1. RECHERCHE D’éCONOMIES ET OPTIMISATION BUDGéTAIRE :UNE DéMARCHE GéNéRALISéELe constat dressé par l’INSEE il y a quelques...
2. LEVIERS D’éCONOMIES : ANALYSE CROISéE ENTRE EFFICACITé ETSIMPLICITé DE MISE EN ŒUVREAnalyse de l’efficacité des leviers...
3. PRIORITéS DES DIRECTIONS FINANCIèRES POUR 2013Le paysage fiscal et social français a subi des évolutions conséquentes à...
notre valeur ajoutéeLeyton accompagne ses clients dans l’amélioration de leur performance économique, financière et social...
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Enquête Leyton / DFCG : les DAF misent sur la réduction de coûts

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Enquête Leyton / DFCG : les DAF misent sur la réduction de coûts

  1. 1. 1. RECHERCHE D’éCONOMIES ET OPTIMISATION BUDGéTAIRE :UNE DéMARCHE GéNéRALISéELe constat dressé par l’INSEE il y a quelques mois est inquiétant : dans un contexte économique incertain, la situation financière des entreprisesfrançaises continue de se dégrader. Le taux de marge en France atteint son plus bas niveau depuis 1985, et surtout le plus faible de toute l’Europe.Au-delà effectivement des effets indéniables de la crise, les entreprises françaises mettent en avant des coûts salariaux en hausse constante, unmanque de compétitivité, une pression fiscale accentuée, qui ont pour conséquence de rogner leurs marges et donc, leur capacité d’investissement.Pourtant, correctement maîtrisés, ces sujets peuvent être une source d’économies inespérée et salutaire.Face à cette situation, nous avons souhaité prendre le pouls des décideurs financiers en les interrogeant sur leurs intentions en termes de réductiondes coûts qui demeure un levier efficace pour améliorer immédiatement et durablement la rentabilité de l’entreprise. Mais, sur quels leviersd’économies agir ? Pour quelles raisons ? Avec quels résultats ?Grâce à cette enquête réalisée en partenariat avec la DFCG, vous aurez un éclairage concret et précis des pratiques des directions financières quisont engagées dans une démarche active de recherche d’économies.QUELS LEVIERS D’éCONOMIESACTIVER EN PéRIODE DE CRISE ?L’AVIS DES DIRECTIONS FINANCIèRES.Les entreprises font face à un environnement économique morose avec unefaible visibilité sur leurs perspectives de développement. Les prévisions decroissance pour 2013 étant annoncées comme quasi-nulles, comment trouverdes ressources financières supplémentaires sans pour autant toucher aucapital humain ?La maîtrise des dépenses est-elle une pratique répandue au sein des directionsfinancières et pour quels bénéfices ?Une démarche généralisée pour plus de 4 entreprises sur 586 % des entreprises interrogées sont actuellement dans une démarche derecherche d’économies. La réduction des coûts est donc un enjeu constantpour les entreprises.L’effet de la crise a certainement fait naître de nouveaux besoins et inciteclairement les directions financières à investir ce sujet, qui peut facilementfaire émerger des coûts cachés et des recettes inespérées.La maîtrise des dépenses, la chasse aux sur-cotisations et l’applicationdes bonnes pratiques de gestion sont maintenant considérées commedes leviers efficaces pour améliorer la rentabilité de l’entreprise lorsque lacroissance stagne.Pour les entreprises n’ayant pas opté à date pour une démarche d’optimisation,la première raison invoquée est l’absence de contraintes budgétairesparticulières, à plus de 40 %.A cela, il est néanmoins tentant de répondre qu’une démarche d’optimisationpeut être réalisée à tout moment du cycle de vie de l’entreprise, quelle que soitsa situation financière, pour en garantir la bonne gestion.Des entreprises majoritairement accompagnées dans l’optimisation deleurs dépensesLorsqu’il s’agit de piloter le plus finement possible les dépenses, 62 % desentreprises interrogées reconnaissent avoir déjà eu recours à uneexpertise externe pour les accompagner dans cette démarche d’optimisation.Cette proportion montre que désormais les décideurs financiers ont consciencede la valeur ajoutée des missions proposées par les cabinets de conseilopérationnel.Les raisons avancées par les entreprises utilisatrices sont multiples mais,principalement, le besoin de spécialistes et le gain de temps sont cités par2 répondants sur 3. Recourir à des consultants experts dans leur disciplinepermet donc d’accélérer les processus de mise en œuvre de dispositifs derecherche d’économies, et ceci de manière pérenne et sécurisée.Quels sont les principaux postes de dépenses concernés ?Il apparaît que la fiscalité et la masse salariale sont les deux principauxpostes où le recours à une expertise externe a été le plus fréquent (réponsespositives dans respectivement 73 % et 58 % des cas).OuiNon86 %Entreprises en recherched’économies14 %OuiNonHabitudes de recours àune expertise externe38 %62 %FiscalitéMasse salarialeAchatsFrais fixesOuiNonEn nb de citationsPrincipales familles de dépenses132 49104 7573 10572 104
  2. 2. 2. LEVIERS D’éCONOMIES : ANALYSE CROISéE ENTRE EFFICACITé ETSIMPLICITé DE MISE EN ŒUVREAnalyse de l’efficacité des leviers d’économiesLes entreprises considèrent majoritairement que les dispositifs mis enplace pour optimiser leurs charges et dépenses sont plutôt efficaces.L’optimisation de la masse salariale est jugée efficace et très efficace par71 % des répondants. Les 2 catégories d’achats (achats hors production et deproduction) sont considérées comme des leviers d’économies efficaces ou trèsefficaces respectivement par 69 % et 66 % des décideurs interrogés.A contrario, les dispositifs d’optimisation considérés comme les moinsefficaces par nos interlocuteurs sont :l’optimisation de la TVA (55 % des répondants considérent ce levier commepeu efficace)l’externalisation de processus ou de services (à 52 %)la recherche de subventions nationales et/ou européennes (à 50 %).Nous pouvons expliquer ces résultats de la façon suivante : le 1ersujet estconsidéré comme un impôt « neutre », payé puis récupéré, ce qui induit desmarges de manœuvre jugées à tort faibles par les directions financières.Quant au second sujet, les entreprises n’imaginent pas pouvoir économiseren externalisant des prestations aujourd’hui internalisées. Pourtant, la sous-traitance permet de générer des marges de manœuvre budgétaires et delibérer les équipes en place des tâches chronophages et peu valorisantes.Enfin, pour la 3èmecatégorie, un manque d’informations et de méthodologiessemble expliquer ce déficit d’intérêt.Facilité de mise en place par type de dispositifsLa mise en place des dispositifs d’optimisation est considérée majoritairementcomme complexe ou très complexe par les entreprises interrogées.L’optimisation des achats, de la masse salariale, de l’impôt sur lesbénéfices et de la fiscalité sont citées comme complexes à mettre enœuvre.Pour le 1erpoint, le manque de compétences en interne et les périmètres deresponsabilités parfois partagés entre plusieurs départements expliquent cetteposition. De plus, les interlocuteurs craignent souvent une baisse de la qualitéde service. Or, l’optimisation des coûts ne se fait pas au détriment de la qualitédes prestations.Pour la masse salariale,une fois encore,la complexité de la règlementation pèsetrès certainement dans le type de réponses données.Les petites et moyennes entreprises sont encore plus démunies face à cesévolutions constantes, et la nécessité de se faire accompagner par desspécialistes est d’autant plus évidente, à la lecture de ces résultats.Quels sont les postes de charges jugés comme prioritaires ?Nous savons désormais que le recours à des cabinets de conseil est unepratique courante. Mais, pour autant, quels sont aujourd’hui les postes decharges considérés comme prioritaires à auditer ?Parmi les 4 grandes familles proposées, les résultats sont assez homogènes,même si les achats sont positionnés légèrement devant les autres postesde charges. Ce poste de dépenses apparaît donc comme celui à optimiseren priorité. Cette position est cohérente par rapport aux résultats précédents,car c’est également celui où le recours à l’expertise externe est le moins cité.Dans notre enquête, cette famille comprend les achats de production ethors production. Les décideurs financiers, au vu de leurs réponses, estimentdonc que les gisements d’économies dans cette catégorie sontpotentiellement importants. Les entreprises manquent de temps et despécialistes en interne pour passer au crible des dépenses aussi diversesque les Télécoms, la flotte automobile, l’intérim, les fournitures de bureauxet les achats d’énergie …La masse salariale est citée en 2èmeposition, et ceci n’a rien d’étonnant :les coûts sociaux constituent souvent le premier poste de charges pourune entreprise. Ajoutons à cela un environnement législatif en perpétuelmouvement et d’une complexité croissante : nous avons globalementtous les ingrédients pour faire de ces dépenses un axe d’optimisationparticulièrement efficace.La fiscalité apparaît en dernière position alors que, de notre point de vue,c’est un domaine d’expertise où il est particulièrement difficile d’en suivreprécisément toutes les subtilités. Mais ce résultat est logique lorsqu’il estcomparé au nombre de réponses positives obtenues sur le recours à uneexpertise externe, puisque notre échantillon reconnaît avoir été accompagnésur ce sujet par le passé.AchatsMasse salarialeFrais fixes (loyers, etc...)FiscalitéEn nb de citationsOpti. MS = Optimisation de la masse salariale / Opti. Fiscalité = Optimisation de la fiscalité / Opti. IS = Optimisation de l’impôt sur les sociétés / Opti. TVA = Optimisation de la TVA / CIR = Crédit ImpôtRecherche / Recherche Aides et Subv. = Recherche de subventions nationales et/ou européennes / Autres opti. Fiscales = Autres optimisations fiscales / Opti. Achats prod. = Optimisation des Achats deproduction / Opti. Achats hors prod. = Optimisation des Achats hors production / ext. Processus ou services = Externalisation de processus et/ou servicesEn % de réponses 0 100Opti. MSOpti. FiscalitéOpti. ISOpti. TVACIRRecherche Aides et Subv.Autres opti. FiscalesOpti. Achats de prod.Opti. Achats hors prod.Ext. Processus ou servicesInefficace Moyennement efficace Efficace Très efficace Aucune réponseEn % de réponses 0 100Opti. MSOpti. FiscalitéOpti. ISOpti. TVACIRRecherche Aides et Subv.Autre opti. FiscalesOpti. Achats de prod.Opti. Achats hors prod.Ext. Processus ou servicesSimple Moyennement complexe Complexe Très complexe Aucune réponse143139133115
  3. 3. 3. PRIORITéS DES DIRECTIONS FINANCIèRES POUR 2013Le paysage fiscal et social français a subi des évolutions conséquentes àl’occasion de l’alternance présidentielle de 2012. Le nouveau gouvernements’est engagé à corps perdu dans la bataille de la compétitivité et de l’emploi,en dévoilant notamment des nouvelles mesures en faveur des entreprises dansle pacte national pour la croissance, la compétitivité et l’emploi.Le Crédit Impôt Compétitivité et Emploi (CICE) est la mesure phare dugouvernement afin de réduire le niveau de charge supporté par les entreprises.Le Crédit Impôt Innovation (CII) fait également partie de ces nouveauxdispositifs, censés doper l’innovation et la compétitivité de nos entreprises.Globalement, et sans surprise, le CICE est le plus connu des deux dispositifsévalués compte-tenu de la couverture médiatique importante dont a bénéficiécette mesure depuis l’annonce de sa création. Une incertitude subsistenéanmoins : sera-t-il correctement maîtrisé par l’ensemble des entreprisesbénéficiaires ?Priorités des DAF pour 2013A ce stade de notre enquête, nous avons souhaité interroger nos interlocuteurssur leurs priorités pour l’année 2013.L’amélioration de la marge et la réduction des coûts apparaissent en têtede classement, avec la majorité des opinions exprimées.Ensuite sont citées à égalité la gestion du cash et l’augmentation du CA.A première vue, il peut paraître surprenant que la trésorerie arrive en 3èmeposition. Cependant, les 2 premiers sujets restent effectivement prioritaires,le second concourant à l’optimisation du premier permettant notammentd’accroître la confiance des actionnaires et partenaires (clients, investisseurs,banques).La gestion du cash et donc de la trésorerie participe bien évidemmentà ce cercle vertueux.Compte-tenu de ces résultats, nous pouvons dire que l’amélioration de larentabilité de l’entreprise passe par 1/ la maîtrise des coûts et 2/ l’améliorationdu BFR (notamment pour une optimisation de la trésorerie).Nous pouvons constater ici la cohérence des réponses obtenues parrapport à l’analyse des résultats de notre enquête. Les entreprises se sontmajoritairement engagées dans une démarche de recherche d’économiesefficace et pérenne, qui améliore durablement la marge et le résultat net.L’augmentation du CA étant directement liée à l’activité de l’entreprise et engrande partie à la croissance de l’économie française, qui rappelons-le, a étéréévaluée à la baisse pour 2013, les directions financières ne se font guèred’illusion. De plus, ce sont généralement des domaines sur lesquels les DAFont peu d’influence. Par contre, pour préserver la marge et garantir la pérennitéde l’entreprise, l’optimisation des dépenses, des charges et du BFR apparaitcomme un levier incontournable du ressort des interlocuteurs de notre étude.Amélioration de la marge et du résultat netRéduction des coûtsGestion du cashAugmentation du CAQualité des indicateurs financiersDéveloppement à l’internationalRecherche de sources de financementPlans de restructuration (fusion, cession, acquisition)Externalisation de services ou prestations (facturation,Système d’Information …)En nb de citationsSynthèse conçue et rédigée par Sylvie Varoquaux, Directeur Marketing et Communication Groupe, Leyton. Toute reproduction totale ou partielle de cette synthèseest soumise à l’accord préalable de Leyton. Ce document est purement informatif et n’a pas de valeur contractuelle.des entreprises interrogéessont engagées dans une démarche derecherche d’économies.des décideurs financiersconsidèrent l’optimisation de la masse salarialecomme un levier d’économies efficace.des DAFconsidèrent que les Achats font partie des 3postes de dépenses à auditer en priorité.86% 71% 70%12011078783330262516
  4. 4. notre valeur ajoutéeLeyton accompagne ses clients dans l’amélioration de leur performance économique, financière et sociale. Notre engagement au quotidien estd’aider nos clients à dégager de la marge et des ressources financières supplémentaires, de manière pérenne et sécurisée.Nos prestations couvrent 5 domaines principaux que sont la fiscalité, les ressources humaines, le financement de l’innovation, les coûtsenvironnementaux et les achats indirects. Les économies générées par nos missions peuvent être investies dans de nouveaux projets.Nous proposons à nos clients une expertise technique sur-mesure, directement applicable au sein de leurs entreprises.Nous mettons tout en œuvre pour rechercher et générer de nouvelles sources de financement, en toute sécurité afin de devenir un partenaire actifde leur performance.Les points clés• S’engager dans une démarche de recherche d’économies est aujourd’hui une pratique courante et largement utilisée par une grande majorité desdécideurs financiers.2 entreprises sur 3 précisent avoir déjà eu recours à une expertise extérieure pour les accompagner dans cette démarche,par manquede temps et de compétences disponibles en interne.• Les PME/PMI sont particulièrement sensibles aux problématiques de réduction de coûts et à l’optimisation des charges au sens large. Le secteurindustriel semble très concerné par ces sujets dans notre échantillon.• Les achats et la masse salariale sont les postes de dépenses jugés prioritaires à auditer en termes d’optimisation et de rationalisation des coûts.• Les décideurs financiers interrogés jugent que les dispositifs d’optimisation sont efficaces en termes de gains financiers, tout en soulignant néanmoinsla complexité de mise en œuvre.Pour répondre à notre interrogation initiale, il apparaît qu’une large majoritéd’entreprises reconnaît avoir une démarche active dans l’optimisation deleurs dépenses, la recherche d’économies et la chasse aux frais superflus.Quelles que soient la conjoncture et la taille de l’entreprise, des gisementsd’économies sont toujours possibles à réaliser, à condition de cibler leschantiers d’intervention et de recourir à des spécialistes reconnus dans leursdomaines de compétences.Pour notre panel, deux chantiers d’intervention semblent en tout cassortir du lot : les achats et la masse salariale.Il est clair que les entreprises manquent de visibilité globale sur leurs achats defonctionnement, dont la responsabilité fonctionnelle est souvent éclatée dansplusieurs services. Ce domaine reste manifestement un réservoir d’économies.Quant à la masse salariale, sur la base d’une étude récente que nous avonsréalisée auprès des entreprises auditées par nos experts, plus de la moitiéd’entre elles ont bénéficié d’économies. Ces résultats valident la démarched’optimisation de ce poste de charge, car le jeu en vaut la chandelle ! Certes,il est difficile de savoir, a priori, s’il existe des économies potentielles sur lescharges sociales, car la probabilité d’en trouver dépend de la bonne applicationdes règles en vigueur et des modes de calcul appliqués par l’entreprise.Néanmoins, les erreurs sont très fréquentes et difficilement détectables pourles non-spécialistes.L’optimisation des coûts a un double effet : d’une part, cela vient améliorerle compte de résultat de manière immédiate, et, d’autre part, cela sécurisedurablement les pratiques de gestion dans l’entreprise. Puisque l’améliorationde la marge et du résultat net est placée en tête des priorités des DAF, il y a làun lien de cause à effet dont il serait dommage de se priver.CONCLUSIONCette étude a été administrée par l’envoi d’un questionnaire enligne, suivi d’une relance téléphonique.L’échantillon représentatif est constitué de près de 200 entreprisesqui appartiennent aux secteurs d’activité suivants :La forte présence du secteur industriel démontre une mobilisationimportante des entreprises pour ce sujet d’actualité alors que le fichierinitial de notre enquête présentait une répartition à parts égales entreles grands secteurs économiques. Près de 50 % des répondants ontdéclaré un CA entre 50 et 500 millions d’euros et près de 40 % d’entreeux emploient entre 250 et 1000 salariés. Les PME / PMI sont doncparticulièrement bien représentées dans ce panel.Les interlocuteurs interrogés appartiennent tous à des fonctionsfinancières.L’enquête s’est déroulée du 20 mars au 19 avril 2013, en partenariatavec la DFCG.Méthodologie etéchantillonIndustrieProduits de consommationConstruction et ingénierieDistribution et commerceMédia, télécommunications et informatiqueAutresBanques, assurances et services financiersTransports et logistiqueEnergies, eau et environnement38 %10 %10 %10 %8 %8 %7 %7 %2 %Pour en savoir pluscontact@leyton.comwww.leyton.comLEYTON FRANCE146 bureaux de la Colline92213 Saint-Cloud CedexTél. : 01 55 39 11 00chiffres clés60 M€ de chiffre d’affaires500 collaborateurs4 200 clients10 bureaux en France et 5 à l’internationalLeyton-Juin2013

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