par                                   Ludovic de Beauvoir                                   associé, PwC 30 f év rier 2013...
Les nouvelles compétences du directeur financier Dossier                                                                  ...
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En trente ans, le directeur financier a vu son rôle se compliquer, s’étoffer et s’élargir... Véritable « chef d’orchestre », il doit aujourd’hui avoir un solide bagage technique et de fortes compétences managériales.

Publié dans : Économie & finance
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Comment le directeur financier a pris de l’envergure Par Ludovic de Beauvoir, associé spécialiste des Directions Financières chez PwC et responsable de l’activité Consulting

  1. 1. par Ludovic de Beauvoir associé, PwC 30 f év rier 2013échanges Les nouvelles compétences du directeur financier Depuis trente ans maintenant, Lionel évolue au sein de la fonction finance. retour en compagnie de Ludovic de Beauvoir sur les évolutions intervenues au fil des ans. Rôle et compétences du DAF Trente années de changements « L e directeur financier de demain  » Lors de l’Université d’été de la DFCG en 2011 qui est certainement le thème le plus privi- avait pour thème « Transformation des fonctions légié et développé au cours des dernières financières  décrypter aujourd’hui pour repenser : décennies dans les conférences, débats demain », j’avais tenté d’illustrer ces changements et articles sur les directeurs financiers. Cette ques- et de démontrer leur ampleur en retraçant la carrière tion récurrente qui touche au rôle, au positionne- de Lionel, directeur financier entre 1982 et 2012. ment, aux compétences ou encore à l’organisation Cette évocation est volontairement anecdotique et est certainement pertinente pour nombre de fonc- serait sans doute jugée comme approximative par tions de l’entreprise. Dans le cas de la direction un historien de la fonction finance. Elle a pour financière, c’est une préoccupation particulièrement vocation de montrer que la palette des compétences forte, plébiscitée à chaque préparation des grandes requises s’est tellement élargie que le profil type manifestations qui rythment la profession, en dépit du directeur financier d’aujourd’hui ressemble à d’efforts considérables pour renouveler les têtes un mouton à cinq pattes et qu’on imagine diffici- d’affiche et les premières de couverture. lement comment on pourrait encore rajouter des Pourquoi cet engouement permanent teinté pattes à celui de demain... Loin d’être stérile, l’ana- d’inquiétude sur l’évolution du rôle du directeur lyse des évolutions passées apporte des clés de financier et des compétences requises pour bien lecture intéressantes pour comprendre les tendances remplir ce rôle ? Une des clés de fond et apporter des pistes de réflexion à cet de réponse à cette question exercice de définition du portrait-robot du directeur La palette des réside dans une analyse rétros- pective : les changements qui financier de demain. compétences requises ont affecté la fonction de di- recteur financier au cours des Les années 1980 : sest tellement élargie trente à quarante dernières années sont impressionnants expertise technique dans une fonction à dominante comptable et suscitent une inquiétude légitime sur les mutations à Diplômé en 1982 d’une grande école de commerce venir. Par rapport aux autres fonctions, l’ampleur (option finance/compta), Lionel a démarré sa carrière de ces évolutions est infiniment supérieure, car dans le Groupe ETI, une entreprise industrielle en au-delà des facteurs endogènes à l’entreprise, le fort développement sur le territoire français. Sa métier de directeur financier est fortement influencé formation et ses diplômes comptables lui ont rapi- par des éléments exogènes : évolution des normes dement permis de prendre le poste de directeur (comptables, fiscales et de gouvernance), des mar- comptable et financier avec une confiance de la chés, des institutions financières, des technologies… direction générale dont la priorité était de gérer
  2. 2. Les nouvelles compétences du directeur financier Dossier 31 f év rier 2013le business et qui déléguait bien volontiers la pro- • simplifier les interfaces entre le système comptableduction des comptes au très compétent Lionel. et les systèmes d’information périphériques, etEn termes d’organisation, la direction comptable fiabiliser la remontée des liasses comptables verset financière de Lionel compte alors environ le centre ;soixante-dix personnes. Son organigramme consiste • intégrer la trésorerie avec les comptabilités auxi- échangesen un râteau essentiellement structuré autour des liaires clients et fournisseurs, et automatiser lesdifférentes composantes comptables  générale, : échanges avec les banques.auxiliaires (clients et fournisseurs), analytique etconsolidation. Il existe également un service tréso- Lionel est très à l’aise dans cet environnement àrerie, mais celui-ci demeure très déconnecté du dominante comptable dont il maîtrise les codes etreste de la direction, car ses processus sont dissociés les principes de fonctionnement. Sa mission prin-et cette équipe ne parle pas le même langage cipale est de produire les états financiers du Groupecomptable. Enfin, la direction abrite un service ETI, ce qui correspond parfaitement à sa formationcontrôle de gestion créé à la fin des années 1970, technique et à la palette de compétences qu’il apour mieux appréhender les coûts de revient du acquises au cours de son parcours professionnel.Groupe ETI. Ce service travaille quasiment exclu- Son client principal est la direction générale dusivement sur la comptabilité analytique et a mis groupe et on lui demande même de faire preuve de discrétion dans sa communication interne à l’entreprise pour ne pas risquer de nuire à la bonne marche de celle-ci. Par ailleurs, Lionel dispose de l’ensemble de ses services à proximité dans une direction financière très centralisée et focalisée sur un objectif d’amé- lioration de la production de l’information finan- cière du groupe. Il n’éprouve donc pas de difficulté particulière à animer ses équipes composées de collaborateurs très fidèles. Pour l’anecdote, Lionel entre de plain-pied dans le monde de la technologie en s’équipant des premiers téléphones cellulaires (d’un poids de 0,8 kg) et en dotant ses contrôleurs de gestion d’ordinateurs transportables (11 kg). Les années 1990 : Illustration  Olivier Fontvieille extension de la zone d’influence au-delà de la fonction finance Les actions d’amélioration initiées par Lionel sur : l’efficacité des processus comptables et l’intégration des différentes comptabilités vont trouver un nou-n L’analyse des évolutions passées permet de vel élan avec l’évolution du marché des progicielscomprendre les tendances de fond. de gestion. Lionel ayant une fibre technologique, il va rapidement voir les avantages que peuventau point des mécaniques de déversement de sections apporter les ERP (en français PGI pour progicielsanalytiques dont ils sont les seuls à comprendre et intégrés de gestion) :à maîtriser les principes (et parfois la finalité…). • Une meilleure intégration des fonctions de front-Les exercices budgétaires leur permettent de mettre office (ventes, production, maintenance…) et deen application ces règles de façon prospective, mais back-office par un système d’information uniquel’exercice s’avère être très lourd. Les prévisions sont devenant l’épine dorsale de l’entreprise, et facilitantloin d’être fiables, mais le modèle s’améliore au fil la communication entre les services par des méca-des années, souvent au détriment de sa simplicité. nismes de workflow ;Dans cette période des années 1980, les priorités • une approche très structurante, permettant de béné-de Lionel sont très focalisées sur l’intégration de ficier de bonnes pratiques et conduisant à harmoni-ses différents services, trop compartimentés et sur ser les règles de gestion et les processus de gestion aula recherche d’efficacité. Son agenda est donc ciblé sein des différentes entités et filiales du Groupe ETI,sur les projets prioritaires suivants : avec une vision décloisonnée et end to end ;• Améliorer le temps de traitement et de validation • une uniformisation des données et la centralisa-des factures ; tion de celles-ci dans des bases de données ■■■
  3. 3. Dossier Les nouvelles compétences du directeur financier 32 f év rier 2013 ■■■ communes qui garantissent une (certaine) En termes d’effectifs, ces évolutions ont permis à cohérence des informations financières. Lionel d’afficher des réductions importantes puisque L’essor d’Internet va de surcroît permettre de décloi- la direction financière ne compte plus que cinquante sonner l’entreprise par rapport à son écosystème, en personnes après un an de fonctionnement de l’ERP. permettant de gérer des relations à distance avec les Cette diminution d’une vingtaine de postes provientéchanges clients, les fournisseurs et les partenaires financiers. en partie des gains de productivité (suppression des multiples saisies au niveau des workflows d’achats Outre ces avantages intrinsèques de structuration et de ventes, écritures automatiques…), mais est et d’intégration, c’est la perspective du passage à surtout due au transfert de certaines tâches de l’euro et de l’an 2000 qui a accéléré la décision de saisie vers les services opérationnels au niveau des lancer un projet ERP groupe et qui a permis à Lio- données référentielles et transactionnelles. nel de se positionner en tant que pilote du projet En termes d’organisation, le projet ERP a eu un réel ERP. Ce projet figure clairement pendant trois ans impact sur la structure de la direction financière au premier rang des priorités et de l’agenda de sous l’impulsion de Lionel : Lionel. Outre les comptabilités générale et analy- • Regroupement des comptabilités sous un pôle tique, le périmètre fonctionnel du projet couvre les unique avec une meilleure intégration entre les achats, les ventes et la production. Cette large différentes comptabilités et une mise en cohérence couverture va permettre à Lionel de se créer un des environnements comptables et de gestion ; réseau de correspondants dans les différentes fonc- • développement et professionnalisation du contrôle tions et entités du groupe. Par ailleurs, alors que la de gestion avec des données plus structurées et plus direction financière a toujours été historiquement cohérentes ; très dépendante de la direction informatique, ce • création d’un pôle « SI Finance » composé d’experts projet ERP va lui permettre de prendre une certaine de l’ERP, dont le rôle est d’assurer le support aux autonomie sur le développement et la gestion des utilisateurs et le pilotage des évolutions fonction- outils de la fonction finance. nelles ; BULLETIN D’ABONNEMENT 2013 a retourner à : DFCG SerVICe aBonneMentS - 14, rue perGolèSe, CS 11655, 75773 parIS CeDex 16 la reVue DeS DIrIGeantS FInanCIerS Oui, je m’abonne à la revue au tarif préférentiel en choisissant la formule : ❐ Pack 1 an (papier + Internet) : 204,20 € TTC ❐ Pack 1 an (Internet) : 204,20 € TTC Je joins mon réglement de 204,20 € par ❐ chèque libellé à l’ordre de DFCG ❐ par virement IBan Fr76 3000 3016 5800 0372 8234 681 ✂ ❐ Carte de crédit Date d’expiration : Cryptograme visuel (au dos de la carte) mois année Date et signature obligatoire nom ............................................................................................................... prénom ......................................................................... Société ou organisme .................................................................................... Fonction ........................................................................ adresse ................................................................................................................................................................................................ Code postal ............................................... Ville ................................................................................................................................... tél. ............................................ Fax ...............................................e-mail .........................................@ ............................................. Conformément à l’article 27 de la loi informatique et libertés du 6 janvier 1978, vous disposez d’un droit d’accès et de rectification aux informations vous concernant. Les informations ci-dessus, étant traitées informatiquement, sont indispensables à la gestion de votre demande d’abonnement. Vous pouvez vous opposer à leur cession ultérieure en nous le précisant par écrit.
  4. 4. Les nouvelles compétences du directeur financier Dossier 33 f év rier 2013• meilleure intégration entre la comptabilité et latrésorerie, qui intègre désormais une comptabilitéauxiliaire à part entière.Au cours de ces années 1990, Lionel a su quitterson costume de comptable et surfer sur la vague échangesERP. Poursuivant son objectif d’optimisation de sesprocessus, il s’est en réalité (et sans en être tout àfait conscient sur le moment) affranchi des frontièresde la direction financière, pour s’imposer commearchitecte et gestionnaire du système de gestion desinformations financières et non-financières duGroupe ETI. Il a donc, pour la première fois, un rôletransverse avec des clients internes qui sont, nonplus seulement la direction générale, mais bien lesresponsables des grandes fonctions de l’entreprise.Ce positionnement a permis à Lionel d’acquérirune vision globale sur le fonctionnement du groupequ’il est quasiment le seul à avoir. C’est un gage delégitimité et un atout qui commence à positionnerla direction financière comme apporteuse de valeurajoutée. © crédit PhotoPour l’anecdote, au cours de cette période, Lionelliquide tous les minitels du Groupe ETI et dote sescollaborateurs d’ordinateurs connectés à Internetqui devient le vecteur principal de communicationdu groupe en interne et vers l’externe. n L’évolution de la réglementation en matière de gouvernance a eu un impact significatif sur la fonction finance.Les années 2000 : la finance nécessitant une expertise de plus en plus pointue ;comme une fonction stratégique • transformation de la communication financière avec la création de deux canaux distincts (interneLes années 2000 vont avoir un impact transformant vs externe), chacun ayant des langages, des codesconsidérable pour la direction financière du Groupe et des usages différents ;ETI, sous la pression de facteurs exogènes qui vont • poursuite des efforts de productivité et de profes-permettre à Lionel d’élargir encore le spectre des sionnalisation des processus financiers dans unecompétences qu’il gère et d’augmenter l’influence logique de mutualisation des activités transaction-de la fonction finance. nelles, mais également de certaines tâches à plusEn premier lieu, les crises de début et de fin de forte valeur ajoutée (production des reportings, pardécennie ont eu un fort impact sur les attentes du exemple).Groupe ETI vis-à-vis de Lionel et accéléré la trans-formation de sa direction financière : Ce contexte économique instable va inciter le• Création de nouveaux besoins en matière de pilo- Groupe ETI à rechercher de nouvelles poches detage économique et financier : renforcement d’une croissance par le biais d’une politique active d’acqui-vision cash en complément d’une approche histo- sitions à l’international. Il exige également desriquement ancrée sur le résultat, décryptage plus décisions de désinvestissement sur certaines acti-fin des performances opérationnelles sur différents vités et/ou régions jugées moins rentables et nonaxes (métiers, entités, transverses…), accélération cœur de métier. Lionel est fortement sollicité pouret fiabilisation de la production des informations aider très en amont le groupe à gérer ces opérationsfinancières… ; d’évolution de périmètre.• bouleversement des approches en matière de Le deuxième grand changement qui a eu un impactgestion prévisionnelle, avec une remise en cause sur la fonction finance vient de l’évolution de ladu processus budgétaire jugé trop long, trop réglementation en matière de gouvernance, quicomplexe et à moindre valeur ajoutée. Les nouvelles positionne le contrôle interne et la gestion desexigences d’agilité et de f lexibilité imposent risques au premier plan des priorités des entreprises.une accélération du rythme des reprévisions et, Dans ce domaine, la connaissance de l’organisationconsécutivement, une simplification des processus et des processus du Groupe ETI acquise par Lionelcorrespondants ; et ses équipes lors des projets conduits sur l’ERP va• renforcement des besoins en matière de finance- naturellement positionner la direction financièrement et de trésorerie avec des approches innovantes comme concepteur et pilote de la démarche ■■■
  5. 5. Dossier Les nouvelles compétences du directeur financier 34 f év rier 2013 ■■■ de renforcement du contrôle interne. Lionel élargies, Lionel doit cette évolution de positionne- anime en parallèle l’approche par les risques qui ment en grande partie à la posture qu’il a su englobe une forte dimension opérationnelle. prendre : sans renoncer à son rôle de « gardien du Dans ce contexte, la direction financière évolue temple », il a su avec ses équipes se mettre au service fortement par un renforcement significatif de ses des responsables opérationnels en pensant « créationéchanges effectifs en dépit d’une tendance générale, au niveau de valeur » et en étant « apporteur de solutions » du Groupe ETI, de recherche de productivité et avant d’être censeur. En acceptant de décentraliser d’optimisation des effectifs : sa direction financière avec des ramifications sur • Mise en place d’un centre de service partagé qui le théâtre des opérations, en acceptant une forte reste placé sous la responsabilité de Lionel, mais qui mobilité de ses équipes à l’intérieur et au-delà de entretient avec ses clients internes (intra et extra la direction financière, Lionel a démontré que la direction financière) des relations régies par des fonction finance contribue fortement au pilotage règles précises et des mesures de performance ; de la performance et à la gestion des risques opé- • création de quatre nouveaux pôles : normes & rationnels du Groupe ETI. En complément, doctrines, contrôle interne, relations investisseurs il demeure très proche de la direction générale qu’il et fusions & acquisitions ; aide, en traduisant le langage interne de l’entreprise • renforcement du pôle trésorerie qui contribue à dans un langage compréhensible par les marchés faire évoluer et à compléter les indicateurs de per- et les partenaires externes du groupe. formance du Groupe ETI, en intégrant notamment Pour l’anecdote, Lionel achète en 2007 le tout pre- le free cash flow (FCF) et le return on capital employed mier iPhone, puis dote une grande partie de l’entre- (ROCE) ; prise avec les premières tablettes sur lesquelles il • renforcement du pôle contrôle de gestion chargé pousse les indicateurs clés à destination des respon- de mettre en place de nouveaux indica- sables opérationnels. teurs financiers et non-financiers, en garantissant leur cohérence globale. Ces Compétences évolutions comportent une forte dimen- sion technologique avec le développe- Les années 2010 : une retraite bien méritée et multiples, ment de nouveaux outils de prévision et de simulation proposés par les éditeurs. des enseignements à méditer filières Lionel privilégie également une approche Le parcours de Lionel illustre les évolutions du rôle par les données pour tirer un meilleur du directeur financier et des compétences permet- parti des informations gérées par le sys- tant d’assumer ces rôles. Lionel peut être considéré différenciées et tème d’information du Groupe ETI ; comme un « mouton à cinq pattes » puisqu’il com- • décentralisation de la direction finan- bine à la fois de fortes compétences techniques, forte mobilité cière, avec la création de postes financiers proches des responsables opérationnels. une très bonne connaissance des métiers et marchés du Groupe ETI, de fortes capacités managériales Rattachés fonctionnellement à Lionel et pour piloter des experts pointus et des domaines animés dans une logique de filière, ces fonctionnels de plus en plus larges, et enfin de directeurs financiers (Lionel préfère ce terme à grandes qualités de communicant. Son évolution celui de business partner pour que la dimension a certainement été favorisée par l’histoire, mais il « gardien du temple » de ce rôle soit clairement a su prendre chaque balle au bond et a montré une perçue) ont une forte connaissance du business et capacité d’adaptation étonnante. une forte implication sur les opérations locales ; Lionel partant à la retraite, la question se pose de • rattachement de la fiscalité à la direction financière savoir comment recruter ou former ses clones. avec des objectifs d’optimisation du taux d’imposition L’exercice est difficile et nécessite de bien intégrer et de meilleure prise en compte de la dimension que la direction financière ne peut plus fonctionner fiscale dans le reporting et la gestion prévisionnelle. sur la base d’un profil unique de compétences. Elle doit intégrer des experts pointus dans différents C’est au cours de cette décennie que la direction domaines (comptabilité, trésorerie, fiscalité, normes, générale du Groupe ETI nomme Lionel DGA finance. ingénierie financière, système d’information…), Plus qu’un titre, c’est la traduction du rôle de plus mais également des profils plus généralistes capables en plus important que joue la direction financière de comprendre l’entreprise et de dialoguer avec des dans le groupe. Membre du comité exécutif, Lionel responsables opérationnels. Véritable chef d’or- est impliqué très en amont sur les choix stratégiques chestre de ces profils divers, le directeur financier et les décisions d’investissement. En complétant doit avoir un solide bagage technique et de fortes son expertise technique par une forte connaissance compétences managériales. du groupe et de ses métiers, Lionel a acquis une Compétences multiples, filières différenciées et légitimité qui le place naturellement au cœur des forte mobilité sont probablement les maîtres mots opérations stratégiques. Au-delà de ses compétences de l’héritage de Lionel. n

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