2012 enquete IFA/Oliver Wyman

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Présentation de l'étude IFA/Oliver Wyman sur la succession des dirigeants

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2012 enquete IFA/Oliver Wyman

  1. 1. SUCCESSION DES DIRIGEANTS :QUEL RÔLE POUR LE CONSEIL ?Enquête Oliver Wyman – IFA 2012OLIVER WYMAN GROUP© Oliver Wyman
  2. 2. Our clients’ industries are extremely competitive. The confidentiality of companies plans and data is obviously critical. OliverCONFIDENTIALITY Wyman will protect the confidentiality of all such client information. Similarly, management consulting is a competitive business. We view our approaches and insights as proprietary and therefore look to our clients to protect Oliver Wymans interests in our presentations, methodologies and analytical techniques. Under no circumstances should this material be shared with any third party without the written consent of Oliver Wyman. Copyright © Oliver Wyman
  3. 3. La succession des patrons français n’est pas encore une pratiquesuffisamment installée – enquête IFA/Oliver Wyman 2012 L’ enquête que viennent de mener Oliver Wyman en partenariat avec l’IFA (Institut Français des Administrateurs) auprès des administrateurs du SBF 120 sur la succession des dirigeants en France confirme l’impression d’un tabou dont le processus semble souvent mal maitrisé. Le thème de la succession, en France, est en effet pris dans un paradoxe dont il paraît, pour le moment, bien difficile de s’affranchir : - d’une part, ce sujet est reconnu par les administrateurs comme l’un des actes les plus critiques pour les entreprises. Les administrateurs interrogés constatent que « si certains dirigeants pouvaient manifester une intention ferme de procéder à leur succession, elle ne se traduit pas toujours dans les faits par une réelle collaboration pour supporter les prétendants dans la prise de leurs nouvelles responsabilités ». - d’autre part, bien que l’ensemble des administrateurs considère que ce thème soit critique, « il reste souvent timidement évoqué par les Conseils et discrètement mis à l’ordre du jour des réunions (du Conseil) ». Bien souvent, il revient au Président du comité des rémunérations et/ou des nominations de tenter d’engager un dialogue avec le dirigeant et de le faire en taisant ses émotions ou ses scrupules. A ce titre, plusieurs de ces présidents décrivent leur solitude dans une telle situation.© Oliver Wyman 2
  4. 4. Succession des dirigeants : quel rôle pour le conseil ? Stéphane Birchler Dominique Gatto© Oliver Wyman 3
  5. 5. Tableau des successions des dirigeants du SBF 120 sur la période 2008/2012Près de 60% des dirigeants ont été remplacés en 5 ans 2008 2009 2010 2011 2012 • Pierre Mariani • Lars Olofsson • Jean-Georges Malcor • Christophe Kullmann • Roberto Gradnik Dexia Carrefour CGG Véritas Foncière des Régions Stallergenes • Gérard Mestrallet • Ernest Totino • Jean-Paul Chifflet Crédit • Jean-Luc Bélingard • Thierry Gadou GDF Suez Carbone Lorraine Agricole S.A Biomérieux SES • Pierre Pringuet • Wilfried Verstraete • Hubert Sagnières • Bruno Rousset • Antoine Metzger Pernod Ricard Euler Hermès Essilor April Groupe Vivarte • Chris Viehbacher • Laurent Morel • Michel de Rosen • Jean-Paul Agon • Rudy Provoost Sanofi Aventis Klépierre Eutelsat communication L’Oreal Rexel • Nordine Hachémite • Laurent Mignon • Yves Le Masne • Thierry Barel • Paul Hermelin Sechilienne Sidec Natixis Orpea Faivelay Capgemini • Frédéric Oudéa • Frédéric Vincent • Marc de Garidel • Jean-Paul Herteman • Jean-Dominique Sénart Société Générale Nexans Ipsen Safran Michelin • Jean-Louis Chaussade • Jean-Pierre Remy • Philippe Lemoine • Gilles Michel • Jean-Pierre Clamadieu Suez Environnement Pages Jaunes Silic Imerys Solvay • Frédéric Rose • Philippe Varin • Christian Lefèvre • DanielJulien • Georges Plassat Thomson PSA Bourbon Téléperformance Carrefour • Jaques Berrebi • Brice de La Morandière • Jacques Stern • Luc Oursel • Tom Enders Teleperformance Sperian Protection Edenred Areva EADS • Ben Verwaayen • Luc Vigneron • Stéphane Richard • Philippe Salle • Alexis Duval Alcatel Lucent Thalès France Télécom Groupe Altran Tereos • Thierry Breton • Jacques Aschenbroich • Bernard Fontana • Luc Themelin • Stephane Roussel Atos Origin Valeo Aperam Mersen SFR • Philippe Crouzet • Philippe Vannier • Alexandre de Juniac • Frederic Lavenir Vallourec Bull Air France CNP Assurances • Frédéric Lemoine • Jacques Pétry • Augustin de Romanet Wendel Séchilienne Sidec ADP • Henri Proglio • Thierry Martel EDF Groupama • Antoine Frérot • Bernard Michel Veolia Gecina • Pierre-Henri Gourgeon • Denis Hennequin Air France – KLM Accor • Baudouin Prot BNP Paribas© Oliver Wyman 4
  6. 6. Panorama des dirigeants actuels du SBF120 1 Degré de certitude sur la succession Approchant la limite dâge 29 4 2 4 situations Maintien Stables 38 12 questionné types publiquement 66 3 Récemment nommésNote de méthode : en raison de l’appartenance à plusieurs catégories, le total est supérieur à 120(ex : dirigeant de plus de 60 ans susceptible de quitter ses fonctions pour dautres raisons)© Oliver Wyman 5
  7. 7. Premières surprises de l’enquête 2011 Les membres des Conseils déclarent • 67% ignorent le processus en mode “normal”1 méconnaitre l’existence des processus de succession • 73% ignorent les règles en cas d’urgence Parmi les priorités du Conseil, la place • 49% considèrent qu’il s’agit d’un sujet purement2 accordée à la succession du dirigeant est faible circonstanciel • 4 répondants sur 10 jugent opportun de suivre des La préparation et l’anticipation de la viviers de leaders3 succession ne sont pas jugées essentielles • Et 2 sur 10 de mettre en place des parcours spécifiques de développement • 91% considèrent que la gestion du processus de Les membres des Conseils expriment succession revient au Comité des nominations4 de la retenue sur le rôle qu’ils considèrent devoir remplir • 28% sont favorables à la mise en place d’un processus défini en cas de défaillance© Oliver Wyman 6
  8. 8. Les recommandations issues de l’enquête 2012 Inscrire systématiquement la succession dans l’agenda des priorités du Conseil • 67 % : il faut en faire un sujet régulier et récurrent du Conseil 1 • 21% : c’est un sujet abordé au moins une fois pas an par le conseil • 38 % : il n’est jamais ou presque jamais intégré dans l’agenda du Conseil Donner des objectifs au dirigeant sur sa propre succession • 83% : il revient au Conseil de fixer et de suivre des objectifs appropriés tout au long du 2 processus, de l’identification des talents à la prise de poste effective et définitive du successeur désigné Nommer un administrateur référent pour gérer la phase de transition • 75% lui attribuent 3 rôles principaux : – veiller, au nom du Conseil, au déroulement de l’ensemble du processus, 3 – garantir la transmission effective des pouvoirs entre le dirigeant en place et son successeur, – jouer l’intermédiation et solliciter l’arbitrage du Conseil si nécessaire© Oliver Wyman 7
  9. 9. Les recommandations issues de l’enquête 2012 Privilégier les successeurs internes autant que possible 4 Par le développement organisé, systématique et dans la durée des talents internes • Le besoin de ruptures significatives de stratégie, de culture ou de style de management peut justifier le choix de l’externe Dissocier les rôles de Président et de Directeur général (phase de transition) • 52% y voient un facteur de réussite de la phase de transition – La dissociation doit résulter d’un commun accord du Conseil et du dirigeant en place et 5 avoir une durée limitée – Elle donne au successeur la période de mentoring et d’apprentissage nécessaire, a fortiori s’il vient de l’externe – Elle évite une rupture brutale pour le dirigeant en place Prendre en compte la composante émotionnelle de la succession • 67% : un processus réussi intègre tout autant le rationnel, le politique et l’émotionnel 6 • 40% : négliger la « petite mort » du dirigeant en partance peut avoir des impacts préjudiciables sur sa détermination à introniser son successeur© Oliver Wyman 8
  10. 10. Les leçons tirées des expériences de ces dernières annéesLa succession réussit si … Mais elle échoue le plus souvent si, …• Elle démarre à temps : 2 ans est un minimum • Le temps et les ressources sont insuffisants• Le processus est explicite pour mener le processus jusqu’à son terme• Il implique l’ensemble des parties prenantes : • Les facteurs politiques et émotionnels sont le Conseil, le Dirigeant, son équipe, voire, sous-estimés selon les contextes, les syndicats et/ou les • L’importance du « fit » culturel avec le pouvoirs publics nouveau rôle est négligé• Le Dirigeant est comptable de la réussite de • Le choix du successeur se porte sur une sa succession « copie » ou un « opposé » du prédécesseur• Les pré-requis culturels et comportementaux • Le choix s’opère sans passer par le crible des ont été définis critères de sélection• Des viviers de talents internes sont créés sur • Les candidats potentiels ayant besoin d’un des horizons différenciés temps de préparation sont écartés• La « course en sac » est évitée, et managée • Le nouveau dirigeant n’a pas été préparé à avec attention l’exercice de ses nouvelles responsabilités• Un plan de « mise en situation » des successeurs pressentis est mis en œuvre© Oliver Wyman 9
  11. 11. La succession du dirigeantLe dernier acte majeur de management Gérer le processus de succession est le dernier acte majeur qui marquera l’empreinte du dirigeant sortant, et le point culminant de sa carrière C’est souvent la plus importante tâche de l’exercice de son métier de dirigeant … et la plus difficile Le rôle du Conseil est clé et de sa bonne articulation avec le dirigeant en place dépend la réussite du processus© Oliver Wyman 10

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