1. SISTEMI INFORMATIVI PER LA
GESTIONE DELL’AZIENDA
dott. ing. Francesco Guerra
francesco.guerra@unimore.it
2. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Le suite software per i
sistemi informativi direzionali
dott. ing. Francesco Guerra 2
a.a. 2009/2010
7
3. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Mappa dei SI direzionali
AREE SUPPORTATE DA
APPLICAZIONI SEM
PIANIFICAZIONE AREE SUPPORTATE DA
STRATEGICA APPLICAZIONI ERP
CONTROLLO DIREZIONALE
MONITORAGGIO PIANIFICAZIONE E
PRESTAZIONI CRITICHE (KPI) CONTROLLO DELLE OPERAZIONI
CONTROLLO OPERATIVO
Solitamente si riconduce la mappa dei SI direzionali alla
piramide di Anthony
L’informazione viene concepita come dato amministrativo
anziche’ come fonte di conoscenza e strumento di governance.
dott. ing. Francesco Guerra 3
a.a. 2009/2010
7
4. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Mappa dei SI direzionali (2)
L’allargamento della competitivita’ alle prestazioni di servizio
e di qualita’ richiede uno schema piu’ elaborato che includa
diverse classi di variabili che il management utilizza.
Si possono distinguere 4 principali classi di variabili a cui
corrisponde una famiglia di SI direzionali:
Innovazione e risorse infrastrutturali: variabili analizzate con
sistemi specifici con cui il management formula, pianifica e
controlla la strategia
Performance finanziarie: sono monitorate da sistemi di controllo
di gestione attraverso cui il management formula gli obiettivi e
controlla la gestione effettiva
Performance dei processi interni: variabili che misurano efficienza
e efficacia dei processi lungo tutta la catena del valore
Performance del cliente e del mercato: misura della performance
esterna dell’azienda attraverso indici come quota di mercato,
lealta’ del cliente, …
dott. ing. Francesco Guerra 4
a.a. 2009/2010
7
5. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Mappa dei SI direzionali (3)
Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio
performance performance cliente e innovazione e
finanziarie processi mercato risorse critiche
Valore (EVA, Efficienza processi Lealta’ Iniziative
ecc…) Efficacia processi Profittabilita’ strategiche
Budget costi Altre variabili Altre variabili Risorse
Budget ricavi strategiche
Management Modello generale Modelli di Framework di
accounting KPI profilatura dei clienti gestione strategica
Value Based Modelli di analisi dell’impresa
Management di mercato
dott. ing. Francesco Guerra 5
a.a. 2009/2010
7
6. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Mappa dei SI direzionali (4)
Le suite software informatizzano in varia misura le variabili di
governance: si tratta di una serie di moduli in larga misura
invarianti rispetto ai settori industriali.
Non tutti i moduli rappresentano una realistica opportunita’ per
tutte le aziende
La necessita’ di SI direzionali aumenta con la dimensione, la
complessita’ e la distribuzione geografica dell’azienda
La potenzialita’ di un SI direzionale e’ condizionata alla robustezza
dei SI operativi che alimentano il sistema.
I produttori software offrono soluzioni a vari stadi di
confezionamento e integrazione con varie focalizzazioni di
settore. Le aziende possono quindi scegliere diverse opzioni di
implementazione relativamente alla strategia di realizzazione
(completa della suite o parziale-graduale), e la scelta delle
soluzioni (su misura o personalizzazione di soluzioni
predefinite)
dott. ing. Francesco Guerra 6
a.a. 2009/2010
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7. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Mappa dei SI direzionali (5)
APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE
PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE
FORMULAZIONE • Gestione base conoscenza • Input da utente • Sistemi di livello
STRATEGIA • Supporto alla costruzione e alla • Informazioni esterne mediate Office
• Posizionamento strategico gestione di matrici di dal sistema di gestione
• Analisi scenari posizionamento strategico conoscenza
• Albero del valore (VBM) • Limitata interdipendenza con
• Simulazione degli scenari le altre applicazioni
PIANIFICAZIONE • Supporto alla definizione del • Input da utente e da • Software analoghi a
STRATEGICA budget, dei tempi e degli output applicazioni per la quelli per la
•Pianificazione e delle iniziative strategiche formulazione della strategia pianificazione di
monitoraggio delle iniziative • Integrazione con altri sistemi (per • Limitata interdipendenza con progetti
strategiche individuate in sede esempio BSC, Planning, le altre applicazioni
di formulazione della strategia Budgeting, Reporting)
CONTROLLO DELLA • Definizione delle azioni e degli • Obiettivi: input da utente e • Software per
STRATEGIA (Modello BSC) indicatori di prestazione applicazioni per la Balanced Score Card
• Monitoraggio degli obiettivi • Simulazione dei legami fra gli pianificazione sono realizzati da
e delle azioni strategiche: indicatori di prestazione • Consuntivi: estrazione da diversi produttori
definizione degli indicatori di • Estrazione e normalizzazione dei data warehouse e data mart software e
un pannello integrato dati consuntivii dai sistemi di rappresentano un
base modulo standard della
• Elaborazione e distribuzione dei suite di SI direzionalo
rapporti
• Definizione e negoziazione degli
obiettivi del management (MBO)
dott. ing. Francesco Guerra 7
a.a. 2009/2010
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8. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Mappa dei SI direzionali (6)
APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE
PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE
PLANNING/ BUDGETING/ • Definizione del sistema di controllo: • Obiettivi: input da parte • Moduli standard della
REPORTING organigramma dei centri di costo / dell’utente, da suite di SI direzionali
• Pianificazione e controllo profitto, … pianificazione strategica
delle variabili finanziarie • Definizione delle cornici di budget e e/o BSC
• Monitoraggio delle di piano, esplosione e aggregazione • Dati consuntivi: estratti
performance finanziarie della delle voci e dei centri di da data warehouse e data
struttura di management responsabilita’ mart
• Gestione delle versioni di budget e
ripianificazione
• Analisi what if, simulazioni e
confronto fra versioni di budget
• Consolidamento di budget divisionali
• Estrazione e normalizzazione dei dati
consuntivi e dei sistemi di base
• Elaborazione e distribuzione dei
rapporti
ACTIVITY BASED • Definizione del sistema di allocazione • Obiettivi: input da utente • Modulo integrativo e
COSTING (ABC) dei costi sulle attivita’ (driver di pianificazione specialistico che
•Controllo dei costi per allocazione) • Consuntivi: estrazione da elabora a posteriori i
attivita’ a integrazione del • Definizione dei valori obiettivo data warehouse e data dati del controllo
controllo per responsabilita’ • Calcolo dei consuntivi e analisi degli mart finanziario
•Controllo periodico scostamenti
dell’efficienza per attivita’ • Elaborazione e distribuzione dei
rapporti
dott. ing. Francesco Guerra 8
a.a. 2009/2010
7
9. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Mappa dei SI direzionali (7)
APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE
PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE
CRUSCOTTI GESTIONALI • Definizione del sistema di • Obiettivi: input da parte • Cruciale nei servizi
•Integra il controllo delle misurazione con modelli KPI dell’utente e BSC dove il rapporto si
variabili finanziarie • Definizione degli obiettivi e • Dati consuntivi: estratti basa su accordi SLA
segmentate per negoziazione dei livelli di servizio da data warehouse e data • Esistono moduli
responsabilita’con variabili • Calcolo dei consuntivi e analisi degli mart specializzati per
qualitative segmentate per scostamenti funzione e per settore
processi • Funzionalita’ di visualizzazione e
navigazione complessa (tecnologie
EIS)
CRUSCOTTI GESTIONALI / • Si differenzia dal cruscotto gesionale • Input grazie a processi • Moduli software
CIO (Chief Information generale per il contenuto degli ETL sulla data sviluppati ad hoc
Officer) indicatori warehouse
• Monitoraggio del livello di
servizio ICT in termini di
disponibilita’, tempi di
risposta, costi unitari e altri.
CRUSCOTTI GESTIONALI / • Come per i CIO • Come per i CIO • Diffuso come
COO (Chief Operations statistiche di servizio
Officer) nelle aziende
• Monitoraggio delle telefoniche, elettriche
operazioni in ternimi statitstici e simili
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a.a. 2009/2010
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10. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Mappa dei SI direzionali (8)
APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE
PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE
CRUSCOTTI GESTIONALI / • Varie tipologie: cruscotto di call • Come per gli altri • Sistemi software ad
Altri (Chief Operations center, cruscotto di processi cruscotti hoc
Officer) produttivi, cruscotto di progettazione,
• Monitoraggio di business altri
specifico
CRM DIREZIONALE • Come per lo schema dei cruscotti • estrazione da data • Come per lo schema
•Monitoraggio delle variabili gestionali warehouse e data mart dei cruscotti
di performance dell’azienda gestionali
verso il cliente: qualita’
percepita, posizionamento
competitivo, livello di servizio
CRUSCOTTI CLIENTI E • Definizione delle metriche di • Obiettivi: input da parte • Software di CRM
VENDITE profilatura comportamentale, dell’utente Dati analitico e/o data
• Monitoraggio delle variabili finanziaria e predittiva del cliente consuntivi: estratti da mining
comportamentali e finanziarie • Definzione dei valori attesi data warehouse e data
segmentate su cliente, • Calcolo degli indici e analisi degli mart
prodotto e mercato scostamenti
• Funzionalita’ di visualizzazione e
navigazione complessa (EIS)
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a.a. 2009/2010
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11. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Mappa dei SI direzionali (9)
APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE
PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE
INFORMAZIONE AGLI • Variabili specifiche • Estrazioni specifiche di • Soluzioni software di
STAKEHOLDER ESTERNI dati settore
• Comunicazioni e
informazioni in ottemperanza
alle regolamentazioni di
settore
PORTALI • Definizione del piano di informazione • Estrazioni specifiche di • Soluzioni software di
pubblicazione di • Estrazione e normalizzazione dei dati dati settore
informazioni e comunicazioni dai sistemi di base
per dipendenti e azionisti • Funzionalita’ di pubblicazione e di
editing
• Funzionalita’ di visualizzazione e
navigazione complessa (EIS)
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a.a. 2009/2010
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12. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Suite commerciali
Nelle aziende spesso le elaborazioni direzionali sono effettuate con
fogli elettronici e applicazioni realizzate con strumenti di office
automation:
buona flessibilita’
non sono scalabili
non certificano in alcun modo i dati (disgiunte dai dati).
Negli anni ’90 si sono evoluti come sottoprodotto del
completamento dell’informatizzazione interna delle imprese.
Il SEM (Strategic Enterprise Management) proposto da SAP e’ un
esempio di suite direzionale. La diffusione dei SEM e’ il risultato di
vari fattori:
Opportunita’ di sfruttare il patrimonio informativo messo a
disposizione dai sistemi ERP per la pianificazione e il controllo delle
operazioni.
Diffusione dei paradigmi di controllo strategico che si basano su un
uso intenso di informazioni operative
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a.a. 2009/2010
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13. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Il SEM di SAP
Business Planning and Simulation
Business Information Collection
Business Consolidation
Strumenti di Reporting
Corporate Performance Monitoring (CPM)
Stakeholder Relationship Management
Business Warehouse
Legacy Systems ERP
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14. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
I pacchetti SEM: le funzionalità principali
BPS – Business Il BPS assiste il business planning strategico e funzionale; utilizza
Planning and strutture dati multidimensionale e comprende le seguenti
Simulation funzionalita’:
creazione di modelli di business lineari e dinamici;
allocazione di risorse
pianificazione interfunzionale d’impresa e previsioni
BCS – Business IL BCS assiste il consolidamento contabile e la contabilita’ basata
Consolidation sulla creazione del valore
CPM – Corporate Il CPM assiste la definizione, l’analisi, la visualizzazione e
Performance Monitor l’interpretazione di KPI. Applicazioni di questo tipo permettono di
creare specifici schemi interpretativi come BSC, alberi del valore
e cruscotti gestionali
BIC – Business Il BIC fornisce funzionalita’ per la raccolta automatica e semi –
Information collection automatica di informazioni gestionali strutturate e non,
includendo editing, strutturazione, distribuzione informazione
SRM – Stakeholder Assiste il ciclo di comunicazione di informazioni e dati agli
Relationship azionisti. L’applicazione assiste anche la raccolta e la
Management classificazione dei feedback e il loro trasferimento ed
elaborazione inFrancesco Guerra
dott. ing.
altre applicazioni
a.a. 2009/2010
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7
15. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Un esempio di suite integrata : SAP
Browser del catologo dei report
Reporting
Non SAP
Analyzer
Business Explorer
Administrator
Workbench Processore OLAP
(regia e gestione)
Amministrazione Meta Data InfoCubi
Repository Meta Data Manager Data Manager
Schedulazione
Business Information Staging Operational
Monitoraggio Warehouse Server Data Store
Estrattori non R/3 Estrattore R/3
(terze parti)
Altre Applicazioni R/3 OLTP Applications
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a.a. 2009/2010
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16. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Costruzione della mappa SI direzionale
Passo 1: definizione dell’ambito e obiettivi dell’analisi
L’ambito designa l’ampiezza dell’analisi (tutta l’azienda o una
parte)
Gli obiettivi definiscono il livello di dettaglio e le finalita’
dell’analisi
Passo 2: scelta delle fonti
Modello normativo (mappe e tecniche indicate)
Costruzione delle mappe a partire da indicazioni generali o dei
produttori di software
Output: elenco di moduli potenziali
Passo 3: personalizzazione della mappa
La personalizzazione consiste nel definire i moduli specifici
dell’impresa analizzata con il procedimento di specializzazione
dei moduli individuati
dott. ing. Francesco Guerra 16
a.a. 2009/2010
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17. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Costruzione della mappa SI direzionale (2)
Passo 4: descrizione del flusso
Viene costruito il modello di flusso definendo la successione dei
processi e delle attivita’ individuate
Passo 5: integrazione dello schema di flusso
Passo 6: valutazione delle soluzioni tipiche del settore
industriale
Mappa dei moduli potenziali
Esame delle principali soluzioni adottate dalle aziende del
settore
Incrocio fra la griglia delle esigenze (moduli potenziali) e
soluzioni rilevate
Passo 7: selezione della soluzione software
La scelta dei SI direzionali e’ strategica anche se meno
irreversibile di quella dei SI operativi
dott. ing. Francesco Guerra 17
a.a. 2009/2010
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18. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Costruzione della mappa SI direzionale (3)
Passo 8: definizione della strategia per i SI direzionali
Significa definire un percorso di evoluzione attraverso:
Un modello a tendere dei SI direzionali
Un piano delle iniziative necessarie a ottenere il modello a tendere
che indica i tempi, i costi, i modi e le responsabilita’.
La strategia dei SI direzionali e’ una decisione fondamentale
per supportare a governance di un’azienda di lungo periodo
dott. ing. Francesco Guerra 18
a.a. 2009/2010
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19. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Sistema informativo direzionale:
metodi di analisi dei requisiti
dott. ing. Francesco Guerra 19
a.a. 2009/2010
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20. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
L’obiettivo di un sistema informativo e’ quello di fornire tutte
e sole le informazioni significative.
Per individuare le informazioni il progettista definisce i “requisiti”
Il progettista deve individuare e analizzare i requisiti
informativi
Occorre definire un insieme di indicatori coerenti con le priorita’
e le criticita’ definite dai dirigenti
Coerenza con le priorita’: i singoli dirigenti devono potere controllare
l’andamento dei propri obiettivi
Coerenza con le criticita’: il sistema deve evidenziare le variabili
rilevanti per il raggiungimento degli obiettivi
Per individuare gli obiettivi ci sono diversi metodi:
Intervista dei dirigenti: risultati incompleti e spesso incoerenti
Procedimento incrementale che intervista i dirigenti sulla base di un
modello dato
Processo top-down: a partire dalle esigenze dei dirigenti si
individuano le informazioni candidate attraverso dei modelli (semi)
formali dott. ing. Francesco Guerra 20
a.a. 2009/2010
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21. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali (2)
Esistono diversi metodi per l’analisi dei requisiti informativi
direzionali:
Metodo del management accounting
Metodo derivato dalla contabilita’ civilistica: definisce la struttura
di management che governa l’azienda (organigramma contabile) e
lo schema dei conti di budget di costi/ricavo assegnati al
management
Metodo dei critical success factors (CSF)
E’ un metodo per selezionare le informazioni rilevanti per il
management di qualunque provenienza siano
Metodo dei key performance indicators (KPI)
Metodo complementare al management accounting che propone
un piano di indicatori per monitorare le prestazioni dei processi
Metodo delle balanced scorecard
Modello di controllo strategico che comprende indicatori di
management accounting e KPI dei processi
dott. ing. Francesco Guerra 21
a.a. 2009/2010
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22. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti
Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio
performance performance cliente e innovazione
finanziarie processi mercato e risorse
critiche
CSF – Critical Success Factors
Profilatura Matrici
Management
KPI cliente e gestione
accounting
analisi mercato strategica
BSC – Balanced Score Card
dott. ing. Francesco Guerra 22
a.a. 2009/2010
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23. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti (2)
Indicatori finanziari Indicatori fisici
Controllo strategico CSF
BSC
Controllo direzionale
Management accounting KPI
dott. ing. Francesco Guerra 23
a.a. 2009/2010
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24. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Il metodo dei CSF
Il metodo dei CSF [Rockart 1979] e’ un metodo per scegliere
genericamente le informazioni prioritarie:
CSF= quelle poche aree determinanti nelle quali l’azienda deve
funzionare in maniera perfetta per avere successo nel business.
Sono diversi dagli obiettivi aziendali:
Obiettivi: definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da
conseguire.
CFS: indicano le aree nelle quali e’ necessario eccellere per
raggiungere i risultati prefissati da ogni obiettivo.
I CSF esistono a differenti livelli gerarchici:
Livello aziendale: fanno riferimento all’intera gamma di fattori
competitivi dell’azienda stessa
Livello di funzione: fanno riferimento ai processi gestiti da ciascuna
funzione e ai processi di interazione tra le funzioni
Livello di singolo dirigente: riguardano la carriera del dirigente e
prescindono dagli altri fattori competitivi per l’azienda
dott. ing. Francesco Guerra 24
a.a. 2009/2010
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25. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Esempio:
Livelli di CSF per un’azienda automobilistica
Livello CSF
Azienda rapporti con la stampa
rete concessionari
sicurezza delle vetture
affidabilta’ del prodotto
servizio post-vendita
Funzione: produzione costi del processo
qualita’ del prodotto
rispetto dell’ambiente
Ruolo: responsabilita’ della certificazione immagine verso le altre funzioni aziendali
della qualita’ professionalita’ dei tecnici
certificazione del processo
tecnologia del controllo
costo della certificazione
dott. ing. Francesco Guerra 25
a.a. 2009/2010
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26. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Obiettivo e uso del metodo dei CSF
Il primo obiettivo e’ la selezione delle informazioni che sono
utili ai dirigenti attraverso un processo top-down (le
informazioni che sarebbe necessario avere) e un processo
bottom-up (le informazioni che si hanno a disposizione).
Coinvolgimento dei dirigenti nella definizione delle priorita’
attraverso una intervista che si focalizza sulla ricerca delle
aree di eccellenza per avere successo (chiedere quali sono le
informazioni che si vuole avere non porta normalmente a
risultati)
Il metodo puo’ essere anche un metodo di verifica di un
sistema di pianificazione e controllo esistente allo scopo di
rilevarne eventuali integrazioni.
dott. ing. Francesco Guerra 26
a.a. 2009/2010
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27. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Raccolta e raffinamento dei requisiti
1. Identificazione dei CSF candidati
Con questo passo si indica la pre-definizione di CSF relativi
all’area aziendale analizzata da validare con interviste ai
manager aziendali.
Si identifica l’area aziendale di riferimento, il tipo e la descrizione
del CSF, e eventuali commenti
2. Intervista
La definzione delle proprieta’ degli indicatori CSF e’ ottenuta
attraverso le interviste ai manager che validano i CSF
preliminari e ne individuano degli altri aggiuntivi.
Alle interviste deve seguire un lavoro di raffinamento e di
documentazione dei requisiti.
Il sistema informativo direzionale elabora i CSF: gli indicatori che
rappresentano i CSF e la metrica di valutazione viene fornita
durante l’intervista.
dott. ing. Francesco Guerra 27
a.a. 2009/2010
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28. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Raccolta e raffinamento dei requisiti
Possibili tipi di CSF
Tipo CSF Descrizione Esempi
Struttura del settore Rispecchiano le aree di eccellenza aziende di consulenza: qualita’
di attivita’ comuni a tutte le aziende che del personale
operano in un dato settore vendor di computer: costo
Fattori competitivi rispecchiano la situazione compagnie aeree che
competitiva dell’azienda perseguono strategie di
nell’ambito del suo settore differenziazione attraverso
possono riferirsi alla strategia frequent flyer program
competitiva dell’azienda, alla sua compagnie che perseguono
posizione nel settore e alla sua una strategia di costo
collocazione geografica
Fattori ambientali Rispecchiano vincoli esterni alla certificazione dei prodotti
azienda che condizionano il
successo aziendale
Fattori temporali Si riferiscono al superamento di recupero dell’immagine
una soluzione contingente successo di una fusione o di
una acquisizione
dott. ing. Francesco Guerra 28
a.a. 2009/2010
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29. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Raccolta e raffinamento dei requisiti
Profilo di CSF
CSF-misura Unita mis. Fonte Motivazione
Costo unitario Euro ERP
prodotto Fattori determinanti
COSTI
per la competitività
Overhead unitari Euro ERP del processo di
produzione
Difetti rilevati in Tasso % ERP
produzione (N.ro difetti / n.ro Misura la qualità
QUALITA
auto prodotte) oggettiva
Difetti rilevati in Tasso %
assistenza (N.ro difetti / n.ro S.I. Post-vendita
auto circolanti) CRM
dott. ing. Francesco Guerra 29
a.a. 2009/2010
7
30. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Raccolta e raffinamento dei requisiti
CSF-misura Unita mis. Fonte Motivazione
Giudizio dei Punteggio Interviste a Livello qualità percepita
clienti campione
QUALITA
Confronto con la Punteggio Test ed interviste a Indica i gap effettivi
concorrenza campione
Confronto con Punteggio Test Misura i miglioramenti
dati storici ottenuti
Rifiuti prodotti Ton Rilevazione ad Determinante per la
hoc immagine ecologica della
AMBIENTE
azienda presso gli enti
Materiale Ton Rilevazione ad locali
riciclabile hoc
Consumo energia KW Rilevazione ad Misura la efficienza
elettrica hoc energetica
dott. ing. Francesco Guerra 30
a.a. 2009/2010
7
31. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Raccolta e raffinamento dei requisiti
3. Verifica di robustezza
Si tratta di una proprieta’ qualitativa e soggettiva degli indicatori.
La robustezza ha lo scopo di assicurare:
La realizzabilita’ e la utilizzabilita’ degli indicatori selezionali con le
interviste
Si basa su un giudizio complessivo di alcuni parametri quali:
criteri di facilita’ di comprensione: intuitivita’ dell’algoritmo e della metrica
su cui l’indicatore e’ calcolato. Indicatori complessi spesso non sono
utilizzati perche’ l’utilizzatore non e’ in grado di riprodurre mentalmente la
procedura di calcolo.
costo dell’informazione: valuta il costo totale di produzione di un indicatore.
Si calcola come somma dei costi e dei tempi di elaborazione informatica e
dei tempi e dei costi di impegno di personale lungo il ciclo di elaborazione,
inclusa la rilevazione dei dati alla sorgente
significativita’: contributo percentuale che l’indicatore da’ nella misurazione
del CSF
frequenza: frequenza con la quale un indicatore varia nel tempo (un
indicatore ideale cambia con la stessa frequenza della rilevazione)
strutturazione: valutazione della determinatezza delle informazioni
A ogni parametro viene assegnato un punteggio (da 1 a 5) e la
robustezza rappresenta la media dei punteggi assegnati.
dott. ing. Francesco Guerra 31
a.a. 2009/2010
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32. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Raccolta e raffinamento dei requisiti
ROBUSTEZZA
FREQUENZA
SIGNIFACITI
STRUTTURA
COMPRENSI
ELBOARAZI
COSTO DI
ZIONE
BILITA
VITA
ONE
CSF-misura
Costo unitario prodotto
Overhead unitari
Difetti rilevati in produzione
Difetti rilevati in assistenza
Giudizio dei clienti
Confronto con la concorrenza
Confronto con dati storici
Rifiuti smaltiti
Materiale riciclabile
Consumo energia elettrica
dott. ing. Francesco Guerra 32
a.a. 2009/2010
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33. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Raccolta e raffinamento dei requisiti
4. Rifinitura dei requisiti
E’ una attivita’ svolta dal gruppo di lavoro che ha come
obiettivo la produzione degli output conclusivi della analisi
CSF, e quindi:
Presentazione dei CSF
Lista qualitativa condivisa dai dirigenti aziendali
L’ambito di azione e gli obiettivi generali del sistema
Analisi di robustezza
Requisiti informativi
La lista dei CSF
La descrizione delle proprieta’ degli indicatori utilizzati per misurare i
CSF
La lista, normalizzata e controllata, delle fonti dati in INPUT agli
indicatori
La mappa di uso delle informazioni e il flusso del processo
La funzionalita’ di presentazione e di distribuzione delle
informazioni
dott. ing. Francesco Guerra 33
a.a. 2009/2010
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34. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Il concetto di KPI
I KPI (Key Performance Indicators) sono una serie di
indicatori che misurano le prestazioni di efficienza, il livello di
servizio e la qualita’ dei processi aziendali.
Un processo gestionale e’ considerato come una sequenza di
attivita’ che produce un output in risposta a richieste di
servizio utilizzando una serie di risorse:
P-KPI=(I,O,R) dove:
P-KPI = processo gestionale secondo la prospettiva KPI
I = richieste di servizio in INPUT al processo
O = OUTPUT del processo
R = risorse utilizzate per eseguire le attivita’ del processo
Gli indicatori KPI sono utilizzati per misurare l’intera gamma
delle prestazioni di un processo.
dott. ing. Francesco Guerra 34
a.a. 2009/2010
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35. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Il concetto di KPI
Gli indicatori possono essere raggruppati in classi omogenee per
finalita’, metriche e fonti:
La efficacia misura il valore rispetto qualità fornito al cliente del
processo.
Indicatori di qualita’: misurano la conformita’ degli output alle attese del
cliente
Indicatori del livello del servizio: misurano i tempi di risposta alle richieste
del cliente
La efficienza rispecchia una prospettiva interna; la efficacia infatti può
confliggere con la efficienza.
indicatori generali e di costo: misurano la produttivita’ e i costi unitari con
cui sono ottenuti gli output.
Agli indicatori del punto precedente possono essere affiancati
indicatori di input che misurano le prestazioni dei fornitori del
processo e gli indicatori conoscitivi che analizzano lo stato dell’azienda
Gli indicatori possono essere affinati sulla base di due direttrici:
A livello di processo, specializzandosi verso lo specifico settore nel quale e’
collocata l’azienda
A livello di azienda, per la scelta degli specifici indicatori che rispecchiano le
priorita’ del management
dott. ing. Francesco Guerra 35
a.a. 2009/2010
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36. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Processi gestionali: indicatori generali
I parametri di funzionamento di un processo sono espressi dai
volumi di:
Richieste di servizio in input al processo
Output di prodotto e servizio
Risorse che il processo utilizza o gestisce per produrre l’output:
Risorse fisiche
Risorse immateriali
NB Le metriche possono includere medie, mode, mediane,
distribuzioni (p.e. organico medio giornaliero, max, minimo)
NB Un indicatore può essere espresso in più metriche / u.m.;
e.g. l’indicatore Organico può essere espresso da:
1. Costo del personale
2. N.ro di addetti
3. Costo medio = Costo del personale / N.ro addetti
dott. ing. Francesco Guerra 36
a.a. 2009/2010
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37. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Processi gestionali: indicatori di costo
Un processo gestionale utilizza una vasta gamma di risorse.
Scopo degli indicatori di costo e’ di misurare il costo con cui
sono ottenuti gli output per i clienti e/o la produttivita’ delle
risorse utilizzate.
Costo unitario: costi totali / volumi
Produttività = Quantità-Prodotta / Quantità-Risorse-Utilizzate
p.e. Vetture-prodotte / Dipendenti
Uso (saturazione) = Risorse utilizzate /Risorse disponibili
p.e. capacità produttiva utilizzata su capacità disponibile
Dimensionamento /Rotazione scorte = Scorte / Consumo
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38. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Processi gestionali: indicatori di qualita’
Conformita’: rispondenza a standard e a capitolati espressa in
generale dalla formula 1- (elementi non conformi / elementi
totali). Le non conformita’ sono espresse da:
Richieste fatte da clienti
Output intermedi o attivita’ interne al processo
Output finale al cliente: riflette uno scostamento fra contenuto
dell’output e attese del cliente e si manifesta nei reclami.
Affidabilita’: capacita’ di mantenere le prestazioni attese nel
tempo e nello spazio (MTBF – Mean Time Between Failure,
MTTR - Mean Time To Repair)
Soddisfazione del cliente: misura il risultato globale rispetto
alle attese del cliente:
Tasso di soddisfazione
Valutazione media dell’output da parte del cliente
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39. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Processi gestionali: indicatori di servizio
Hanno lo scopo di misurare i tempi di risposta alle richieste
del cliente e la flessibilita’ del fornitore:
Tempo di risposta & lead time: tempo effettivo di evasione
delle richieste (dalla ricezione dell’ordine alla consegna al
cliente). Significativo se correlato alle curve di domande e di
saturazione delle risposte
Puntualita’:
Richieste in ritardo /richieste puntuali
Ritardo medio / tempo di risposta
Ordini perfetti: ordini evasi completamente entro i tempi di
risposta a capitolato / ordini totali
Flessibilita’ verso il cliente: richieste modificate / richieste
totali
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40. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Obiettivo del metodo dei KPI
Il sistema dei KPI ha come obiettivo quello di fornire una
visione globale delle prestazioni dell’azienda tenendo in
considerazione il valore reale dell’output per i clienti.
Ad esempio se si considera la progettazione di una generica
azienda automobilistica:
La misurazione contabile tradizionale tiene unicamente in
considerazione le quantita’ delle risorse spese
Questa e’ solo una misura di rispetto del budget, non una misura
di efficacia della progettazione: l’efficacia deve tenere in
considerazione il costo per unita’ di output, la qualita’ del prodotto
e la velocita’ del processo.
Se si applicasse il metodo dei KPI alcuni indicatori potrebbero
essere:
Efficienza: costi unitari per progetto
Servizio: time to market
Qualita: costo di progettazione rispetto alla concorrenza, difetti
riscontrati e soddisfazione del cliente
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41. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Metodo dei KPI: passi del processo
SELEZIONE DEI PROCESSI
Quali sono i processi prioritari da monitorare attraverso indicatori
fisici?
IDENTIFICAZIONE KPI
Quali sono i KPI dei processi selezionati?
PROFILATURA INDICATORI
Metrica, Aggregazione, Fonte
VERIFICA DELLA ROBUSTEZZA
I nostri KPI sono strategici?
ANALISI DIMENSIONALE
Quali sono le dimensioni di analisi?
Come si applicano ai KPI?
RIFINITURA:
Completamento analisi
Documentazione
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42. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Passo 1: selezione dei processi
Basata su modelli di mappatura
SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)
Portafoglio Applicativo
Schemi normativi del processo
Altri
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43. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Passo 2: identificazione dei KPI
Si propone un approccio grafico semplificato, basato
sull’uso di un triangolo di indicatori.
L’analista considera il processo gestionale, individuandone le
principali caratteristiche, in base alla propria esperienza o a
interviste agli utenti (risorse gestite o utilizzate dal processo,
le richieste di servizio in input, gli output)
L’analisi del funzionamento dei processi non ha lo scopo di
essere esaustiva, ma deve catturare le variabili rilevanti per il
controllo del processo
L’analista individua gli indicatori di efficienza, qualita’ e
servizio applicabili, personalizzando in maniera opportuna la
lista degli indicatori standard:
Indicatori applicabili: alcuni indicatori possono non risultare
prioritari o appropriati ad alcuni processi
Indicatori significativi: gli indicatori devono essere misure rilevanti
per la gestione del processo
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44. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Passo 2: identificazione dei KPI
KPI di costo
• efficienza/produttività $
• uso/saturazione
• dimensionamento
• altri
Volumi risorse
• scorte
• impianti
• MO
• altri
KPI Qualita KPI Servizio
Volumi I-O • % di successo
• anomalie
• ordini in input • puntualità
• reclami
• produzione in output • flessibilità
• guasti
• altri
Q • altri
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T • altri 44
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45. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Passo 3: rifinitura degli indicatori
Come nel metodo dei CSF la rifinitura e’ finalizzata a
produrre gli output conclusivi dell’analisi:
Ambito di azione e obiettivi generali del sistema
Descrizione delle proprieta’ degli indicatori utilizzati per
misurare i KPI: i contenuti della base di dati del sistema e i
processi di aggregazione e trasformazione degli input da
eseguire per il calcolo degli indicatori integrati da una
descrizione delle dimensioni di analisi
Mappa di uso delle informazioni e flusso del processo
Lista delle fonti dei dati in input agli indicatori che specifica i
sistemi che forniscono gli input da elaborare
Funzionalita’ di presentazione e distribuzione delle informazioni
(funzionalita’ di navigazione della base informativa offerta per
le varie classi di utenza)
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46. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Passo 3: rifinitura degli indicatori
KPI Tipo U.M. Trasform.ne e calcolo Fonte
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47. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Passo 4: verifica della robustezza
La verifica della robustezza utilizza la medesima procedura
esemplificata per i CSF
Una seconda verifica di robustezza si basa sull’incrocio tra
CFS e KPI verificando l’intersezione fra KPI selezionati e
priorita’ strategiche aziendali.
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48. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Passo 4: verifica della robustezza (2)
Key Performance Indicator
CSF
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49. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Passo 5: analisi dimensionale
Definisce i criteri di segmentazione dei KPI e la periodicita’
di rilevazione dei dati
Per specificare le dimensioni applicabili, l’analista segue un
procedimento top-down scegliendo le dimensioni che sono
adeguate al processo analizzato.
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50. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Passo 5: analisi dimensionale
DIMENSIONE Granularità Gerarchie
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51. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Passo 5: analisi dimensionale
Dimensioni di analisi
Dimensioni di analisi
TIPO
TIPO TEMP.
TEMP.
KPI
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52. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Passo 6: rifinitura dei requisiti
Presentazione KPI
Descrizione processi gestionali
Flusso dei processi gestionali scelti
Responsabilità organizzative corrispondenti (process owner)
Lista qualitativa dei KPI condivisa dai dirigenti
Griglia KPI-CSF
Analisi robustezza
Obiettivi ed utenti del sistema informativo
Requisiti informativi
Lay-out rendiconti
Descrizione indicatori
Descrizione dimensioni di analisi
Descrizione processo/procedura attraverso cui i CSF sono
individuati, pianificati e monitorati
Griglia di uso delle informazioni
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53. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Esempi di calcolo dei KPI
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a.a. 2009/2010
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