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Les cinq principes
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Les travaux de Saras Sarasvathy ont mis en lumière cinq principes utilisés
par les ...
cette approche, les moyens (ingrédients) sont déterminés par le but fixé
initialement (menu, préférences des invités, etc....
Principe n° 2 : Perte acceptable
Comment un entrepreneur évalue-t-il ses choix au sein de son projet ? La
réponse typique ...
la VAN.4 Encore une fois, cela fonctionne parce qu’au début d’un projet
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Ainsi, au client qui accueille l’entrepreneur venu lui présenter son
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Extraits de "Effectuation - Les principes de l'entrepreneuriat pour tous"

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Extraits du livre de Philippe Silberzahn "Effectuation - Les principes de l'entrepreneuriat pour tous" (Pearson, 188 pages, 25 euros).

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Extraits de "Effectuation - Les principes de l'entrepreneuriat pour tous"

  1. 1. 3 Les cinq principes de l’effectuation Les travaux de Saras Sarasvathy ont mis en lumière cinq principes utilisés par les entrepreneurs experts dans leur prise de décision. Ces principes, regroupés sous le terme d’effectuation, sont les suivants : 1. Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras 2. Raisonner en perte acceptable 3. Patchwork fou 4. Limonade 5. Pilote dans l’avion Principe n° 1 : Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras Imaginez que vous souhaitiez inviter des amis à dîner. Comment allezvous élaborer et préparer ce dîner ? Il y a deux approches possibles. La première consiste à réfléchir au menu, à décider des plats et à dresser la liste des ingrédients et ustensiles nécessaires. Une fois cela fait, il faut aller faire les courses pour acheter le nécessaire, revenir et faire la cuisine après s’être organisé (je fais le dessert d’abord car il doit rester 24 heures au frigo, je ferai les côtelettes au dernier moment après l’apéritif, etc. Dans Chapitre 3 – Les cinq principes de l’effectuation 31
  2. 2. cette approche, les moyens (ingrédients) sont déterminés par le but fixé initialement (menu, préférences des invités, etc.). L’approche est causale car une fois les effets (buts) déterminés, on peut agir sur les causes (moyens), c’est-à-dire ce qui produit les effets escomptés (voir figure 3.1). Figure 3.1  Cuisiner avec une logique causale – Le but détermine les moyens La seconde approche consiste à ouvrir le frigo, regarder ce qu’il y a dedans, et faire avec. Contrairement à l’approche causale, les buts sont déterminés par les moyens disponibles. Si on a des tomates dans le frigo et des pâtes dans l’armoire, on fera des pâtes sauce-tomate. Si on a des pommes de terre, on partira sur une purée, par exemple. L’approche est dite «  effectuale  parce que l’on peut agir sur les effets (buts) mais pas » sur les causes (c’est-à-dire les moyens, qui sont le point de départ dans le frigo). Elle correspond à l’aphorisme « Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras », c’est-à-dire qu’on fait (avec ce que l’on a maintenant) plutôt que d’imaginer ce que l’on pourrait faire (si l’on avait autre chose) (voir figure 3.2). Ces moyens ne sont cependant pas fixés définitivement, bien au contraire. Il vous manque des ingrédients ? Demandez à un des convives de les apporter. Ce que chacun se propose d’apporter en plus de ce que vous avez déjà détermine ce que sera, au final, le repas. Figure 3.2  Cuisiner avec une logique effectuale – Les moyens déterminent les buts 32 Effectuation
  3. 3. Principe n° 2 : Perte acceptable Comment un entrepreneur évalue-t-il ses choix au sein de son projet ? La réponse typique est la suivante : selon ce qui va lui rapporter le plus, car nous pensons traditionnellement que c’est la maximisation du profit qui le motive. Dans cette logique, le modèle de prise de décision pertinent est celui qui s’appuie sur le calcul de ce qu’on appelle la «  valeur actuelle nette  (VAN), c’est-à-dire une évaluation des gains attendus au regard » des coûts supportés, le tout actualisé par un taux représentant la valeurtemps de l’argent (c’est-à-dire qu’un euro gagné aujourd’hui vaut plus qu’un euro gagné le mois prochain  inversement, un euro dépensé ; aujourd’hui coûte plus qu’un euro dépensé le mois prochain). Un projet sera donc intéressant si le gain est supérieur aux coûts. La logique est imparable, n’est-ce pas ? Prenons un exemple (simplifié à l’extrême, sans tenir compte de la valeur-temps, les financiers sont invités à fermer les yeux) et imaginons un projet entrepreneurial dont les charges représentent 500 K€ la première année, puis 150 K€ les trois années suivantes. Le chiffre d’affaires attendu est de 0 la première année, 80 la deuxième, 200 la troisième et 450 la quatrième. Faut-il se lancer ? Le calcul est représenté par le tableau 3.1. Tableau 3.1  Évaluer un projet en calculant la valeur actuelle nette (en milliers d’euros)   Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Dépenses 500 150 150 150 Recettes 0 80 200 450 Solde – 500 – 70 50 300 Solde cumulé – 220       Le calcul donne un solde cumulé de – 220 K€. Le projet n’est donc a priori pas rentable, et il faut y renoncer. Les entrepreneurs s’arrêtent-ils à la vue de cette « rentabilité » insuffisante ? En fait non, et il y a une raison à cela : tandis que les coûts peuvent être estimés relativement facilement, du moins à court terme, les recettes sont incertaines, même à court terme. Comme l’économiste Richard Cantillon l’observait, c’est l’objet même de l’activité de l’entrepreneur que d’acheter aujourd’hui des ressources dont le coût est connu pour les transformer en produits qui seront vendus 36 Effectuation
  4. 4. la VAN.4 Encore une fois, cela fonctionne parce qu’au début d’un projet entrepreneurial, les coûts sont toujours beaucoup plus facilement estimables et contrôlables que les revenus, très incertains. Il faut insister sur cette dimension de contrôle : face à l’incertitude d’un nouveau marché, l’entrepreneur cherche toujours à contrôler son environnement, même dans une faible mesure. Savoir combien il peut perdre constitue son principal moyen de contrôle.5 Nous avons au début de l’ouvrage souligné combien les entrepreneurs sont hostiles au risque gratuit et cherchent à le contrôler. On voit ici concrètement, avec l’approche en perte acceptable, comment ils s’y prennent. Raisonnez en perte acceptable •• Sachez ce que vous être prêts à perdre pour avancer d’une étape, et définissez ce que vous attendez de cette étape. •• La perte acceptable vous permet de contrôler votre risque. •• Une fois franchie cette étape, refaites le point et redéfinissez votre perte acceptable pour l’étape suivante. •• Ne perdez pas de temps à estimer des gains possibles, sauf de manière très approximative. Principe n° 3 : Patchwork fou On présente souvent la démarche de l’entrepreneur comme celle d’une résolution de problèmes, comme un puzzle. En fait l’image n’est pas heureuse. Un puzzle a une solution unique, connue à l’avance, et les pièces sont elles aussi déterminées et connues à l’avance.6 Ce n’est pas forcément facile, surtout s’il y a beaucoup de pièces, mais tout ce qu’il s’agit de faire, c’est de déplacer des pièces pour les remettre dans le bon ordre. 4. Le fait qu’un acteur économique soit plus sensible à ce qu’il perd qu’à ce qu’il peut gagner est exploré par Daniel Kahneman et Amos Tversky avec leur théorie des perspectives. Voir Daniel Kahneman, Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée, Flammarion, 2012. 5. Bien que l’effectuation ne s’inscrive pas dans un paradigme de décision optimisante, le principe de perte acceptable permet au final de créer beaucoup avec peu. Les implications au plan social sont profondes. Cela explique notamment pourquoi les entreprises sont souvent plus efficaces que les organisations à but non lucratif pour résoudre nombre de problèmes dits « sociaux ». Voir par exemple comment Dragon Lady a développé un leader mondial du recyclage de papier dans Ressources, action et création de valeur, chapitre 4. 6. En langage technique, le puzzle est un « espace de problème » borné : potentiellement large s’il y a beaucoup de pièces, mais fini. Rien n’a été créé à la fin qui n’existe pas déjà au début. 38 Effectuation
  5. 5. Ainsi, au client qui accueille l’entrepreneur venu lui présenter son nouveau produit en lui disant : « Votre produit m’intéresse, mais il faudrait apporter telle et telle modification », existent plusieurs réponses possibles. L’entrepreneur peut trouver un autre client, ou il peut adapter son produit et revenir voir le client dans quelques mois.7 Mais il peut aussi tenter une logique de co-création en répondant : « OK pour apporter ces modifications, mais à condition que vous vous engagiez maintenant à m’en prendre trois. » Si le client accepte, il rejoint le projet et en devient acteur, ayant dès lors intérêt à sa réussite. Patchwork fou •• Ne perdez pas de temps à tout planifier. •• Construisez votre projet en suscitant l’engagement de parties prenantes nouvelles. •• Déterminez avec ces parties prenantes la direction de votre projet. Principe n° 4 : Limonade Alors que la planification stratégique a pour but d’éviter les surprises, les entrepreneurs accueillent celles-ci favorablement et en tirent parti. Autrement dit, pour reprendre le dicton anglais, « Si la vie vous envoie des citrons, vendez de la limonade ! » Vous démarrez sur une idée, et bifurquez sur une autre à la suite d’une observation fortuite, d’une suggestion d’un client, d’un échec ou d’un accident. Soyez réceptifs aux signaux du marché, bien sûr mais aussi et peut-être surtout aux parties prenantes du projet. Ce n’est pas toujours évident. Nous sommes formés selon la bonne vieille logique causale, celle qui nous fait établir des plans fondés sur des buts clairs. En changer est difficile car cela semble remettre en cause notre travail. Au contraire l’effectuation estime que les buts sont définis au fur et à mesure du déroulement du projet. Ces buts émergent du développement du projet, il n’y a donc aucun inconvénient à les changer. 7. Nous développons ce point dans la Partie III, , Chapitre 8. 40 Effectuation
  6. 6. Dans la formation en entrepreneuriat, il est difficile de permettre aux étudiants de vivre des situations véritablement entrepreneuriales. Grâce à la dérive, Sylvain Bureau et Jacqueline Fendt montrent qu’il est possible d’approximer certaines de ces situations : absence de problème bien défini, forte ambiguïté, nombreuses contingences, possibilité de vivre des échecs, des conflits, nécessité de générer des ressources, d’être créatif…(a) (a) Pour en savoir plus : http://www.strikingly.com/improbable#1 Principe n° 5 : Pilote dans l’avion Selon ce principe, les entrepreneurs n’utilisent pas une logique de pronostic, en essayant de prédire l’évolution de l’environnement, mais une logique de contrôle, pour le transformer et le construire. Alors que la stratégie classique se résume à dire que « dans la mesure où nous pouvons prévoir l’avenir, nous pouvons le contrôler », l’effectuation inverse cette logique (voir figure 3.6) et affirme que « dans la mesure où nous pouvons contrôler l’avenir, nous n’avons plus besoin de le prévoir ».  « Je dois prédire l’avenir pour le contrôler. » « Si je peux contrôler l’avenir, je n’ai plus besoin de le prédire. » Figure 3.6  Renversement de la logique opéré par l’effectuation Bien sûr, l’entrepreneur ne peut pas contrôler le monde entier, mais il peut exercer un contrôle à un niveau local, dans son environnement immédiat. C’est avec le client (et plus généralement ses partenaires) que l’entrepreneur contrôle une petite partie de l’univers et transforme cette dernière pour créer l’avenir. Parfois, cette transformation reste modeste et très locale. Parfois elle prend des proportions plus importantes quand l’entreprise grandit et devient un leader mondial. Mais dans tous les cas, elle peut – et souvent doit – commencer localement. Le rôle de l’action créatrice Derrière cette logique de contrôle se dessine une vision créatrice de l’entrepreneuriat, selon laquelle le rôle de l’entrepreneur est de créer de 44 Effectuation

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