Theorieën en opvattingen over hoe veranderingen het beste aangepakt kunnen worden zijn er in overvloed. Echter, nog steeds gaan veranderingen in organisaties moeizaam en leiden vaak tot onvoldoende resultaat. De reden hiervan is dat bijna alle bestaande theorieën en opvattingen over verandermanagement een te beperkte zienswijze hebben.

1. Vitaal veranderen volgens
de TOP-benadering
Incomplete zienswijzen leiden tot incomplete
oplossingen
Leon Dohmen
Oktober 2009
Theorieën en opvattingen over hoe veranderingen het beste aangepakt kunnen worden zijn er in
overvloed. Echter, nog steeds gaan veranderingen in organisaties moeizaam en leiden vaak tot
onvoldoende resultaat. De reden hiervan is dat bijna alle bestaande theorieën en opvattingen over
verandermanagement een te beperkte zienswijze hebben.

2. Vitaal veranderen volgens de TOP-benadering
Inleiding
De term verandermanagement kent geen eenduidige definitie. Voor een goed begrip hanteert
dit artikel de definitie: het optimaal sturing geven aan verandering. Sturing betekent hierbij:
een bepaalde richting geven aan.
In een artikel van april 2009 op Management Pro schrijft McKinsey dat ondanks Kotter nog
steeds maar 30% van de veranderingen slaagt. McKinsey concludeert dat de rationele aanpak
van Kotter dus niet werkt. Veranderingen moeten op een meer irrationele manier doorgevoerd
worden volgens McKinsey. Los van het feit of veel organisaties nu werkelijk volgens de
aanpak van Kotter veranderen, is het interessant om eens verder in te gaan op de opmerking
van McKinsey. Want, ook met de benadering van McKinsey zal maar maximaal 30% van de
veranderingen slagen. Of veranderingen nu rationeel of irrationeel worden aangepakt, in beide
gevallen gaat het alleen maar over het domein personen (mensen) als onderdeel van de
verandering. Deze zienswijze is veel te beperkt. Er zijn ook nog twee andere domeinen -
technologie en organisatie - die een flinke invloed hebben op de slaagkans van veranderingen.
De vijfde technologie revolutie
Volgens Carlota Perez zitten we momenteel in de vijfde technologie revolutie. Veranderingen
in dit tijdperk worden vooral gedreven door informatie technologie (IT). Het 5 minuten
durende filmpje ‘Did you know’ op YouTube -
http://www.youtube.com/watch?v=jpEnFwiqdx8 - somt allerlei wetenswaardigheden op die
dit tijdperk typeren. De conclusie van het filmpje is: ‘We are living in exponential times’. In
de vijfde technologie revolutie zijn technologie, organisatie en personen (mens) de
belangrijkste domeinen die bij veranderingen betrokken zijn.
Technologie
Dit is het aanbod van beschikbare technologie en de mogelijkheden en beperkingen die deze
technologie heeft. Daar waar het IT betreft beperkt zich het aanbod beschikbare technologie
tot het IT-domein. Zelfs met deze beperking is het aanbod beschikbare technologie enorm.
Kenmerkend is dat de levenscyclus van (nieuwe) technologie steeds korter wordt.
Organisatie
Hier gaat het om processen en structuur (inclusief locatie) van de organisatie. Organisaties
zetten IT in voor het realiseren van hun organisatiedoelen. De toepassing van technologie is
hierop afgestemd. In sommige branches heeft de inzet van nieuwe technologie een enorme
invloed op de bestaande processen, structuren en verhoudingen. Internet technologie heeft het
mogelijk gemaakt om naast de fysieke wereld een virtuele wereld (V-wereld) te creëren
waarin de betekenis van de begrippen plaats, tijd en aanwezigheid drastisch is veranderd.
Personen
Een nieuwe IT-oplossing betekent vaak nieuwe werkinhoud en andere samenwerking met
collegae of mensen buiten de eigen organisatie. Vaak veranderen ook belangen van mensen
hierdoor. Kernvraag is: Hoe snel zijn mensen in staat om zich nieuwe IT-oplossingen eigen te
maken en toe te passen binnen hun werksituatie? Ander gedrag, nieuwe kennis en kunde
(vaardigheden) dienen te worden ontwikkeld. Vrijwel altijd gaat dit gepaard met een
leerproces. Dit leerproces kan echter per persoon anders zijn. Populair is het om onderscheid
te maken tussen mensen die opgegroeid zijn met IT (digital natives) en ‘ouderen’ (digital
immigrants).
2

3. Vitaal veranderen volgens de TOP-benadering
Incomplete zienswijzen
De beschouwing vanuit de praktijk van de vijfde technologie revolutie geeft aan dat er een
permanente wisselwerking is tussen technologie, organisatie en personen. Voor elk vraagstuk
waarbij IT een belangrijke rol speelt is de samenstelling van en wisselwerking tussen de
domeinen Technologie, Organisatie en Personen anders. Elke TOP-mix is uniek en kent zijn
eigen dynamiek en onvoorspelbaarheid. Resultaten zijn niet absoluut en eenduidig. Hier gaan
de meeste opvattingen die de verschillende vakgebieden voortbrengen in de fout. Veel van
deze opvattingen over hoe verandering het beste kan worden uitgevoerd beperken zich
namelijk tot één of hooguit twee domeinen. Psychologen en gedragswetenschappers wijzen
op het belang van de factor mens (personen) en het ontwikkelen van het juiste gedrag. IT-
projectmanagers benaderen hun vraagstuk vanuit de technologie en bakenen hun IT-project af
tot de techniek. De meeste IT-projectmanagers hebben geen idee van wat er zich buiten het
domein van de techniek afspeelt. Organisatiewetenschappers nemen vooral processen en
structuren onder de loep en leggen uit welke organisatievorm het best past bij een organisatie.
Elke zienswijze vanuit één
vakgebied afzonderlijk is
echter incompleet en zonder
inzicht in benodigde bijdrage
van en wisselwerking tussen
de andere domeinen, kan
alleen maar een deeloplossing
worden geboden. Alleen door
domeinoverschrijdend te
denken en te acteren, zal de
slaagkans van een
organisatieverandering waarbij
IT een belangrijke rol speelt
flink omhoog kunnen gaan
(figuur 1).
Figuur 1: Relatie tussen domeinen van verandering en sturing
Manager, leider, regisseur
Het is eerder al aangegeven dat elke TOP-mix uniek is, dat resultaten van verandering
enigszins onvoorspelbaar zijn en niet eenduidig. Het is dan ook een grote misvatting om te
denken dat elke organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt steeds op een
zelfde wijze plaatsvindt. Er is niet één zaligmakende, altijd passende vorm van sturing. De
sturing van de verandering moet worden afgestemd op de TOP-mix. De meeste organisaties
kiezen niet bewust voor een vorm van sturing (sturingsprofiel) bij een organisatieverandering
met een sterke IT-component. Meestal wordt zonder veel nadenken een standaard
projectmanagementmethode zoals Prince2 ingezet. Er is onderscheid te maken tussen twee
basis sturingsprofielen en een mengvorm. De twee basisvormen betreffen de ‘harde’ en
‘zachte’ kant van verandering. Figuur 2 laat de verschillen zien tussen de ‘harde’ kant en
‘zachte’ kant. De ‘zachte’ kant helpt om sturing te geven binnen het domein mens (persoon)
en heet leiderschap. De ‘harde’ kant noemt figuur 2 management. De ‘harde’ kant helpt bij het
sturen binnen de domeinen techniek en organisatie. Het derde sturingsprofiel, een mengvorm
van ‘hard’ en ‘zacht’ heet regie. Een regisseur kent de samenstelling en wisselwerking van de
TOP-mix en weet te kiezen wat een organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol
speelt, op een bepaald moment nodig heeft. Vaak kan een verandering in verschillende
kleinere segmenten worden opgedeeld. Elk deel kan dan zijn eigen afzonderlijke sturing nodig
3

4. Vitaal veranderen volgens de TOP-benadering
hebben. De regisseur weet te
spelen met de verschillende
sturingsprofielen. Waar nodig
richt hij zijn tijd en aandacht op
de ‘harde’ kant, maar hij is ook
in staat zijn energie te richten op
het meekrijgen van mensen.
Niet iedereen kan zomaar
regisseren. Het is geen trucje of
kunstje. Regisseren vraagt om
een set van competenties die de
regisseur in staat stelt om te
begrijpen wat er in de TOP-mix
gebeurt en hoe de sturing hierop
is af te stemmen.
Figuur 2: ‘Harde’ en ‘zachte’ kant van een organisatieverandering (http://www.enleadership.com)
Competenties en veranderinstrumenten
Er bestaan maar weinig regisseurs die vanuit een diep en breed begrip van de TOP-mix
sturing weten te geven aan organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Nu is
dat ook niet gemakkelijk gezien de omvang en diepgang van de verschillende vakgebieden die
hierbij betrokken zijn. Hier zijn opleidingen voor nodig die een duurzaam inzicht in de
wisselwerking van de TOP-mix ontwikkelen en welke vorm van sturing de TOP-mix nodig
heeft. Veel managers zoeken hun heil niet in deze duurzame opleidingen. Voor ‘competentie-
ontwikkeling’ wordt gretig gebruik gemaakt van compacte 1 of 2 daagse trainingen en
seminars. Mensen worden gelokt met slogans zoals ‘puntje van je stoel garantie’, ‘ongehoord
vol programma’ en de belofte ‘vandaag geleerd en morgen al direct toe te passen’. In deze 1
of 2 dagen is nooit een goed inzicht te krijgen in de werking van de TOP-mix en hoe hier
optimaal sturing aan is te geven. Deze compacte trainingen leiden tot een overdreven
oppervlakkigheid en overversimpeling van de werkelijkheid van de vijfde technologie
revolutie. Een goede regisseur zal een juiste mix moeten hebben van competenties die het
mogelijk maken om soms op de ‘harde’ kant te sturen en soms op de ‘zachte’ kant wanneer
dat nodig is. Het transformationeel competentiemodel bevat 18 competenties die helpen om
duurzame regiecompetenties te ontwikkelen waarbij het begrijpen van de context (TOP-mix)
het uitgangspunt vormt. In het boek ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’ -
http://www.sdu.nl/catalogus/9789012125895 - wordt uitgelegd welke competenties bijdragen
aan het inzetten van vijf veranderinstrumenten om de juiste richting en aanpak te bepalen voor
een betere sturing en uitvoering van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol
speelt (tabel 1). Deze vijf instrumenten zijn onderdeel van IBAFrame (IT Benefits
Accelerator Framework). De instrumenten zorgen voor permanente afstemming en
verbinding op de verschillende niveaus: organisatie, groep en individu. Ze helpen voor alle
betrokken partijen een gezamenlijk doel te bepalen en een passende veranderaanpak te kiezen.
Verder helpen deze instrumenten bij het stimuleren van betrokkenheid en samenwerking en
geven ze de juiste impulsen aan het leerproces en de persoonlijke bijdrage. De
veranderinstrumenten bieden ondersteuning gedurende alle fasen van het verandertraject.
Tabel 1 bevat een overzicht van de instrumenten, hun doelen en focus en welke competenties
bij welk instrument passen. De sectie input bevat competenties die een eerste vereiste zijn en
een basis vormen. De competenties van de sectie proces bestaan uit competenties die
4

5. Vitaal veranderen volgens de TOP-benadering
bijdragen aan groepsactiviteiten en het proces van besluitvorming ondersteunen. De derde en
laatste sectie output richt zich op competenties die het vermogen ontwikkelen om een taak
naar tevredenheid uit te voeren. Deze competenties richten zich op het te bereiken resultaat.
Tabel 1: Relatie tussen veranderinstrumenten en transformationele competenties (Bron: Regie voeren over
organisatieverandering met ICT)
Alpha en bèta
In de huidige vijfde technologische revolutie groeit de behoefte in organisaties aan mensen
die kennis en vaardigheden bezitten van alle drie de domeinen technologie, organisatie en
personen (mensen). Een mengeling van alpha en bèta-kennis vormt hiervoor de basis. Je kunt
je afvragen of het voortgezet onderwijs daar voldoende op inspeelt. Nog steeds wordt daar de
klassieke tweedeling alpha en bètaprofielen gehanteerd. Studenten worden gedwongen tot een
keuze voor één van beide profielen, terwijl juist een mixprofiel tot betere resultaten kan
leiden.
Samenvatting
‘Narrow streets breed narrow minds’. Het te beperkte en eenzijdige denken over
verandermanagement draagt onvoldoende bij aan het verbeteren van de slaagkans van
organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Alleen wanneer deze
veranderingen vanuit de totale inhoud van technologie, organisatie en personen - TOP-mix -
worden benaderd is een goede analyse van het vraagstuk mogelijk en kan de juiste sturing
worden gekozen. Hiervoor zijn mensen nodig die competenties uit meerdere vakgebieden
bezitten of bij elkaar weten te brengen.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Leon Dohmen is werkzaam bij Logica als IT management consultant.
Tevens doceert hij Management of Technology aan de Rotterdam Business
School voor Master- en MBA-programma’s. Hij is medeauteur van het
boek ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’ (2008).
- http://www.linkedin.com/pub/leon-dohmen/0/b24/92 -
5