O documento descreve a evolução da gestão de pessoas em um escritório de advocacia desde 2006. Inicialmente não havia estrutura formal e todos os sócios estavam envolvidos em todas as áreas. Posteriormente, foram criados processos e estruturas para melhorar a produtividade, como a definição de cargos, organogramas jurídico e administrativo, plano de carreira, avaliação de desempenho e remuneração variável. Essas mudanças melhoraram a definição de responsabilidades e a gestão do escritório.

1. CASE – GESTÃO DE PESSOAS
Triciana Cunha Pizzatto
WORKSHOP – A NOVA GESTÃO NA ADVOCACIA DE PONTA

2. NASCIMENTO DA ÁREA DE GESTÃO DE
PESSOAS
• DEFINIÇÃO DE • INÍCIO DOS INÍCIO DA VIGÊNCIA
GESTOR TRABALHOS DO PLANO DE
CONSULTORIA PROFISSIONAL • CRIAÇÃO DA CARREIRA E PLANO
PARA • INÍCIO DO ÁREA DE GESTÃO DE REMUNERAÇÃO
DIAGNÓSTICO PLANEJAMENTO DE PESSOAS VARIÁVEL
2006 2007 2008 2009
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3. NECESSIDADES IDENTIFICADAS PARA A
ÁREA
 Via diagnóstico:
 Melhorar processos
 Garantir produtividade
 Via pesquisa de clima organizacional
 Melhorar processos
 Criar sistema de integração entre jurídico e administrativo
 Criar políticas de gestão de pessoas (retenção de talentos,
definição de responsabilidades etc)
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4. PROJETOS DESENHADOS E REALIZADOS
 Criação do organograma jurídico e administrativo
 Criação de cargos e definição de funções
 Criação de processo para captação e seleção
 Elaboração do plano de carreira
 Elaboração do plano de remuneração variável
 Avaliação de desempenho
TAREFAS DO COMITÊ DE
PESSOAS
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5. ORGANOGRAMA JURÍDICO
ANTES:
ANTES
• não havia organograma
• dificuldade dos colaboradores identificarem a quem deveriam
reportar-se em relação a cada área
• todos os sócios envolviam-se em todas as áreas
DEPOIS:
DEPOIS
• divisão da liderança das
áreas
• enfoque em cada área
• controle maior dos casos
• maior domínio na matéria
em que atuam
• facilidade de divisão de
responsabilidades
• lay out físico por área
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6. ORGANOGRAMA ADMINISTRATIVO
ANTES:
ANTES
• não havia organograma
• havia somente 1 assistente financeira que exercia todas as funções
• os sócios-administradores envolviam-se no operacional
DEPOIS:
DEPOIS
• gestão é feita pelos sócios-
administradores
• administração diária somente
por um sócio (facilidade do fluxo
de informações)
• identificação da necessidade
de contratar mão-de-obra
• isolamento da área financeira
•TI – contrato com terceiro
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7. CRIAÇÃO DE CARGOS E DEFINIÇÃO DE
FUNÇÕES
ANTES:
ANTES
• não havia descrição
• dificuldade de definição de perfil para a vaga
• dificuldade de delegação aos colaboradores (atribuição de funções)
DEPOIS:
DEPOIS AREA JURÍDICA ÁREA ADMINISTRATIVA
• facilidade no processo de  Sócia-
 Coordenador técnico
seleção administradora,
• definição de responsabilidades  Líder de área  Recepcionista
• conhecimento por todos de  Advogados
 Assistente
administrativa
suas funções  Estagiários  Assistente financeira
• facilidade de delegação de  Analista de RH
tarefas  Encarregado de TI
• maior produtividade  Auxiliar de Serviços
Gerais
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8. CRIAÇÃO DE PROCESSO DE SELEÇÃO
ANTES:
ANTES
• era realizado por cada demandante do cargo
• não havia padronização
• envolvia sempre os sócios-administradores
DEPOIS:
DEPOIS
• cada cargo tem um processo específico
• RH monta perfil, faz entrevistas preliminares
• líder somente se envolve na triagem de currículo e entrevista final
• sócios-administradores não se envolvem
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9. PLANO DE CARREIRA
ANTES:
ANTES
• a evolução de cada colaborador era definida em
cada caso
• ausência de padronização gerava injustiças
(cargo, remuneração etc)
DEPOIS:
DEPOIS
• clareza nos níveis dos cargos a serem atingidos
• clareza nos requisitos e objetivos para atingir cada cargo
• remuneração igual para os mesmos cargos/níveis
DESAFIOS:
- GERAÇÃO Y
- PLANO DE CARREIRA ÁREA
ADMINISTRATIVA
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10. PLANO DE REMUNERAÇÃO
ANTES:
ANTES
• prática somente de fixo
• sem perspectiva de ganhos maiores
DEPOIS:
DEPOIS
• elaborada fórmula de remuneração que premie o trabalho, o
desempenho, a produtividade e a captação de clientes
• remuneração variável atrelada a metas
• aumento do comprometimento da equipe
• envolvimento dos colaboradores nas metas
• maior produtividade
DESAFIO:
- GERAÇÃO Y
-- REVISÃO DE METAS
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11. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
ANTES:
ANTES
• ausência de políticas definidas para
desenvolvimento profissional
• falta de definição pelos sócios de quais
competências são importantes
• ausência de feedbacks constantes
DEPOIS:
DEPOIS
• instituição de agenda do feedback
• clareza para os colaboradores em que competências precisam
melhorar
• desenvolvimento da liderança propriamente dita para os líderes
de áreas
• melhoria da comunicação entre avaliador e avaliado
• aumento de confiança/delegação DESAFIO:
- DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
- ÁREA GESTÃO DO CONHECIMENTO
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12. CONCLUSÃO
 Nova realidade dos escritórios:
 gestão competente resulta em um negócio sustentável
 RH tem papel fundamental
Ser fraco é ter... Ser forte é ter...
 Empregados  Colaboradores orgulhosos e satisfeitos
 Departamento pessoal  RH atuante com políticas claras
 Produção sem controles  Produção equilibrando tempo, qualidade e custo
 Um nome  Uma marca que transmita valores
 Controles de rentabilidade, produtividade e fluxo de
 Sistema que forneça dados
caixa
 Clientes mais exigentes  Clientes fiéis
 Um negócio com estratégias bem definidas e
 Um escritório
executadas permeando todos os itens acima
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13. Obrigada!
triciana@direitoempresarial.com.br
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