Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: una applicazione con il People CMM

Convegno: Tematiche emergenti nel settore ICT: competenze e risorse umane

Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei
Intervento:
Sistemi: una applicazione con il People CMM
Autore: Luigi Buglione

Obiettivi della presentazione

 G1. Introdurre il valore e il ruolo di una gestione HR e la sua intima
integrazione con gli aspetti di ‘produzione’ secondo una supply chain
 G2. Discutere l’utilità e le modalità d’uso dei Maturity & Capability
Models (MCM)
 G3. Presentare il People CMM e le sue tipicità per un intervento di
process improvement, anche nel contesto di PMI e aziende non ICT

Organizzazione: Engineering.IT SpA
Intervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM

Qual è lo stato dei progetti?

Fonte: Standish Group, CHAOS Chronicles, 2004

Intervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM 3

People Mgmt: Alcuni modelli


Alcune domande...

Q: come migliorare i risultati
aziendali?

Q: esiste un percorso ben rodato e
strutturato verso il miglioramento continuo?

A: Maturity & Capability
Models (MCM)


QMMG (Crosby, 1979)

Measurement Stage I: Stage II: Stage III: Stage IV: Stage V:
Categories Uncertainty Awakening Enlightment Wisdom Certainty
Management No comprehension of Recognising that quality While going through Participating. Consider quality
Understanding quality as a management may be of quality improvement Understand absolutes management an
and Attitude management tool. value but not willing to program learn more of quality management. essential part of
Tend to blame quality provide money or time about quality Recognise their company system.
department for "quality to make it happen. management; personal role in
problems" becoming supportive continuing emphasis.
and helpful.

Quality Quality is hidden in
manufacturing or
A stronger quality
leader is appointed but
Quality Department
reports to top
Quality manager is an
officer of company;
Quality manager on
board of directors.
Organization engineering main emphasis is still management, all effective status Prevention is main
Status departments. on appraisal and appraisal is reporting and concern. Quality is a
Inspection probably not moving the product. incorporated and preventative action. thought leader.
part of organisation. Still part of manager has role in Involved with
Emphasis on appraisal manufacturing or other. management of consumer affairs and
and sorting. company. special assignments.

Problem Problems are fought as
they occur; no
Teams are set up to
attack major problems.
Corrective action
communication
Problems are identified
early in their
Except in the most
unusual cases,
Handling resolution; inadequate Long-range solutions established. Problems development. All problems are
definition; lots of are not solicited. are facedy and resolved functions areto prevented.
yelling and accusations in an orderly way. suggestion and
improvement.

Cost of Quality Reported: unknown
Actual: 20%
Reported: 3%
Actual: 18%
Reported: 8%
Actual: 12%
Reported: 6.5%
Actual: 8%
Reported: 2.5%
Actual: 2.5%
and % of Sales

Quality No organised activities.
No understanding of
Trying obvious
"motivational" short-
Implementation of the
14-step program with
Continuing the 14-step
program and starting
Quality improvement is
a normal and continued
Improvement such activities. range efforts. thorough Make Certain activity.
actions understanding and
establishment of each
step.

Summation of "We don't know why
we have problems
"Is it absolutely
necessary to always
"Through
management
"Defect prevention
is a routine part of
"We know why we
do not have
Company with quality" have problems with commitment and our operation" problems with
Quality Posture quality?" quality improvement quality"
we are identifying
and resolving our
problems"


Process Grid (Radice et al., 1985)

Dimensioni:
• attributi (y - verticale)
• maturity level (x - orizzontale,
da 5-min a 1-max)
• 1 - Integrated Mgmt
System
• 2 - Skill & Wisdom
• 3 - Knowledge
• 4 - Awareness
• 5 - Traditional


Sw-CMM v1.1 (SEI, 1993)

• ML: Maturity Level (5)
 Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimizing
• KPA: Key Process Area (18)
 ML2: Requirement Mgmt (RM), Software Project
Planning (SPP), Software Project Tracking & Oversight
(SPTO), Software Subcontract Mgmt (SSM), Software
Quality Assurance (SQA), Software Configuration
Mgmt (SCM)
 ML3: Organization Process Focus (OPF),
Organization Process Definition (OPD), Training
Program (TP), Integrated Software Mgmt (ISM),
Software Product Engineering (SPE), Intergroup
Coordination (IC), Peer Reviews (PR)
 ML4: Quantitative Process Mgmt (QPM), Software
Quality Mgmt (SQM)
 ML5: Defect Prevention (DP), Technology Change
Mgmt (TCM), Change Mgmt (CM)

• CF: Common Feature (5)
 Commitment to Perform (CO), Ability (AB),
Activities (AC), Measurement & Analysis (MA),
Verifying Implementation (VE)
• KPA: Key Practices (316)

CMMI constellations

“A constellation is a collection of CMMI components that are used to
construct models, training materials, and appraisal related documents for an
area of interest (e.g., acquisition, development, services)..”
(CMMI-DEV v1.3, p. i)

DEV_Development
DEV ACQ_Acquisition
ACQ SVC_Services
SVC

CMMI-DEV v1.3 (SEI, 2010) - Staged

ML Focus Id. PA Title
5 Optimizing OPM Organizational Performance Management

CAR Causal Analysis & Resolution
4 Predictable OPP Organizational Process Performance
QPM Quantitative Project Management
3 Defined RD Requirement Development
TS Technical Solution
PI Product Integration
VAL Validation
VER Verification
OPD Organizational Process Definition
OPF Organizational Process Focus
OT Organizational Training
IPM Integrated Project Management
RSKM Risk Management
DAR Decision Analysis & Resolution
2 Managed REQM Requirement Management
PP Project Planning • ML: 5
PMC Project Monitoring & Control • PA: 24
SAM Supplier Agreement Management • N.min PA : ML1 (0)
MA Measurement & Analysis • N.max PA : ML3 (13)
PPQA Process & Product Quality Assurance


CMMI-DEV v1.3 (SEI, 2010) - Continuous

Process Process Project Engineering Support
Categories
Management Management
Maturity Levels

Optimizing OPM CAR

Predictable OPP QPM

Defined OPF IPM RD DAR
OPD RKSM TS
OT PI
VER
VAL

Managed PP REQM CM
PMC MA
SAM PPQA

Initial Ad-hoc processes

• PA categories: 4
• PA: 24  22
• N.min PA per Category : Process Management (5)
• N.max PA per Category: Project Management (7)


Scegliere un MCM

URL:
www.semq.eu/leng/proimpsw.htm


Classificare un MCM

Fonte: Buglione L., An Ecological View on Process Improvement: Some Thoughts for Improving
Process Appraisals, 4WCSQ, 4th World Congress on Software Quality, Washington D.C. (USA),
• Orizzontali: MCMs che attraversano l’intera supply chain
 SwEng:ISO/IEC 15504 (SPICE), CMMI, FAA i-CMM, …

15-18 September 2008
• Verticali: MCMs con focus su singole prospettive/gruppi di processi
 Test Mgmt: TMM, TPI, …
 Project Mgmt: PM-MM, OPM3, …
• Diagonali: MCMs con focus su processi Organizzativi/Supporto
 People CMM, TSP, PSP, …


News e URL – Da dove partire

http://www.sei.cmu.edu/cmmi


Alcune domande...’personali’

Q: le organizzazioni (non solo ICT) gestiscono e valutano
in modo appropriato i propri collaboratori?

Q: in che modo vengono effettuate in genere tali
valutazioni?

Q: in che modo (e quanto) gli aspetti people-related
contribuiscono ad un appraisal fatto con uno di questi
modelli?

Q: i principali MCM propongono soluzioni efficaci per un
programma di miglioramento continuo che tenga conto
degli aspetti HR?

Alcune domande...’personali’

Modello CMMI-DEV ISO/IEC 15504-12207
Dominio Sw-SE Sw-SE
PRM (Fonte) CMMI-DEV v1.3 ISO/IEC 12207
PRM (# Processi) 22 47
Categorie di Processo 4 (Engineering, Process, Project, 9 (Primary: Acquisition, Supply, Operation,
Support) Engineering; Organizational: Management,
Reuse, Resource & Infrastructure, Process
Improvement Management; Support: Supporting)
PRM people-related 1 (OT - Organizational Training) 3 (RIN.1 – Human Resource Mgmt; RIN.2 –
process(es) Training; RIN.3 – Knowledge Mgmt)
PAM ext. Appraisals SCAMPI v1.3 ISO/IEC 15504-2
ISO/IEC 15504-5
PAM people-related GP2.3, GP2.5; GP2.7; GP2.10 PA2.1, PA3.2
issues

• 2 possibilità:
 appraisals distinti per i diversi domini di interesse (con i propri PRM) e successivamente
coordinamento dei risultati per un piano di miglioramento consolidato
 appraisal unico mettendo insieme da subito gli elementi di processo in un solo PRM


People CMM v2.0 (Staged)

ML Focus Id. PA Title
5 Optimizing CWI Continuous Workforce Innovation
OPA Organizational Performance Alignment
CCI Continuous Capability Improvement
4 Predictable MEN Mentoring
OCM Organizational Capability Management
QPM Quantitative Performance Management
CBA Competency-Based Asset
EMW Empowered Workgroups
COI Competency Integration
3 Defined PAC Participatory Culture
WOD Workgroup Development
CBP Competency-Based Practices
CAD Career Development
COD Competency Development
WOP Workforce Planning
COA Competency Analysis
2 Managed COM Compensation
TAD Training & Development • ML: 5
PEM Performance Management • PA: 21
WOE Work Environment • N.min PA : ML1 (0)
CAC Communication & Coordination
• N.max PA : ML2, ML3 (7)
STA Staffing


People CMM v2.0 (Continuous)
Continuous

Categorie Processi Develop Building Motivating & Shaping the
Maturity Levels Individual Workshops Managing Workforce
Capabilities & Culture Performance
Optimizing CCI OPM CWI

Predictable CBA COI QPM OCM
EMW
Defined COD WOD CBP WOP
COA PAC CAD
Managed TAD CAC COM STA
PEM
WOE
Initial Ad-hoc processes

• N. categorie PA: 4
• N. PA: 21
• N. min PA per categoria: Shaping the Workforce (4)
• N. max PA per categoria: Motivating & Managing Performance (7)


CMMI e P-CMM: Relazioni


Impatti sui risultati degli appraisals

2 tipi di vantaggi usando HR-MCMs:
• Lato Process (ENABLER)
 Definizione più robusta dei processi: le persone non vengono viste solo come
(sebbene importante) risorse di un processo, ma anche quali attori del processo
stesso
 Linguaggio CMMI: maggiore compliance con GP1.1 e GP2.3, GP2.5, GP2.7, GP2.10

• Lato Appraisal (RESULTS)
 Definizione più puntuale dei ruoli nei processi  ridurre la resistenza delle
persone  GPs con maggiore impatto: GP2.3, GP2.7
 Migliori performance da un migliore people management  legate in particolare
alla communication, ma senza specifici elementi codificati, ma migliori risultati quali
conseguenza di tale implementazione
 Esempi di risultati (misurabili) applicando P-CMM (o altri HR-MCM):
 Riduzione del turnover dei collaboratori/impiegati
 Aumento della soddisfazione interna
 …

Unire H-MM e D-MM (1/4)

2 possibilità:
• Appraisal distinti
 Eseguire un appraisal per ogni MM, seguendo il suo PAM
 ‘Riconciliare’ i risultati per prendere le azioni correttive/migliorative
richieste
 Note: soluzione ad alto costo, in particolare per PMI
 Conseguenza: spesso le organizzazioni tendono a non usare nessun MM o al
limite solo uno.

• Appraisal unico (2 possibili sotto-obiettivi)
 G1: allargare l’ambito del MCM orizzontale scelto, mantenendo lo
stesso livello di profondità nella descrizione dei processi. Due
possibilità:
a) Inserire processi ad-hoc nel BPM dell’organizzazione da MCM verticali/diagonali,
mantenendo l’architettura di processo e I criteri di rating dal MCM orizzontale
principale
b) Recuperare elementi architetturali di processo da altri MCM, al fine di ottenere il
proprio modello “target”
 G2: allargare l’ambito del MCM orizzontale scelto, dettagliando
maggiormente la definizione di alcuni processi o gruppi di processi.
 Nel caso del P-CMM, i 2 modelli (con CMMI) provengono dalla stessa fonte.
Usando modelli con differenti architetture di processo – es: CMMI-DEV Project
Management PA e OPM3 o PMMM.



• Appraisal unico (…continua)
 G1: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo stesso
livello di profondità nella descrizione dei processi.
 Due possibilità:
a) Inserire processi ad-hoc nel BPM organizzativo da MCM
verticali/diagonali, mantenendo l’architettura di processo e i criteri di
rating dal MCM orizzontale principale
 Esempio: il MCM orizzontale scelto è CMMI. CMMI non ha processi dedicati alla
Comunicazione, parzialmente presenti nella GP2.7 (riferita ai modi in cui gli stakeholder
dovrebbero essere identificati e attivamente coinvolti nel ciclo di vita del progetto) ma ben
definiti nel ML2 del P-CMM. Se l’organizzazione volesse mantenere la stessa architettura
CMMI, gli step da eseguire sarebbero:
 (i) posizionare il nuovo processo in una delle categorie di processo CMMI esistenti
(es: Support);
 (ii) posizionare il nuovo processo in uno dei ML definiti in CMMI (es: ML2);
 (iii) scrivere le sezioni “Elaboration” per ogni GP del nuovo processo
Comunicazione e modificare le GP nei processi esistenti laddove necessario

Impatti sugli Appraisal:
 Rappresentazione Staged  diminuzione potenziale del ML, per il maggior
numero di PA nello stesso ML(valori medi di rating più bassi)
 Rappresentazione Continuous  incremento potenziale del valore per le GP
collegate (es: GP2.7) su (quasi) tutte le altre PA valutate, con maggiori evidenze
nei PIID da condividere tra le PA valutate.



 G1: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo
stesso livello di profondità nella descrizione dei processi.
b) Recuperare elementi architetturali di processo da altri MCM, al fine di
ottenere il proprio modello “target”
 Esempio: nel caso in cui il P-CMM che usa la stessa architettura di processo del
vecchio Sw-CMM, questa può essere facilmente mappata sulla nuova del CMMI (le
‘common features’ (CF), ora eliminate nel CMMI-DEV v1.2+, sono mappate 1:n con
le GP del CMMI)
 Esempio: nel dominio del PM, un MCM verticale quale il P3M3 v1.0 ha una KPA
feature denominata ‘Perception’ relativa alle famiglie di stakeholders da considerare
ma dala loro prospettiva, non perfettamente coincidente con la GP2.7 del CMMI
(Identify and Involve Relevant Stakeholders ). Può essere usata come addition alla
GP2.7 così come GP2.x addizionale in uno schema del PAM CMMI personalizzato.

 Aggiungere un nuovo elemento al modello target (GG/SG o GP/SP nel caso del
CMMI) incrementa la complessità per conseguire il ML/CL target, ma dà una
snapshot più realistica per intraprendere le azioni correttive/migliorative pù
appropriate
 Minor impatto sulla rappresentazione continuous che su quella staged.



 G2: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo
stesso livello di profondità nella descrizione dei processi.
 Passi:
 (i) mapping bi-direzionale tra i diversi MCM, sia in termini di practiche che di
complementarietà;
 (ii) inserimento di elementi addizionali dai MCM verticali/diagonali in quello
orizzontale. In relazione al livello di granularità, le nuove pratiche potrebbero essere
definite al livello di specific practice (SP) o sub-practice di una SP. Altri elementi,
riferibili alle Common Features (CF) del “vecchio” Sw-CMM potrebbero essere
referenziate nelle sezioni “Elaboration” delle singole Generic Practices (GP) per tali
processi.

 Esempio: osservando la guida P-CMM, sono forniti suggerimenti sui processi che potrebbero
rinforzare l’applicazione del CMMI-DEV, ad es: Workgroup Development e Competency Analysis
per la PA ‘Integrated Project Management’.
 Ancora, alcuni processi condividono lo stesso obiettivo informativo, ad es: “Training &
Development” (TAD) nel P-CMM e “Organizational Training” (OT) nel CMMI. Il punto di contatto
è nei process owner (Unit Managers nel P-CMM, il Training Department Mgr nel CMMI) e il livello di
informazione prodotta e condivisa all’interno dell’organizzazione.
 Ad esempio, l’elaborazione delle pratiche nel processo TAD del P-CMM potrebbe rinforzare i “Typical
Work Products” elencati in OT, SG1. Ancora, tutte le parti di “sviluppo” del processo TAD sono “out of
scope” per OT e – se necessario – potrebbero essere inserite come un terzo Specific Goal (SG) in una
versione personalizzata di OT. E così via…



 Aggiungere un nuovo elemento al modello target
(GG/SG o GP/SP nel caso del CMMI) incrementa la
complessità per conseguire il ML/CL target, ma dà
una snapshot più realistica per intraprendere le
azioni correttive/migliorative pù appropriate
 Minor impatto sulla rappresentazione continuous
che su quella staged.


Risultati ‘continuous’: un esempio

Special cause
(GP.2.2 @ OT)

• Fonte www.sqi.gu.edu.au/AppraisalAssistant/indexFrameset.html
Common cause (GP.2.9 @

Fonte:
+PA)


Process Improvement: Main drivers

http://www.sei.cmu.edu/library/assets/Valdez08.pdf

Evidenze incrociate (Crosstalk)
Crosstalk


Conclusioni & Prospettive

• Introduzione
 Aumentare la consapevolezza negli strumenti e metodi di PM, ma guardando al lungo
termine  altrimenti bassi ML (ML1-2)
• Maturity & Capability Models (MCMs)
…possono essere una via per aiutare a raggiungere in modo evolutivo migliori e maggiori
livelli di capacità e maturità  esistono diversi MCM, anche per il People Management (P-
CMM), che rappresentano il ‘cuore’ delle possibili azioni migliorative
 Rispetto al contenuto ed ambito, i MCM possono classificarsi in modelli orizzontali,
verticali o diagonali mentre rispetto la struttura, ogni MCM è composto da un PRM (modello
di processi) ed un PAM (regole di valutazione)
Quando si usano 2+ MCMs la scelta può ricadere su (i) implementazioni parallele; (ii)
implementazione unica, integrando le best practice di interesse nel proprio QMS/BPM aziendale
 La ns proposta ricade nel secondo caso, con una descrizione process-view con esempi su
come combinare in modo efficace 2+ MCM ed usarli con profitto al fine di migliorare
l’eccellenza di una OU (Organizational Unit).
• Prossimi passi
 Ulteriori analisi su nuove e profittevoli modi per incrementare il valore per i clienti partendo
dall’adozione di migliorie people-related
 …PROVARE PER CREDERE!

“Creativity is allowing yourself to make mistakes.
Art is knowing which ones to keep.” (Scott Adams)


Q&A

Luigi Buglione

Industry & Services

Via Riccardo Morandi 32 Tel. +39 -06.8307.4472
00148 Roma Fax +39 -06.8307.4200
Cell. +39 -335.1214813

www.eng.it luigi.buglione@eng.it


Grazie per l’attenzione
Una copia degli atti disponibili del congresso SiACeN 2011 sarà inviata tramite
e-mail ai partecipanti registrati sul sito web o al desk informazioni

Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: una applicazione con il People CMM

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