Importancia de las empresas familiares

50 Años de la Ley de Profesionalización del Contador Público
Ley Nº 13253 del 11 de setiembre de 1959

GESTION ESTRATEGICA
DE
EMPRESAS FAMILIARES

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.
Setiembre 2009

¿SON IMPORTANTES
LAS
EMPRESAS FAMILIARES?


IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES (EF).

MUNDIAL: 65% - 80% del No. de empresas.

EUA : 80% - 95% del No. de empresas.
40% - 60% del PBI.
80% de la PEA.

UE : 75% - 90% del No. de empresas.
65% del PBI.
65% de la PEA.

ASIA : 80% de las 1,000 empresas más grandes.

ESPAÑA : 71% del No. de empresas.

PERU : COMPORTAMIENTO SIMILIAR
NO HAY ESTUDIOS SERIOS
BLUE CHIPS (Cavanagh, 1994)
GRUPOS ECONOMICOS (Vasquez, 2004)

AMERICA’S LARGEST FAMILY BUSINESSES

1. *Wal-Mart Stores 4. Koch Industries
Walton Koch
Discount retail chain/Bentonville, Ark. Oil, gas, agriculture, etc./Wichita, Kan.
Founded: 1962 Founded: 1918
Revenues: $244.5 billion Revenues: $40 billion
Employees: 1.4 million Employees: 11,500
www.walmartstores.com www.kochind.com

2. *Ford Motor Co. 5. *Motorola
Ford Galvin
Auto manufacturer/Dearborn, Mich. Telecommunications/Schaumburg, Ill.
Revenues: $163.4 billion Revenues: $26.679 billion
Employees: 350,321 Employees: 97,000
www.cargill.com www.motorola.com

3. Cargill Inc. 6. *Viacom
Cargill/MacMillan Redstone
International commodities trader/Minneapolis Media and entertainment/New York
Revenues: $50.8 billion Revenues: $24.606 billion
www.cargill.com www.viacom.com

(Family business magazine, 2008) CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

THE WORLD'S LARGEST FAMILY BUSINESSES

1. LG Group 4. Fiat Group
Koo family Agnelli family
Conglomerate/Seoul, South Korea Automobiles/Turin, Italy
Revenues: $81 billion Revenues: $57.7 billion
www.lg.co.kr www.fiat.com/eng

2. Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A. 5. PSA PeugeotCitroën S.
Agnelli family Peugeot family
Diversified holdings/Turin, Italy Automobiles/Paris, France
www.gruppoifi.com www.psa-peugeot-citroen.com

3. Carrefour Group 6. Novartis Group
Defforey family Landolt family
Retailing/Paris, France Health & personal care/Basel, Switzerland
www.carrefour.com www.novartis.com

(Family business magazine, 2008) CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

¿PERDURAN EN EL TIEMPO
LAS


http://www.henokiens.com CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

http://www.ho-shi.co.jp

¿Y.. EN EL PERU?


EMPRESAS FAMILIARES PERU

RODRIGUEZ ROMERO

IBARCENA

AÑAÑOS

FLORES

¿Y.. EN AREQUIPA?


La Ibérica Cumple 100 Años

Familia:
Vidaurrazaga
Zimmermann


¿COMO SE UNE LA
FAMILIA Y LA
EMPRESA?


VALORES CREACION VALOR
TRADICION SUPERVIVENCIA

EMPRESA FAMILIAR

FAMILIA EMPRESA
TENSIONES

VALORES CREACION VALOR
TRADICION SUPERVIVENCIA


EXIGENCIAS COMO EMPRESA


CADENA DE LA RENTABILIDAD A CORTO PLAZO

Exito

Clientes Personal
Satisfechos Rentabilidad Leal y
y Leales Motivado

Procesos Internos
Eficientes y Eficaces


CADENA DE LA RENTABILIDAD A LARGO PLAZO

Liderazgo

Personal
Creación de Visión
Leal y
Valor y Misión
motivado
Supervivencia

Arquitectura Organizacional
Cultura, Estrategia y Estructura

CADENA DE LA RENTABILIDAD

Exito Liderazgo

Clientes
Rentabilidad Personal Leal Creación de Valor y Visión y
Satisfechos
y Motivado Supervivencia Misión
y Leales

Procesos Internos Arquitectura Organizacional
Eficientes y Eficaces Cultura, Estrategia y Estructura


CADENA DE LA RENTABILIDAD


EXIGENCIAS COMO FAMILIA


PROBLEMA DE LA EF

DESARROLLO Y CONTINUIDAD

GENERADO: Rol Dirección y Propiedad.

CAMBIOS GENERACIONALES:
Nacen: 100
Segunda generación: 30
Tercera Generación: 15


ATRIBUTOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

a.- Propiedad: la familia controla la mayoría de
los derechos políticos o acciones de la
empresa.

b.- Poder: uno o varios miembros de la familia
dedican toda o parte significativa de su vida
laboral a trabajar en la empresa.

c.- Continuidad: al menos la segunda
generación de la dinastía familiar se ha
incorporado a la empresa.
Gallo, 1997 CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

EMPRESA FAMILIAR

FAMILIA EMPRESA

PROPIEDAD

Modelo de tres círculos de la empresa familiar.
Tagiuri y Davis, 1982

TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR

• DE PROPIEDAD Y DIRECCION FAMILIAR.

•DE DIRECCION FAMILIAR.

• DE INVERSION FAMILIAR.

Sabater, 2004


DE PROPIEDAD Y DIRECCION FAMILIAR.
• Empresa Típica. Existe en mayor cantidad.
• Parte significtiva de la propiedad recae en
manos de la familia.
• Parte importante de los puestos y órganos de
dirección están desempeñados por la familia.
•La propiedad y dirección recae en manos de
la familia.
• Nexo cultural fuerte entre empresa y familia.



DE DIRECCION FAMILIAR.

• La dimensión que sobresale es la dirección
• Parte poco significativa de la propiedad recae
en manos de la familia.



DE INVERSION FAMILIAR.
• Dimensión que sobresale es la propiedad.
• Empresa Familiar profesionalizada.
• Parte significativa de la propiedad recae en
manos de la familia.
• Parte poco significativa de los puestos de los
órganos de dirección están desempeñados por
la familia.


EMPRESA FAMILIAR

“…aquella empresa en la existe un nexo
importante y permanente de unión entre
empresa y familia,….que trasciende lo
puramente económico a otros valores y
supuestos compartidos, ... empresa en la que
familia y organización comparten la cultura,
tradiciones parcial o totalmente y
voluntariamente”.

(Gallo, 1995).


EMPRESA FAMILIAR

“… es aquella cuya propiedad están en manos
de los miembros de una familia que tienen la
intención que las relaciones intraorganizativas
de propiedad y control directivo estén basadas
en lazos familiares y en donde se ha
producido, se está produciendo o se prevé que
se va a producir en el futuro una transferencia
de la empresa a un miembro de la siguiente
generación de esa familia”.
(Cabrera y García (1999).


EMPRESA FAMILIAR

Eje de la
empresa

Eje de la familia

Eje de la
propiedad

Modelo Evolutivo Tridimensional
Gersick, Davis, Hampton y Lansberg, 1997.

Madurez
Eje de la
empresa
Expansión/
Formalización

Arranque

Estado y Evolución de la Empresa


Evolución del eje de la Empresa

Etapa Características Principales retos

Arranque Estructura informal: el Supervivencia (ingreso en el
empresario mercado, planificación,
está en el centro de todo. financiación)
Racionalidad frente al sueño del
fundador.

Expansión-Formalización. Estructura cada vez más formal Profesionalización del negocio
Múltiples productos y líneas de Planificación estratégica
negocio. Sistemas y políticas
organizacionales
Gestión financiera

Madurez Estructura organizacional Reenfoque estratégico
orientada a la estabilidad. Compromiso de directivos con
Estabilidad en la base de clientes. propietarios
Estructura divisional izada con Reinversión.
gerentes profesionales.
Procedimientos organizacionales.

Gersick et al., 1997. CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Familia Ingreso
Trabajo Cesión de
joven de en el
conjunto la batuta
negocios negocio

Eje de la familia

Estado y Evolución de la Familia


Evolución del eje de la Familia

Etapa Características Principales retos.

Joven familia de negocios Generación adulta menor de 40 años Crear una empresa conyugal
Hijos, si los hay, menores de 18 años funcional.
Decisiones sobre relación entre
trabajo y familia.
Relaciones con la familia extensa
Crianza de los hijos

Ingreso en le negocio Generación mayor entre 35 y 55 años Transición a la edad madura
Generación joven entre adolescencia Separar e individualizar a los
y 30 años hijos
Decisiones relativas a la carrera
de los hijos

Trabajo conjunto Generación mayor entre 50 y 75 años Cooperación y comunicación
Generación joven entre 20 y 45 años entre generaciones
Manejo constructivo del conflicto
Dirigir la familia de la tercera
generación.
Desvinculación de la primera
Cesión de la batuta Generación mayor con 60 años o más generación
Transmisión del liderazgo hacia
la siguiente generación

Gersick et al., 1997. CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Estado y Evolución de la Propiedad

Propietario
Controlador

Sociedad de
hermanos

Consorcio Eje de la
de primos propiedad


Evolución del eje de la Propiedad

Etapa Características Retos

Empresario controlador Control de la propiedad en un Capitalización
individuo o matrimonio Equilibrar control unitario con los
Otros propietarios, si existen ,sin puntos de vista de los otros
autoridad importante accionistas
Elegir una estructura de propiedad
para la siguiente generación

Sociedad de hermanos Dos o más hermanos en el control de Proceso para compartir el control
la propiedad entre hermanos
Definir la función de los
Control efectivo en manos de una propietarios no empleados
generación de hermanos Retener el capital
Control de la orientación a ramas
familiares

Consorcio de primos Muchos primos accionistas Gestión de la complejidad familiar
Mezcla de propietarios empleados y y del grupo de accionistas
no empleados en la empresa Creación de un mercado de
capitales para la EF

Gersick et al., 1997.

Estado y Evolución:
Propiedad
Eje de la
Madurez
empresa
Empresa
Familia
Expansión/
Formalización

Arranque Familia Ingreso
Trabajo Cesión de
joven de en el
conjunto la batuta
negocios negocio
Propietario
Controlador
Eje de la familia
Sociedad de
hermanos

Consorcio Eje de la
de primos propiedad


Evolución de la Familia Empresaria

Estadio de la familia

Propiedad Unipersonal. Hermanos accionistas. Primos accionistas.

Relaciones intra e Fundador/a Hermanos con valores Primos. Distintas familias
interfamiliares
y su cónyuge. legados por los padres. con distintos valores

Sistemas de Lidera y “manda” Consejo Consejo
gobierno el fundador. de administración. de administración.

Tipo de organización

.

Tapies, 2005.

Características del crecimiento de las empresas
Características de la
Primera Etapa Segunda Etapa Tercera Etapa
organización

Núcleo del Problema Supervivencia Administración del Control directivo y asignación
crecimiento de recursos

Fusión de talentos y La delegación de la autoridad Unión de unidades
Función central propósitos diversos hacia una y s funciones especializadas independientes en una unión
compañía unificada interdependiente de las
empresas
Centro de costos y Centro de beneficios y
Sistemas de control Personal (interno)
formulación de políticas criterios de desempeño
Supervivencia en mercado (interno) (interno)
(externo)
Potencial de crecimiento Potencial de capital de
(externo) expansión extensión (externo)
Reconocimiento y Propietarios y miembros Salario, oportunidades y Salario, bonos por
motivación de la familia problemas de crecimiento desempeño, opciones de
acciones y prestigio
Estilo de gerencia Individualista; Integración de especialistas Integración de
;Administración generalistas; gerencia
Gerencia directa colaborativa colectiva
Organización

Estructura Informal Especialistas funcionales Organización divisional

Funciones primarias del Supervisión directa de los Administración de Administración de
CEO empleados gerentes especialistas gerentes generalistas

Niveles de administración Dos Por lo menos tres Por lo menos cuatro

Barnes y Hershon, 1976. CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Rol de las personas en el sistema familia-propiedad-empresa:
1.Miembro de la familia que es propietario y directivo.
2.M. de la familia que no es propietario, pero si directivo en la empresa.
Partes Interesadas y
3.M. de la familia que es propietario y no es directivo en la empresa.
4.M. de la familia que no es propietario, ni directivo de la empresa.
su Perspectiva
5.Directivo de la empresa (no es familiar, ni propietario)
6.Propietario no familiar, que es directivo de la empresa.
7.Propietario no familiar.

FAMILIA EMPRESA
2
4 5

1
3
6

7

PROPIEDAD


¿EL PROCESO DE SUCESION
ES TRANQUILO Y NATURAL?


PROCESO DE SUCESION

«El abuelo la funda, los hijos la debilitan y los nietos la
entierran».
«Un abuelo empresario, un hijo ingeniero y un nieto poeta».

La transición generacional es el verdadero “talón de
aquiles” de las empresas familiares, por ello es vital
su planificación.

Todas las personas envejecen y todas las empresas
maduran.


PROCESO DE SUCESION

• La preparación de los sucesores.

• El desarrollo de la organización.

• El desarrollo de las relaciones entre la
«empresa» y la «familia».

• La jubilación y retiro del predecesor.

La preparación de los sucesores.
• Cuándo es conveniente empezar la preparación de
un sucesor? ¿Cuántos sucesores hay que preparar?
¿Es posible ser sucedido por un equipo en vez de por
una sola persona? ¿En qué circunstancias puede ser
preferible que el sucesor sea un directivo no miembro
de la familia? ¿Cuáles son las cualidades,
conocimientos y actitudes que los sucesores deben
desarrollar o poseer? ¿Qué modos son acertados
para desarrollarlas? ¿Cómo estar seguro de que las
han alcanzado en grado suficiente? ¿Quién ha de
elegir al sucesor?


La resistencia a retirarse


¿LOS DIRECTIVOS
FAMILIARES VELAN POR LOS
INTERESES DE LA FAMILIA?


TEORIA DE LA AGENCIA

PRINCIPAL CONTRATO AGENTE

ACTIVIDADES EN Poder
REPRESENTACION DEL Autoridad
PRINCIPAL Decisiones


PROBLEMA DE AGENCIA

DIVERGENCIA DE INTERESES
CONFLICTO DE OBJETIVOS
PRINCIPAL AGENTE
INCERTIDUMBRE
INFORMACION ASIMETRICA

COSTOS:
De Control
De Fianza
Pérdida Residual


TEORIA POSITIVA DE AGENCIA

SISTEMAS Y MECANISMOS
PARA MINIMIZAR COSTOS DE
AGENCIA
PRINCIPAL AGENTE
CONTRATO: Recompensar
Resultados
SISTEMAS DE INFORMACION

AFECTAN:
Comportamiento P – A
Formas Organizativas


TEORIA DE LA AGENCIA Y EF.
MODELO TRADICIONAL

Eje de la DIRECCIÓN
empresa

Unión de P-A
Elimina costos de
Agencia

Eje de la familia

Eje de la
propiedad

(En base a Jensen y Mecking, 1976)

TEORIA DE LA AGENCIA Y EF.
NUEVOS COSTOS DE AGENCIA
Eje de la
Nuevos Costos: empresa
DIRECCIÓN
ALTRUISMO,
OPORTUNIDAD Y
AUTOCONTROL
Debilitamiento:
Mecanismo de Control

Eje de la familia

PROBLEMAS DE Eje de la
GOBIERNO EN propiedad
LA EF

RIESGO DE
SUPERVIVENCIA
DE LA EF.

(Schultze, 2001, Morck, 2003 y Gomez Mejía, 2001)

¿EL GOBIERNO CORPORATIVO
CONTRIBUYE AL ÉXITO Y
SUPERVIVENCIA DE LAS


GOBIERNO CORPORATIVO

PROCESO QUE HACE QUE LAS EMPRESAS SEAN
SENSIBLES A LOS DERECHOS Y DESEOS DE
LOS STAKEHOLDERS.
(Basado en Demb y Neubauer, 1992 y Tirole, 2001)

OBJETIVO PRINCIPAL:
EVITAR, REDUCIR Y RESOLVER LOS
CONFLICTOS DE INTERESES (PROBLEMAS DE
AGENCIA).

Beneficios y Costos de la Familia como Estructura de Gobierno
Estructura Dirección.
De Propiedad
Propietarios Propietarios - Profesionales
(1a y 2 aGeneración) (1 2 a Generación)
ay

Beneficios derivados del vínculo Familiar Beneficios derivados del vínculo Familiar
Incentivos Incentivos
Supervisión Supervisión.
Altruismo Altruismo.
Lealtad Lealtad.
Costes de Oportunidad Beneficios de la Profesionalización
Trasvase de conflictos de la Familia a la Conocimientos, experiencia, objetividad
Empresa
Freno al crecimiento Costes de Oportunidad
Concentrada Oferta Limitada de Talento y Habilidades Trasvase de Conflictos de la Familia a la
Restricciones a la Eficacia de los Mercados Empresa
Externos Freno al Crecimiento.
Restricciones a la Eficacia del Consejo de Restricciones a la Eficacia de los
Administración Mercados Externos
Restricciones a la Eficacia del Consejo de
Costes de Altruismo Administración.

Costes de Autocontrol (2 a Generación) Costes de Altruismo
Costes de Autocontrol (2 a Generación)
Costes de Supervisión al Directivo

(Galve, 2002) CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Beneficios y Costos de la Familia como Estructura de Gobierno

Estructura Dirección.
De Propiedad
Propietarios Propietarios - Profesionales
(1a y 2 aGeneración) (1 2 a Generación)
ay

(2 a,3 a y Sucesivas Generaciones)

Disminución de los Beneficios derivados
del vínculo Familiar.
Beneficios de la Profesionalización.
Costes de Oportunidad.
-Trasvase de conflictos de la Familia a la
empresa.
-Restricciones a Eficacia de los
mercados externos.
-Restricciones a Eficacia del consejo de
Administración.
Dispersa Costes de Supervisión
-Conflictos de intereses entre accionistas
activos e inactivos familiares.
Costes de Altruismo
Costes de Autocontrol.
Costes de Supervisión al Directivo

(Galve, 2002) CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

MECANISMOS DE GOBIERNO
DE LA EF.


MECANISMOS DE GOBIERNO DE LA EF.

Familia Empresa
Asamblea de Directivos
familia.
Consejo de
familia
Consejo de
Administración

Asamblea de
Socios

Propiedades

PROTOCOLO FAMILIAR

MECANISMOS DE GOBIERNO DE LA EF.

La Asamblea Familiar.
Reunión de todos los miembros de la familia.
Ambiente donde se conocen mejor los miembros de la familia.
Objetivo principal: la cohesión de la familia alrededor del proyecto empresarial.
Establece políticas de información y comunicación entre toda la familia.
Profundizan las características del protocolo familiar.

El Consejo de Familia.
Formado por miembros representativos y respetados de la familia (autoridad moral o
participación en la propiedad).
Su propósito es:
Convertirse en un foro donde los familiares puedan expresar sus necesidades,
valores y expectativas con relación a la empresa.
Definir políticas para preservar la empresa familiar en el largo plazo.
Es responsable de la difusión, conocimiento y velar por la aplicación del protocolo
familiar.
Se reúne periódicamente para discutir la relación de la familia con la empresa.


¿EL PROTOCOLO FAMILIAR
ES UN INSTRUMENTO EFICAZ?


PROTOCOLO FAMILIAR (PF.)

LEGAL.
Acuerdo legal
Accionistas familiares
Regular las relaciones: económicas y no económicas
entre la familia y la empresa.

PROCESO:
Reflexión, consenso y conciliación de intereses.
Criterios, valores e intenciones de la familia.
Para definir políticas y procedimientos.
Normen la relación de la familia con la EF (proyecto a
a L.P.)
(Chiner, 2004 y 2005)

PREGUNTAS PARA FIJAR LAS REGLAS DE
LA FAMILIA
– Qué es lo que une a la familia?
– Cómo actuamos cuando estamos unidos?
– Qué es lo que nunca debemos hacer?
– Cómo nos comportamos en público?
– Qué nunca debemos discutir?
– Qué consideramos importante?
– Cómo tratamos a nuestros mayores?
– Qué es privado y que se comparte?
– Quién puede interrumpir a otros?
– Cómo zanjar las diferencias de opinión?
– Qué hacemos cuando estamos enfadados o heridos?
– Qué las mujeres deberían hacer?
– Qué es lo que los hombres deberían hacer?


MODELO PROTOCOLO FAMILIAR
Estado y Evolución
de la Propiedad

Estado y Evolución Estado y Evolución
de la Familia de la Empresa

Contenido
Del
P. F.

Ambiente Proceso del
Motivacional de la Protocolo Familiar
Familia
Partes Interesadas y
Perspectivas CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Ambiente Motivacional de la Familia
Competencias Buenas intenciones
apropiadas / Estabilidad

Proceso de
comunicación

Rendimiento
(o certificación externa) Conductas

Stock de confianza Características
de una persona Modelo de la de la empresa
hacia otra
Confianza
Unidad
Rendimiento Proceso de Función asesores / Compromiso
(o certificación externa) comunicación Directivos de confianza

Querer
Buenos actos Amor
Conocer de libertad
Compromiso
Generaciones anteriores
Confianza
Vocación
personal
Modelo Conceptual de la Unidad
y el Compromiso Familiar
Amor por la
Empresa
Modelo del Amor
por la Empresa.
Características
Relaciones
Empresa-familiar
De la empresa
(Gallo, 2002.)

Proceso de Elaboración del PF.

Conjunto de:
• Reuniones de trabajo.
• Propone, discute, define y acuerda por consenso.
• Metas y reglas.
• Normar relaciones de: propiedad, familia y empresa.

Documento donde se formalizan las reglas y metas.


Contenido del PF.

-Los valores a transmitir.

-Tipo de empresa familiar que quiere ser.

-Qué se puede esperar de la empresa familiar.

-Cuándo dejar de ser empresa familiar.

-El trabajo.

-La propiedad.

- Órganos de gobierno.

GRACIAS POR SU ATENCION


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