O documento discute estratégias genéricas de vantagem competitiva e ameaças à sustentabilidade da vantagem competitiva. Ele apresenta modelos para analisar a vantagem competitiva baseada em custo ou diferenciação e identifica fontes e armadilhas de cada estratégia. Também descreve quatro ameaças à sustentabilidade (imitação, substituição, negligência e violação) e formas de reagir a elas.

1. Administração Estratégica
José Rodrigues de Farias Filho
rodrigues@labceo.uff.br
www.labceo.uff.br

2. Natureza e Fontes da
Vantagem Competitiva
Módulo V 2

3. Agenda
• Um modelo para a Vantagem Competitiva
• Estratégias Genéricas
– Liderança no Custo;
– Diferenciação;
• Sustentabilidade da Vantagem Competitiva
3

4. Natureza e Fontes da
Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva
Robert M. Grant
4

5. Um modelo para a Vantagem Competitiva
Condições da
Estrutura da
Indústria
Lucratividade
Posição diferenciada superior da empresa
com relação aos
Competidores Maior Valor
Agregado
com relação aos
Posição de Liderança Competidores
no Custo com
relação aos
Competidores
5

6. As Fontes da Lucratividade
Atratividade da
Indústria
Estratégia
Em quais Corporativa
Taxa de lucro
indústrias
acima do nível
deveríamos
da competição
estar?
Recursos
e
Como nós Capacidades
devemos ganhar
dinheiro? Vantagem
Competitiva
Estratégia do
Como deveríamos Negócio
competir?
6

7. 7

8. 8

9. Natura
9

10. Natura
10

11. O Boticário
11

12. Lacqua di Fiori
12

13. Contém 1g
13

14. 14

15. 15

16. 16

17. 17

18. As Fontes da Vantagem Competitiva
Vantagem
do Custo
Vantagem
Competitiva
Vantagem
da
Diferenciação
18

19. Natureza e Fontes da
Vantagem Competitiva
Estratégias Genéricas
Liderança no Custo
Robert M. Grant & Michael E. Porter
19

20. As Fontes da Vantagem
Competitiva
Vantagem
do Custo
Vantagem
Competitiva
Vantagem
da
Diferenciação
20

21. 21

22. Vantagem Competitiva
Vantagem de Custo
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística Logística Marketing
de de
e Vendas Serviço
Entrada Operações Saída
C1
Pv1
M1 = Pv1 - C1
C2
Pv1
M2= Pv1 – C2
M2 >> M1
22

23. Condutores de Custo
• Economia de Escala: • Economia de Escala e
 Relacionamento concentração;
Técnico entre • Restrições a exploração
entrada/saída;
da economia de escala:
 Indivisibilidades;
 diferenciação de
 Especialização. produtos;
 flexibilidade;
 problemas com
motivação e
coordenação.
23

24. Condutores de Custo
• Economia de • Técnicas de Produção:
aprendizagem:  Redução de alocação de
 Acréscimo de mão-de-obra por meio da
habilidades manuais e mecanização e
cognitivas; automação;
 Melhoria incremental  Mais eficiência na
de coordenação e utilização do materiais;
organização.  Incremento na robustês.
24

25. Condutores de Custo
• Projeto do Produto: • Acréscimo de Custos:
 Projetos do produto que  vantagem locacional
facilitem a automação; (proximidade com as fontes
 Projetos do produto que de baixo custo);
economizam os custos  propriedade de fontes de
dos materiais. baixo custo;
 poder de barganha;
 mão-de-obra não
organizada;
 relacionamento com os
fornecedores.
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26. Condutores de Custo
• Capacidade de • Eficiência gerencial e
utilização: organizacional:
 capacidade de  folgas de capacidade
estabilizar os custos organizacional -
variáveis; margens de
 Custos de instalar e ineficiência.
fechar a capacidade.
26

27. Armadilhas em Estratégias de Liderança
no Custo
• Enfoque exclusivo no • Deixar de explorar
custo de atividade de elos;
fabricação; • Redução de custos
• Ignorar aquisição; contraditória;
• Negligenciar atividade • Subsídio cruzado
indiretas ou involuntário;
pequenas; • Raciocínio
• Falsa percepção dos incremental;
condutores dos • Acabar com a
custos; diferenciação.
27

28. Estratégia de Liderança no Custo
A construção da vantagem competitiva tendo por
base uma posição de custo superior é mais atrativa
quando:
• Economias de escala e de aprendizado são
potencialmente significantes, mas nenhuma
empresa da indústria parece estar os
explorando;
• Oportunidades para aumentar o valor
percebido do produto estão limitadas pela
natureza do produto;
• Os consumidores são relativamente sensíveis
ao preço e estão poucos dispostos a pagar
um preço prêmio pela qualidade dos
produtos, desempenho, ou imagem;
• O produto é o resultado de uma boa procura
mais do que uma boa experiência.
28

29. Usando a Cadeia de Valor para
analisar os Custos
• Desestruturar a empresa para separar as atividade;
• Estabelecer uma importância relativa para as diferentes atividades
sobre os custos totais dos produtos;
• Identificar os direcionadores de custo;
• Identificar os relacionamentos entre as atividades e seus custos
respectivos;
• Examinar e recomendar o escopo de redução de custo.
29

30. Desagregação da Cadeia de
valor
• Importância relativa de cada atividade na formação do
custo total;
• estabelecer os direcionadores de custo para cada
atividade;
• compreender o porque a empresa está comparativamente
mais ou menos eficiente nas atividades individual;
• conhecer como os custos de uma atividade influencia os
custos da outra;
• definir quais as atividades que deveriam ser realizadas
pela empresa e quais as que deveriam ser terceizadas ou
compartilhadas.
30

31. Usando a Cadeia de Valor para analisar os
Custos
Elos
Cadeia de da Cadeia de Cadeia de valor
valor dos valor dos dos
fornecedores Cadeia distribuidores compradores
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística Logística Marketing
de de
Entrada Operações e Vendas Serviço
Saída
31

32. 32

33. Análise do Comportamento Estratégico
Entrantes
Barreiras à
Potenciais
entrada
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos Poder de Poder de
Desenvolvimento de Tecnologia negociação negociação
Aquisição
Rivalidade
Fornecedores Competitiva Compradores
Logística Logística Marketing
de de Serviço
Entrada Operações Saída e Vendas
Ameaças
Liderança Produtos
Substitutos
no Custo
Contexto para
Clientes
Acaso estratégia e
rivalidade Liderança
de empresas
Condições Condições de
dos fatores demanda
(insumos)
Concorrentes Empresas Complementadores
Agenda Setores
correlatos
das e de apoio Governo
Empresas Fornecedores

34. Natureza e Fontes da
Vantagem Competitiva
Estratégias Genéricas
Diferenciação
Robert M. Grant & Michael E. Porter
34

35. As Fontes da Vantagem
Competitiva Vantagem
do Custo
Vantagem
Competitiva
Vantagem
da
Diferenciação
35

36. 36

37. Vantagem Competitiva
Vantagem da Diferenciação
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística Logística Marketing
de de
e Vendas Serviço
Entrada Operações Saída
C1
Pv1
M1 = Pv1 - C1
C2
Pv2
M2= Pv2 – C2
M2 >> M1
37

38. Condutores da Singularidade
• Características dos produtos e seu
respectivo desempenho;
• Serviços agregados;
• A intensidade de atividades de marketing;
• Conteúdos das atividades;
• Tecnologia empregada para o desempenho
das atividades;
• A qualidade das aquisições;
38

39. Condutores da Singularidade
• Procedimentos regulatórios conduzidos
sobre as atividades;
• As habilidades e experiência dos
empregados;
• Procedimentos de controles utilizados nas
diferentes atividades;
• Localização;
• Grau de verticalização da integração.
39

40. Armadilhas na Diferenciação
• Diferenciação Excessiva; • Não-reconhecimento
• Um Preço-Prêmio alto dos segmentos de
demais; compradores;
• Singularidade que não é • Ignorando a
Valiosa; necessidade de
• Enfoque no produto e Sinalizar Valor;
não na Cadeia de Valores • Desconhecimento do
inteira; Custo da
Diferenciação.
40

41. Estratégia de Diferenciação
A construção da vantagem competitiva tendo por
base uma diferenciação superior é mais atrativa
quando:
• O consumidor típico está disposto pagar
um preço prêmio por atributos
significantes que aumente o seu
benefício;
• Economias de escala ou aprendizado são
significantes, e as empresa existentes já
estão os explorando por causa do seu
tamanho ou de sua experiência
cumulativa;
• O produto é o resultado de uma boa
experiência mais do que uma boa
procura.
41

42. A Cadeia de Valor e a Análise da
Diferenciação
• Construir a cadeia de valor da
empresa e dos clientes;
• Identificar os direcionadores de
singularidade de cada atividade;
• Selecione as variáveis mais
promissoras para a diferenciação da
empresa;
• Localizar os relacionamentos entre a
cadeia de valor da empresa e dos
seus clientes.
42

43. A Cadeia de Valor e a Análise da Diferenciação
Elos
Cadeia de da Cadeia de Cadeia de valor
valor dos valor dos dos
fornecedores Cadeia distribuidores compradores
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística Logística Marketing
de de
Entrada Operações e Vendas Serviço
Saída
43

44. 44

45. 45

46. Análise do Comportamento Estratégico
Entrantes
Barreiras à
Potenciais
entrada
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos Poder de Poder de
Desenvolvimento de Tecnologia negociação negociação
Aquisição
Rivalidade
Fornecedores Competitiva Compradores
Logística Logística Marketing
de de Serviço
Entrada Operações Saída e Vendas
Ameaças
Produtos
Diferenciação Substitutos
Contexto para Clientes
Acaso estratégia e
rivalidade Liderança
de empresas
Condições Condições de
dos fatores
(insumos)
demanda
Concorrentes Empresas Complementadores
Agenda das Setores
correlatos
Empresas e de apoio Governo Fornecedores

47. 47

48. Natureza e Fontes da
Vantagem Competitiva
Sustentabilidade da Vantagem
Competitiva
Pankaj Ghemawat
48

49. As Quatro Ameaças à Sustentabilidade
Imitação Substituição
Valor Agregado
Valor Apropriado
Negligência Violação
49

50. Ameaças ao Valor Agregado
Imitação
Economias de Escala e Escopo
Aprendizado/Informações Privadas
Contratos e Relacionamentos
Elementos Externos à Rede
Ameaças de Retaliação
Prazos
Complexidade Estratégica
Elevação do Nível
50

51. versus
51

52. Pepsi Twist
52

53. Coca-Cola Lemon
53

54. Ameaças ao Valor Agregado
Substituição
Não Responder
Lutar
Mudar
Recombinar
Indecisão
Colher
54

55. George Eastman
55

56. Ameaças à Apropriabilidade do Valor Agregado
Violação
Contratação
Integração
Conquistar Poder de Barganha
Negociar Duro
Reduzir a Especificidade dos Ativos
Construir Relacionamentos
Desenvolver Confiança
56

57. Refrigerantes PAKERA Ltda.
57

58. Dolly
58

59. Ameaças à Apropriabilidade do Valor
Agregado
Colher Informações
Negligência
Monitorar Comportamento
Oferecer Incentivos ao Desempenho
Criar Normas
Vincular Recursos
Mudar a Administração
Mobilizar para Mudanças
59

60. 60

61. Reagindo às Ameaças à Sustentabilidade
Respostas à Imitação Respostas à Substituição
Construir Barreiras •Não reagir
•Economias de escala e escopo •Lutar
•Aprendizado/informações privadas •Mudar
•Contratos e relações •Recombinar
•Externalidades à rede •Indecisão
•Ameaças de retaliação •Colher
•Prazos Valor
•Complexidade estratégica Agregado
•Elevação do nível
Valor
Respostas à Negligência Apropriado Respostas à Violação
•Colher informações •Contratar
•Monitorar comportamento •Integrar
•Oferecer incentivos ao desempenho •Conquistar poder de barganha
•Criar normas •Negociar duramente
•Vincular recursos •Reduzir especificidade dos ativos
•Mudar administração •Construir relacionamentos
•Mobilizar para mudanças •Desenvolver confiança61

62. Os Livros
62

63. Muito Obrigado! 63