1. Chamada 2
Por Nome da Pessoa
N° 01MAIO 2009 ANO 1
CIPNews
INOVAÇÃOEPRODUTIVIDADE
www.labceo.uff.br/cip
Inovação e Produtividade: Integração
Empresa - Universidade
Gestão de Processos: um pré-requisito
chave para impulsionar os resultados
na indústria de Petróleo
Coluna da
Indústria
Parceria entre UFF e Petrobras,
Centro de Inovação e Produtividade é
apresentado
Coluna do Pesquisador CIP E&P

2. ÍNDICE
PÁGINAS TEMA TÍTULO
2 COLUNA DA UNIVERSIDADE Parceria entre UFF e Petrobras, Centro de Inovação e
Produtividade é apresentado
3 COLUNA DA INDÚSTRIA Inovação e Produtividade: Integração Empresa -
Universidade
5 COLUNA DA INDÚSTRIA Gestão de Processos: um pré-requisito chave para
impulsionar os resultados na indústria de Petróleo
6 COLUNA DO PESQUISADOR Resenha do Livro Blue Ocean
REALIZAÇÃO

3. E
m cerimônia realizada no dia 31 de março,
no auditório da Escola de Engenharia, foi
apresentado à comunidade acadêmica o
Centro de Inovação e Produtividade (CIP). Resul-
tadodeumaparceriaentreoNúcleodeCompet-
itividade, Estratégia e Organização (Labceo) da
UFF e a E&P–Corp, área da Petrobras responsáv-
el pela exploração e produção de gás e petróleo,
o CIP tem como objetivo avaliar as melhores
alternativas de processo e gestão para incre-
mento de resultados na produção energética.
Amesadeaberturadoeventofoicompostapelo
reitordaUFF,RobertoSalles;pró-reitordeExten-
são,FábioPassos;diretordaEscoladeEngenhar-
ia, Hermano Cavalcanti; gerente de Avaliação e
Desempenho do E&P, Paulo Henrique Costacur-
ta; gerente-geral de Estratégia e Gestão de Port-
fólio do E&P, Hugo Repsold; e o gerente-execu-
tivo do E&P–Corp, Francisco Nepomuceno Filho.
A cooperação entre empresas privadas, estatais
e a área acadêmica foi elogiada por todos os
componentes da mesa. Hugo Repsold ressal-
tou que “essa parceria com academia trazendo
dinâmica e juventude é a fonte criadora desse
projeto”. Fábio Passos salientou que a união
“permite colocar os laboratórios da UFF em nível internacional. Isso é o re-
conhecimento da capacidade técnica do grupo docente da universidade”.
Completando a fala do pró-reitor de Extensão, Francisco Nepomuceno
destacou que o mercado é competitivo, e a cooperação entre a UFF e a
Petrobrasfazaempresaganharcompetitividade.“ParaaPetrobrassubirno
grau de competitividade, estávamos procurando um centro competente
em estudos estratégicos. A UFF é esse centro”, garantiu Nepomuceno.
O gerente-executivo do E&P–Corp disse ainda que“o projeto terá alcança-
do seu objetivo quando a UFF tornar-se um centro de referência em estu-
dos estratégicos para outras empresas”. Encerrando a mesa de abertura, o
reitorRobertoSallesafirmouqueaUFFtem“umcasodeamorcomaPetro-
bras”e prometeu“trabalhar com muito esforço e honestidade para atrair
cada vez mais parcerias com a Petrobras. Ninguém constrói nada sozinho”.
Em seguida, Hugo Repsold mostrou como se dará o trabalho do Centro de
Inovação e Produtividade. Segundo ele, a grande meta do projeto é“iden-
tificarosobstáculosnoprocessodeproduçãodogásepetróleoeatingiros
objetivos contornando esses obstáculos”. Para isso, é preciso “tirar o foco
dos resultados e analisar os processos para assim chegarmos a melhores
resultados. Isso implica olhar para a gestão, processos e resultados como
um todo, e não em fases isoladas”, explicou. De acordo com Repsold, o
papel da inovação é garantir a redução de custos e aumento da produtivi-
dade. Entretanto, há trabalhos que devem permear todo o estudo, como
adquirirnovasáreasprodutorasegerirdamelhorformaasáreasexistentes.
Hugo Repsold apresentou alguns benefícios que o projeto trará,
como aumentar em 30% os resultados da E&P até 2010, induzir à
melhoria contínua dos processos e avaliar melhor a relação de cau-
sa e efeito do trabalho. Outro ponto forte do CIP é o repasse bilat-
eral de informações e resultados. UFF e Petrobras trocarão soluções
e questões para a melhoria na construção do conhecimento.
Após a fala de Repsold, o coordenador do projeto, José Rodrigues de Far-
ias Filho, esclareceu como o trabalho será feito na universidade. Para isso,
José Rodrigues fez uso da metáfora utilizada pelo gerente-executivo da
E&P na mesa de abertura. Conforme Francisco Nepomuceno, “diminuir a
competitividadepormeiodoCIPéfazeraPetrobrasnadaremoceanoazul”.
E isso só será possível com a inovação. É aí que entra o trabalho do centro.
Além de não limitar-se a analisar os dados da produtividade gás e
petróleo, mas trazer melhorias nesses números por meio do foco nos
processos e gestão, outra ênfase do projeto é dar mais dinâmica ao
Parceria entre UFF e Petrobras, Centro de Inovação e Produtividade é
apresentado
“ A grande meta do projeto é identificar
os obstáculos no processo de produção
do gás e petróleo e atingir os objetivos
contornando esses obstáculos”. Para isso,
é preciso“tirar o foco dos resultados e
analisar os processos”
intercâmbio de informações entre a estatal e a instituição de ensino. “Unir a
experiência em estratégia, gestão de processos e a experiência da E&P é o
grande ganho que essa parceria traz”, esclareceu José Rodrigues. Com isso, o
CIP divide-se em quatro núcleos de estudos: produtividade, inovação, desem-
penho e conhecimento. Outra novidade que o centro traz é o trabalho em con-
junto entre graduandos, mestrandos e doutorandos. “Isso serve para dar ‘liga’
ao projeto. A união do conhecimento de mestrandos e doutorandos com a ju-
ventude dos graduandos trará mais sucesso ao centro”, definiu o coordenador.
A interdisciplinaridade também é uma proposta do centro. Os especialistas na
área de engenharia trabalharão com estudiosos de outras, como administra-
ção. O Polo Universitário de Rio das Ostras (Puro) também terá participação nos
estudos. Outro setor da UFF que dará sua colaboração é a Assessoria para As-
suntos Internacionais, que terá o objetivo de fazer contato com a comunidade
internacional para dinamizar o fluxo de informações. José Rodrigues mostrou
que o interesse é trocar experiências com empresas de países como Alemanha,
Dinamarca,EUA,Israel,México,dentreoutros.Pararealizarotrabalho,jáhouveo
examedecercade40mildocumentosreferentesàexploraçãodegásepetróleo.
No final da cerimônia, José Rodrigues apresentou a Casa Amarela, local para
encontros do corpo docente da UFF e representantes da E&P para a inte-
ração entre os grupos de trabalho, onde foi realizado um coquetel e a sua
inauguração. O otimismo de todos os presentes foi refletido pelo coorde-
nador. “Agradecemos a confiança da Petrobras e mostraremos que, sim,
podemos ajudar a estatal e o Brasil tornando a universidade um centro de
referência de estudos de processos e estratégicos”, disse José Rodrigues.
2
Fonte: http://www.noticias.uff.br/noticias/2009/04/cip-inauguracao.php

4. A
PetrobraseaUniversidadeFederalFluminense
(UFF) inauguraram no último dia 31, em
Niterói, o Centro de Inovação e Produtividade
(CIP), com o objetivo de desenvolver metodologias
que promovam ganhos de produtividade, eficiência
e alinhamento na gestão por processos e resultados
para a área de exploração e produção de petróleo
no Brasil.
Os trabalhos do CIP serão norteados, entre outros
instrumentos estratégicos, pela teoria denominada
Oceano Azul, desenvolvida pelo professor da
Universidade de INSEAD (França) W. Chan Kim e
sua assistente Renée Mauborgne. Sua principal
estratégia é criar valor e reduzir custos buscando
novos mercados, longe da competição acirrada
(denominada Oceano Vermelho). Para tanto, o CIP
promoverá pesquisas de mercado e intercâmbio
com centros de competência no Brasil e no
exterior. Além disso, aprofundará conhecimentos
em processos de exploração e produção com
foco na gestão por processos fundamentada
na estratégia do Blue Ocean. Esse trabalho será
realizado a partir de pesquisas desenvolvidas pelos
núcleos de gestão do conhecimento, com foco em
processos, inovação, produtividade e avaliação de
desempenho, que deram origem à parceria entre a
Petrobras e a UFF.
Encontrar uma estratégia diferente, que seja eficaz
no mercado, é um grande desafio sobre muitos
aspectos. Não apenas porque a competição
entre empresas é cada vez mais acirrada, mas
também porque fatores como globalização,
competição e avanço da tecnologia, entre outros
aspectos, apontam para um cenário cada vez
mais disputado. É o chamado “Oceano Vermelho”,
onde modelos de competição muito parecidos
acabam por diminuir as margens de lucratividade
e aumentar a necessidade de caixa da maioria das
corporações. Esses fatores exigem que se busque,
de forma inteligente, um ponto de equilíbrio e o
melhor balanceamento entre o foco na gestão por
resultados e por processos.
De acordo com Kim, as empresas lutam por um
mesmo nicho de mercado. Com isso, esquecem
de todos os não-clientes, que poderão responder,
muitas vezes, por parcela relevante da sua carteira
de projetos.
Na prática, existem algumas questões cruciais que
incomodam as empresas: Que novas oportunidades
não estão sendo exploradas? Será que nossos
principais concorrentes estão investindo em P&D
de forma diferenciada ou aplicando estratégia
inovadora e, com isso, dando um salto de qualidade
para dominar um mercado que seja nosso?
Como podemos convencer os clientes de que
nossos produtos são mais vantajosos do que os de
nossos concorrentes?
De maneira geral, as empresas devem fazer
movimentos estratégicos vencedores para quebrar
paradigmas, através da busca de eficiência e
alinhamento na gestão por processos, motivação
das pessoas, novas tecnologias, otimização de
e Estratégia. A maioria das empresas do chamado
Oceano Vermelho utiliza a estratégia de marketing
top-down. Ou seja: decidem o que fazer e depois
saem à caça de ideias (táticas), para realizar seus
objetivos.
Para iniciar um processo vitorioso é preciso,
primeiramente, quebrar paradigmas. Ampliar o
ângulo de visão mercadológica e enxergar no
mercado aquilo que os concorrentes não estão
acostumados a observar. É preciso que se pergunte:
que oportunidades de mercado existem que
podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar
a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É
uma questão cuja resposta pode abrir caminho para
vários Oceanos Azuis.
Tudo começa com uma mudança de foco. É preciso
parar de olhar para empresas concorrentes e pensar
em novas oportunidades. Mas, principalmente,
buscar competências alternativas às que tem
atualmente, pesquisar as empresas estratégicas
que estão se saindo bem no mercado, inclusive em
outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois
o seu futuro cliente pode estar atualmente em um
mercado complementar ao seu.
Não podemos deixar de mencionar o modelo das
quatro ações que visa a reconstruir os elementos
de valor para o comprador, na elaboração de uma
Nova Curva de Valor:
REDUZIR: Quais atributos devem ser reduzidos;
custos com uma grande ousadia em Inovação e
aumento de produtividade. Engana-se quem pensa
que o Oceano Azul é focado em alto investimento,
assim como as estratégias para se ganhar mercado
dentro do mesmo nicho do Oceano Vermelho. Pelo
contrário: trata-se de um trabalho de diferenciação
a baixo custo.
O Marketing de guerra - Táticas e Estratégias - é
fundamental para conhecer melhor como funciona
este método competitivo. É preciso entender o
relacionamento fundamental existente entre Tática
Inovação e Produtividade: Integração Empresa - Universidade
Por Francisco Nepomuceno Filho
Gerente Executivo
PETROBRAS - E&P Corporativo
”Engana-se quem pensa que
o Oceano Azul é focado em
alto investimento, assim como
as estratégias para se ganhar
mercado dentro do mesmo
nicho do Oceano Vermelho.
Pelo contrário: trata-se de um
trabalho de diferenciação a
baixo custo ”.
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5. ELIMINAR: Quais atributos devem ser eliminados;
CRIAR: Quais atributos agregam valor para o cliente e que nunca foram
oferecidos antes pelo setor;
ELEVAR: Quais atributos devem ser elevados.
A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia
do Oceano Azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com
inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; elas não são
sinônimos. A estratégia do Oceano Azul deriva da inovação de valor - ou
seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos
consumidores - e não apenas da inovação tecnológica em si.
Os três pilares – A criatividade, portanto, se por um lado é a chave do
Oceano Azul, por outro pode se tornar uma grande armadilha. Como, então,
saber se estamos rumando ao Oceano Azul com uma grande idéia, ou para
o caminho do fracasso? Segundo o professor de estratégia e internacional
management do INSEAD, o segredo repousa em três tópicos fundamentais:
“Por trás de todo produto há um processo. E por trás do processo, há
pessoas. Para a engrenagem funcionar, é preciso ter essa tríade criativa e
inovadora funcionando igualmente bem”.
Assim, é imprescindível para o bom funcionamento da estratégia do Oceano
Azul que esses três setores da empresa funcionem de forma criativa, em
sintonia, e, claro, com “excelência na execução”, principalmente no nosso
caso, que temos o desafio de aumentar o volume de vendas, reduzir o custo
unitário de produção e obter ganhos de produtividade na operação.
Para a empresa encontrar o seu Oceano Azul é necessário que ela tenha visão
de futuro e não apenas alcançar as metas estipuladas. Ela precisa encontrar
fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para as organizações
e seus profissionais é explorar novos mercados; e a Petrobras se insere
neste contexto, pois quer ser o Oceano Azul do segmento de exploração,
produção e distribuição de petróleo e gás. Principalmente neste momento,
que temos alguns desafios pela frente como, por exemplo, o pré-sal e o
preço do petróleo em baixa, bem como a implementação da Iniciativa
Estratégica da Gestão por Processos combinada com otimização de custos
e um forte incentivo da gestão do conhecimento com foco em processos
no segmento de Exploração e Produção. Por essa razão, a parceria entre a
Petrobras e a UFF através dos Núcleos de Gestão do Conhecimento com
foco em processos, Inovação, Produtividade e Avaliação de Desempenho
é fundamental. Ela fortalecerá as bases da pesquisa pura e aplicada e a
metodologia de implementação da filosofia da Estratégia do Oceano Azul,
com o objetivo de aumentar a produtividade, obter ganhos de eficiência
com eficácia e alcançar um melhor balanceamento entre o foco na gestão
por resultados e na gestão por processos.
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“Por trás de todo produto há um processo.
E por trás do processo, há pessoas. Para a
engrenagem funcionar, é preciso ter essa
tríade criativa e inovadora funcionando
igualmente bem”.

6. No ano passado, as empresas de petróleo e de recursos naturais estavam trabalhando num cenário de crescimento constante no preço das
commodities, gerado por um mercado demandante. Esse preço elevado levou praticamente a totalidade destas empresas a desenvolverem
planejamentos estratégicos com mais riscos, relacionados aos investimentos em projetos de capital e projetos correntes com o foco em
aumentar a produção.
Esse aumento nos investimentos ocasionou numa disputa de recursos, tanto de equipamentos quanto de materiais e serviços, impulsionando os
preços e, por conseqüência, impactando diretamente nos custos operacionais destas empresas. Num cenário cujos preços são elevados, o impacto
dos altos custos são justificados com o aumento da lucratividade.
Após o estouro da bolha de crédito nos Estados Unidos, em outubro
passado, observamos que o preço do barril de petróleo, que chegou
a bater mais de 140 dólares em meados de julho do ano passado,
fechou o último mês por volta de 50 dólares. Por outro lado, os preços
de equipamentos e serviços, devido aos contratos firmados de longo
prazo, continuaram basicamente os mesmos, ou seja, o impacto foi
diretamente na lucratividade destas empresas e como consequência
perda de rentabilidade para seus acionistas.Esse é um excelente caso
prático para analisarmos a contribuição da Gestão por Processos
para a Melhoria do Desempenho Empresarial.
A lucratividade das empresas petrolíferas está exposta a dois grandes
riscos que proporcionam uma volatilidade de seu desempenho
financeiro. O primeiro é a variação do preço da commodity,
regulado pelo mercado e pelas políticas internacionais. O segundo
é a eficiência operacional, influenciada pelas restrições de recursos
operacionais, barreiras tecnológicas e gargalos na gestão.
Como as empresas têm pouca influência sobre o preço, o foco deve
ser direcionado para a busca da eficiência operacional. Essa busca se
torna mais crítica nas atividades de Exploração e Produção, em que a
complexidade operacional, o grau das incertezas disponibilidade de
recursos e as restrições são maiores.
O que as globally integrated companies estão fazendo para melhorar
a eficiência operacional?
As principais iniciativas estão relacionadas à Otimização de Custos,
Gestão de Ativos, Integração de tecnologias, Business Intelligence e
Otimização de Recursos Críticos na Operação.
Dentre os fatores-chave de sucesso de cada uma das iniciativas,
destaca-se um elemento comum e primordial: a necessidade de
padronizar, otimizar e gerenciar os processos de negócio. Essa
prática é denominada como BPM (Business Process Management).
Segundo o Instituto Gartner, uma solução completa de BPM
é estruturada a partir do emprego de metodologias, políticas
de governança, métricas, práticas de gestão e ferramentas que
possibilitam a contínua otimização das atividades e processos da
organização.
O desenvolvimento da tecnologia de BPM permite aos gestores de
negócio, em qualquer parte da cadeia de valor, compreender o fluxo
de processo e as regras existentes em suas aplicações, infraestrutura
e processos operacionais, além de gerenciá-los diretamente com
uma visão unificada, obtendo uma gestão adaptativa de acordo com
Gestão de Processos: um pré-requisito chave para impulsionar
os resultados na indústria de Petróleo
Por Eduardo Tavares Raffaini
Managing Director, Oil & Gas and Natural Resources
BearingPoint - Management & Technology Consultants
“A lucratividade das empresas de petróleo
está diretamente relacionada à eficiência
operacional que deve ser suportada por
uma gestão otimizada dos processos de
negócio”.
“Dentre os fatores-chave de sucesso
de cada uma das iniciativas, destaca-se
um elemento comum e primordial: a
necessidade de padronizar, otimizar e
gerenciar os processos de negócio.”
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as novas tecnologias e demandas de mercado.
O BPM permite ainda a agilidade no negócio em três principais
formas:
1. Disponibilidade em tempo real da informação, que
aumenta a confiança da alta gerencia a tomar decisões rápidas e
de forma mais acurada.
2. Redução do tempo de revisão do processo de negócio,
diante da clareza nas definições de responsabilidade.
3. Adoção rápida de mudança nos processos devido ao
consenso, colaboração e visibilidade obtida.
Assim, para proporcionar a agilidade necessária no negócio e
os benefícios previstos, o BPM utiliza ferramentas que integram
diversas tecnologias, suportando o ciclo de vida do processo
por completo, em suas fases de definição, desenvolvimento,
execução, manutenção, análise e otimização. Chamada BPMS
(Business Process Management Suite), essas ferramentas
possibilitam mapear, reproduzir, simular e analisar os processos e
suas atividades, propiciando ações antecipadas e efetivas.
A lucratividade das empresas de petróleo está diretamente
relacionada à eficiência operacional que deve ser suportada
por uma gestão otimizada dos processos de negócio. A gestão
otimizada de processos depende fundamentalmente da
utilização dos conceitos de BPM e da implantação de suas
ferramentas.
Eduardo Tavares Raffaini
Eduardo Raffaini tem mais de 13 anos de experiência em
consultoria empresarial e execução de programas e projetos
estratégicos para companhias dos setores de Óleo & Gás,
Mineração e Automotiva.
É responsável pela entrega de projetos de grande porte nas
seguintes disciplinas: planejamento estratégico (balance
scorecard e gestão estratégica de portfólio), excelência
operacional, reestruturação/otimização de processos PMO
(escritórios de gerenciamento de projetos), bem como seleção e
implementação de sistemas ERP, BI e CRM (Customer Relationship
Management).
RaffainiéManagingDirectordosegmentodeOil&Gas,Chemicals
and Mining da BearingPoint e responsável pelas operações do
escritório da empresa no Rio de Janeiro. Antes de se juntar à
BearingPoint, em 2002, ele trabalhou na Ernst Young Consulting,
Indra Consulting, Pial Legrang e Saint Gobain Group.

7. A
proposta da filosofia conhecida como Blue
Ocean diz respeito à formulação de estratégia
de negócio inovadora, desvinculada
da tradicional adaptação e enfrentamento à
concorrência, características típicas do dito oceano
vermelho.
O argumento para sair da concorrência está
respaldado na necessidade de se abrirem novas
e inteligentes oportunidades de negócio, sem
a preocupação de se defender e de se atacar a
competitividade. O desafio está configurado pela
necessidade de superação da filosofia de negócio
pautada no oceano vermelho. Além de dominar
as regras e a filosofia da concorrência, as melhores
empresas teriam que se espelhar em negócios bem-
sucedidos, para ampliar seus horizontes de uma
forma diferenciada. O autor cita continuamente
o exemplo do Cirque du Soleil, que, segundo
eles, inovou o conceito de atividade circense,
introduzindo atos de teatro. Nesse caso, o grupo
reduziu significativamente os custos e ampliou o
valor do negócio circense de uma forma inovadora.
Paradarsustentaçãoaessaestratégiadeoceanoazul,
o grupo Cirque du soleil mapeou o mercado de circo
e buscou conhecer as respectivas características.
Descobriu que a manutenção dos animais era cara;
que o uso de animais nos espetáculos gerava críticas
por meio de entidades protetoras; que a expectativa
e o peso gerados na estrela principal era de alto risco,
dentre outros agravantes, que tornavam esse tipo
de negócio caro, com poucas perspectivas de lucro
etc. Ao invés de tentar bater o mercado circense, o
Cirque du soleil decidiu inovar, criando um novo
circo, fora do conceito tradicional. O oceano azul
torna-se uma filosofia de negócio de inovação,
saindo da concorrência tradicional e abrindo uma
nova alternativa, a partir da configuração saturada
dessa atividade.
As principais características do oceano vermelho
geralmente decolam e declinam com muita
intensidade, mas com pouca sustentabilidade.
Acabam sendo atividades que apresentam
dificuldade em se manter. A análise desse tipo de
administração acaba sendo predominantemente
empresarial. No conceito do Blue Ocean, a
filosofia baseia-se na idéia do negócio e não nas
características de sobrevivência de uma atividade já
existente. Trata-se de se investir em um movimento
estratégico que delineia um conjunto de ações
gerenciais empenhadas em garantir a criação de
um negócio sustentável.
Essa criação está respaldada na inovação valiosa,
que não se prende nem à simples inovação, nem
à mera agregação de valor. Busca-se avançar na
superação do oceano vermelho, na medida em
que se abrem outras perspectivas de negócio, sem
a preocupação constante com a concorrência. A
inovação valiosa visa à sustentabilidade, pois o valor
sem a inovação ou a inovação sem valor tornam-se
vulneráveis. A base para a inovação valiosa será a
redução de custos e o aumento do valor agregado.
Embora haja uma tendência de os negócios
continuarem se pautando na filosofia do oceano
vermelho – tendo em vista o leque de análises
e estruturas calcadas na competitividade e o
caminho já percorrido de tradicional inserção
nesse universo-, alguns estudos apontam,
segundo o autor, que a filosofia do Blue ocean será
extremamente positiva.
Ainda que não haja atividades sem risco, tanto
para a estratégia oceano vermelho quanto para o
Resenha do Livro Blue Ocean
Comentado por professor Fernando Vieira, Pesquisador Sênior do CIP-E&P
Autor: Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée
Livro: Blue Ocean Strategy
Evento do Mês
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oceano azul, esta última facilita o processo de
inovação e aprendizagem, na medida em que
visa a questionar a concorrência tradicional de
um determinado ramo de negócio, buscando
alternativasquesejampioneiraseseapresentem
como um novo conceito, dentro da atividade.
A filosofia blue ocean não desconsidera a
concorrência, mas estimula a olhar para a lógica
de concorrência com outros olhos, tentando
encontrar nas características da própria
concorrência, uma brecha, um caminho que
possa projetar um novo negócio.
Observação: A resenha completa do livro estará
disponível na primeira edição do CIP Journal.