1. Herzlich willkommen!
360˚ Wertschöpfung.
Im interdisziplinären Team zu mehr Profitabilität
Stefan Krojer | St. Marien-Krankenhaus Berlin | 27.04.2015 | Prospitalia Jahreskongress, Stuttgart
2. Zahlen. Daten. Fakten
Krankenhaus
Seniorenstift
Berlin
Ambulanter Pflegedienst
MVZ
Cochem
MBS Servicegesellschaft
Mitarbeiter
Klinikbetten
Patienten
stat. Fälle
amb. Fälle
Kliniken in B
St. Marien-Krankenhaus Berlin
Trauma- und Endoprothetikzentrum
450
274
25.000
8.000
20.000
52
2
9. Fokus einstellen
Wertschöpfungsbeitrag für medizinische Leistungen kennen
• Kostenträgerrechnung auf DRG-Ebene nutzen
• Detailanalysen für medizinische Leistungen erstellen
• Interdisziplinären Dialog initiieren
9
10. Teilkostenrechnung im OP…
Beispiel: G23C - Appendektomie oder laparoskopische
Adhäsiolyse außer bei Peritonitis, ohne äußerst schwere oder
schwere CC, Alter > 13 Jahre
Anteil der OP-Kosten
an den Gesamtkosten
25 %
10
11. …auf OPS-Basis
welche Behandlung führt zu welcher DRG mit welchem Erlös?
8 Jahre alt
keine „schweren CC“
DRG G23A
612 €
28 Jahre alt
keine „schweren CC“
DRG G23C
594 €
72 Jahre alt
Diabetes & adipös
DRG G22B
823 €
20 10 30
Gesamt 60 Operationen = Gesamterlöse 42.870 €Durchschnittserlös pro laparoskopischer Appendektomie 715 €
Beispiel: laparoskopische Appendektomie
OPS-Code 5-470.1
11
14. Nutzen aus dem Projekt
Warum wirtschaftliche Details für medizinische Leistungen helfen
Transparenz über OP-Ertragsspannen
Handlungsbedarf identifizieren und Quick wins
Interdisziplinäres Verständnis und Wissenstransfer
Kontinuierliche Leistungsbetrachtung
Profit erhöhen
14
15. 15
Durch
T R A N S PA R E N Z
in der Wertschöpfung und die konstruktive
V E R N E T Z U N G
von internen und externen Kompetenzen,wird der Einkäufer zum
W E R T S C H Ö P F U N G S PA R T N E R
und trägt maßgeblich zur nachhaltigen
P R O F I TA B I L I T Ä T
der Klinik bei
16. Stefan Krojer
Leiter Wirtschaft und Versorgung
St. Marien-Krankenhaus Berlin
krojer@marienkrankenhaus-berlin.de
Tel. 030/76783-206
Vielen Dank
Haben Sie Fragen?
Notes de l'éditeur
1
Wer sollte in solch einem Projekt dabei sein:
INTERDISZIPLINÄR da 360° Projekt! = alle Wertschöpfungspartner am Tisch
- Einkauf: will wissen, erhält Anhaltspunkte im Benchmark
- GF = definiert OPS Codes will Ertrag erhöhen
- Controlling will Methoden lernen / OPS Codes Auswahl, Daten §21 DS, Personalkostenberechnung, Schnitt/Nath/Rüstzeit
- OP Leitung/Ärzte: wollen Behandlungsqualität / will wissen, wo ersteht und auch wahrgenommen werden / konnte vorhandene Stücklisten ausarbeiten + Ermittlung Rüstprozesse
- Projektmanager Hartmann = Projektleitungsfunktion
Schnelles Ergebnis weil alle Beteiligten gut mitgearbeitet haben!
Transparenz:
- Controlling hatte so klare Ergebnisse / Analysen noch nicht!
- Auch im externen Benchmark und geplant internen Vergleich
Handlungsbedarf (schon im Projektverlauf!!!!!!!!!!!!!!) Quick Wins (=Projektakzeptanz) : € 20.000 € pro Jahr durch Kostentreiber (z.B. Knochenzement Antibiotika über Apotheke , Kontrastmittel, OP-Mikroskopbezug, K-Dräthe)
Stücklisten und Setzusammenstellung neu diskutiert!!!!!!!!!!!
- z.B. hatte neue Fachabteilung eine gute Spanne (Patchplastik) also weiterer Ausbau!
Einsoarpotential Sachkosten Sachkostenrentabilität / Knochenzement nachverhandelt Apothele , …
Personalkosten und Behandlungsprozess Personalkostenrentabilität
Kostentreiber in Stücklisten (Trokarset)
Preis
Menge / Anwendung
Unterschiedliche Operateure, unterscheidliche Erträge (Personal oder Materialkosten) Reitenspieß / Kettler
Qualitätsanforderungen und Standards definiert
Interdisziplinäres Verständnis und Wissenstransfer:
Alle Berufsgruppen an einem Tisch und gemeinsam das Projekt durchlaufen. Wechselwirkungen von Produkten, Geräten und Personalplanung verstehen und offen diskutieren (was passiert, wenn wir einsparen an den richtigen STellen? Auch Freiraum für Innovationen / Investitionen schaffen!
“Everone counts” und everyone soll ESP melden (B.: Badelt schlägt seitdem Projekt verstärkt selbst Einsparpotentiale vor!!! Da er weiß dass wichtig und strukturiert!
- Ltd. OP Pfleger schlägt von sich aus nun Kosteneinsparungen vor (Effekt)
Kontinulierliche Leistungsbetrachtung eingeführt:
Wiederholen die Analyse auch in der 2. Konzernklinik als interner Benchmark
Disskussionsprozess entlag der Leistung / KLinikprodukt OPS Code (360 °) ! Nicht entlag der Sachkosten!!! = Entscheidend für Akzeptenz und Gesamtheitlichkeit!
Warum braucht der eine mehr Material? Warum sind die Prozesse anders?
Projekt „360° Einkauf“ „Jeder zählt / Everyone counts“
Und wir haben gemeinsam den Profit erhöht bei einigen Prozeduren:
durch Umsetzung von Quick Wins wie bereits beschrieben und Initiierung von Projekten zur Untersuchung des Behandlungspfades und Materialeinsatz z.B. von Schulter Arthroskopie Rotatorenmanscette (mehrere Ärzte setzen unterschiedliche Techniken und Sachmittel Fadenanker Mengen ein)
Internes / externes Bencharking
Schaffen Sie:
1. Transparenz durch einen 360° Blick
2. Schaffen Sie eine konstruktive Vernetzung mit ihren internen und externen WS Partnern
[bei “Vernetzung” klick alle Glühbirnen gehen an]
3. Dann werden Sie als aktiver WS Partner wahrgenommen und akzeptiert
4. Und tragen zur Ergebnisverbesserung Ihrer Klinik bei.
Vielen Dank!