
best op voorhand hoe je er dan bij wil zitten. Stel jezelf open voor kritiek maar
durf voor jezelf uitmaken of je dat aanvaard of kunt weerleggen. Belangrijk
hier is dat je de medewerker respectvol bedankt voor zijn feedback.

7. Trek conclusies uit je groeiende gesprekservaring
• Blik na elk gesprek even kort terug op hoe het verlopen is. Trek hieruit
conclusies voor volgende gesprekken.

8. Er is geen falen, alleen feedback.
• Zie gesprekservaring als één ervaring naast alle andere. Fouten zijn
interessant. Als je er voor openstaat kan je er van leren. Zie fouten dan ook
niet als falen maar als een belangrijke vorm van feedback. Volgend vragen
kunnen helpen bij het analyseren van de feedback:

I. Wat liep er juist fout?
II. Waaraan wijt je dit?
III. Wat kan ik hier van leren naar volgende gesprekken toe?

8.2 Informatiebrief werknemers

Beste medewerker

Om ervoor te zorgen dat alle werknemers in de beste omstandigheden kunnen werken,
willen wij functioneringsgesprekken invoeren. Voor de meeste werknemers is een
functioneringsgesprek nieuw. Daarom willen we graag een woordje uitleg geven over wat
een functioneringsgesprek is, waarom zo’n gesprek nodig is, wat er in deze gesprekken
centraal staat en wat je er aan hebt.
Daarnaast willen we ook aangeven hoe je je op zo’n gesprek kunt voorbereiden, hoe je zo’n
gesprek voert en wat de gesprekspunten zijn.

Wat is een functioneringsgesprek?
Een functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek (minimaal 1 keer per jaar)
tussen jou en je leidinggevende. Het gesprek gaat over de manier waarop je je werk uitvoert,
de werkomstandigheden en de werksfeer, maar ook je ontwikkelingsmogelijkheden binnen
de organisatie. Hierover worden in het gesprek concrete afspraken gemaakt.


Daarnaast kan je ook feedback geven op het functioneren van je leidinggevende om jullie
samenwerking te optimaliseren. Het is dus een tweerichtingsgesprek, wat een actieve
inbreng vraagt van je leidinggevende maar vooral ook van jou. Hoe groter jouw
betrokkenheid, hoe succesvoller het resultaat!

Waarom een functioneringsgesprek?
Het helpt jou je functie zo goed mogelijk uit te oefenen en je op je werk zo plezierig mogelijk
te voelen. Het biedt je de kans om doorgroeimogelijkheden te bespreken, moeilijke kwesties
op de werkplek aan te kaarten, lichamelijke beperkingen bespreekbaar maken en hierbij ook
gezamenlijk oplossingen voor te vinden.

Wat is het functioneringsgesprek niet?
In het functioneringsgesprek wordt niet gekeken welke consequenties jouw prestaties
hebben voor je salaris en je overige arbeidsvoorwaarden. Een functioneringsgesprek is dus
zeker geen beoordelingsgesprek, maar een manier om de werksituatie van alle werknemers
te verbeteren. Tijdens het functioneringsgesprek heb je dus de kans om samen naar de
toekomst te kijken en dingen uit te spreken. Het is uiteraard niet verstandig om de dingen
die je dwarszitten op te sparen tot het functioneringsgesprek. Kom daar eerder mee!

Jouw functioneren staat centraal
De onderwerpen die jij aankaart tijdens het gesprek hebben betrekking op jouw
functioneren, op jouw groei en ontwikkeling. Ook kun je punten aankaarten waar je in je
werk tegen aanloopt of wat volgens jou verbeterd kan worden. Hieronder lees je een paar
voorbeelden die je zou kunnen aankaarten:
“Ik heb ideeën om de werkenplanning te verbeteren.”
“Ik wil graag over een aantal jaren doorgroeien naar de functie van uitvoerder.”
“Ik mis bepaalde kennis en vaardigheden bij de uitvoering van dat soort werk.”

In principe komen dus alle onderwerpen die jij of je leidinggevende willen inbrengen aan de
orde. Ook zullen de afspraken uit het vorige functioneringsgesprek worden geëvalueerd.

Voorbereiding
Een goede voorbereiding draagt bij aan een succesvol functioneringsgesprek. Niet alleen je
leidinggevende moet zich goed voorbereiden, maar jij ook. Je leidinggevende zal je vooraf
laten weten waar en wanneer het gesprek zal plaatsvinden. Jij moet ook goed nadenken
welke punten je wil bespreken. Je kan deze punten oplijsten en ze eventueel al vóór het
gesprek plaatsvindt aan je leidinggevende bezorgen, zodat hij zich nog beter kan
voorbereiden.


Onderstaande vragen kunnen een hulpmiddel zijn bij het formuleren van de onderwerpen
die je wilt bespreken:
• Tegen welke problemen loop ik aan tijdens mijn functioneren?
• Is er voldoende materiaal/materieel beschikbaar?
• Is de werkvoorbereiding voldoende voordat ik aan een werk begin?
• Hoe verloopt de personeelsplanning?
• Word ik voldoende begeleid door mijn leidinggevende?
• Hoe verloopt het werkoverleg?
• Hoe vind ik de werksfeer?
• Welke verbetermogelijkheden zie ik?
• Wil ik dit werk blijven doen?
• Kan ik het werk fysiek nog aan?
o Zo nee zijn er alternatieven/mogelijke oplossingen?
• Kan de inzet van bepaalde hulpmiddelen me hierbij verlichten?
• Waar wil ik staan over 2-3 jaar?
o Welke kennis, vaardigheden en attitude zijn daarvoor noodzakelijk?

Het gesprek zelf
Het functioneringsgesprek is een gesprek tussen jou en je leidinggevende, zorg er daarom
voor dat er ook echt sprake is van tweerichtingsverkeer. Jullie hebben beiden evenveel
mogelijkheden tot het stellen van vragen, het maken van opmerkingen, het aandragen van
oplossingen en je mening te
uiten. Jullie trekken samen conclusies, kijkend naar de toekomst, en maken hieromtrent
afspraken.

Werkafspraken maken
Tijdens of na het functioneringsgesprek worden de gemaakte afspraken tussen jou en je
leidinggevende schriftelijk vastgelegd. Deze afspraken dienen zo meetbaar en
controleerbaar mogelijk te zijn. De afspraken zullen dus voorzien moeten zijn van een
tijdslimiet die aangeeft wanneer de afspraken gerealiseerd dienen te zijn.

Doeltreffend communiceren
Het functioneringsgesprek is gericht op het behalen van positieve resultaten. Het is een
zakelijk gesprek dat met respect dient te worden gevoerd. Je hoeft er niet tegenop te zien.
Het functioneringsgesprek biedt juist voordelen, het maakt duidelijk wat er van je verwacht
wordt en je krijgt feedback op hoe je het doet waarvan je kunt leren. Tevens is het een
middel om inspraak te krijgen in hoe de dingen worden aangepakt en verbeterd kunnen
worden.


Aandachtspunten tijdens het gesprek
Een belangrijk aandachtspunt tijdens het gesprek is het geven en krijgen van feedback.
Feedback krijg je als de ander je laat weten hoe hij jouw gedrag en prestaties ervaart.
Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Je stuurt elkaar bij door commentaar
te geven. Zoals je van anderen verwacht dat ze jouw opmerkingen positief zullen opvatten,
zo moet je dat zelf proberen
met de opmerkingen van anderen.

Hieronder volgen enkele regels voor het omgaan met feedback:
• Probeer zo open en onbevangen mogelijk te luisteren. Val de ander niet te snel in de
rede. Ga niet meteen argumenteren of jezelf verdedigen.
• Zorg dat je bij feedback zo concreet mogelijk hoort wat er niet of juist wel goed gaat.
• Vraag door bij onduidelijkheden, vraag naar voorbeelden van situaties waarin het
gedrag speelde.
• Wees duidelijk wat je met de verkregen feedback gaat doen. Je bepaalt zelf of je je
gedrag wilt veranderen.

Daarnaast kun je tijdens het gesprek ook zelf feedback geven over de gang van zaken binnen
het bedrijf. Hieronder volgen enkele regels voor het geven van feedback:
• Beschrijf concreet waar je bij het werken binnen je bedrijf tegen aanloopt, vertel wat
je ervan vindt, hoe je je erbij voelt en wat het effect op je is.
• Doe suggesties voor verbetering. Vertel erbij wat voor jezelf beter zou zijn, waarom
je deze feedback geeft.

Tot slot
Zoals reeds gezegd worden tijdens het functioneringsgesprek alle afspraken schriftelijk
vastgelegd, zodat ze bewaakt kunnen worden. Uiteindelijk is het belangrijk dat de gemaakte
afspraken worden nagekomen. Spreek elkaar erop aan als blijkt dat dit niet gebeurt, het is
een gedeelde verantwoordelijkheid van jou en je leidinggevende. Het gespreksverslag dient
door jou en je leidinggevende ondertekend te worden. Jij krijgt een kopie hiervan en het
origineel wordt bewaard in je personeelsdossier. Dit verslag is strikt vertrouwelijk, het gaat
alleen jou en je leidinggevende aan wat er besproken en afgesproken is. Wat naar derden
gaat wordt in het gesprek samen overeengekomen.


9 Bronnenlijst
Boeken
BROEKHUIS (M.), Functioneringsgesprekken voor leidinggevenden. Kluwer, 2001, 36 p.

BROEKHUIS (M.) & HOLTHUIS (M.), Haal meer uit het functioneringsgesprek met uw baas.
Kluwer, 2004, 76 p.

VAN DEN BROEK (L.), Functioneringsgesprekken en beoordelen. Kluwer
Bedrijfswetenschappen, 1996, 115 p.

WIJCHERS (L.), Functioneringsgesprekken, zeg jij ‘t of doe ik ‘t. Kluwer, 1994, 126 p.

Cursussen en rapporten
DE CLERCK (E.), Evalueren in functie van evolueren door middel van evaluatiegesprekken
(van concept tot implementatie), Gent, Arteveldehogeschool, 2003-2004, 44 p.

LIEVENS (P.), Principes en technieken van human resources management, Gent, Hogeschool
Gent, 2010-2011, 104 p.

STAUT (P.), Functioneringsgesprekken – Hefboom voor een nieuw personeelsbeleid in lokale
besturen, Balans, 1996, 82 p.

Presentaties
Worskshop functioneringsgesprekken. Door: PraxisNetwerk vof, februari 2011

Internetbronnen
Een evaluatiegesprek is geen functioneringsgesprek. In: Jobat, online op:
http://content.jobat.be/nl/artikels/een-evaluatiegesprek-is-geen-functioneringsgesprek
(15/11/2010)

Functioneringsgesprek. In: Carrieretijger, online op:
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/communiceren/mondeling/modellen/functioneri
ngsgesprek (16/11/2010)

Functioneringsgesprekken. In: Bureau voor bedrijfscommunicatie, online op:
http://www.kluwermanagement.nl/files/downloads/Functioneringsgesprek.pdf
(29/11/2010)


Functioneringsgesprek. Online op:
http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/oc_fiche4_functioneringsgesprek_tcm120-1795
3.pdf (14/02/2011)

Functioneringsgesprek: De belangrijkste zaken van een functioneringsgesprek op een rij.
Online op: http://www.financieel-
ondernemen.nl/artikelen/670/Functioneringsgesprek__De_belangrijkste_zaken_van_een_fu
nctioneringsgesprek_op_een_rij/ (14/02/2011)

Het functioneringsgesprek. In: FNV Bouw en Bouwend Nederland, online op:
http://www.nao.nl/files/58536/B1Hetfunctioneringsgesprek.pdf (29/11/2010)

Het functioneringsgesprek. In: Transcompass, online op:
http://www.transcompass.be/html/functioneringsgesprek.html (15/02/2011)

Het functioneringsgesprek: Hoe zeg ik tegen mijn baas wat ik wil? In: StepStone, online op:
http://www.stepstone.be/Carriere-Tips/Tips-Trucs/het-functioneringsgesprek-hoe-zeg-ik-
tegen-mijn-baas-wat-ik-wil.cfm (15/02/2011)


HRM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (16)

Viewers also liked

Viewers also liked (14)

Similar to HRM

Similar to HRM (20)

HRM