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CRM/Customer Relationship Management

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CRM/Customer Relationship Management

  1. 1. uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu N°13 2 Le cabinet orienté client Gérer la relation client 1 1 Ce cahier pratique N°13 « Gérer la relation client » est un supplément du Francilien N°57 / Printemps 2007 Cahier Pratique SommaireSommaire Le cabinet orienté client Le changement n'est pas seulement une histoire de réorganisation pure et simple. Il peut également être provoqué par l'arrivée d'un nouvel outil, de nouvelles méthodes de travail, qui vont conduire, de fil en aiguille, à une mutation importante au sein du cabinet. Vous supposez que vous avez une culture centrée client parce que vous avez des clients. La concurrence a aboli les cloisons entre les clientèles, abaissant les barrières géographiques et révélant de faibles différences entre les services et les prix des divers concurrents. En conséquence, la qualité et le service sont devenus les facteurs cruciaux des préférences, de la fidélité des clients et des résultats des cabinets. André-Paul Bahuon, Président Gérer la relation client En choisissant de déployer une solution de relation client, on tente de relever plusieurs défis majeurs : faire glisser son métier vers le conseil, être à l'écoute du client pour lui proposer le bon produit et le fidéliser. Autant d'objectifs qui ne peuvent être atteints qu'avec des changements profonds dans les techniques de management, qui doivent évoluer vers un mode participatif et une meilleure écoute des collaborateurs, afin de développer, par rebond, l'écoute offerte aux clients. Pour qu'un projet orienté client réussisse, l'animation des équipes n'est pas l'essentiel, Il est surtout primordial d'aider les salariés à s'exprimer et de leur expliquer les raisons de ce projet, les bénéfices qu'il engendre autant pour les employés, que pour le cabinet et les clients. La première étape consiste à comprendre, identifier et définir les compétences particulières nécessaires en matière de gestion de la relation client. De plus, elle exige d'évaluer clairement comment vous serez perçu par votre clientèle et comment vous allez gérer tous les points de communication avec elle. On oublie sou- vent de consulter les gens à l'extérieur de l'entreprise. Parlez à vos clients. Déterminez quelles sont leurs attentes face au service, comment vous pouvez mieux répondre à leurs besoins, comment vous pouvez collaborer dans un scénario gagnant-gagnant, et en quoi ils sont satisfaits des services offerts par d'autres fournisseurs. Votre façon de développer et d'approfondir vos liens avec vos clients est l'essence même de votre cabinet. Le cabinet orienté client Mesurer le degré de satisfaction des clients L’offre de services Instaurer des relations durables Accroître la valeur Démontrer la fiabilité Resserrer les liens
  2. 2. uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu Gérer la relation client 2 Ce cahier pratique N°13 « Gérer la relation client » est un supplément du Francilien N°57 / Printemps 2007 L’idée de client elle-même s’est élargie et inclut désormais une large gamme d’utilisateurs finaux de différents types de données du cabinet. Les collaborateurs sont des clients lorsqu’ils ont besoin de renseignements en libre-service sur les régimes de retraite ou d’autres avantages. Les action- naires sont des clients lorsqu’ils cherchent des renseignements financiers. Les fournisseurs sont des clients lorsqu’ils ont besoin de précisions avant de pouvoir se lancer dans un projet. Un collègue est un client lorsque vous devez lui fournir des données urgentes. Et, bien sûr, l’entreprise est toujours votre client, dont l’expérience est primordiale pour vos résultats. Désormais, la relation client se gère, se manage. Le cabinet mémorise les données clients, les recoupe, les traite afin de répondre au mieux aux attentes des consommateurs, tout en limitant les coûts nécessaires. Mais il ne faut pas se laisser enfermer dans une approche purement technologique, nous ne devons pas oublier les bonnes vieilles règles de communication : le sourire, l'écoute, le respect. Le téléphone reste encore l'outil numéro un de la relation client. Nos cabinets ne doivent pas perdre de vue les objectifs essentiels de la relation client : satisfaire, fidéliser et développer des vecteurs positifs de bouche-à-oreille. Quelques règles de développement peuvent aussi être respectées. ! La simplicité paie. Les clients sont moins sophistiqués qu'on l'espère et c'est la façon dont le produit simplifie leur vie et contribue à faciliter leur performance qui permettra d'accroître le chiffre d'affaires. ! Les clients paient plus pour une vie plus facile. Ici, ce qui compte, c'est répondre aux besoins à temps, avec un retour en cas de défaillance, et d'aider les clients à mieux gérer leurs process internes. Ce qui crée de la valeur pour le client, crée de la valeur pour le cabinet. Les clients sont plus fidèles, augmentent leurs achats, acceptent des prix supérieurs et coûtent moins cher à acquérir. Une qualité sans faille permet de réduire les coûts opérationnels. L'amélioration du service client augmente la rentabilité en se fondant sur la baisse du taux de départ client, l’augmentation du revenu par client, la baisse des coûts opérationnels, la baisse des coûts d'acquisition client et le gain de marge total. Néanmoins, n’oublions pas de prendre du recul et de nous poser quelques questions vitales : ! Construisons-nous toujours les solutions les plus simples pour nos clients ? ! Quel sera l'état de nos marges par client, dans un an ? ! Notre exploitation permet-t-elle de déployer l'organisation dont nos clients ont besoin ? La question est délicate, d'autant plus que les perceptions en la matière peuvent s'avérer très subjectives. Mais nos cabinets ne peuvent ignorer ce paramètre satisfaction client. Pour prendre en compte ce facteur, une seule règle s'impose : ouvrir des zones d'échange avec la clientèle afin de la laisser s'exprimer. Des réunions d'échange permettront de cerner les problèmes et les attentes mais aussi de tester des projets en cours, comme le lancement d'un nouveau canal de communication. Nous devons être également capable de faire remonter de nouveaux indicateurs dans nos tableaux de bord. Au cœur de ce processus, figurent les enquêtes de satisfaction. Ces questionnaires doivent, d'une part, quantifier des éléments déterminants de la relation client en leur proposant, par exemple, de noter leur degré de satisfaction sur une échelle. Ils doivent, d'autre part, qualifier les problèmes particuliers, faire des suggestions, et offrir des questions ouvertes. Pour alimenter, au fil du temps, un tableau de bord « satisfaction client », rien de mieux que d'intégrer cette dimension dans tous les points de contact existant entre le cabinet et ses clients. Tous les formulaires, les échanges téléphoniques, doivent permettre aux clients de s'exprimer et de juger si le service ou le produit proposé est à leurs yeux satisfaisant. Cette remontée d'informations permanente permet au cabinet de suivre les impacts positifs ou négatifs des mesures prises en matière de relation client. Elle permet en outre de détecter des clients particulièrement satisfaits ou insatisfaits, afin de comprendre les éléments prépondérants de la relation client. Il s'agit de passer d'une structure et d'une logique orientée produit à une structure et une logique orientée client : il faut trouver les produits et services pour nos clients et non plus trouver les clients pour nos produits ! u Mesurer le degré de satisfaction des clients
  3. 3. uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu Ce cahier pratique N°13 « Gérer la relation client » est un supplément du Francilien N°57 / Printemps 2007 Gérer la relation client Notre offre de services pourra se fonder utilement sur les motivations et besoins du client, de son comportement d’achat et de ses attentes relationnelles, de ses critères d’insatisfactions et de son potentiel, dans le portefeuille du cabinet. Nous devons améliorer notre connaissance de nos clients. Il nous faut renforcer notre écoute en prêtant vraiment attention à ce que ces derniers ont à nous dire, et ensuite, nous devons avoir la capacité de réagir rapidement. Nous devons nous demander comment nous pouvons nous différencier. Nous devons déterminer dans quel domaine nous pouvons exceller. Dans notre cas, il s’agit de la parfaite compréhension des clients. Sur ce point précis, nous pouvons être les meilleurs ! Mais la croissance ne se produira pas toute seule. La réactivité, l’agilité et la flexibilité sont des compétences indispensables. Développer la capacité du cabinet à non seulement sentir, mais aussi anticiper et s’adapter à l’évolution du marché et des besoins de ses clients, représente aujourd’hui l’un de nos plus grands challenges. Recherchant la souplesse et la réactivité et, en fin de compte, la croissance, force est de reconnaître que ce sont les compétences de nos personnels et leur capacité à changer qui détermineront notre résultat. La gestion de la relation client a donc pour but de créer et entretenir une relation mutuellement bénéfique entre un cabinet et ses clients. Dans ce mode de relations commerciales, on s'attache la fidélité du client en lui offrant une qualité de service qu'il ne trouverait pas ailleurs. L'image souvent employée pour illustrer ce concept est celle de la relation entre un commerçant et ses clients. La fidélité de ces derniers est récompen- sée, car le commerçant connaît leurs attentes et est capable d'y répondre et de les anticiper. Faire fructifier le portefeuille de clients implique d'en maintenir l'effectif car il connaît une attrition inévitable, de limiter les défections non voulues et d'augmenter le profit par client. Le choix des armes présuppose un état des lieux de la fidélité de sa clientèle. Cette dernière admet deux facettes. L'une est de l'ordre du résultat, elle est comportemen- tale et observable. L'autre est de l'ordre de l'intention, elle est mentale et subjective. Elle se rapporte aux ressorts de la fidélité : l'habitude, la peur de l'inconnu, les coûts du changement, l'adhésion aux valeurs du cabinet... Jusqu'ici, on a surtout raisonné conquête et donc supériorité partielle. La fidélisation implique d'aller au-delà pour découvrir ce qui va permettre de conserver ses clients. Un autre préalable au management de la relation client est la création d'une base de données clients et prospects. A longueur de journée, des contacts ont lieu entre le client et ses clients et prospects. Tous ces contacts sont une formidable source de données. Il faut savoir en tirer parti en mettant en place une base de données clients et prospects, et en se donnant les moyens de « faire parler » cette base de données, de transformer ces données en informations. Le travail sur le capital clients se concrétise dans des actions visant à améliorer l'efficacité aussi bien du système de contacts avec la clientèle que des moda- lités de conquête ou des outils de fidélisation, et à développer les profits générés par les clients. Il existe cinq grandes formes de contacts entre l'entreprise et ses clients : ! la rencontre avec un collaborateur, ! le courrier, ! le fax, ! le téléphone, ! Internet. Il s'agit de mettre, face à chaque client, un système en accord avec ses besoins, sa contribution et ses préférences, en considérant le cas où c'est lui qui a l'initiative du contact et le cas où c'est le cabinet. Il faut aussi réaliser les interconnexions entre systèmes qui s'avèrent nécessaires (donner par exemple aux personnes qui répondent au téléphone un accès aux agendas des collaborateurs). Il s'agit enfin de revoir régulièrement les fonctions dévolues aux instruments de contact : les réponses aux demandes de renseignements récurrentes peuvent par exemple être proposées sur le site Internet, ce qui permet de décharger l’accueil téléphonique. La valorisation du capital clients implique, outre l'optimisation du système de contacts, un développement des profits générés par les clients. Ceci passe notamment par une amélioration de la pertinence des propositions. La base de données peut à cet égard fournir des indications précieuses. Il s'agit d'exploiter les séquences de demandes types, les signes précurseurs de défection, les dates de prise de décision... Les clients fidèles sont aussi les plus rentables. Les stra- tégies visant à instaurer des relations durables avec eux sont donc source d'un avantage concurrentiel majeur. Le défi qui se pose à nos cabinets est de trouver comment combattre l'uniformisation et regagner un avantage que les clients sauront apprécier. La solution repose de plus en plus sur des stratégies fondées sur la réactivité au client qui essaient d'instaurer des relations étroites avec la clientèle rentable. Ces stratégies visent à créer de la valeur en proposant, en plus de l'offre habituelle, un meilleur service, des mesures d'incitation, ou en recourant à des interactions personnalisées, en tenant compte de la valeur potentielle de chaque client au cours de sa vie. De telles stratégies sont beaucoup plus simples à concevoir et à mettre en œuvre dans les sociétés qui, par leur culture, ont toujours privilégié l'institution de relations fortes avec leurs clients ou qui ne sont pas handicapées par un lourd passé de pratiques ancestrales. En revanche, les managers qui ont évolué dans un environnement plus tradition- nel seront plus difficiles à convaincre. De telles stratégies sont complexes à mettre en œuvre. Mais, lorsqu'elles sont parfaitement élaborées, elles sont la source d'un avantage majeur que les sociétés concurrentes ont bien du mal à imiter ou à dépasser. Une stratégie fondée sur la réactivité au client doit, pour réussir : ! donner une plus grande valeur au client en personnalisant l'interaction ; ! démontrer la fiabilité des produits ou des services ; ! resserrer les liens avec les clients ; ! exiger une coordination des moyens en jeu. L’offre de services u Instaurer des relations durables
  4. 4. uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu Ce cahier pratique N°13 « Gérer la relation client » est un supplément du Francilien N°57 / Printemps 2007 La différence entre un comportement répétitif et la fidélité réside dans le fait que le premier se monnaie tandis que la fidélité se gagne. Cela explique pourquoi les cadeaux et autres avantages forfai- taires ont peu d'impact dans le temps - ils ne sont pas utiles à la valeur du cabinet et ne permettent ni une réalisation de bénéfices supplémentaires, ni une diminution des coûts par rapport aux concurrents. Les relations qui procurent de la valeur aux clients requièrent une certaine forme d'interaction personnalisée. Elles reposent sur la reconnaissance que toute relation est différente, s'appuient sur une communication à double sens et doivent se poursuivre au fil du temps. Certains hôtels créent, par exemple, des relations en recueillant et en conservant des informations sur les préférences et les intérêts de leurs clients, de manière à ne pas avoir à poser les mêmes questions à chaque fois qu'ils reviennent. La valeur procurée au client est souvent le fruit d'une collaboration qui, en alliant conseils et encouragements, vise à aider un client à faire face à une situation délicate. Une fois que les moyens capables de garantir une offre nettement supérieure sont opérationnels, un système efficace de relations peut être mis en place. Ce n'est que lorsqu'un client est pleinement satisfait que les efforts faits pour démontrer la fiabilité des produits ou des services et pour resserrer les liens avec une société commencent à porter leurs fruits et à avoir un retour sur investissement. En fait, si vous ne parvenez pas à fournir des produits ou des services qui répondent à vos promesses fondamentales de fiabilité, ces efforts risquent d'aller à l'encontre du but recherché. Des communications ouvertes, fréquentes et personnalisées constituent des moyens efficaces pour renforcer la confiance des clients. Pour instaurer un climat de confiance, certains cabinets envoient des courriers individuels expliquant le système des prestations, décrivent la situation en cours et font des propositions afin d'inciter leurs clients à modifier leur comportement pour le rendre plus performant. Ils postulent que les clients n'ont ni l'envie, ni la capacité de déchiffrer bilans et comptes de résultats qui leur paraissent confus. Dès que les relations reposent sur des bases solides de valeur ajoutée et de confiance, il est temps de resserrer les liens. L'objectif consiste à faire en sorte que le client ait intérêt à rester fidèle et qu'il lui soit plus difficile de s'adresser à un concurrent. Le fait que les clients fidèles soient plus rentables est l'une des raisons qui poussent les cabinets à établir d'étroites relations avec eux. Il est en effet plus facile et moins onéreux de leur fournir des services. Parce qu'ils les connaissent bien les produits et les services, ils posent peu de questions, ils risquent moins de faire des erreurs, et ont adapté leur comportement de manière à simplifier leurs relations avec les cabinets. Ils deviennent moins sensibles aux prix et peuvent même accepter de payer un supplément. Au fur et à mesure que les relations se consolident, ils sont moins vulnérables aux sollicitations des concurrents et sont même prêts à payer davantage. Les clients fidèles sont plus enclins, enfin, à vanter les mérites d'un cabinet à d'autres entreprises, qui auront des chances à leur tour de devenir de bons clients. Ce n'est pas nouveau de dire que certains clients sont plus intéressants que d'autres, ou que les frais engagés pour attirer de nouveaux clients sont bien supérieurs (jusqu'à cinq fois) à ceux engagés pour conserver les clients existants. Ce qui a attiré l'attention, en revanche, ce sont les études montrant l'impact des actions de fidélisation sur le profit. Une étude a démontré que les entreprises peuvent améliorer leur rentabilité de 25 à 85 % chaque fois qu'elles réduisent de 5 % le taux de défection de leurs clients. Ce qui prouve bien qu'un avantage concurrentiel peut être récompensé par une rentabilité accrue. C’est un enjeu réel pour nos cabinets. Gérer la relation client Accroître la valeur Démontrer la fiabilité Resserrer les liens En savoir plus : www.oec-paris.fr

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