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Observatoire des directions Õscales | 7e édition - 2014 13
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Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

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Etude EY - 7ème édition de l’ « Observatoire des Directions fiscales », juin 2014. Enquête réalisée auprès de 85 directeurs fiscaux et responsables financiers de grandes entreprises françaises.

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Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

  1. 1. Observatoire es ire[tiofs Õs[ades Da Õs[adit†$ devier e strat†_ie ifterfatiofade 7 7e édition - 2014
  2. 2. De plus en plus sur le devant de la scène, comment les fiscalistes d’entreprises répondent-ils, avec leur discrétion naturelle, aux enjeux auxquels ils sont confrontés dans un contexte international où leurs responsabilités s’élargissent, se complexifient et où le risque réputationnel est réel ? Les objectifs « traditionnels » sont connus : identifier et maîtriser les risques fiscaux, garantir une charge fiscale « juste » de l’entreprise, défendre les intérêts de la société en cas de contrôle, instaurer une bonne gouvernance fiscale, mettre en place un reporting performant… Dans les grands groupes, les directions fiscales se structurent en même temps qu’elles se spécialisent, intégrant différents profils traitant des questions de TVA, de fiscalité internationale, de prix de transfert et, le cas échéant, de la fiscalité kh†[a^aim]€[]jlYafkk][l]mjkɯ†f]j_a]$ ]fnajgff]e]fl$h`YjeY[a]$l†d†[gekɰɣ Et dans un contexte d’internationalisation de l'économie, de complexité croissante des structures juridiques et des réglementations financières et comptables, la fiscalité prend de l’ampleur ]l]dYnakaZadal†ɣDgaf̈lj]mfkaehd] outil ou un support, elle s’invite dans les décisions stratégiques, notamment en matière d’implantation ou d’acquisition, et se voit même parfois reconnue comme un moyen alternatif de performance du chiffre d’affaires, voire comme un enjeu ]j†hmlYlagfɣ Le responsable fiscal sort ainsi de son rôle d’expert pour endosser celui de hYjl]fYaj]kljYl†_aim]ɣ Plus ouvert sur les métiers opérationnels et plus collaboratif, il intervient en amont dans le processus décisionnel et partage son savoir-faire, afin que l’ensemble de l’entreprise développe une sensibilité et une culture fiscale… Une pratique de la fonction fiscale qui paraît idéale, mais est-elle déjà bien réelle aujourd’hui ? Cette nouvelle édition de l’Observatoire des directions fiscales se propose ÌYhhgjl]j]k†d†e]flk]j†hgfk]ɣ Outre l’organisation des départements fiscaux au sein de l’entreprise et les moyens mis à leur disposition, il met spécifiquement l’accent cette année sur le rôle de la fiscalité dans la stratégie internationale des groupes pour mesurer notamment l’importance croissante et le caractère indispensable d’une culture ^ak[Yd]Ì]flj]hjak]ɣ Éditorial Méthodologie et échantillon DÌGZk]jnYlgaj]]kaj][lagfk^ak[Yd]kɘɖɗɚ]klmf]]fimˆl] réalisée par voie électronique auprès de directeurs fiscaux ]lj]khgfkYZd]k^afYf[a]jk]f[`Yj_]]kim]klagfk^ak[Yd]kɣ ɞɛj]khgfkYZd]kfgmkgflj†hgfm[]ll]Yff†]]flj] d]ɗerYg–lɘɖɗə]ld]ɗɜbYfna]jɘɖɗɚɣ]k]flj]la]fk qualitatifs ont également été conduits pour compléter d]kaf^gjeYlagfkimYflalYlan]kakkm]k]dÌ]fimˆl]ɣ Au sein du panel, près d’une entreprise sur trois réalise mf[`a^^j]ÌY^^Yaj]k]hdmk]ɗɖeaddaYjkÌ]mjgk$]l ɘɘ$ɛɨmf[`a^^j]]egafk]ɗeaddaYjÌ]mjgkɣɜɘ$ɛɨ]k ]flj]hjak]k]ehdga]flhdmk]ɗɖɖɖɖh]jkgff]k$]lɝɘɨkgfl [gl†]kgmYhhYjla]ff]fl€mf_jgmh][gl†ɣ Stéphane Baller 9sso[i† Responsable de l'Observatoire des directions fiscales EY Société d’Avocats Observatoire 2 es ire[tiofs Õs[ades | 7e édition - 2014
  3. 3. ire[tiofs ^is[ades 2 mf fomveam semid e eatmrit† 7
  4. 4. Un département fiscal dédié, majoritairement rattaché à la direction financière DY^gf[lagfÕk[Yd]kÌ]kl_dgZYd]e]fl structurée et renforcée depuis la première édition de l’Observatoire publié en 2003. La plupart des entreprises interrogées (01$-) ont un service dédié aux im]klagfkÕk[Yd]k$eYbgjalYaj]e]fl rattaché à la direction administrative et ÕfYf[a‡j]2[Ì]kld][Yk]/.$-]k j†hgfYflk]f*(),$[gflj].,$-]f 2010. Pour les quelques rares entreprises n’ayant pas de service dédié, [Ì]kldYaj][lagfÕfYf[a‡j]ima]kl directement en charge des questions Õk[Yd]k$YfkdYimYka%lglYdal†]k[Yk Cette progression du rattachement à la aj][lagfÕfYf[a‡j][gfÕje]im]dY Õk[Ydal†egfl]]fhmakkYf[]Ymk]af] l’entreprise comme véritable sujet de h]j^gjeYf[]ÕfYf[a‡j] Toutefois, si ce rattachement est pertinent, en ce qu’il permet l’accès à dÌaf^gjeYlagfÕfYf[a‡j]$gffgl]jYim] l’information à caractère juridique s’inscrit de plus en plus aujourd’hui dans dÌ]p]j[a[]]dY^gf[lagfÕk[Yd]D]k im]klagfk]Õk[Ydal†kgflYmkka davantage traitées par entités juridiques que par business units. Autre point qui pourrait amener à questionner ce rattachement : le temps de la déclaration Õk[Yd]]klhYj^gakhdmkd]flim]d]l]ehk ]dÌaf^gjeYlagfÕfYf[a‡j]$[]im]d]k administrations ont bien compris en demandant, par exemple, aux entreprises d]mjkÕ[`a]jk̆[jalmj]k[gehlYZd]k Quelques entreprises ont fait état d’un rattachement direct du département Õk[Yd€d]mjaj][lagf_†f†jYd]2[]kgfl principalement des entreprises étrangères. On touche ici à une différence culturelle de mesure de la performance des dirigeants : en France, on observe un afl†j]kk]e]flYnYflaehY[lÕk[Yd$€ l’inverse de ce qui se pratique aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et motive d’autant les dirigeants. Portrait de la direction fiscale En 2014 /.$- soft ratta[`†es € da ire[tiof ^ifaf[i‡re -($- ont une structure †cisionnedde centradis†e et 2) adi_n†e sur des ivisions oh†rationneddes +- disposent de moins de - correspondants ^iscadistes € d̆tran_er$ voire aucun$ tandis iue pr‡s dÌun tiers dispose de pdus de 2- repr†sentants En 2010 .,$- †taient rattac`†es € da direction ^inanci‡re /0 avaient une structure d†cisionnedde centradis†e et / adi_n†e sur des divisions op†rationneddes Hr‡s de da moiti† disposaient de moins de - correspondants ^iscadistes € d̆tran_er$ voire aucun et 2( disposaient de pdus de 2- repr†sentants Une fonction fiscale plus internationale et moins centralisée Anternationadisation croissante Dans un contexte de multiplication des transactions internationales soumises à l’impôt, et de complexité accrue des Õk[Ydal†k†ljYf_‡j]k$dÌ]phYfkagf afl]jfYlagfYd]]dY^gf[lagfÕk[Yd]]kl souvent nécessaire, notamment via des recrutements locaux comme en Chine, au Brésil ou en Inde, qui complètent les †imah]k]Õk[Ydakl]kYe†ja[Yafk spécialisés en compliance. D]k]^^][la^k†a†k€dY^gf[lagfÕk[Yd]€ l’étranger ont donc tendance à augmenter. Près de deux tiers des entreprises interrogées disposent eYafl]fYfl]hdmk]-j]hj†k]flYflk] d]mj†hYjl]e]flÕk[Yd`gjkml]jjalgaj] national. Les entreprises n’ayant aucun j]hj†k]flYflÕk[Yd€d̆ljYf_]jÇhj‡k Ìmf]]flj]hjak]kmj-%kgflhdml‘ld]k entreprises familiales, non cotées. Mne ^onction moins centradis†e$ pdus ouverte € dÌop†rationned Seule la moitié des entreprises du panel a opté pour une structure centralisée de la ^gf[lagfÕk[Yd];]ll]]jfa‡j]]kl] plus en plus alignée sur les divisions opérationnelles (2)[gflj]/dgjkm dernier Observatoire), auprès desquelles elle gagne une dimension de « business partner » plus étoffée, étant par exemple [gfkmdl†]kmjd]kim]klagfk]ÕpYlagf des prix ou de supply chain. Observatoire 4 des directions Õscades | 7e édition - 2014
  5. 5. Intégration et valorisation de la fonction fiscale dans l'entreprise /.]kaj][l]mjkÕk[Ympafl]jjg_†kk] disent globalement satisfaits de l’écoute et du soutien qu’ils obtiennent de leur aj][lagfÕfYf[a‡j] Afl]jjg_†khdmkkh†[aÕim]e]flkmjd]mjk attentes et les pistes d’amélioration pour leur fonction, ils soulignent l’importance ]dY^gjeYlagfYmpim]klagfkÕk[Yd]k$ YmlYflhgmjd]k[gjj]khgfYflkÕk[Ymp ]fÕdaYd]kim]hgmjYe†dagj]jdY[mdlmj] Õk[Yd]]dÌ]fk]eZd]]k†imah]kYmk]af de l’entreprise. Ils attendent également un meilleur alignement de leurs ressources sur celles des autres directions fonctionnelles telles im]dYÕfYf[]gmd]bmjaaim]$kgmn]fl plus nombreuses en équivalent temps plein. Adkkgm`Yal]fl]fÕfYnYflY_] communiquer sur leurs travaux, par exemple en incluant une présentation Õk[Yd]Yffm]dd]Ym[geal†ÌYmal Ces bonnes pratiques permettraient en effet de valoriser et de renforcer le rôle kljYl†_aim]]kÕk[Ydakl]kYfk l’entreprise… mais le fonctionnement des départements est-il à la hauteur de cet objectif ? A titre d’exemple, ils sont encore fgeZj]mp$++]kj†hgfYflk$€ indiquer n’avoir aucun outil de reporting Õk[Yd2mf†d†e]flhgmjlYfl]kk]fla]d$ au-delà de l’accélération des délais de [d‘lmj]$hgmjÕYZadak]jd]k†[`Yf_]kYn][ d]kÕdaYd]k$Ye†dagj]jdYhj†nakagfÕk[Yd] gm]f[gj]]f[gmjY_]jd]kÕdaYd]k€ cultiver de bonnes relations avec les administrations en réalisant un « monitoring » performant à distance. Observatoire des directions Õscades | 7e édition - 2014 -
  6. 6. Passer de la « fiscalité-contrainte » à la « fiscalité-opportunité » L’international est dans l’ADN du administrations, il y a beaucoup à Groupe Virbac depuis déjà de faire pour assurer une cohérence nombreuses années. Indéniablement, fine entre le siège et nos filiales. cette dimension apporte une certaine Nous travaillons également sur la complexité au métier fiscal. Car gestion de nos incorporels et leur autant sur les questions comptables, localisation. Avec cinq centres de la tendance est à une harmonisation RD répartis dans le monde, il y a là mondiale, autant en matière de matière à étudier les leviers fiscaux fiscalité les dispositifs restent très potentiels. Nous cherchons enfin à divers d’un pays à l’autre, et encore adapter au mieux le travail fiscal à assez opaques dans certains pays l’évolution de notre organisation, comme le Brésil ou l’Inde. qui a tendance à se globaliser. Si Parce que cet environnement auparavant, nos filiales étaient demande une grande agilité, notre relativement indépendantes, groupe a fait le choix de s’appuyer nous allons aujourd’hui vers une sur des consultants externes en centralisation de certains services, matière de fiscalité internationale, par exemple dans le domaine de car il est difficile d’intégrer des l’innovation. professionnels qui maîtriseraient la En matière fiscale, notre approche totalité des sujets. Nous sommes générale est en train d’évoluer. néanmoins en cours de réflexion sur Notre préoccupation première était la pertinence qu’il y aurait à mettre surtout la conformité et le respect en place une direction fiscale à des réglementations fiscales locales, proprement parler. ce qui demande un engagement Parmi les enjeux majeurs de fiscalité important pour réaliser le travail internationale, les prix de transfert déclaratif dans les délais requis. est le sujet qui nous occupe le plus Mais nous avons tout à gagner actuellement, comme de nombreux aujourd’hui à passer d’une logique autres groupes. Avec les échanges de « fiscalité-contrainte » à une croissants d’information entre logique de « fiscalité-opportunité ». Observatoire 6 des directions Õscades | 7e édition - 2014 La fiscalité commence en effet à être perçue comme une réelle source de création de valeur. Dans les opérations de croissance externe, la dimension fiscale est très tôt prise en compte en parallèle de la dimension financière. C’est la garantie de bien structurer les projets et d’identifier les opportunités. Au sein des équipes, nous cherchons donc à renforcer la culture fiscale, de la direction financière en premier lieu, et à sensibiliser les opérationnels, notamment les juristes. En multipliant les occasions de travail en commun, au moment de projets d’acquisition et lors de réunions plus régulières, nous souhaitons montrer que certes, les sujets fiscaux représentent des exigences importantes de conformité, et qu’il faut donc être sensibilisé aux risques, mais qu’ils sont aussi stratégiques et créateurs de valeur pour l’entreprise. Point de vue Xavier Montat Directeur du contrôle financier, Groupe Virbac (pharmaceutique vétérinaire)
  7. 7. e dÌaction € da strat†_ie ^iscade internationade
  8. 8. Une stratégie fiscale internationale peu formalisée Les résultats de l’enquête témoignent de dYa^Õ[mdl†imÌgfld]kaj][lagfkÕk[Yd]k€ ^gjeYdak]jmf]n†jalYZd]kljYl†_a]Õk[Yd] internationale. On note ainsi qu’il n’y a aucune stratégie formalisée pour près de deux tiers des répondants. Parmi les raisons invoquées pour expliquer l’absence de stratégie formalisée, la première traduit un certain manque de temps - plus d’un tiers « gère YmÕd]dÌ]YmÀG[[mh†]k€]kl[`]k€ court terme chronophages telles que la collecte des informations pour répondre aux demandes des administrations, le déploiement de certains dispositifs Un risque fiscal toujours fort dans les pays émergents Les marchés émergents restent en tête des pays cités (hors France) par notre panel [gee]hj†k]flYfl]kjakim]khgmjd]mj_jgmh]]feYla‡j]Õk[Yd] Gffgl]jYim]d]JgqYme]%Mfa]ld]k=lYlk%Mfakkgfl[al†kYfkd]lgh-]khYqk ¿€jakim]À[gee]hYjead]khYqk¿Õk[Yd]e]fl^YngjYZd]kÀ$hj]mn]imÌmfhYqkh]ml Yngajmf]Õk[Ydal†[gehd]p]lgml]fj]klYfl[gfka†j†[gee]Õk[Yd]e]flYlljY[la^ Pays à risque 1 Brésil 2 Chine 3 Inde 4 Etats-Unis et Italie 5 Royaume-Uni et Russie Pays favorables 1 Royaume-Uni 2 Belgique et Pays-Bas 3 Luxembourg et Suisse 4 Etats-Unis 5 Singapour Observatoire 8 des directions Õscades | 7e édition - 2014 Õk[Ymp$dY_]klagf][]jlYaf]kim]klagfk ou encore la préparation des déclarations gZda_Ylgaj]k$d]kaj][lagfkÕk[Yd]kgfl]f effet peu de temps et de ressources akhgfaZd]khgmjdYhdYfaÕ[Ylagf stratégique. La deuxième barrière invoquée, pour )0$-]kj†hgfYflk$]kld]^Yalim]dY ^gjeYdakYlagf]dYkljYl†_a]Õk[Yd]fÌY jamais été demandée. Cela laisse penser que les hautes instances de l’entreprise, comité exécutif ou comité d’audit, sont encore faiblement sensibilisées à ce sujet. Autre explication avancée : la [gfÕ]flaYdal†][]lqh]Ìaf^gjeYlagf 63,5% des directions ^iscades nÌont pas ^ormadis† deur strat†_ie ^iscade internationade 35% dÌentre eddes _‡rent au ^id de dÌeau sedon des opportunit†s Bonne pratique Hour des entreprises aqant ^ormadis† une strat†_ie ^iscade internationade$ certaines de ^ont sous ^orme dÌun document vadid† au pdus `aut niveau de dÌentreprise Mn ted document est par^ois demand† par dÌadministration de certains paqs$ cÌest notamment de cas en 9ustradie DÌid†e dÌun comit† ^iscad r†unissant des op†rationneds cit†e par )-$- des r†pondants seudement! est € retenir 2 cette d†marc`e de co%r†^depion ^iscade en amont de da production$ avec des m†tiers$ est certainement cedde iuÌid ^audra privid†_ier € dÌavenir
  9. 9. Fiscalité et développement international des entreprises Fglj]]fimˆl]j†n‡d]mf]^gf[lagfÕk[Yd]YnYflY_]aehdaim†]YfkdYkljYl†_a] internationale de l’entreprise : 6( des répondants indiquent avoir observé une e]add]mj]hjak]]f[gehl]]dYÕk[Ydal†Yfkd]k†n]dghh]e]flk]ld]k investissements internationaux de leur groupe ces deux dernières années. Im]dd]†ngdmlagfYn]r%ngmkgZk]jn†]kmjdYhjak]]f[gehl]]dYÕk[Ydal†Yfk les développements et les investissements internationaux de votre entreprise ces deux dernières années ? Augmentation Pas d'évolution Diminution NSP 60% 32% 3,5% 4,5% DY_jYf]eYbgjal†]kaj][lagfkÕk[Yd]kafaim]Yafkaˆlj]aehdaim†]]fYegfl Ìmf]†[akagfÌY[imakalagf]l$YfkdYhdmhYjl]k[Yk$Ymege]fl]dÌa]flaÕ[Ylagf de la cible (avant les due diligences). 3/4 des directions ^iscades sont impdiiu†es en amont dÌune d†cision dÌaciuisition Fiscalité internationale et performance Interrogées sur les leviers de h]j^gjeYf[]Õk[Yd]mladak†khYj dÌ]flj]hjak]$d]kaj][lagfkÕk[Yd]kdYakk]fl entendre qu’elles doivent de plus en plus suivre l’évolution de l’organisation internationale des groupes (mutualisation ]kk]jna[]k$egaÕ[Ylagf] dÌgj_Yfa_jYee]$egaÕ[Ylagf]kÖmp ÕfYf[a]jk!DYZgff]fgmn]dd]k]jYaldY reconnaissance par l’entreprise que les solutions d’organisation peuvent [geZaf]j]^Õ[a]f[]kgh†jYlagff]dd]]l Õk[Yd]$gZda_]Yfl€mfaYdg_m] permanent entre les experts. Observatoire des directions Õscades | 7e édition - 2014 9
  10. 10. De plus en plus utilisé Utilité constante De moins en moins utilisé Jamais utilisé NSP Im]dd]†ngdmlagf]dÌmladakYlagf][`Y[mf]kd]na]jk]dYÕk[Ydal†afl]jfYlagfYd] ci-après observez-vous au sein de votre entreprise / groupe ? Mutualisation des services : achats, assurance, après-vente, trésorerie... ModiÕcation de l’organigramme du groupe : consolidations Õscales locales, simpliÕcation des structures, remontées Localisation du siège social Observatoire )( des directions Õscades | 7e édition - 2014 100% 80% 60% 40% 20% 0% Elément lié à l’organisation structurelle =d†e]fl]Ömpda† Ympgh†jYlagfk MladakYlagf]kakhgkala^k`qZja]k2 afkljme]flk]lkljm[lmj]k]hjghja†l† 9e†dagjYlagf]dY_]klagf ]kjgalkafaj][lk ]lgmYfa]jk ?]klagfY[lan]]kaf[gjhgj]dk2 eYjim]k$Zj]n]lk$kYngaj%^Yaj] ?]klagfY[lan]]kÖmpgh†jYlagff]dk2 akljaZmlagf$hjgm[lagf$n]fl]k ModiÕcation des Öup Õnanciers : centralisation des Õnancements, de la trésorerie... Localisation des centres de décision de dividendes... Cependant, les entretiens réalisés dans le cadre de cet Observatoire mettent parfois ]fj]da]^]kkaehdaÕ[Ylagfk] management au cours desquelles la Õk[Ydal†k]eZd]Yngaj†l†gmZda†]9lalj] d’exemple, la mise en place d’un centre de services partagés délocalisé de la ^gf[lagfafYf[]Çh]je]llYflmf]kYaka] des opérations comptables en normes AJKÇkYfk[gfk]jnYlagf]k compétences en vue de procéder aux gZda_Ylagfk†[dYjYlan]k]fÕfÌYff†] Õk[Yd]2[]ll]gh†jYlagf]klkgmn]fl réalisée sans anticiper les politiques de rémunération de ces services et génère ]ka^Õ[mdl†kYfkdYeYŒljak]]kj‡_d]k de TVA sur un large éventail de transactions et de pays. Autre exemple : la dématérialisation kqkl†eYlaim]]Ömpg[me]flYaj]kgm de la facturation qui n’aurait pas pris en [gehl]d]kkh†[aÕ[al†k]^gjeYdake] imposées dans certaines juridictions. En observant les résultats concernant les gmladk¿hjghj]kÀYmpÕk[Ydakl]k$gfh]ml se demander ce qu’il restera demain de leur autonomie pour déployer des solutions sans les opérationnels, ce qui s’inscrit dans la logique d’opérations †[gfgeaim]k_†f†jYfl]dYÕk[Ydal† [gflj]]kYjlaÕ[]kh]je]llYfl] l’économie d’impôt. Ainsi, à propos des dispositifs hybrides actuellement dans le champ d’observation du législateur, sensible aux recommandations de l’OCDE de lutte contre l’érosion de la base Ìaehgkalagf]ld]ljYfk^]jl]kZ†f†Õ[]k2 un tiers des répondants dit ne jamais avoir utilisé ce type d’outils, près d’un j†hgfYflkmj-d]kmladak]]egafk]f egafklYfakim]+-$-j]kl]flY]hl]k de ce type de solutions. Nous détectons aussi parfois des niveaux d’échanges ]flj]lj†kgja]jk]lÕk[Ydakl]kimak]eZd]fl limités. Des opportunités subsistent cependant en matière de gestion des droits indirects et douaniers si l’on arrive à trouver la compétence sur ce marché étroit souvent †dYakk†hYjd]kÕk[Ydakl]kHgmjlYfl$Yn][ le statut d’Opérateur Economique Agréé, d]kÕk[Ydakl]kakhgk]flÌmf]hdYl]^gje] de collaboration naturelle avec les opérationnels qui peut générer des économies et des gains de temps dans l’accès au marché.
  11. 11. Instruments de pilotage de la fiscalité internationale D]kaj][lagfkÕk[Yd]kgfl†l†afl]jjg_†]kkmjd]klY]]eYlmjal†]kafkljme]flk ]hadglY_]gm]h]j^gjeYf[]]dYÕk[Ydal†afl]jfYlagfYd]mladak†khYjd]mj_jgmh] Les instruments les plus maboritairement bugés à maturité restent des instruments de dé^ense et'ou liés à des obligations d’in^ormation Õnancière, ce iui conÕrme le poids déterminant du chi^^re sur le droit : 43,5% L’inventaire de suivi des contr‘les Õscaup 3 42,5% L’analqse de la Õabilité des imp‘ts di^^érés et la rationalisation du Laup E^^ecti^ d’Amposition 3 36,5% La rationalisation Õscale des Öup d’opérations intragroupes 3 35,5% La rationalisation du calcul de l’imp‘t epigible. L’instrument iui mobilise le plus les directeurs Õscaup actuellement est aussi d’actualité réglementaire : 48% La documentation génériiue et la déclinaison locale en matière de prip de trans^ert. Et ce iu’il reste à ^aire concerne véritablement la per^ormance Õscale. En e^^et, les + instruments les plus maboritairement bugés souhaitables sont : 44,5% Le tableau de bord du :esoin en onds de Joulement Õscal iui emporte la possibilité d’un suivi dqnamiiue des droits indirects et des ¿ petites tapes À 3 40% Le manuel à bour des procédures Õscales groupe, les suppléments locaup avec la ^ormalisation des points de contr‘le interne Õscal, dont la di^^usion oblige à des ^ormations iui augmentent la culture Õscale d’un groupe 3 34% Le déploiement d’un outil permettant de suivre le respect des obligations déclaratives, instrument incontournable pour beter les bases d’un dialogue constructi^ avec les administrations. Observatoire des directions Õscales | 7e édition - 2014 11
  12. 12. Point de vue La standardisation fiscale internationale modifie le champ d’action du métier de fiscaliste Avec l’internationalisation croissante des activités, les préoccupations des grands groupes ont évolué en conséquence. En amont de tout projet, une entreprise se doit aujourd’hui de prendre en considération les différentes législations qui seront traversées par les futurs flux de marchandises et flux financiers, et l’impact que cela aura notamment en termes fiscaux. La fiscalité internationale est certainement aujourd’hui un sujet mieux connu, avec un accès croissant à l’information et une connaissance plus fine du « terrain » fiscal d’un pays à l’autre. Mais, c’est également un sujet en voie de standardisation, sous l’effet des plans d’action des instances internationales (à l’instar du projet « Base Erosion and Profit Shifting ») ou des exigences de conformité aux principes comptables (FIN 48…). Cette standardisation, à laquelle s’ajoute l’alignement croissant des règles fiscales sur les normes comptables dans de nombreux pays, tend à réduire la dimension « créative » du métier de fiscaliste en matière d’IS, par ailleurs malmenée par le travail de compliance. En effet, les obligations déclaratives additionnelles apparues récemment (mise en place d’une documentation annuelle allégée en matière de prix de transfert, fichier des écritures [gehlYZd]kÁ!j]f]fld]kl[`]k administratives fiscales de plus en plus chronophages pour les équipes comptables et de facto les équipes fiscales qui pilotent ces divers sujets gérés en mode projet au sein des entreprises. Le potentiel de créativité pour la fonction fiscale se trouve désormais dans d’autres sujets, notamment ceux de la fiscalité opérationnelle et des droits de douane. C’est là que l’on peut encore trouver de réelles opportunités de création de valeur, avec des différences importantes entre les pays européens et émergents. A cet égard, il fait pleinement sens que le département douanes soit rattaché à la direction fiscale : c’est le moyen d’avoir une vision complète des différents aspects d’une opération internationale (prix de transfert, droits de douane, TVA à l’importation), et de pouvoir ainsi dégager une réelle stratégie relative à la charge fiscale globale. A mi-chemin entre les fonctions financière et juridique, et avec une Observatoire 12 des directions Õscales | 7e édition - 2014 appétence naturelle pour les deux disciplines, le responsable fiscal a un rôle charnière à jouer. Mais il fait face aujourd’hui à des injonctions paradoxales : on lui demande d’être généraliste… mais aussi hyper-spécialisé ! Dans un tempo accéléré et avec un rayon d’action mondial toujours plus élargi, on attend de la direction fiscale une très grande réactivité. D’où l’importance qu’elle soit impliquée au plus tôt dans les décisions stratégiques. Il est essentiel que l’entreprise soit sensibilisée au fait que le levier de la fiscalité internationale n’est efficace que si la fonction fiscale est mobilisée en amont des décisions de développement. A l’évidence, la fonction fiscale doit être un réel business partner, pragmatique et proactif… mais encore faut-il qu’elle soit considérée à la hauteur de ce qu’elle apporte à l’entreprise. Alors que sa valeur ajoutée « sonnante et trébuchante » est indéniable, elle n’est pas encore intégrée dans les hautes instances décisionnaires de l’entreprise, ce qui montre qu’elle est encore insuffisamment reconnue comme faisant partie des fonctions stratégiques. Sandrine Groult Directrice fiscale Groupe Sofiprotéol (filière huiles et protéines)
  13. 13. Et demain 7 Observatoire des directions Õscales | 7e édition - 2014 13
  14. 14. Les problématiques les plus immédiates Parmi les facteurs susceptibles de Zgmk[md]jdYj†Ö]pagfÕk[Yd]]k ]flj]hjak]k$d]¿ZlgfÀj]kl]Ymhj]ea]j rang : la « pénalisation accrue des procédures de contrôle » est citée par plus d’un quart des répondants. La réponse venant en deuxième position Çd]†n]dghh]e]flYfkd]khYqk émergents de dispositifs répressifs h]je]llYfl]hjgl†_]jdYeYkk]Õk[Yd] kYfk†nal]jd]kgmZd]kaehgkalagfkÇ dYakk]h]fk]jim]d]kj]khgfkYZd]kÕk[Ymp craignent, qu’au-delà de certains montages encore possibles aujourd’hui mais qui ne seront plus viables demain, des situations économiques normales soient pénalisées sauf en cas d’accords afl]jn]fmk]flj]=lYlkhgmjÖmaaÕ]jd] commerce. L’impérati^ prip de trans^ert ;]kmb]l]klYm[Æmj]k]fb]mpÕk[Ymp des grands groupes aujourd’hui et des stratégies de contrôle de toutes les administrations. La « remise en cause de la politique de prix de transfert » est citée très majoritairement comme à l’origine d’un j]j]kk]e]flÕk[Ydkmjd]kgh†jYlagfk internationales des groupes. Les prix de transfert sont également cités comme la priorité numéro 1 (43,-%) à court comme à moyen terme. Observatoire 14 des directions Õscales | 7e édition - 2014 Le :EHK, subet de préoccupation à part entière Face au plan d’action de l’OCDE pour lutter contre l’érosion de la base Ìaehgkalagf]ld]ljYfk^]jl]kZ†f†Õ[]k (« Base Erosion and ProÕt Shifting » ou BEPS), une majorité des directions Õk[Yd]kY^Õ[`]mf]hgklmj]hdml‘l proactive, se disant prêtes à réaliser un diagnostic de leur exposition en termes de risques et de réputation (2/%). Certaines vont même jusqu’à anticiper mf]egaÕ[Ylagf]d]mjhgdalaim]]hjap ]ljYfk^]jl 1$-!gmmf]j]kljm[lmjYlagf de leurs opérations (8%). Pour d’autres, l’attitude est plutôt défensive - mettre en place un dispositif permettant de maintenir la politique actuelle pour 24,-% des répondants, voire totalement passive - ne rien faire hgmj)-$- 9fgl]jim]$hYjead]kd]na]jk]Õk[Ydal† afl]jfYlagfYd]$d]kakhgkala^k`qZja]kÇ au premier rang de ceux que le dispositif :=HK[`]j[`]€kmhhjae]jÇ^gflhYjla] des leviers « jamais utilisés » pour plus d’un tiers des répondants ou « de moins ]fegafkmladak†kÀhgmj)/$- Cas les plus fréquents de redressement fiscal observés sur les opérations internationales en France comme à l’étranger : 1 Jemise en cause de la politiiue de prip de trans^ert Ç 4/% 2 Jemise en cause de la déductibilité des charges ^inancières Ç 19% 3 Jeconnaissance d’établissements stables à l’étranger Ç 16,-% Les priorités à moyen terme Afl]jjg_†kkmjd]k]fb]mpeYb]mjk]dYh]j^gjeYf[]Õk[Yd]afl]jfYlagfYd]hgmj les deux prochaines années, les responsables citent de manière cohérente ]khjgZd†eYlaim]k[dYkkaim]k]dYaj][lagfÕk[Yd]2 • La gestion de la politiiue de prip de transfert, qui porte souvent sur un ngdme]ka_faÕ[Yla^]ljYfkY[lagfk]l ouvre des possibilités de discussion sur les méthodes d’évaluation ; • La gestion du Laup Effectif d’Amposition, qui reste un enjeu classique puisque les entreprises pensent devoir aux analystes une certaine constance de ce taux pourtant impacté par tout changement local de j‡_d]mb]mÕk[Yd]3 • La déductibilité des charges Õnancières, de plus en plus remise en cause dans de nombreuses juridictions Ydgjkim]d]kngdme]k]ÕfYf[]e]fl mobilisés pour le développement international s’accroissent ; • La double imposition, qui aurait dû être gérée par un réseau conventionnel stable et la mise en place de structures de dialogue entre les administrations dans le cadre des échanges d’informations ; Iue penser-vous devoir changer dans votre organisation à la suite de la publication du rapport :EHK :Yk]=jgkagfYfHjgÕlK`a^laf_! 7 27% Réaliser un diagonistic de notre exposition en termes de risques ]l]j†hmlYlagfÕk[Yd] 24,5% Mettre en place un dispositif de défense qui nous permettra de maintenir notre politique actuelle 15,5% Ne rien faire
  15. 15. • Le plan d’actions :EHK, qui reprend de manière plus large en quinze mesures certaines des préoccupations individualisées ; • La reconnaissance d’établissements stables à l’étranger, qui révèle souvent la volonté de certaines administrations hgmjYlljYaj]]dYZYk]Õk[Yd]3 • L’implantation du siège, qui devient mf]j†Ö]pagf]hdmk]fhdmk stratégique ; • L’optimisation Õscale ou plus exactement l’amélioration et la démonstration du « juste » impôt payé. La vision 2020 Les entretiens menés dans le cadre de cet Observatoire ont également permis Ìa]flaÕ]jmf[]jlYaffgeZj]]hakl]k]ljYnYadhgmjdÌYn]faj2 • Démontrer au public la contribution en taxes et charges sociales devient une nécessité pour rejoindre le cercle des entreprises « citoyennes » : cela [gfljYafld]kaj][lagfkÕk[Yd]k]ld]k ÕfYf[a]jk€^Yaj]†ngdm]jd]mjk hjYlaim]k]fhYkkYflÌmf]Õk[Ydal† « normée » de l’impôt sur les sociétés kmana]]f[gfkgdaYlagfÇLYmp=^^][la^ d’Imposition - à une démonstration du « cash outÀÕk[Yd]lkg[aYdYfk chaque pays opéré (« country-by-country report »). • S’inscrire dans une logique collaborative avec les administrations pourrait permettre à ces dernières de mieux connaître et comprendre l’entreprise. Et pourquoi ne pas aller plus loin en s’engageant aussi dans une collaboration accrue avec le législateur YÕfimÌad[gehj]ff][]imÌ]kld] développement d’une entreprise et son accompagnement possible, mais aussi qu’il anticipe les effets pervers et asymétriques de certaines politiques ÌYlljY[lanal†7D]kaj][lagfkÕk[Yd]k pourraient ainsi s’engager vers une mission de « lobbying positif ». • Former les talents de demain devient mfaeh†jYla^2Ym%]d€]dYÕk[Ydal†] hdmk]fhdmkl][`faim]$d]kÕk[Ydakl]k devront savoir utiliser l’outil informatique, apprendre les techniques ]f†_g[aYlagf]lÌafÖm]f[]hjghj]k aux affaires publiques, savoir communiquer face à des journalistes, savoir former des opérationnels de manière pédagogique pour augmenter d]fan]Ym][mdlmj]Õk[Yd]$gm]f[gj] gérer des projets complexes et des équipes de spécialistes articulées avec les conseils externes. • Et parmi les autres pistes : développer de nouvelles manières de travailler en eg]hjgb]lYÕf]hgmngajYZkgjZ]j certains pics législatifs ; organiser une n]add]Õk[Yd]afl]jfYlagfYd]$YjZalj]j ]flj]d]kl[`]k¿[Æmjk]e†la]jÀ ]dYaj][lagfÕk[Yd]]l[]imahgmjjYal être développé à un meilleur coût et un meilleur niveau de sécurité ; travailler avec des équipes projet réunissant opérationnels, conseils, équipes Õk[Yd]k$†imah]kaf^gjeYlaim]k$ équipes de « control » et si besoin services RH pour rechercher les ressources indispensables. Tous ces éléments ne pourraient-ils pas ouvrir la voie à une nouvelle génération ]aj][l]mjkÕk[Ymp7 ]n]fmeYfY_]jgl†Ìmf]Õf] compréhension du modèle de l’entreprise, capable de mener des projets complexes, connaissant un certain nombre de juridictions et d’administrations à travers d]egf]$d]aj][l]mjÕk[Ydf]k]jYhdmk perçu comme un technicien mais comme un directeur opérationnel et pourra peut-être comme chez les anglo-saxons devenir un « Executive » comme un autre ! Enjeux majeurs de performance fiscale internationale dans les deux prochaines années 1. La gestion de la politique de prix de transfert (40%) • Maîtrise des comparables dans la gestion des prix de transfert • Défendre les prix de transfert lors des contrôles fiscaux • Refonte de la politique de prix de transfert • Assurer le suivi de toutes les documentations de prix de transfert et autres 2. La gestion du Taux Effectif d’Imposition (16%) • Gestion du TEI • Visibilité du TEI 3. La déductibilité des charges financières (12%) • Organisation de la trésorerie et déduction des charges financières • Gestion des charges financières Observatoire des directions Õscales | 7e édition - 2014 1-
  16. 16. Ernst Qoung Kociété d’9vocats Contacts Ktéphane :aller Associé Ernst Young Société d’Avocats Responsable de l’Observatoire des directions fiscales L†d2#++ )!--.))+)1 Email : stephane.baller@ey-avocats.com Claire 9card Avocat Associé Ernst Young Société d’Avocats Responsable du département International Tax Services L†d2#++ )!--.))(0- Email : claire.acard@ey-avocats.com Caroline :runeau Responsable Marketing L†d2#++ )!,.1+.+.- Email : caroline.bruneau@ey-avocats.com Cette enquête a été réalisée, sous la responsabilité de Stéphane Baller, par Caroline Bruneau, Juliette Gayraud et Marwen Benzina, avec la participation de Jean-Luc Bonnamour. Nous tenons à exprimer nos remerciements à Sandrine Groult, Directrice fiscale Groupe de Sofiprotéol, Xavier Montat, Directeur du contrôle financier du Groupe Virbac, pour leurs témoignages dans cette enquête, ainsi qu’à tous les répondants qui nous ont accordé des entretiens pour compléter les résultats quantitatifs de cet observatoire. EY Société d’Avocats est un des cabinets leaders de la fiscalité et du droit. De par notre appartenance à un réseau de dimension mondiale, nous mettons notre expertise au service d’une performance durable et responsable. Nous faisons grandir les talents afin qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un monde plus juste et plus équilibré pour nos clients, nos équipes et la société dans son ensemble. Ernst Young Société d’Avocats Inscrit au Barreau des Hauts de Seine Membre d’Ernst Young Global Limited EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com. © 2014 Ernst Young Société d’Avocats. Tous droits réservés. Klmag=QjYf[]%),(,K?.,* SCORE France N° 14-028 Crédits photos : © Fotolia et EY Document imprimé conformément à l’engagement d’EY de réduire son empreinte sur l’environnement. Merci de considérer l’empreinte sur l’environnement avant d’imprimer ce document. Cette publication a valeur d’information générale et ne saurait se substituer à un conseil professionnel en matière comptable, fiscale ou autre. Pour toute question spécifique, vous devez vous adresser à vos conseillers. eq-avocats.com

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