Thémag les nouvelles formes d'engagement des salariés
1. ’
THÉMag
Articles de L’Atelier
Le modèle Mozilla :
un modèle pour les
entreprises ? p.21
ZOOM
Interview SUR
WWW.ATELIER.NET Danone : “L’engagement
des salariés a une force Immersive Laboratory
Numéro #8 démultiplicatrice” p.11 en Afrique du Sud
Formation Théma
Jeudi 29 septembre 2011
Les nouvelles formes
d’engagement des salariés
DISRUPTIVE INNOVATION
SAN FRANCISCO PARIS SHANGHAI
3. Sommaire
4 Qu’est ce qu’un Théma ?
5 Le Théma du 29 septembre
REVUE DE PRESSE 18
Les nouvelles formes L’entreprise 2.0 doit-elle être ludique ?
d’engagement des salariés
Jouer à prédire, c’est déjà collaborer
6 Programme Le modèle Mozilla : un modèle pour
les entreprises ?
8
Crowdsourcing : retour sur le concours
INTERVIEWS et plates-formes d’entreprise
Anand Pillai, HCL Technologies Visualiser clairement ses objectifs
“Nous établissons un dialogue permanent permet d’augmenter sa performance
avec nos employés”
Les outils collaboratifs utiles à la
Maarten de Zeeuw, Badgeville Europe motivation ?
“Engager par le jeu doit d’abord passer par le
compréhension des comportements”
Olivier Maurel, Danone 27 Rencontre
“ L’engagement des salariés a une force
démultiplicatrice” Louis Treussard
“L’émergence des
Franck Nouyrigat, StartUp Weekend nouvelles technolo-
“L’entreprise doit laisser ses employés libres gies dans l’entreprise,
d’innover” garantie d’un monde
meilleur ?”
Alexandra Bidet, CNRS
“L’engagement du salarié est nécessaire au 29 Les experts de L’Atelier
bon fonctionnement de l’entreprise” Portrait : Philippe Torres,
Frédéric Tardy et Patrice Nordey.
Louis-Daniel de Segovia Gross, Hypios
“L’engagement des salariés passe par 30 Les prochains événements
l’implication de l’entreprise dans ces projets” de L’Atelier
Tristan Nitot, Mozilla Europe
31 Zoom sur...
“L’engagement est essentiel pour n’importe Immersive Laboratory
quel type de projet” en Afrique sur Sud
32 Bloc notes
17 Résultats du sondage IFOP/
L’Atelier
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 3
4. Les Thémas
Les Thémas sont des évènements dont les thématiques stratégiques sont choisies
et portées par L’Atelier.
Les sujets traités sont tous issus de grandes tendances sociétales ou de
technologies grand public, mais ayant une incidence sur l’organisation du travail
et l’activité des entreprises.
Ces évènements s’adressent plus particulièrement aux directions générales et
fonctionnelles pour lesquelles le numérique est un enjeu stratégique.
Pour chacun de ces Thémas, L’Atelier s’appuiera sur les regards croisés de
nos experts en Europe, aux US et en Asie ainsi que l’éclairage de décideurs
d’entreprise, innovateurs et sommités des sciences humaines.
4 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
5. Les nouvelles formes d’engagement des salariés
Qu’attendez-vous pour engager vos salariés ?
Plus que des acteurs passifs, motivez vos salariés en leur donnant l’occasion
d’exprimer toute leur créativité. Le choix ne manque pas.
Pourquoi ne pas faciliter l’intrapreneuriat en ouvrant vos données et en
poussant à la création de projets ?
Pourquoi ne pas lancer des applications ludiques pour faciliter la
participation des collaborateurs à des missions ou des obligations d’habitude
peu appréciées ?
Pourquoi ne pas lancer des concours façon crowdsourcing sur des
problèmes métiers et ainsi dénicher des talents cachés par des couches
hiérarchiques et des annuaires trop simplifiés ?
Ce Théma vous donnera les clefs, les avantages et les limites de toutes ces
nouvelles formes d’engagement.
Objectifs de cette matinée
Comprendre les nouveaux leviers d’engagements des salariés
Appréhender de nouveaux modes d’organisation par projets
Faciliter la prise d’initiatives et l’émergence de nouveaux talents
Maîtriser les nouvelles techniques d’innovations en interne
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 5
6. Le programme de
9h – Présentation et résultats du sondage IFOP/L’Atelier*
«Les nouvelles formes d’engagement des salariés»
9h30 – Introduction
Alexandra Bidet, chercheuse en sociologie au CNRS et auteur
de “L’engagement au travail. Qu’est-ce que le vrai boulot ?“
L’ouvrage s’attache aux transformations du travail à l’ère
numérique et en dégage les nouvelles formes d’engagement. Alexandra Bidet
Chercheuse en sociologie
CNRS
Le salarié avant tout !
9h45 - Le modèle de management Google
Chez le géant californien, les employés sont encouragés
à allouer 20% de leur temps à leurs recherches person-
nelles.
Avec Dorothée Burkel, vous découvrirez également Dorothée Burkel
l’usage du “peer bonus” chez Google. DRH
Google France
9h55 - Intervention vidéo - HCL Technologies
La société de service indienne s’est réorganisée autour
de la philosophie : “Employees first, customer second”.
Anand Pillai
Senior Vice President
HCL Technologies
L’implication par le jeu
10h00 - L’implication autour de l’innovation
sociale (y compris par l’usage de jeux
Facebook interne)
Olivier Maurel
Community Architect
Danone
6 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
7. votre matinée
10h10 - La ludification du management
de l’entreprise
Intervention vidéo des start-ups nord-américaines
Badgeville, Fidel et iActionable.
Se mettre au service d’un projet, d’une vision
10h30 - Mozilla Europe
Comment impliquer des salariés à l’intérieur et à l’extérieur
de l’entreprise et quelles sont les spécificités liées aux
communautés open source en terme de management.
Tristan Nitot
Président
Mozilla Europe
10h40 - Intervention vidéo - StartUp Weekend
Présentation d’un modèle permettant à des participants
de créer à partir de rien et en 48 heures une ébauche de
jeune entreprise innovante.
Franck Nouyrigat
CTO
StartUp Weekend
10h45 - Hypios
Comment l’organisation de crowdsourcing (en forme de
concours pour résoudre des problèmes métier) est un
formidable catalyseur d’engagement en interne et en externe.
Louis-Daniel de
Effet bonus : dénicher de nouveaux talents en dehors des Segovia Gross
schémas préétablis. Directeur Général
Hypios
11h00 – Table ronde et Q&R
12h00 – Cocktail de clôture
* Sondage conçu par L’Atelier et réalisé par l’IFOP auprès de 1 000 cadres d’entreprises françaises.
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 7
9. “Nous établissons un dialogue permanent
avec nos employés”
Anand Pillai
Senior Vice President
HCL Technologies
Une entreprise productive passe d’abord par un rapport plus profond avec
l’employé. C’est-à-dire par lui donner les moyens de s’exprimer et d’avoir envie de
s’engager pour celle-ci.
Vous avez appliqué au sein d’HCL une méthode de management basée sur
l’encouragement du salarié à s’exprimer et sur la flexibilité. Qu’est-ce qui vous a
poussé à ce changement ?
En 2005, nous nous sommes aperçus que notre entreprise perdait de l’importance
sur le marché. Nous avons donc beaucoup réfléchi et nous nous sommes posés
plusieurs questions : comment se différencier sur le marché ? Quels intervenants
avaient le plus de valeur entre les clients, les analystes, les employés ? Après
de nombreuses délibérations, nous avons conclu que c’était les employés et les
entrepries que nous devions les responsabiliser et les engager pour améliorer
notre productivité.
Est-ce que ce changement culturel et opérationnel a été difficile à implémenter ?
Cela n’a pas été difficile mais nous avons dû créer de nouveaux outils, et surtout
réapprendre à manager nos équipes. Par exemple, un portail de discussion appelé
“U&I” entre les employés et la direction a été ouvert. Ils peuvent y poster des ques-
tions, des commentaires sur n’importe quel sujet à propos de la compagnie. Nous
avons aussi créé le “value portal” où les employés peuvent évoquer des solutions
concernant des problèmes liés aux clients. Une équipe évalue alors la faisabilité
de l’opération, et permet à l’employé ayant posté l’idée de mener des tests et de
réunir d’autres collègues. Ce, quelle que soit sa position initiale dans la compagnie.
Et cela renforce le sentiment d’engagement et d’implication des individus ?
Oui, notamment parce qu’il n’y a plus aucune limite de hiérarchie, de département,
ce qui encourage à s’exprimer. Nous avons amené beaucoup de transparence
au sein de l’entreprise. Rien n’est confidentiel. Nous établissons un dialogue
permanent avec nos employés pour comprendre ce qui les motive réellement.
Résultat, nous avons calculé que la satisfaction et la productivité de nos employés
sont passées de 30% à 70% depuis 5 ans. Ils se sentent plus impliqués et veulent
rester dans l’entreprise. Notre turn-over au sein de nos équipes a diminué de 50%.
Avez-vous déjà des retours sur cette méthode de management ?
Nous nous sommes aperçus que les projets proposés par les employés étaient
tellement bons que nous en avons exécuté la plupart pour un total de 11 millions
de dollars. En 2009, nous avons reçu le prix du meilleur employeur en Asie et en
Inde par Aon Hewitt. Nos clients sont également plus fidèles. Les chiffres parlent
d’eux-mêmes, nos revenus ont quadruplé en cinq ans et notre profit a été multi-
plié par trois. Certains de nos clients nous ont demandé de leur fournir des outils
similaires aux nôtres et nous avons prévu de les rendre disponibles sur le marché
l’année prochaine.
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 9
10. “Engager par le jeu doit d’abord passer par
la compréhension des comportements”
Maarten de Zeeuw
Directeur
Badgeville Europe
Badgeville propose désormais des solutions pour les entreprises : comment
adapter un processus d’engagement par le jeu au sein de l’univers professionnel ?
Dans le cas de l’entreprise, nous nous concentrons sur le social gaming
comme outil de favorisation des interactions au sein de l’entreprise. Nous
envoyons tout d’abord au sein de l’entreprise un expert chargé d’identifier
son mode de fonctionnement ainsi que les comportements en ligne de ses
employés. Par la suite, nous mettons en place un système qui récompense
les actions sociales effectuées à l’initiative des employés, et entre eux. Ainsi,
citer un collaborateur dans un tweet, ou entrer en contact avec un autre sur
un réseau social particulier permet d’obtenir un certain nombre de points,
qui peuvent rapporter diverses récompenses. Ces dernières dépendent
évidement des caractéristiques de l’entreprise. Par ce biais, nous cherchons à
promouvoir les contacts au sein de la firme, et donc à favoriser le travail d’équipe.
Donc pour vous la ludification n’est qu’un moyen d’engager les individus
à participer ?
Effectivement. De notre point de vue, ce qui compte, c’est avant tout de parvenir
à cerner précisément les individus et leurs motivations. Nous cherchons en quelque
sorte à catégoriser, au sens large du terme, les consommateurs. Dès lors que nous
avons franchi cette étape, nous disposons de tous les atouts pour mettre en place
une stratégie efficace. La ludification peut s’inscrire dans ce processus, mais n’est
qu’un moyen parmi d’autres de mettre à profit les informations recueillies et de
motiver les employés. Un moyen efficace, certes, mais pas une révolution en soi.
Mettre en place un système de points n’est-il pas potentiellement nuisible ?
Au niveau du travail d’équipe notamment ?
Tout dépend de de la manière dont il est employé. Ainsi, il est nécessaire d’adapter
le mode de fonctionnement en fonction du sexe de l’utilisateur. Les hommes
seront plus motivés par la mise en place d’une compétition entre eux. A l’inverse,
les femmes rechercheront avant tout le développement d’un contact social. Pour
résumer, nous fournissons aux entreprises des outils pour impliquer davantage
leurs employés et optimiser leurs modes de fonctionnement. Le défi qui se présente
désormais pour elles est de parvenir à intégrer efficacement ce nouveau mode
de management.
10 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
11. “L’engagement des salariés a une force
démultiplicatrice”
Olivier Maurel
Community Architect
Danone
Améliorer l’implication de ses salariés n’est pas qu’une question de productivité et de
performances. C’est également la recherche d’une adhésion à des valeurs et permettre à
l’employé de se réaliser.
Danone a mis en place, à travers Danone Communities, de nombreuses initiatives pour
permettre aux salariés de s’impliquer plus au sein de l’entreprise. Pourquoi ce besoin ?
Danone, aujourd’hui, c’est plus de 100 000 collaborateurs. Dans un environnement
concurrentiel élevé, mouvant et dynamique, leur créativité est un élément pour se
différencier de nos rivaux. Par rapport à d’autres géants de l’agroalimentaire, nous sommes
relativement petits, nous avons moins de moyens. Alors, pour rester agiles et pour satisfaire
les consommateurs et les actionnaires, il faut être inventif. Surtout, l’engagement des salariés
a une force motrice démultiplicatrice, il se propage extrêmement vite.
Concrètement, quels sont les leviers actionnés, les moyens proposés aux salariés pour être
plus impliqués ?
Depuis 1971, nous estimons qu’une performance économique passe par une réussite sociale.
Une entreprise, ce n’est pas qu’un organigramme et des bilans financiers, c’est avant tout
une culture et des valeurs. Ce que nous recherchons, c’est un état d’esprit. Par exemple, 30%
de nos salariés en France investissent du temps, des compétences et leur propre argent
(à travers des placements d’épargne) dans des projets de “Social Business” : mini-yaour-
terie au Bangladesh, création d’un système logistique pour aider des éleveurs laitiers au
Sénégal, traitement de l’eau au Cambodge... Cette manière de penser s’applique également
aux dirigeants. Leurs bonus sont évidemment liés à leurs résultats économiques mais aussi
managériaux et sociétaux : mobilisation des équipes, attention au développement durable.
Voilà pour les initiatives proposées. Mais ceux qui y participent le font-ils parce qu’ils
touchent une gratification ?
Au contraire, les études montrent que la rémunération n’est pas vraiment un moteur
d’engagement. Payer des gens n’est pas suffisant. Leurs aspirations passent par l’intérêt
pour un projet, la perspective de grandir, de rencontrer de nouvelles problématiques, de se
réaliser tout simplement. Les salariés veulent être valorisés autrement que par le salaire.
Plus de 200 experts nous aident bénévolement, des collaborateurs retraités continuent de
travailler avec nous parce qu’ils se sentent concernés par nos missions environnementales ou
sociétales. Deux tiers des CVs que nous recevons parlent de développement durable. Cela
montre quand même que les gens sont attirés par notre manière de faire, de penser. Avec
les crises qui s’enchaînent, nos modèles d’hier ne suffiront pas alors il n’y a pas de raison
que nos évaluations managériales restent figées elles-aussi. Nous jugeons des attitudes plus
que des performances chiffrées. Neuf mois à former des équipes de vente au Sénégal ap-
porte une richesse particulière à l’employé mais aussi à toute l’entreprise. Cela nous permet
d’apprendre à résoudre des défis en commun.
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 11
12. 12 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
13. “L’entreprise doit laisser ses employés
libres d’innover”
Franck Nouyrigat
CTO
StartUp Weekend
Pour motiver ses employés, et limiter la fuite des talents, l’entreprise doit offrir à
ses derniers un espace d’expression conséquent, tout en récompensant les prises
d’initiatives réussies.
On entend régulièrement parler de la notion de “fuite des talents”. Quels sont les
moyens dont dispose l’entreprise pour conserver ses meilleurs éléments ?
Plus que l’entreprise en elle-même, c’est la culture de cette dernière qui doit
évoluer. Une fois arrivées au sommet, les sociétés sont souvent bien trop lourdes et
n’osent plus prendre de risques. De ce fait, les employés disposent généralement
d’une liberté d’action extrêmement réduite. Ils n’ont pas la possibilité d’exprimer
leurs capacités et leurs idées au-delà du simple cadre de leur service ou de leurs
responsabilités. Et ce malgré les nombreux outils sociaux et de communication
dont ils disposent. Mon mot d’ordre est donc le suivant: faites confiance à vos
employés. Donnez-leur les moyens de leurs ambitions, et favorisez la prise
d’initiative. Concrètement, à partir du moment où un employé présente une
idée qui peut se révéler bénéfique à l’entreprise, il est nécessaire que celle-ci
puisse remonter efficacement aux décisionnaires, par le biais de réseaux internes
à l’entreprise notamment. A eux ensuite de donner les moyens techniques et
financiers à l’employé pour que celui-ci puisse la réaliser.
Dans cette optique, comment l’entreprise peut-elle utiliser les nouveaux outils
technologiques mis à sa disposition ?
Pour rendre efficients ces changements, l’entreprise doit absolument promouvoir
une transparence au sein de ses services. Et faire en sorte que la transmission
de l’information soit efficiente d’un service à l’autre. Réseaux sociaux, groupes
de discussions en ligne... Les nouveaux outils sociaux de l’entreprise doivent
constituer le vecteur principal de ces modifications. Autre notion importante:
celle de “lien” entre vie privée et vie professionnelle. La frontière entre ces deux
dernières s’estompe de plus en plus, et les employés cherchent une continuité
entre ce qu’ils font au bureau et la vie qu’ils peuvent mener chez eux.
A l’inverse, je ne pense pas que le processus de “gamification”, qu’on porte aux
nues depuis quelques temps, soit réellement pertinent. A mon sens, il ne s’agit là
que de poudre aux yeux, et d’une réhabilitation du principe de l’employé du mois.
Employer les nouvelle technologies, oui, mais à condition que cela se fasse de
manière ciblée et pertinente.
Au final, quelles implications ce constat peut-il avoir pour l’entreprise en elle-même?
Pour évoluer dans le bon sens, les entreprises doivent inclure les innovations
technologiques dans leur mode de fonctionnement même, et ne pas se contenter
d’une sorte de “saupoudrage”. C’est une modification du paradigme de l’entreprise
qui doit se mettre en place, et cette modification est difficilement acceptée par
les grands groupes, assez peu flexibles. Toutefois, l’on observe l’émergence
d’entreprises qui, malgré leur taille conséquente, parviennent à appliquer ces
processus. Il s’agit dans la majorité des cas des entreprises IT, dont le mode
fonctionnement prend très largement sa source dans la culture de la génération Y.
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 13
14. “L’engagement du salarié est nécessaire au bon
fonctionnement de l’entreprise”
Alexandra Bidet
Chercheuse en sociologie et auteur de “L’engagement
au travail. Qu’est-ce que le vrai boulot ?”
CNRS
Trouver les moyens de motiver ses salariés n’est pas un luxe pour des sociétés
qui souhaiteraient valoriser ces derniers, mais un élément crucial de la réussite
des entreprises.
L’engagement des salariés est-il essentiel pour l’entreprise ?
La sociologie du travail montre que les employeurs connaissent rarement les
tâches de leurs employés dans le détail. Donner des consignes n’est pas la même
chose que faire le travail. Le plus souvent, les organisations atteignent même
leurs objectifs grâce aux libertés que les salariés prennent avec les consignes.
L’engagement de ces derniers n’est donc pas tant une façon pour l’entreprise
de “pousser” ses employés, qu’une nécessité même de son fonctionnement. Les
actions qui touchent à la motivation des salariés ne doivent donc pas perdre de
vue qu’il s’agit d’une ressource cruciale pour l’entreprise, aussi précieuse que
fragile.
Comment parvenir du coup à motiver une personne de telle sorte qu’elle
ait envie de dépasser peut-être les tâches qui lui sont assignées ?
Pour moi, l’important pour l’entreprise est surtout de comprendre ce que
les employés valorisent dans leur travail : il ne s’agit pas de distinguer entre
tâches rémunérées et tâches bénévoles, mais plutôt de comprendre quelle
est la logique de leurs activités pour les salariés. Car c’est là que résident les
ressources d’engagement, et en particulier les problèmes et les tâches auxquels
les salariés sont prêts à consentir autant d’effort que nécessaire, parfois même
indépendamment du temps et de la rémunération. Cela explique d’ailleurs que
certains professionnels investissent leurs compétences professionnelles hors du
cadre salarial, comme l’illustrent les communautés de pratique.
Que penser des solutions comme la gamification proposées pour
favoriser l’engagement des salariés ?
Les jeux vidéo représentent des modèles d’échelles de récompenses, parfois
bien plus lisibles, en particulier pour certains jeunes salariés, que les plus anciens
dispositifs que sont les cérémonies, prix, médailles du travail, etc. Mais le discours
sur la “gamification” peut induire en erreur, en laissant penser que transformer le
travail en jeu résoudrait la question. Ce ne sont pas les points gagnés qui font que
l’on s’amuse dans les jeux, mais bien l’activité qui est menée. Et si l’attachement
à son travail gagne à être encouragé, il ne se confond pas avec les seules
gratifications. Il existe ainsi un écart entre la satisfaction que l’on trouve au travail
et le plaisir que l’on trouve dans le jeu, et cette différence risque d’échapper à la
“gamification” et de donner lieu à des dispositifs qui perdent de vue le sens du
travail. Autre problème : le jeu est un modèle où chaque petit accomplissement
est récompensé. Le risque est alors celui du micro-management, où les managers
prescrivent en détail les tâches à effectuer, comme s’ils pouvaient les connaître.
Est-ce que l’on récompense les bons accomplissements ? Est-ce que certaines
tâches ne sont pas à tort laissées de côté ? La gamification ne donne donc pas
de recette toute faite !
14 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
15. “L’engagement des salariés passe par l’implication
de l’entreprise dans ces projets”
Louis-Daniel de Segovia Gross
Directeur Général
Hypios
Le travail collaboratif permet de motiver les salariés en leur faisant prendre conscience
de leur rôle au sein de l’entreprise. Le processus n’est efficace que si la compagnie
croit à l’importance de ces méthodes.
Les entreprises passent de plus en plus à des solutions de réseau social interne
afin de partager les idées, les compétences et les documents. De tels outils
améliorent-ils l’engagement d’une personne dans son travail ?
Les outils ne servent à rien s’ils ne sont pas soutenus par une politique et une
culture d’entreprise qui revendique l’apport et les résultats qui en découlent.
Si les employés sentent qu’un support logiciel n’est pas pris au sérieux par les
dirigeants, ou que leur activité dans ce support n’a pas d’influence palpable sur
le cours des choses, le logiciel “compte pour du beurre” et devient rapidement
décoratif. C’est la volonté qu’une entreprise démontre pour se socialiser, bien
plus que les méthodes employées, qui décident des chances du succès.
De tels outils ne peuvent-ils pas mettre de côté les personnes les moins familières
à leur utilisation et les démotiver ?
Absolument ! Et c’est bien pour cela que les aspects pédagogiques et “moteurs de
motivation” doivent être les principes premiers de tout projet d’implémentation
de ces technologie de support intracommunautaire d’entreprise. Il y a en plus un
souci de motivation dès la formation : il faut bien communiquer le “pourquoi” avant
de passer au “comment”. Dans le cas contraire, le risque de se retrouver avec des
employés en marge du processus est réel.
Quelles que soient les solutions proposées pour encourager l’engagement
d’une personne au sein de son entreprise, ne faut-il pas toujours envisager une
récompense : visibilité, argent, services supplémentaires ?
Non, car à mon sens, les deux motivations les plus porteuses dans le travail, je
crois, sont “le sens” et “les fruits”. “Le sens,” c’est la satisfaction et le bien-être
qui émanent d’un travail que l’employé sait être bien fait parce qu’il existe des
systèmes de “feedback” permettant à cet employé d’entrevoir comment sa
contribution s’emboîte dans une activité plus large. “Les fruits,” ce sont les formes
tangibles du travail de l’employé. La satisfaction du travail bien fait peut être une
récompense en soi, lorsqu’on on met à la disposition de l’employé les moyens de la
percevoir. Si ces moyens existent, les autres “récompenses” deviennent ancillaires.
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 15
16. “L’engagement est essentiel pour n’importe
quel type de projet”
Tristan Nitot
Président
Mozilla Europe
Dans une entreprise traditionnelle comme au sein d’une communauté, la réussite
de projets passe avant tout par la motivation des personnes qui le font. Ce qui
nécessite un climat de confiance et l’appartenance à un but commun.
Faut-il être engagé pour évoluer et s’épanouir dans une organisation ?
L’engagement est un élément essentiel pour n’importe quel type de projet, en
particulier quand l’organisation est habitée par une mission. C’est le cas pour
Mozilla, fondation à but non lucratif, qui repose sur la force d’une communauté de
plusieurs dizaines de milliers de contributeurs. Cette communauté est principale-
ment animée par ses idéaux autour de valeurs communes et autour de l’idée d’un
web meilleur.
Comment motiver le salarié de telle sorte qu’il donne à l’entreprise plus
que ce que son travail nécessite ?
Il existe plusieurs types de mécanismes pour engager le salarié. Pour ce qui
est d’une organisation portée par un idéal, des valeurs, et une mission, la tâche
devient aussitôt plus facile. Mozilla recrute principalement parmi sa communauté
de contributeurs, et les employés de Mozilla sont donc parmi les plus motivés par
le projet de la fondation.
Donnez une mission, un but, une finalité à une organisation - si vos collaborateurs
y adhèrent, alors ils s’engageront par eux même car ils feront partie d’une aventure
qui va au-delà d’un bouclage trimestriel ou de chiffres de ventes. Mais d’un autre
coté, il s’agit maintenant d’engager toute une communauté de bénévoles, et pas
simplement des collaborateurs.
Au-delà d’un but commun, quels outils mettre en œuvre pour favoriser
l’engagement et la confiance des salariés ?
Le premier est un climat de confiance, un environnement dans lequel le salarié se
sentira à l’aise : aussi bien dans son travail qu’avec les idées et le projet porté par
l’entreprise. Le management se doit d’être authentique dans son approche et de
la communiquer honnêtement. Il faut ensuite valoriser la contribution de chacun
dans l’entreprise, jusqu’au sommet de l’organisation. Je recommande à ce sujet
la lecture de “From Good to Great” de Jim Collins, qui 10 ans après sa parution,
reste un best-seller. La version française existe et s’intitule “De la performance à
l’excellence”.
Une fois ces aspects là consolidés, on peut passer à des compléments, comme
les outils de gamifications, des concours ponctuels, de l’évènementiel autours
de campagnes spécifiques, qui contribuent à renforcer le travail d’équipe et la
collaboration au sein des équipes. Mais cela n’a de sens - et d’impact - que dans la
mesure où l’organisation fait preuve au quotidien de confiance, d’honnêteté et de
reconnaissance des contributions des individus et des équipes.
16 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
17. Résultats du sondage IFOP/L’Atelier*
Les nouvelles formes d’engagement des salariés
Les salariés français plutôt impliqués dans leur entreprise
Un nombre important de collaborateurs se disent engagés dans le succès de
leur compagnie. Une motivation qui dépend de critères psychologiques et non
tangibles, pouvant être facilités par des solutions collaboratives ou ludiques, mais
pas uniquement.
Près de neuf employés sur dix, en France, se disent impliqués dans leur entreprise,
rapporte un sondage IFOP commandé par L’Atelier et réalisé IFOP auprès d’un
panel de 1000 cadres de sociétés françaises. Dans le détail, 40 % s’affirment très
impliqués, et environ la moitié assez motivée. Pour les personnes interrogées, cet
engagement signifie principalement prendre du plaisir dans son travail (64 %), mais
aussi adhérer aux valeurs de son entreprise (58 %) ou encore, sans tout citer, aller
au-delà des missions prévues dans son contrat (55 %). Reste que pour se sentir
impliqué au sein de sa société, il faut que celle-ci réponde à certaines attentes
des individus. Et là, ce que l’on peut noter, c’est que les outils technologiques ne
constituent pas une solution universelle pour engager les employés, qui préfèrent
des méthodes dites classiques.
L’engagement du salarié ne dépend pas forcément de critères mesurables
Ainsi, lorsque l’on interroge les cadres en question, seuls 6% d’entre eux citent
les nouveaux espaces virtuels comme un outil d’engagement supplémentaire. De
même, 64% considèrent les outils de valorisation de types ludiques (gamification)
comme des outils ne présentant pas d’utilité dans une optique d’implication des
salariés. Pour Philippe Torres, responsable de l’innovation à l’Atelier, “cette tend-
ance peut s’expliquer par le caractère assez psychologique de l’engagement du
point de vue de l’employé”, explique t-il à L’Atelier. “Pour ce dernier, être engagé
ne revient pas forcément à travailler plus, ou avec de meilleurs outils. Etre engagé,
c’est avant tout être heureux dans son travail, et être en accord avec les idées
véhiculées son entreprise”.
Nouvelles technologies : un levier ponctuel
Une analyse confirmée par les faits, puisque pour 81% des employés, l’implication
dépend en partie des valeurs revendiquées par l’entreprise. 86% vont jusqu’à af-
firmer que la notion l’engagement est indissociable de celle de plaisir. A charge
donc de l’entreprise de faire disparaître les freins au bien-être (charge de travail
trop importante, liberté d’action réduite…) avant de tenter de mettre en place de
nouveaux outils d’engagement pas forcément pertinents. “Les potentialités des
nouveaux outils technologiques d’engagement sont encore assez mal maîtrisées
par les entreprises”, conclue Philippe Torres. “Ils convient donc de n’employer ces
derniers que ponctuellement, lorsque la situation se prête particulièrement bien
à leur usage (dans le cadre du travail collaboratif, par exemple). La fonction doit
engendrer l’emploi, et non l’inverse”.
* Sondage conçu par L’Atelier et réalisé par l’IFOP auprès de 1 000 cadres d’entreprises françaises.
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 17
19. L’entreprise 2.0 doit-elle être ludique ?
Si à l’origine le jeu ne semble pas concorder avec l’univers professionnel, les
initiatives se multiplient, pour attirer de nouveaux entrants comme motiver
ses troupes.
Le monde du travail ne fait pas penser à l’idée de jeux, et le fait de jouer ou
de s’amuser semble plutôt antinomique avec cet univers. Et ce, sans forcément
renvoyer à l’origine du mot travail qui peut sembler excessif (mot issu du latin
populaire tripaliare, signifiant “tourmenter, torturer avec le trepalium”). Pourtant
lorsque Lockheed Martin lance son réseau interne Unity, le but est de casser le
cercle infernal mail, réunion et slides. Et d’essayer à ce que ses collaborateurs
puissent “avoir du fun”. Ce côté ludique est déjà présent à travers la présence
de serious game, comme à BNP Paribas, où dans le cadre de l’intégration des
nouveaux entrants, le jeu StartBank the Game, est un moment clef du début du
parcours d’intégration. Mais ce cas n’est pas isolé, avec AXA qui entraîne ses
forces de vente par le même biais ou Orange pour ses téléconseillers qui les
entraîne de la même manière pour faire évoluer leur approche de la relation client.
Une volonté des entreprises d’inclure du ludique
Si on est là dans du pédagogique, cela peut aussi servir de moyen de
communication. Ainsi Sena, un “serious game” développé par USEO, permet de
sensibiliser et d’évaluer le niveau de pratique des salariés au travail collabora-
tif. Au travers d’un scénario ludique dans une entreprise, l’utilisateur évalue son
appropriation des concepts et son niveau de pratique. L’objectif final étant
d’aider les porteurs de ces démarches dans l’entreprise, en leur fournissant un
levier pour faciliter la sensibilisation. Cette approche ludique semble être une des
tendances des réseaux sociaux d’entreprise pour l’année à venir. Dans une autre
banque, il a été demandé à l’éditeur de la solution de réseau social d’entreprise de
développer une application “ludique” afin d’accélérer l’appropriation et la
découverte de cet outil.
Des plates-formes qui vont dans ce sens
Certaines plates-formes comme Dimelo, Jive ou Telligent par exemple, souhaitent
créer de l’émulation par un mécanisme de reconnaissance à travers un principe de
scoring ou de badges. Ces derniers sont calculés à partir de l’activité (qualitative
et quantitative des membres) et visent à récompenser les plus gros contributeurs
par des badges/grades, voire calculer une expertise. Certaines montrent aussi
dans les espaces de travail les contributeurs les plus actifs, on revient vers un côté
émulation et “hall of Fame” des jeux vidéo. Les questions qui en découlent sont
au moins doubles. Comme le disait Napoléon en inventant la légion d’honneur,
« c’est avec des hochets qu’on mène les hommes ». Ces « hochets » seront-ils
suffisants pour entraîner une collaboration active ? Qui dit jeux dit score et donc
évaluation potentielle. Les RH peuvent elles laisser une plateforme évaluer pour
elles l’expertise d’un collaborateur ?
Anthony Poncier
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 19
20. Jouer à prédire, c’est déjà collaborer
Predictalot définit à partir des pronostics des internautes des tendances sur
lesquelles parier. Un outil qui, appliqué au monde professionnel, s’annonce
intéressant pour susciter une dynamique collective.
Proposer aux individus d’émettre des prédictions sur un fait permet de
faire émerger des tendances représentatives. C’est ce que fait Yahoo!, avec
Predictalot. L’application permet aux internautes de faire des pronostics - pour le
moment sur le championnat NCAA de basket-ball. Mais aussi de miser sur ceux
leur semblant les plus probables. “Quand une masse critique atteint un niveau
spécifique, il est possible d’en tirer une tendance caractéristique”, confirme à
L’Atelier Aref Jdey, blogueur et spécialiste en systèmes de veille. Selon lui, ce
type d’application amène à une mobilisation collective. D’autant que le système
permet d’engranger des points lorsque les prédictions s’avèrent exactes. “Il pour-
rait être tout à fait intéressant de le transposer au monde professionnel”, précise
le spécialiste.
Générer une dynamique collective, et faire émerger des tendances
Avant d’ajouter : “Dans une logique collaborative, une entreprise pourrait
mettre en place ce type de plate-forme logicielle pour amener les salariés à
participer à la mise en œuvre d’un projet”. Il permet en effet de solliciter l’avis de
chacun en fonction de son domaine d’expertise, et participe à créer la dynamique.
A condition que chaque collaborateur exprime bien sa propre vision, comme c’est
le cas avec Predictalot. D’où la nécessité d’effectuer un travail en amont, pour
s’assurer qu’il n’y ait pas une influence hiérarchique, par exemple. “Au niveau du
pilotage, il faut une réelle imperméabilité entre les salariés, afin qu’ils effectuent
chacun leur prédiction de manière indépendante”, ajoute le bloggueur. “Sinon, cela
fausse la donne”. Appliqué au secteur professionnel - installé par exemple dans
l’intranet de l’entreprise - un tel logiciel doit aussi définir ses desseins.
Il faut être au clair sur la finalité de cette application, au sein de l’entreprise
L’application lancée par Yahoo! permet en effet toutes sortes de prévisions, allant
bien au-delà des simples paris sportifs habituels. Comme le nombre d’équipes
dont le nom commence par la même voyelle arrivant en huitième de finale, par
exemple. Une diversité qu’il n’est pas forcément utile de transposer dans
l’entreprise. “Il faut être au clair sur sa finalité” explique Aref Jdey. “C’est à calibrer
en fonction du contexte” poursuit-il. Pour le spécialiste, ce système doit enfin être
vu sur le plan d’une stratégie à court terme. “A moyen et long terme, cela peut
devenir problématique. Le but de la plate-forme est de consulter les salariés sur un
projet précis, et de manière exceptionnelle” précise-t-il. Et de conclure : “Il s’agit
simplement d’une flèche que l’entreprise peut ajouter à son arsenal, qui comprend
déjà des outils de veille ou des outils statistiques”.
L’Atelier BNP Paribas - Paris
20 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
21. Le modèle Mozilla : un modèle pour les entreprises ?
L’Open World Forum s’est intéressé à l’Open Innovation et à sa relation
potentielle à l’Open Source. L’occasion de faire le point sur ce que les entreprises
ont vraiment à apprendre du libre.
Aujourd’hui l’Open Source désigne tout le mouvement autour des logiciels
libres, en particulier une idéologie anti-propriétaire forte et l’organisation du
travail dans une communauté globale de co-développeurs. L’organisation du
développement et la distribution des logiciels dans leur version officielle est
largement centralisée, notamment par la fondation Mozilla. Avec une dizaine de
milliers de collaborateurs qui travaillent sans rémunération pour le projet, une
telle organisation a une capacité énorme de développement et son mode de
fonctionnement en fait un idéal pour beaucoup d’entreprises. Les développeurs
ont le sentiment de travailler pour le bien commun et non au profit d’une société
commerciale et c’est précisément l’accès libre au code source qui permet une
collaboration mondiale massive. Reste que les quelques initiatives que les entrepris-
es appellent Open Innovation et Crowdsourcing échouent souvent par manque de
participation.
La clé du succès
Si elles comprennent l’importance qu’a la forte identification avec l’organisation
qui coordonne les efforts, essentielle pour motiver les collaborateurs, elles tendent
souvent à surestimer le poids de leur bon nom. Si Mozilla est si apprécié c’est que
son projet l’est. Plutôt que de tenter de contourner la contrainte idéologique, les
entreprises doivent emprunter des chemins clairs: si la constitution d’une commu-
nauté de collaborateurs lui apparaît comme stratégique, elle peut choisir (comme
Google) d’ouvrir le code des produits co-développés. Mais la promesse du bien
public n’est pas suffisante. Il faut aussi entretenir et organiser la communauté:
Mozilla emploie aujourd’hui plus de 300 permanents. Sans idéologie contagieuse,
la main d’oeuvre et la mise à disposition ouverte des résultats ne suffiront pas pour
motiver des contributeurs. Les entreprises qui peuvent compter sur leur bon nom pour
susciter la collaboration d’une communauté qualifiée en offrant quelques goodies
(appréciation, produits gratuits, visites d’usine...) sont peu nombreuses, mais il y en a.
Partage de revenus ou concours
Dans l’informatique et ailleurs: Lego en est une. Une alternative est l’instauration
d’un modèle de partage de revenus, comme celui d’Apple sur son App Store ou
de Google sur son Android Market où les développeurs des applications touchent
une partie du prix de vente des apis payantes. Mais le travail y a lieu de façon
individuelle et les réitérations et tests massivement collectifs qui permettent
d’éliminer les “bugs” des logiciels n’ont pas lieu. Résultat : si vous ne voulez pas
travailler pour le bien commun, n’êtes pas sexy comme Lego et n’avez pas le
pouvoir de distribution d’Apple ou Google, il vous reste toujours de payer les
gens pour leur travail, ou d’organiser des concours. Cela vaut la peine : dans
la plupart des cas, le mode crowdsourcing aura un impact sur la vitesse de
développement, mettra à jour des solutions surprenantes et innovantes, et sera
moins cher que les méthodes traditionnelles.
Klaus-Peter Speidel
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 21
22. Crowdsourcing : retour sur les concours
Beaucoup de sociétés s’ouvrent au public pour résoudre une interrogation ou
améliorer un produit. Un choix central est celui de centraliser ou décentraliser les
différentes phases du processus.
Commençons par un rappel : le crowdsourcing consiste à faire appel à un large
nombre de personnes, généralement en s’appuyant sur une diffusion par Internet.
Les objectifs varient : trouver des idées (Dell Ideastorm), des moyens financiers
(crowdfunding comme chez Kickstarter aux US ou Ulule en France), trouver la
réponse à une question (comme sur Quora) co-créer (Quirky) ou résoudre des
problèmes sociétaux (comme dans l’initiative OpenIdeo). Une forme particulière
sont les grands concours à la Google (10^100). Mais dans tous les cas, l’un des
choix essentiels est la centralisation ou décentralisation de chaque phase du
procès de recherche de solutions. Un minimum de trois étapes est au cœur de
toute démarche de crowdsourcing : la formulation de la demande, le recueil des
proposition, et enfin le choix des réponses. Si par définition il y a toujours plusieurs
répondants dans la phase 2 et qu’elle est donc décentralisée, les phases 1 et 3
peuvent être centralisées ou décentralisées.
Choisir…
Les grands concours centralisent généralement les phases 1 et 3 – comme lorsque
la NASA cherchait à améliorer les gants utilisés dans l’espace : la demande est
formulée par l’organisateur qui fait aussi le choix final des réponses. Dans certains
cas, la réponse attendue est clairement quantifiable, comme lorsque Netflix voulait
améliorer son algorithme de suggestion de DVDs: il s’agissait d’atteindre la marque
des 10 % d’amélioration. La phase trois était alors une phase de vérification plus
que de choix. Mais si ces cas sont idéaux en termes de confiance et de sens de la
compétition, ils sont rares. Certaines organisations combinent les différentes ap-
proches : sur son site Connect & Develop, Procter & Gamble cherche des solutions
pour des besoins précis de recherche. Les demandes sont centralisées. Mais P&G
sollicite également des propositions spontanées d’innovations. Le choix final en
phase 3 reste dans les mains de l’entreprise. Cela permet de trouver des réponses
à des questions que l’on ne s’était pas encore posées, mais demande plus de travail
de tri.
22 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
23. et plates-formes d’entreprise
…Ou combiner
Dans le cas des propositions spontanées, l’entreprise doit non seulement
vérifier si la proposition répond à un besoin identifié et défini et si elle peut
l’implémenter. Il peut faire sens de décentraliser les demandes lorsque les
contributeurs sont essentiellement les utilisateurs des produits : c’est le cas
d’Ideastorm de Dell, où le procès oscille entre centralisation et décentralisation.
Si je pense que la carte graphique standard de Dell devrait être améliorée pour
que je puisse jouer à mon jeu favori, je peux poster ce besoin. Ensuite, d’autres
utilisateurs peuvent voter pour ma demande. La validation finale et l’implémentation
sont entièrement prises en charge par Dell. Cette méthode permet de voir si une
idée d’amélioration ou de produit intéresse beaucoup d’usagers. Avec plus de 1000
votes pour certaines idées, les décisions finales de Dell sont très bien informées : le
vote fait fonction d’une petite étude de marché.
Klaus-Peter Speidel
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 23
24. Visualiser clairement ses objectifs permet
d’augmenter sa performance
Selon des chercheurs en commerce américains, une représentation concrète d’un
objectif pousserait un employé à s’impliquer d’avantage pour l’atteindre.
La visualisation serait un moyen efficace pour motiver les employés. C’est ce
que tend à démontrer une étude réalisée par Rajesh Bagshi, professeur de
marketing à l’Ecole de commerce de Pamplin, et Amar Cheema, enseignante en
commerce à l’Université de Virginie aux Etats-Unis. Selon ces derniers, permettre
à un employé de mettre clairement en évidence de façon visuelle son objectif ainsi
que son avancée vers celui-ci, procurerait un surplus de motivation, et une envie
réelle d’aller au bout de sa tâche. Comme le soulignent les auteurs, “plus il est facile
de visualiser un objectif, plus il semble aisé à atteindre”.
Savoir que l’on approche de l’objectif augmente la motivation
Pour prouver cela, les chercheurs ont demandé aux participants de l’étude de
serrer un tube métallique, et ce durant 130 secondes. Une moitié de l’échantillon
disposait, pour évaluer le temps écoulé, d’un chronomètre dont la période était de
30 secondes, tandis que l’autre moitié pouvait s’aider d’une barre affichée sur un
écran numérique, et qui se remplissait au fur et à mesure des secondes écoulées.
Dans la première configuration, les volontaires diminuaient rapidement leur
pression sur la barre. A l’inverse, les seconds, motivés par la notion de progrès
sous-tendue par la barre qui se remplissait sous leurs yeux, ont accentué leurs
efforts au fur et à mesure que le test approchait de sa fin. “La stimulation agit sur le
même principe qu’une tirelire: nous serons plus motivés à épargner si nous voyons
cette dernière se remplir que si nous raisonnons uniquement en terme de sommes
d’argent” expliquent les chercheurs.
Des pratiques aux répercussions potentiellement néfastes ?
Le test prouve ainsi qu’une représentation concrète d’un objectif pousse la
personne à s’impliquer davantage pour l’atteindre. Les chercheurs suggèrent
d’ailleurs, afin de permettre à l’employé de visualiser efficacement son objectif, de
scinder son objectif principal en multitude d’objectifs intermédiaires (comme par
exemple toucher 20 clients d’ici la fin de la journée, au lieu de 500 en un mois).
Toutefois, cette pratique pourrait détourner l’employé de son but principal, et lui
faire perdre de l’intérêt pour celui-ci.
L’Atelier BNP Paribas - Paris
24 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
25. Les outils collaboratifs utiles à la motivation ?
Des collaborateurs qui ont l’impression de ne pas évoluer au sein de leur entreprise
et au niveau de leurs compétences ne restent pas longtemps à un même poste.
Des plates-formes dédiées peuvent y remédier.
Si les entreprises ne donnent pas la possibilité à leurs employés les plus qualifiés
de se former et d’acquérir de nouvelles compétences, mais aussi de les rassurer
sur leur place dans la compagnie, ceux-ci ont tendance à rapidement chercher
un poste ailleurs. Voilà ce que pointe une étude de l’école de commerce BI en
Norvège. D’où la nécessité pour les sociétés de chercher les moyens de stimuler
et d’encourager leurs collaborateurs. Cela, sans rester bloquées par des problèmes
de coûts : selon l’étude, un turnover important coûte plus cher que la mise en place
de formations continues. “Il faut mettre le collaborateur en position de maîtriser
son devenir professionnel”, confirme ainsi à L’Atelier Bruno Gourévitch, président
d’Altaïr Conseil. Autant d’enjeux auxquels des solutions d’e-learning, mais aussi des
plates-formes collaboratives peuvent apporter des réponses.
Différentes formules disponibles
“Le cadre doit avoir le plus souvent possible un retour sur son expérience, sur ce
qu’il ne maîtrise pas forcément. Pour cela ses pairs jouent un rôle primordial”, note
ainsi Bertrand Duperrin, consultant chez NextModernity. “Il s’agit en quelque sorte
de créer de la micro formation quotidienne”. Et d’expliquer que les entreprises
peuvent pour cela avoir recours à des systèmes plus ou moins complexes et
coûteux. “Cela va de la mise en place d’un forum interne où les employés
peuvent communiquer et échanger sur le travail et sur la culture d’entreprise, jusqu’à la
création de plates-formes d’e-learning et l’utilisation de la virtualité”, note d’ailleurs
Bruno Gourévitch. Les entreprises peuvent effectivement développer des quizz
qui permettent de vérifier sa connaissance des bonnes pratiques dans l’entreprise
par exemple, ou encore des jeux en ligne.
La formation se fait à plusieurs
“L’utilisation du jeu comme outil de formation et d’intégration est de plus en plus
répandue, notamment dans les grandes entreprises”, complète Bruno Gourévitch.
Qui souligne qu’une mise en situation stimule les motivations intrinsèques des
employés. Ces mêmes motivations qui, selon les chercheurs norvégiens, sont
primordiales pour que le cadre décide de rester ou non au sein de l’entreprise.
“Il faut sortir d’une forme d’acquisition individuelle du savoir et faire en sorte de
créer une dynamique collaborative autour de la formation”, conclut le président
d’Altaïr Conseil.
Maxime Besson Vivenzi
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 25
26. 26 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
27. Rencontre... Louis Treussard
“ L’émergence des nouvelles technologies
dans l’entreprise, garantie d’un monde
meilleur ? Rien de moins certain. “
En revanche, leur prolifération au sein de l’entreprise
crée - en termes d’offre en particulier - toutes les
opportunités pour y contribuer, que ce soit pour les
clients comme pour les collaborateurs. Aujourd’hui,
la frontière entre la vie professionnelle et la vie
personnelle est floue. De mon point de vue, si le “digital” a contribué
fortement à ce phénomène, il sera à l’avenir le moyen de développer une
nouvelle culture d’entreprise clonée sur le modèle collaboratif né en Cali-
fornie. Avec lui, le salarié existe au même titre que le groupe auquel il ap-
partient. Alors la question d’être ou pas des ambassadeurs de la marque
ne se pose plus. Comme celle de l’implication dans des projets collectifs,
et du partage de la connaissance. Le tout en assurant visibilité et recon-
naissance des acteurs.
C’est pour tout cela que dans ce Théma, L’Atelier pose la question
de l’engagement des salariés. D’autant qu’avec l’arrivée de la généra-
tion Y en entreprise, les demandes vont être fortes : implication dans la
stratégie, possibilité d’avoir des actions humanitaires avec l’employeur
ou durant son temps de travail etc. Mais pour répondre, il va falloir mettre
les techniques de management en accord avec les valeurs revendiquées
par l’entreprise. Heureusement, elles sont nombreuses. Si l’on prend la
réactivité et la créativité, pourquoi ne pas imaginer des systèmes pour
favoriser l’éclosion de projets portés par les salariés, à la mode Star-
tUp Weekend, ou donner du temps aux projets personnels comme le
fait Google. Et, même si les velléités de tout transformer en “Game”
m’agacent un peu, cela ne ferait pas de mal de “ludifier” les processus de
décision dans l’entreprise ou la gestion de carrière. Mais plus important
que ces “techniques”, les entreprises vont devoir réaffirmer leur raison
d’être, leurs missions dans la société si elles veulent que leurs collabora-
teurs trouvent dans leur structure une manière de s’épanouir...
Louis Treussard
PORTRAIT Responsable e-Communication de BNP Paribas et
Directeur Général de L’Atelier, Louis a une position idéale pour
remettre en perspective les grandes tendances high-tech. Son intérêt
pour la pédagogie et la transmission du savoir l’amène entre autre
à oeuvrer pour la diffusion de la culture digitale au sein de l’entreprise
(innovation, management, RH, communication, business).
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 27
28. 28 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
29. Les experts de L’Atelier
Philippe Torres, Directeur Conseil et stratégie numérique
Philippe Torres dirige depuis 2007, le département Conseil et stratégie
numérique, cellule de veille technologique du Groupe BNP Paribas,
dont l’activité principale consiste depuis plus de trente ans à observer,
analyser et expérimenter les nouveaux usages liés aux technologies de
l’information. Au sein de l’Atelier, la direction des Etudes et du Conseil a
pour vocation d’analyser l’impact de ces technologies sur notre monde
et de valoriser ses études sous forme de conseil aux entreprises et aux
organisations publiques. Les principaux clients du département étude
sont les entreprises du CAC 40, tous secteurs d’activité confondus, et
l’administration française.
Avant d’occuper ce poste, Philippe Torres a exercé pendant 17 ans de nombreuses
responsabilités au sein des filiales, fonctions et métiers du groupe BNP Paribas, avec pour fil
rouge l’introduction de nouvelles technologies dans l’Entreprise.
Frédéric Tardy, Directeur général L’Atelier US
Frédéric Tardy est CEO L’Atelier (US) Ltd, créé en 2006, et basé
à San Francisco. Sa carrière dans le domaine du marketing et de
la communication commença en 1993 chez Cetelem en tant que
Responsable du marketing direct. Par la suite il évolue au poste
de Directeur Opérationnel, Adjoint du directeur commercial
international puis Directeur e-Business. En 1996, Frédéric Tardy
rejoint BNP Paribas en tant que membre du comité exécutif de la
cellule Personal Finance en Espagne. Trois ans plus tard il est promu
Directeur E-Business du service Personal Finance du groupe bancaire.
Enfin, c’est en 2010 à San Francisco qu’il reprend la cellule de veille US de L’Atelier BNP Paribas.
Il y développe des activités de conseil. C’est à partir du studio d’enregistrement aménagé
dans les locaux qu’il rapporte les nouvelles tendances de la Silicon Valley dans l’émission
hebdomadaire l’Atelier Numérique diffusée sur BFM et Radio Economie.
Patrice Nordey, Directeur général L’Atelier Asie
Patrice Nordey est CEO de L’Atelier (China) Ltd, filiale Asie de “L’Atelier
BNP Paribas”, centre de veille et d’innovation. Il rejoint le groupe BNP
Paribas en 2002 où il travaille notamment à la mise en place et à la
coordination du Comité Internet-Intranet pour la direction générale.
Avant de rejoindre le secteur bancaire, il réalise différentes missions
“Knowledge Management” et “e-Business” comme consultant pour des
grands comptes du secteur automobile, pétrolier et financier. En 1998
il co-fonde Neteconomie.com, un portail d’information sur l’économie
digitale, devenu propriété du Groupe M6 en 2008.
Patrice Nordey est Economiste diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris. Il a enseigné
de nombreuses années dans différentes institutions telles que la Sorbonne, l’Institut de
Formation Continue de Sciences-Po Paris, l’Institut National Télécom ou encore l’IUT de Tours.
Il est également auteur d’articles de référence dans le domaine de l’innovation et de l’industrie
digitale : La Tribune, Le Nouvel Economiste, Revue Banque & Stratégie, ...
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 29
30. Les prochains événements de L’Atelier
Learning expedition du 17 au 22 octobre 20111
Voyage E-Reputation à San Francisco
Learning expedition du 6 au 11 novembre 2011
Immersive Laboratory
en Afrique du Sud
Pour toute information complémentaire
par mail atelier-ventes@atelier.net
Recevez le programme mensuel
des événements de L’Atelier
par mail atelier-evenements@atelier.net
30 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
31. ZOOM SUR
Immersive Laboratory*
en Afrique du Sud
5 jours, du 6 au 11 novembre 2011
Communiquer et vendre avec le mobile
L’Afrique du Sud est une petite Europe;
11 langues officielles dans un seul pays.
C’est aussi une des économies les plus
vigoureuses d’Afrique, qui possède une
infrastructure de téléphonie mobile per-
formante. Pourtant, une courte majorité
de ses habitants est bancarisée, et les
infrastructures traditionnelles (routes, transport en commun, production
d’électricité) sont déficientes. Avec ce voyage d’étude, vous intégrerez
les stratégies que les entreprises locales appliquent pour prospérer dans
ce contexte, comment les communautés de citoyen et les communautés
privées interagissent en ligne du fait d’un usage intensif de la téléphonie
mobile, comment construire des prototypes avec l’aide de la population
locale (living lab).
Du fait du concept de l’Immersive Laboratory (préparation, debriefing,
jeux de rôle, barcamps, publication sur twitter et un blog dédié), nos
experts vous aideront à intégrer et à mettre en perspective les
informations que vous récupérerez durant ce voyage.
Avec le témoignage d’entreprises telles que Mobitribe, Mxit, Evly,
Cell C, MTN, Kalahari, Loot, Pick n Pay, Aurik Investment et Wizzit et
Reconstructed Living Lab.
Pour plus d’information sur ce voyage, contacter atelier-ventes@atelier.fr
* Organisation de séjours d’affaires mono ou multi entreprises.
* Organisation de séjours d’affaires mono ou multi entreprises.
Les nouvelles formes d’engagement des salariés 31
32. Bloc notes
32 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
36. Vos contacts à L’Atelier
Sandra Édouard-Baraud
Head of International Development
T. +33 (0) 143 169 022
M. +33 (0) 678 809 074
sandra.edouardbaraud@atelier.net
Charles Amory Isabelle Leguillon
Sales Manager Events Department
T. +33 (0) 157 430 672 T. +33 (0) 143 169 023
M. +33 (0) 666 543 607 F. +33 (0) 143 169 100
charles.amory@atelier.net isabelle.leguillon@atelier.net
DISRUPTIVE INNOVATION
SAN FRANCISCO PARIS SHANGHAI
