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SommaireMéthodologie	2Avant-propos 	                3Croissance et résilience	     4Talents	18Développement durable 	     ...
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Avant-proposQuelle route suivre en période de crise ? C’est une question que nous nous sommes tous posée ces derniers temp...
Croissance et résilience4 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
Grandir en dépit des incertitudeséconomiquesLe but de cette étude est double : d’une part, montrer la résilience des entre...
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Adopter une vision à long terme     L’accent mis sur le long terme est l’une des caractéristiques propres                 ...
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Financer la croissance                                                                                      Difficultés d’...
FocusFinancementHeinrich SpänglerPrésident du conseil de surveillance de Bankhaus Carl Spängler & Co Aktiengesellschaft, b...
Innovation                                                                             Utilisation des moyens financiers s...
FocusInnovationJean ManePrésident du groupe MANE, fabricant français de parfums et d’arômes fondé en 1871MANE possède cinq...
Intention de successionComme nous l’avons mentionné précédemment dans cette étude,                           Le graphique ...
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Talents18 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
La gestion des talents, clé du succèsdes entreprises familialesPlus que tout autre type de société, les entreprises famili...
L’une des différences entre les entreprises les plus performantes                     Facteurs motivant un changementet le...
Des entreprises familiales attractives pour les cadres dirigeantsL’ouverture d’esprit et la facilité avec lesquelles les e...
Comme il est devenu clair au cours de ces dernières années que                        Les sociétés ayant les meilleurs rés...
FocusConserver l’entreprise dans la famille ?Jens FiegeMembre de la direction générale de Fiege Logistics, société alleman...
Développement durable24 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
Le développement durable,fondement des entreprises familialesUn élément incontournable de la vision à long terme typique d...
PhilanthropieLes entreprises familiales sont traditionnellement impliquées dansla philanthropie et près de la moitié des i...
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FocusDéveloppement durableAndrew WatesPrésident à la retraite de Wates Group, société britannique de constructionexistant ...
Mario Preve...                      Pour certains, développement durable                   nous depuis des générations – m...
Synthèse et conclusion« Faites ce qu’il fautet les chiffres suivront. » « Faites ce qu’il faut et les chiffres            ...
Annexe                                                                                            Profil des entreprises é...
Etude entreprise familiale Ernst&Young
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Etude entreprise familiale Ernst&Young

  1. 1. Centre d’excellence des entreprises familiales Construire pour durerLes entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable En collaboration avec
  2. 2. SommaireMéthodologie 2Avant-propos 3Croissance et résilience 4Talents 18Développement durable 24Synthèse et conclusion 30Annexe 31Notre engagement auprèsdes entreprises familiales 32
  3. 3. MéthodologieEn juin 2012, Ernst & Young a réalisé, en collaboration avec le FBN-I (Family BusinessNetwork International) et le Credit Suisse, une enquête auprès de 280 personnestravaillant au sein d’entreprises familiales.Le but de cette enquête est de comprendre comment ces dernières ont maintenu leursrésultats et sont restées relativement épargnées par les turbulences économiques desdernières années. Elle couvre un vaste éventail de domaines : les stratégies definancement, le professionnalisme, les ambitions de croissance, la gestion desressources humaines et le financement.Trente-trois pays y sont représentés ; 43 % des personnes interrogées font partied’entreprises familiales qui comptent plus de 1000 employés et 60 % appartiennentà la troisième génération à la tête de l’entreprise.En complément de l’enquête, des entretiens individuels ont été menés avec lesdirigeants de dix grandes entreprises familiales florissantes et des universitaires derenom, afin d’acquérir une meilleure connaissance des caractéristiques fondamentalesqui contribuent à la prospérité des entreprises familiales.La mission du FBN-I consiste à mettre Ayant pour devise « Par les familles,en lumière le rôle positif des entreprises pour les familles… pour des entreprisesfamiliales et leur contribution à l’économie qui réussissent », le FBN-I a été fondé enet à la société. Le FBN-I encourage le 1990 pour fédérer diverses associationspartage des meilleures pratiques en d’entreprises familiales. Il compte àorganisant des programmes et des présent 5500 membres travaillant dansmanifestations aux niveaux national, des entreprises familiales (propriétaires,régional et international. Il contribue dirigeants et successeurs de la nouvelleégalement à une compréhension génération), réunis au sein de trenteapprofondie du cadre micro et associations d’envergure nationale. Cesmacroéconomique des entreprises membres appartiennent à des sociétésfamiliales et à la promotion de leur de taille moyenne et à des grandesdéveloppement dans le monde entier. entreprises présentes dans 50 pays à travers les cinq continents.2 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  4. 4. Avant-proposQuelle route suivre en période de crise ? C’est une question que nous nous sommes tous posée ces derniers temps.Plus que jamais, les sociétés font face aux incertitudes de l’environnement économique mondial. L’impact dela crise de l’euro, l’augmentation constante de la dette publique des États-Unis et le déplacement du pouvoiréconomique des marchés matures vers les marchés à forte croissance sont sources de volatilité et mettent enpéril certains modèles d’entreprise actuels.Les entreprises familiales participent activement à l’économie mondiale et constituent l’ossature des systèmeséconomiques dans la plupart des pays. Elles représentent plus de 60 % de toutes les entreprises d’Europe etdu continent américain, et environ 50 % des emplois, couvrant une grande variété d’entreprises de tailles et desecteurs différents1. Ainsi le « Mittelstand », moteur de l’économie allemande, est principalement composéd’entreprises familiales qui servent souvent de modèle par leur fiabilité, leur excellence et leur capacité à pénétrerles marchés émergents. Et sur ces marchés émergents, les entreprises familiales locales prospèrent d’autant mieuxque les entrepreneurs transmettent des sociétés en forte croissance à des descendants ambitieux et bien formés.Ces derniers temps, les entreprises familiales étaient passées de mode, éclipsées par les performancesspectaculaires des sociétés cotées. Leur retour sur investissement était inférieur à celui des entreprises cotées etla rotation de leurs capitaux insignifiante comparée aux réussites enregistrées en période de boom économique.Pourtant, dans certains cas, une large part de cette croissance rapide s’est révélée éphémère, et les promessesde prospérité à venir irréalistes. Désormais, nombreux sont ceux qui se rendent à l’évidence : les entreprisesfamiliales sont les vraies gagnantes.Depuis la crise financière mondiale, un grand nombre de personnes ont pris conscience de l’importance dela stabilité et de la résilience. Elles se rendent compte que les entreprises ont intérêt à penser en termes degénérations et non de mois.Comme le montre cette étude, les entreprises familiales ont admirablement surmonté la tempête. En dépitdes turbulences qui ont secoué les marchés et des réajustements fondamentaux opérés dans les principaleséconomies, beaucoup d’entre elles sont en expansion. Elles voient le rééquilibrage de l’économie mondialecomme une chance de se développer sur des marchés émergents.Elles réussissent en demeurant fidèles à la culture et aux valeurs familiales, tout en adoptant les meilleurespratiques de management actuelles.Cette étude analyse les trois principaux facteurs de réussite des entreprises familiales :la croissance et la résilience, la gestion des talents et l’approche durable.Bonne lecture, Philippe Vailhen Associé, responsable de l’activité Entreprises familiales en France1 Commission européenne, Direction générale des entreprises et de l’industrie – Overview of family-business-relevant issues: research, networks, policy measures and existing studies. Novembre 2009. Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 3
  5. 5. Croissance et résilience4 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  6. 6. Grandir en dépit des incertitudeséconomiquesLe but de cette étude est double : d’une part, montrer la résilience des entreprisesfamiliales et leur capacité à croître dans un contexte de reprise économique faibleet de crise dans la zone euro ; d’autre part, comprendre ce que les entrepreneurseux-mêmes estiment être les facteurs clés de leur croissance et de leur réussite. Denombreuses et excellentes publications montrent déjà que les entreprises familialessont plus performantes que les autres en période de récession, en identifiant et enanalysant en détail les facteurs de réussite à l’origine de ce phénomène. L’objectif decette étude est plutôt de mieux comprendre quels sont les facteurs que les propriétairesd’entreprise familiale eux-mêmes considèrent comme étant à l’origine de leur réussite etde leurs avantages concurrentiels. Nos recherches sont complétées par des entretiensindividuels avec des dirigeants d’entreprises familiales et des experts, afin d’approfondirnos connaissances et de recueillir en direct expériences et anecdotes.« Si les entreprises familialesparviennent si bien à résister aux chocs, c’est notamment parce qu’elles sont conçues pour cela. » Philip Aminoff Président honoraire du Groupement européen des entreprises familiales et président du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaise Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 5
  7. 7. Le résultat le plus marquant de l’enquête est que 60 % des Croissance du chiffre d’affaires de juillet 2011 à juin 2012entreprises interrogées déclarent avoir enregistré une croissanced’au moins 5 % et une sur six une croissance d’au moins 15 % entre Augmentation égale oujuillet 2011 et juin 2012. Un chiffre d’autant plus remarquable que supérieure à 15 %près des trois quarts des entreprises interrogées sont implantées Augmentation entreen Europe et aux États-Unis, là où les conditions économiques ont 10 et 15 %été les plus difficiles. Cela montre que le modèle de l’entreprisefamiliale demeure solide face à l’adversité. De plus, cela confirme Augmentation entre 5 et 10 %le vieil adage selon lequel les entreprises familiales réussissentgrâce à un mode de gestion différent, axé sur une vision et des Plus ou moins identiqueinvestissements à long terme.L’enquête met en lumière un autre élément important : la majorité Baisse entre 5 et 10 %des personnes interrogées sont issues d’entreprises matures queles familles possèdent depuis au moins trois générations. Baisse entre 10 et 15 %La culture et les valeurs d’entreprise familiale y sont une forcepour résister dans les périodes difficiles. Baisse égale ou supérieure à 15 %Quels sont, selon les entreprises familiales, les facteurs qui les 0 10 % 20 % 30 % 40 %rendent aussi résilientes durant des périodes de turbulenceéconomique ? Et quel regard portent-elles sur leurs avantagesconcurrentiels et les facteurs de leur réussite ?Dans cette enquête, nous examinerons un certain nombre defacteurs clés qui favorisent la résilience et la croissance durable,en commençant par le mode de gestion à long terme desentreprises familiales, leur agilité unique, leur capacité à s’adapterau changement, leur attitude à l’égard du financement de lacroissance et de l’innovation, ainsi que leurs projets de succession.6 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  8. 8. « Top 50 Global Challengers »Lorsque l’on s’intéresse à la croissance des entreprises familiales, À la question de savoir quels facteurs ont contribué à leuril convient de tenir également compte de la frange la plus développement spectaculaire, la plupart de ces cinquanteprospère de cette catégorie. entreprises imputent leur réussite, avant toute autre considération, au fait d’être un établissement familial.Ernst & Young a récemment mené une étude en collaborationavec CampdenFB afin d’identifier les entreprises familiales Selon Philippe Vailhen, associé, responsable de l’activitéaffichant la plus forte croissance à l’échelle mondiale et les Entreprises familiales en France : « La façon dont ces challengersfacteurs qui ont contribué à leur prospérité. L’enquête a conduit mondiaux ont su tirer parti des avantages potentiels de leurà la publication de la liste des cinquante entreprises familiales statut d’entreprises familiales pour atteindre une croissanceconnaissant le plus fort taux de croissance au monde, avec une et une réussite spectaculaires est très impressionnante. Cesaugmentation moyenne de 65 % entre 2009 et 2011. sociétés incarnent l’esprit d’innovation et la force entrepreneuriale. »La moitié des sociétés de cette liste sont implantées en Europe,ce qui confirme les résultats de notre enquête et atteste à Vous pouvez consulter l’intégralité de cette enquête surnouveau de la solidité remarquable des entreprises familiales, www.ey.com/familybusinesssurtout si l’on tient compte du paysage économique dans lequelelles évoluent. Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 7
  9. 9. Adopter une vision à long terme L’accent mis sur le long terme est l’une des caractéristiques propres L’enquête semble indiquer que cette approche a permis aux aux entreprises familiales. Il n’est donc pas surprenant que, pour sociétés familiales de surmonter les difficultés économiques. plus de la moitié des personnes interrogées, le facteur cité comme Les sociétés les plus performantes au cours des dernières années le plus important dans la réussite de leur entreprise soit « la gestion (ayant connu une croissance supérieure à 10 %) sont plus enclines dans une perspective de long terme ». que les moins performantes à expliquer leur succès par cette vision à long terme. Principaux facteurs de la réussite durable Principaux facteurs de réussite : comparaison entre les des entreprises familiales entreprises très performantes et moins performantes Gestion dans une perspective de long terme Gestion dans une perspective de long terme Marque reconnue et fidélité de la clientèle Marque reconnue et fidélité Accent mis sur le cœur de la clientèle de métier Accent mis sur le cœur (plutôt que diversification) de métier Présence dans les économies (plutôt que diversification) à forte croissance Qualité supérieure des produits Qualité supérieure des produits Produits uniques de niche ou innovants Produits uniques Alignement des intérêts de niche ou innovants des propriétaires Alignement des intérêts et du management des propriétaires Excellente et du management gestion des talents Qualité de la gestion des talents Gouvernance souple et ciblée Gouvernance Accent sur le développement souple et ciblée durable et la responsabilité Accent sur le développement sociale durable et la responsabilité sociale Prix compétitifs Prix compétitifs Facilités de financement Facilités de financement 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Entreprises peu performantes Entreprises très performantes 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Mario Preve Président de Riso Gallo, producteur de riz italien depuis 1845Une course Les avantages d’une vision à long terme ont été vous passe le témoin et vous le repassez à quelqu’un confirmés dans les entretiens avec les dirigeants des d’autre. Nous avons l’habitude de dire que nousde relais entreprises familiales. Mario Preve explique : n’avons pas reçu l’entreprise de mes parents, mais « L’avantage de l’entreprise familiale, c’est qu’il que nous l’empruntons à nos enfants. C’est cela qui n’y est pas uniquement question de profit ; votre compte. Nous pensons à notre descendance. Nous ne entreprise, c’est comme votre foyer. Je fais souvent réfléchissons pas en termes de trimestres, mais de la comparaison avec une course de relais : quelqu’un générations. » 8 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  10. 10. FocusConstruire une entreprise solidePhilip AminoffPrésident honoraire du Groupement européen des entreprises familiales et président du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaiseSi les entreprises familiales parviennent si familiales ne découlent pas uniquement de loin qu’ils puissent envisager l’avenir »,bien à résister aux chocs, c’est en partie leur mode de propriété. Un autre aspect, observe M. Aminoff.parce qu’elles sont construites pour cela. moins tangible, joue un rôle important. « Dans cette perspective, les actifs doivent« Aujourd’hui, on les caricature en les « Ce qui compte, c’est plutôt l’état d’esprit véritablement être développés et protégés.qualifiant de vilains petits canards, mais du propriétaire », nuance M. Aminoff. On fait attention à ne pas surcharger leles entreprises familiales établies depuis « Les entreprises familiales fonctionnent passif du bilan pour ne pas entraver lelongtemps ont généralement traversé généralement dans un esprit comparable développement des actifs à long terme.plusieurs catastrophes, soit pour des à celui des sociétés appartenant à des Tandis que dans le Private Equity ou lesraisons internes, soit à cause de la pression fondations, parfois même comme des sociétés cotées, dont la propriété estdes innovations technologiques ou encore coopératives. Les propriétaires n’ont répartie entre de multiples actionnaires, cepour des motifs géopolitiques », précise aucunement l’intention de les vendre et cela sont le retour sur investissement, la haussePhilip Aminoff, dont la famille possède change tout, parce que la société est alors du chiffre d’affaires et les ratios financiersplusieurs entreprises en Finlande, et il envisagée comme une source de revenus qui importent le plus. Et le moyen le plusajoute « Cela pousse les entrepreneurs à continue, nourrie par les actifs. Et les actifs simple d’atteindre ces objectifs consisteconstruire des sociétés solides. ne se résument pas à ce qui apparaît dans à s’endetter et à faire des acquisitions.Les entreprises familiales s’efforcent le bilan ; les relations avec les clients, les Une entreprise familiale qui adopte uned’avoir un bilan robuste et de construire collaborateurs en font aussi partie. » approche à long terme ne fait pas cela.des relations durables. » À mon avis, il existe une ligne de partage « Les dirigeants des entreprises familiales fondamentale entre les deux philosophies. »Toutefois, les facteurs qui expliquent la cherchent généralement à améliorer leursolidité et la résilience des entreprises capacité de gain à très long terme, aussi Anne Kirstine Riemann Présidente de Riemann, fabricant danois de crèmes solaires et de déodorants depuis deux générations Le long terme est parfois lié à la structure de détention Mais nous pouvons nous permettre cet investissement d’une entreprise. Pour Anne Kirstine Riemann, d’avenir. » qui représente la deuxième génération à la tête de « Si l’on entend souvent le même refrain chez les l’entreprise familiale, le fait d’être une société à capitaux entreprises familiales, celui de la vision à long terme, entièrement privés a un avantage : « nous pouvons il faut toutefois se méfier de ce discours séduisant », Le long terme investir à long terme, nous n’avons pas à rendre compte prévient Andrew Wates, qui vient tout juste de prendre de nos bénéfices trimestriels ». Elle explique que son sa retraite de président de l’entreprise britannique en pratique entreprise a ainsi pu, par exemple, construire une usine de construction Wates. « Attention de ne pas utiliser avec une période de retour sur investissement de « 20 l’approche à long terme pour justifier de mauvais à 30 ans ». Elle ajoute : « Le projet était extrêmement résultats. Toutes les entreprises doivent rigoureusement coûteux mais en valait la peine. Si nous avions été mesurer leurs performances. On peut souvent être tenté une société cotée, nous aurions dû recourir à une de justifier un échec en suggérant que le succès viendra transaction de cession-bail qui impacte beaucoup moins à long terme. » la trésorerie, même si cela coûte plus cher à long terme. Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 9
  11. 11. Des entreprises familiales adaptées aux nouvelles réalitésde leur environnementLes entreprises familiales les plus prospères ont toujours su Facteurs motivant un changement dans la structures’adapter aux nouvelles réalités en se réinventant au fil du temps. de managementFace à l’évidence des turbulences économiques que nous traversonsactuellement, l’enquête montre que les sociétés familiales ne sefont aucune illusion sur les défis qui les attendent. La plupart citent Nécessité de s’adapter à de nouvelles conditions d’activitéla situation financière mondiale comme étant le plus grand facteur Besoin de compétencesde risque pour leurs entreprises. nouvelles ou différentes Arrivée de personnes externes à la famille à des fonctions dirigeantesPerception des facteurs de risque dans le paysage économique Arrivée de nouveaux membresactuel de la famille dans l’entreprise Mondialisation ou expansion régionale Introduction de produits Environnement économique nouveaux ou différents Départ de collaborateurs Hausse des coûts membres de la famille (ex. coûts des matièrespremières, de la main-d’œuvre) Aucun changement effectué Départ de collaborateurs Concurrence accrue non membres de la famille occupant des postes clés Risques financiers Difficultés financières (ex. volatilité des marchés) 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Environnement de travail et réglementation (ex. difficultés à entreprendre, fiscalité) Plusieurs réponses possibles Risques liés à la gouvernance familiale Mais on constate que, pour les entreprises familiales, cette Crise de la dette « nouvelle normalité » constitue aussi une opportunité. Près de la dans la zone euro moitié des entreprises interrogées – et 80 % des plus performantes – voient dans les économies émergentes de nouveaux marchés et Risques politiques et sociaux de nouveaux clients. Moins de la moitié d’entre elles considèrent ces nouveaux marchés comme une concurrence supplémentaire. 0 20 % 40 % 60 % 80 % En dépit du contexte difficile et de la tendance générale à laPlusieurs réponses possibles réduction des dépenses, les entreprises familiales prévoient de s’agrandir. Plus de la moitié des personnes interrogées déclarentInvitées à indiquer ce qui a pu motiver des changements dans envisager de lancer de nouveaux produits et services. Le mêmela structure de management de l’entreprise, deux personnes pourcentage affirme vouloir agrandir sa part de marché actuelle,interrogées sur cinq citent l’adaptation à de nouvelles conditions et près de quatre sur dix prévoient de s’implanter dans deéconomiques. nouveaux pays.10 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  12. 12. Impact des marchés à forte croissance sur l’activité Projets de développement Nouveaux produits/services Opportunités de nouveaux marchés et clients Augmentation de la part de marché actuelle Concurrence mondiale accrue Nouveaux paysCommercialisation accélérée de nouveaux produits Développement dans des secteurs connexes (dans lesquels elles sont déjà actives) Concurrence locale accrue Renforcement des capacités Baisse du coût des matières premières Dépenses d’investissement Davantage de réglementation et Développement dans de bureaucratie de nouveaux secteurs Difficultés dans la chaîne Aucun projet d’approvisionnement d’expansion prévu 0 20 % 40 % 60 % 0 20 % 40 % 60 %Plusieurs réponses possibles Guido Corbetta, enseignant spécialisé en entreprises familiales à l’Université Bocconi de Milan et Jens Fiege, membre de la direction générale de Fiege Logistics, entreprise allemande de logistique depuis cinq générations Un grand nombre de sociétés familiales installées dans Jens Fiege fait remarquer la complexité liée à la les économies matures se préparent sérieusement mondialisation : « Du point de vue des marchés à pénétrer les marchés émergents. « Toutes les financiers, il existe un certain degré de volatilité et entreprises familiales moyennes et grandes sont d’incertitude sur le marché des changes. Il peut nous conscientes de l’importance des marchés émergents arriver de travailler pour un client dans une devise et se préparent à des fusions et acquisitions », affirme et d’être réglés dans une autre. Par exemple, un Mondialisation Guido Corbetta. Mais pas forcément en Chine. client peut exiger de travailler dans des monnaies « Les marchés auxquels elles pensent sont souvent européennes à certains moments, et dans le yuan les plus proches du point de vue culturel. Par exemple, chinois à d’autres. Cela représente pour nous une des Italiens iront plus facilement s’implanter au Brésil dimension supplémentaire de complexité et de risque. » ou en Argentine qu’en Inde ou en Chine », ajoute-t-il. Certains envisagent aussi de s’étendre plus près de Le succès des entreprises familiales allemandes chez eux. L’Europe de l’Est attire ainsi beaucoup de d’ingénierie sur le marché chinois n’est plus à firmes allemandes. démontrer. Mais d’autres sociétés européennes se sont également étendues à travers le monde avec succès. Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 11
  13. 13. Financer la croissance Difficultés d’obtention de financements par taille d’entrepriseLes entreprises ont besoin de financements pour se développer selon le nombre de collaborateurset les entreprises familiales ne sont pas totalement immuniséescontre le gel des crédits. Interrogées sur la difficulté à obtenir desfinancements, environ un tiers répondent que cela est devenu plus 1 à 49difficile qu’avant, tandis que le même pourcentage affirme que lesconditions n’ont pas changé. 50 à 249Ces problèmes de financement sont peut-être liés à la répartition 250 à 999géographique des entreprises interrogées. Beaucoup sontimplantées en Europe de l’Ouest, où les prêts bancaires étaient 1000traditionnellement la filière préférée pour les financements et plusd’entreprise. Mais alors qu’ils font défaut, les entreprises familiales 0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %sont peut-être mieux placées que les autres, disposant souvent Sans changement notable Plus faciles à obtenirde bénéfices non distribués plus abondants pour financer leur Plus difficiles à obtenirdéveloppement. Les personnes interrogées confirment en effetque ces bénéfices non distribués sont actuellement leur premièreméthode de financement.Le réinvestissement des bénéfices non distribués peut constituer Classement des options de financement par ordre de préférenceun avantage concurrentiel significatif pour les entreprises Rangfamiliales, renforçant leur indépendance à l’égard des marchés de Bénéfices non distribués 1capitaux, et leur permettant de se concentrer sur l’innovation et Banque 2le développement de leurs compétences stratégiques au lieu de Famille 3satisfaire les attentes trimestrielles des actionnaires. Crédits bancaires syndiqués 4 Placements privés 5Toutefois, il faut se garder d’une confiance excessive à l’égard des Obligations 6bénéfices non distribués, prêts bancaires et fonds familiaux ne sont Externe 7pas nécessairement les méthodes les plus efficaces de financementde la croissance. Les entreprises familiales devraient de plus enplus envisager d’autres sources de financement, comme le PrivateEquity ou même l’introduction en bourse. Si notre enquête montreque le financement externe est peu considéré, les entreprisesfamiliales qui veulent maintenir leur compétitivité ne doiventcependant pas négliger cette option. En effet, bien maîtrisé,le financement externe peut s’avérer extrêmement efficace etavantageux, comme l’ont largement prouvé dans le passé denombreuses entreprises familiales y ayant eu recours.12 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  14. 14. FocusFinancementHeinrich SpänglerPrésident du conseil de surveillance de Bankhaus Carl Spängler & Co Aktiengesellschaft, banque privée autrichienne créée il y a 180 ansEst-il difficile pour une entreprise « Pour nous, c’est un avantage d’être L’implication personnelle du propriétairefamiliale d’obtenir des financements en une entreprise familiale et d’avoir pour permet également de prendre desce moment ? « Je ne crois pas que ce clients d’autres entreprises familiales. décisions sans subir les pressions liéessoit un inconvénient d’être une entreprise On connaît personnellement la famille aux variations du cours des actions.familiale à l’heure actuelle », répond et les successeurs – qu’ils entrent dans « Nous fonctionnons de personne àHeinrich Spängler. « Ces dernières l’entreprise ou non – et cela change tout. personne, sans être absorbés par la folieannées, la tendance était aux grandes On sait quels sont les points forts et les du marché », souligne M. Spängler.entreprises cotées en bourse, et ces faiblesses des propriétaires », ajoute « J’apprécie les marchés et je suissociétés trouvaient peut-être plus M. Spängler. « Le fait que la direction et conscient de l’importance de leur rôle,facilement des fonds. Mais à présent, les propriétaires ne changent pas tous les un rôle nécessaire pour les entreprisesje ne vois aucune différence entre les cinq ans constitue un gage de stabilité et au-delà d’une certaine taille. Mais ilsentreprises à capitaux privés et les signifie que les valeurs de la société ne exagèrent, dans un sens ou l’autre, etsociétés à capital ouvert. Je dirais plutôt risquent guère d’être bouleversées d’un vous obligent à gérer les entreprisesque, du fait de leur orientation sur le long jour à l’autre. » d’une certaine façon. Dans le contexteterme et des valeurs qui les animent, actuel tout particulièrement, il eston peut faire confiance aux entreprises avantageux d’être une entreprisefamiliales, elles feront tout pour survivre. » familiale. » Il apparaît qu’en Europe du Nord comme du Sud, les marché chinois, certaines familles européennes se sont entreprises familiales qui entretiennent de bonnes associées à d’autres familles, européennes ou chinoises », relations avec leur banque continuent à obtenir des explique M. Corbetta. L’introduction en bourse crédits. Cela étant, certaines sociétés commencent à se représente aussi une option intéressante. tourner vers des sources de financement alternatives. « Les entrepreneurs familiaux sont souvent très Se financer Guido Corbetta confirme : « De gros contrats sont opposés à l’introduction en bourse, mais cela a très bien en train d’être négociés avec des fonds de Private fonctionné par exemple en Italie pour Prada, Ferragamo Equity. En France et en Italie par exemple, de nouveaux et Brunello Cucinelli. Je pense que cela peut avoir des fonds public-privé de Private Equity commencent à avantages. Cela permet, par exemple, de faire rentrer prendre des parts minoritaires dans bon nombre de de l’argent et de rendre l’entreprise plus attrayante sociétés familiales. » Il arrive aussi que d’autres familles en l’obligeant à faire preuve de plus de discipline et de contribuent au financement. « En vue de pénétrer le pragmatisme dans la conduite des affaires. » Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 13
  15. 15. Innovation Utilisation des moyens financiers supplémentaires Développement de l’innovation, de nouveaux produits, Les entreprises familiales ne restent pas de nouvelles technologies immobiles Investissements dans de nouveaux marchés À la question de savoir comment les entreprises entendent Investissements liés aux utiliser les nouveaux financements, l’enquête fait clairement fusions et aux acquisitions ressortir l’innovation. Près de la moitié des sociétés interrogées Soutien de la croissance prévoient en effet de miser davantage sur l’innovation dans dans le marché actuel les années à venir. Ce chiffre grimpe à 6 sur 10 pour les Investissements mixtes entreprises comptant plus de 1000 employés. Recrutement de nouveaux collaborateurs Relocalisation 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Jouni Salo Hollming, conglomérat finlandais œuvrant dans les secteurs de la gestion des déchets, des énergies renouvelables, des services industriels et du transport maritime L’innovation est une aspiration commune à toutes les « Nous baignons davantage dans la technologie, entreprises, mais comment en faire une réalité ? les Smartphones, LinkedIn, Facebook, et nous pouvons Il faut parfois savoir écouter la jeune génération. appliquer cet état d’esprit à nos entreprises familiales. La famille de Jouni Salo est propriétaire de l’entreprise En général, les sociétés familiales évoluent dans des de transport maritime Hollming. Lui-même apporte à domaines où la haute technologie est peut-être moinsJeunesse et innovation l’entreprise familiale ses connaissances acquises dans présente que dans le genre d’entreprises où les jeunes l’exercice de ses fonctions de chef de projet dans une professionnels démarrent leur carrière. » société de logiciels de transport maritime, NAPA. Il a incité l’entreprise familiale à intégrer les systèmes M. Salo ajoute : « L’avance technologique est plus informatiques développés par cette société pour les prononcée dans le transport maritime, en raison de la bateaux et les structures terrestres. Parmi les hausse du prix des carburants. Chacun doit agir pour nombreux avantages qui en ont résulté, celui survivre et la technologie va doper l’efficacité dans tous notamment de permettre au personnel à bord d’avoir les domaines d’activité. » Il précise que dans d’autres accès aux médias sociaux a été particulièrement entreprises, les prochaines générations férues de apprécié. Les taux de fidélisation du personnel ont technologie pourront contribuer au développement dès lors augmenté. des applications de gestion de la production, de modularisation et de gestion du circuit entrepôt-client. M. Salo soutient que le point fort des jeunes est Il ajoute : « L’idée est d’adopter l’état d’esprit ouvert d’introduire dans les métiers un savoir-faire moderne. sur le monde créé par le web et de l’intégrer dans les entreprises locales. » 14 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  16. 16. FocusInnovationJean ManePrésident du groupe MANE, fabricant français de parfums et d’arômes fondé en 1871MANE possède cinquante bureaux de Cependant, les innovations ne sont utiles banquiers ou les actionnaires. Nous pouvonsrecherche et développement dans le monde, que si elles sont exploitables par toutes les consacrer notre argent à la recherche et auauxquels sont consacrés 9 % de ses revenus. usines MANE du monde entier. M. Mane développement, et à tout ce qui profiteraM. Mane affirme : « Nous travaillons supervise le Comité Innovation et Transfert à l’entreprise ». Et c’est ce qu’apprécieconstamment en chimie et en biochimie de technologie, qui veille à ce que les le personnel. M. Mane raconte : « Il y aafin de créer de nouvelles molécules, de innovations soient partagées là où elles sont quelques années, notre chef aromaticien anouveaux arômes et de nouveaux parfums. » utiles. « Une innovation qui reste au stade été courtisé par un concurrent, mais il m’a de projet n’a aucune valeur. Elle doit être dit qu’il aimait travailler pour nous parce qu’ilMANE est également à l’origine d’innovations introduite dans une usine pilote, portée à pouvait rester cinq minutes de plus au lit letechnologiques qui contribuent à l’attention des clients, adoptée puis produite. matin. Je lui ai demandé ce qu’il voulait direl’élaboration des saveurs et des parfums. On Nous devons être capables d’industrialiser par là et il m’a répondu : “Je n’ai pas besoinpeut ainsi citer les microcapsules de gélatine l’innovation », estime-t-il. de me réveiller cinq minutes plus tôt, de– de vingt microns de diamètre – qui sont courir à la boîte aux lettres ou de parcourir leutilisées dans la fabrication de chewing-gums Le fait d’être une entreprise familiale à 100 % journal pour savoir si vous nous avez vendusou l’industrie textile. M. Mane ajoute : a contribué au développement de la culture la veille”. Notre personnel compte 3300« Nous innovons au niveau des ingrédients de l’innovation qui est vitale à MANE. employés, donc l’appartenance familiale deet nous mettons aussi en œuvre des M. Mane ajoute : « L’indépendance signifie l’entreprise nous rapporte 3300 fois cinqinnovations technologiques en matière de que l’entreprise n’a pas d’obligation à minutes tous les jours. »diffusion du produit. » prendre des décisions qui satisfont les Guido Corbetta et Anne Kirstine Riemann Guido Corbetta parle de l’importance de l’agilité. affirme : « Les entreprises familiales reposent souvent « Les entreprises familiales peuvent décider en sur une hiérarchie raccourcie. Cela les rend plus quelques jours d’investir de l’argent dans la société, de rapides. Si mon Directeur général souhaite réaliser un réduire leurs salaires ou de ne pas verser de dividendes investissement spécifique qui n’est pas prévu dans le Réactivité pendant les trois prochaines années. Évidemment, ce budget, il n’est pas obligé de passer par des comités n’est pas réalisable aussi facilement dans les entreprises et des conseils d’administration. Il lui suffit de me à capital ouvert ». Les entreprises familiales peuvent présenter ses arguments et de solliciter mon avis pour également réagir plus rapidement face à des situations obtenir une réponse en un quart d’heure, qu’elle soit difficiles. Anne Kirstine Riemann, présidente du positive ou négative. » fabricant de déodorants et de crèmes solaires Riemann, Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 15
  17. 17. Intention de successionComme nous l’avons mentionné précédemment dans cette étude, Le graphique ci-dessous démontre une forte intention deune approche à long terme représente l’une des caractéristiques transmettre dans les entreprises familiales, mais la réalité estmajeure des entreprises familiales qui les distingue des autres que seules 30 % des sociétés survivent à la deuxième génération,entreprises. L’élément le plus crucial qui garantit la viabilité de 13 % à la troisième génération et seulement 3 % au-delà2. Encette perspective à long terme est la succession : la volonté que outre, en début d’année, Ernst & Young a rapporté les résultatsl’entreprise continue à être gérée par les générations futures. extrêmement préoccupants d’une étude mondiale menée enCette aspiration dynastique positionne les entreprises familiales collaboration avec l’Université de Saint-Gall auprès d’étudiantsà part des autres sociétés et contribue à leur résistance. Dans issus d’entreprises familiales : seulement 22,7 % ont exprimé unenotre étude, les deux tiers des entreprises interrogées déclarent intention de prendre la suite de l’activité familiale3.avoir planifié le maintien du contrôle familial de l’entreprise. Uneproportion qui passe à trois quarts des entreprises dans les pays « Le peu d’intentions de la jeune génération de succéder à leursémergents. aînés est un signal alarmant pour les entreprises familiales dans leLe changement de génération dans l’entreprise familiale est un monde, qui est aggravé par le fait que de nombreuses entreprisesprocessus extrêmement complexe. Il constitue souvent un exercice familiales vont être confrontées à cette situation dans les annéesd’équilibrisme pour toute personne impliquée – famille, entreprise à venir », explique Philippe Vailhen, associé, responsable deet propriétaire. La résolution des problèmes liés à la succession l’activité Entreprises familiales en France. « Bien sûr, il peutest un acte autant émotionnel que pratique ; outre les questions exister des successeurs tout à fait compétents en dehors de lafiscales, légales et financières, il y a également les objectifs très famille. Néanmoins, les sociétés ayant le plus de succès à longpersonnels et les valeurs des membres de la famille, avec, en terme sont celles dans lesquelles plusieurs générations au moinsparticulier, les idées et les ambitions de la génération suivante. sont impliquées. Une succession non résolue peut compromettre de manière significative les performances des sociétés, déclare Philippe Vailhen. Les sociétés risquent alors d’affronter desIntention de transmettre (par génération et par lieu turbulences et même, dans le pire des cas, de se vendre ou ded’implantation – marché mature vs. marché émergent) fermer ». Si l’on compare les deux études, il semble qu’il existe une évidenteSociétés à la génération disparité entre les intentions de succession des entreprises 1 et 2 familiales elles-mêmes et celles de la prochaine génération, ce qui ouvre un débat intéressant.Sociétés à la génération 3 et 4 Toutes sociétés Sociétés dont le siège est situé dans une économie mature Sociétés dont le siège est situé dans une économie émergente 2 Ward J., Keeping the family business healthy, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 1987 3 Zellweger, T., Sieger. P, Englisch P., Rentrer au bercail ou voler de ses propres ailes ? Intentions 0 20 % 40 % 60 % 80 % de carrière de la génération à venir au sein de l’entreprise familiale, Ernst & Young/University of Oui Non St. Gallen, 201216 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  18. 18. Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 17
  19. 19. Talents18 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  20. 20. La gestion des talents, clé du succèsdes entreprises familialesPlus que tout autre type de société, les entreprises familiales doivent surmonter desdéfis complexes de gouvernance et s’assurer que les bonnes personnes occupentles bons postes. Les talents et leur gestion efficace sont toujours des vecteurs clésde la performance de l’entreprise. L’une des raisons pour lesquelles les entreprisesfamiliales ont récemment obtenu de bons résultats est qu’elles possèdent un avantageconcurrentiel pour attirer et retenir les talents. D’un autre côté, la gestion desressources humaines est un défi particulier pour une entreprise familiale, étant liéede manière inextricable au défi de la succession, que ce soit dans ou en dehors de lafamille. « L’époque où les gènes étaient considérés comme une qualification pour un poste de direction est bien révolue. » Philippe Vailhen Associé, responsable de l’activité Entreprises familiales en France Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 19
  21. 21. L’une des différences entre les entreprises les plus performantes Facteurs motivant un changementet les moins performantes ayant pris part à l’étude réside dans leur dans la structure de gouvernanceattitude à l’égard de leurs ressources humaines. Environ 23 % des Arrivée de nouveauxentreprises obtenant les meilleurs résultats pensent que la gestion membres de la familledes talents est importante pour le succès futur, contre seulement dans l’entreprise16 % des entreprises les moins performantes. Les entreprises Aucun changement effectuéfamiliales modernes savent également que l’emploi de cadres nefaisant pas partie de la famille est indispensable à leur réussite. Besoin de compétences nouvelles ou différentesL’époque où l’appartenance à la famille était considérée comme une Arrivée de personnesqualification suffisante pour prétendre à un poste de direction est externes à la famille àbien révolue. Les entreprises familiales savent qu’elles ont besoin des fonctions dirigeantes Départ de collaborateursd’intégrer les meilleures pratiques du monde de l’entreprise. Une membres de la familleentreprise sur six déclare que la nomination à des postes clés depersonnes ne faisant pas partie de la famille a été une motivation Mondialisation ou expansion régionalepour faire évoluer la gouvernance au cours des trois dernièresannées. Contraintes financières Mise en place d’un family office Départ de collaborateurs non membres de la famille occupant des postes clés 0 10 % 20 % 30 % Plusieurs réponses possibles20 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  22. 22. Des entreprises familiales attractives pour les cadres dirigeantsL’ouverture d’esprit et la facilité avec lesquelles les entreprises qui en sont à la première et à la seconde génération d’attirer desfamiliales peuvent embaucher des cadres en dehors de la famille cadres non membres de la famille, par rapport à celles qui en sontsont une clé de leur futur succès. Interrogées sur la difficulté à à la troisième génération et plus. Pour ces dernières, au moinsembaucher de tels cadres lors de l’année écoulée, un quart des deux successions ont eu lieu et la culture d’entreprise familiale yentreprises affirme qu’il n’y a là pas de différence avec les autres est fermement enracinée.recrutements. Néanmoins, il est plus difficile pour les entreprisesFacilité à attirer des cadres en dehors de la famille Facilité à attirer des cadres en dehors de la famille par génération Très difficile Gén 4 ou plusRelativement difficile Gén 3 Pas de différence Gén 2 Relativement facile Gén 1 Très facile 0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 0 10 % 20 % 30 % 40 % Très difficile Relativement difficile Pas de différence Relativement facile Très facile Ne s’applique pas Philip Aminoff souligne que, dans les pays qui empêchent d’avancer parce qu’il faut sans nordiques, les entreprises familiales attirent de arrêt se mettre en conformité. Beaucoup de plus en plus : « Au cours de ces dix dernières personnes ne veulent tout simplement plus années, il est devenu plus facile d’embaucher des travailler dans des sociétés cotées. » Attrait de personnes ne faisant pas partie de la famille à L’accent de l’entreprise familiale sur la la famille des postes de direction générale et d’encadrement robustesse et la résistance – si longtemps supérieur dans les entreprises familiales », tournées en ridicule par les partisans d’une précise-t-il. « Les gens en ont assez de la panique croissance toujours plus rapide – attire trimestrielle et de la dictature du reporting maintenant les meilleurs dirigeants. Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 21
  23. 23. Comme il est devenu clair au cours de ces dernières années que Les sociétés ayant les meilleurs résultats sont presque deux foisles bonus et les hauts salaires n’étaient pas la garantie de bons plus nombreuses que les autres à accorder aux cadres non familiauxrésultats, les incitations sont devenues un sujet d’actualité. un niveau d’implication plus élevé. Les plus performantes ontA la question de savoir quelles mesures incitatives sont proposées également davantage utilisé la rémunération différée, alors que lespour fidéliser les cadres non membres de la famille, les interviewés moins performantes ont beaucoup plus tendance à offrir aux cadresdéclarent préférer des mesures non financières, en impliquant des taux de rémunération se situant au-dessus des standards dudavantage ces cadres dans le processus de prise de décisions. secteur.La moitié des interviewés choisissent cette option ; presque deuxfois plus que la deuxième mesure la plus populaire, qui correspondà des rémunérations différées.Facteurs de rétention des cadres ne faisant pas partie de la famille Rétention des cadres ne faisant pas partie de la famille : entreprises très performantes vs. entreprises moins performantes Implication accrue dans la société et partage « Main-d’œuvre globale » de la prise de décisions et opportunités d’affectation Offre de rémunération internationale différées Niveaux de rémunération au-dessus des standards Sont traités comme un du secteur membre de la famille Avantages non financiers Avantages non financiers Sont traités comme un membre de la famille Niveaux de rémunération au-dessus des standards Offre de rémunérations du secteur différées « Main-d’œuvre globale » Implication accrue dans laet opportunités d’affectation société et partage de internationale la prise de décisions 0 20 % 40 % 60 % 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Entreprises très performantes Entreprises moins performantes Plusieurs réponses possibles22 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  24. 24. FocusConserver l’entreprise dans la famille ?Jens FiegeMembre de la direction générale de Fiege Logistics, société allemande de logistique depuis cinq générationsAujourd’hui, toutes les entreprises apprendre dans l’entreprise familiale », L’interaction entre la famille et lesfamiliales ont conscience de la valeur explique Jens Fiege. « Deuxièmement, personnes externes doit être correctementdes cadres extérieurs à la famille. Mais comme dans l’entreprise familiale vous gérée, et recruter les bons cadres danscomment les sociétés font-elles pour occupez un poste important alors que vous cette optique est extrêmement important.gérer à la fois les besoins des employés êtes encore jeune, il est important que les Comment faites-vous cela ? Réponse defaisant partie de la famille et de ceux qui cadres externes à la famille puissent vous Jens Fiege : « Un point important consisten’en font pas partie ? Fiege Logistics offre respecter pour ce que vous avez accompli à s’assurer qu’ils travaillent comme dansun exemple réussi de l’intégration dans auparavant, et non pour votre héritage. » n’importe quelle autre entreprise. Vous nel’entreprise d’une nouvelle génération de pouvez avoir une famille se comportant enmembres de la famille. Jens et Felix Fiege, La structure est cruciale. « Il est important patriarche, qui prend toutes les décisionsdeux cousins d’une trentaine d’années, que les rôles et les paramètres soient à l’écart de ses cadres non membres. Voussont récemment devenus la cinquième transparents et clairs pour tout le monde », devez travailler avec eux en partenariat.génération à travailler dans l’entreprise précise Jens Fiege. « Ces règles doivent Il est très important que les gens sefamiliale et sont destinés à en devenir être discutées avant que vous n’intégriez sentent motivés et qu’on leur donneun jour les co-CEO. l’entreprise. Si vous regardez les cas où les moyens d’agir, qu’ils ne soient pas les choses tournent mal, c’est parce qu’il y frustrés. »Comment gérer au mieux la succession ? a de la frustration d’un côté ou de l’autre« Il est toujours utile d’avoir acquis une ou un manque de confiance, du fait d’uneexpérience ailleurs avant de rejoindre confusion sur ce qui a été convenu. la société, parce que vous aurez appris Des lignes directrices et de la transparencedes choses que vous pourriez ne pas sont primordiales. » En termes de rétention des talents ne faisant pas partie Mais l’argent n’est pas la seule question en jeu. Il est de la famille et d’encouragement de leur loyauté, même également important qu’à la fois les membres de la les familles les plus expérimentées sont à la recherche famille et les cadres n’en faisant pas partie soient très de nouvelles stratégies. « Pour ce qui est des plans clairs quant à leurs rôles et responsabilités respectifs. d’incitation, notre propre famille a travaillé avec des Dans la culture des entreprises familiales, du moins actions fictives, avec de véritables actions privilégiées celles des pays nordiques, il y a « un grand nombre et sur des plans d’incitation à long terme de différents de contrôles et de bilans dans les sociétés » afin de types. Mais je dois dire que nous en sommes encore à garantir que les familles respectent leurs cadres non Incitations délibérer pour savoir ce qui fonctionne le mieux », membres. Si cela peut attirer ces derniers, la clarté estime Philip Aminoff. Néanmoins, il ajoute que les concernant la prise de décisions peut être positive employés externes n’auront jamais le même état pour tous : « Tout le monde sait que les membres de la d’esprit que le propriétaire familial, qui pensera en famille ont le dernier mot », déclare Philip Aminoff. termes de décennies. Un cadre ne faisant pas partie de « Dans une structure où la propriété est fragmentée, la famille pense à un horizon de trois ou cinq ans, et les cela n’existe tout simplement pas. » mesures d’incitation doivent tenir compte de cela. Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 23
  25. 25. Développement durable24 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  26. 26. Le développement durable,fondement des entreprises familialesUn élément incontournable de la vision à long terme typique des entreprises familiales estl’attention portée au développement durable, qui se manifeste comme une responsabilitéenvironnementale, économique et sociale.Ainsi, un tiers des entreprises interviewées déclarent avoir mis en œuvre des technologiesvertes au cours des trois dernières années. De tels investissements sont peu susceptiblesd’être rentables à court terme, notamment parce que les coûts de ces technologies sontsouvent élevés. Plus d’un cinquième des entreprises interrogées indiquent avoir récemmentintroduit ou revu la charte de valeurs de leur entreprise, démontrant l’importance primordialedes valeurs pour les entreprises familiales. Elles se disent presque aussi nombreuses à avoirrevu leur chaîne d’approvisionnement pour garantir des pratiques durables et humaines,alors qu’un pourcentage légèrement inférieur déclare avoir réduit son empreinte carbone. Réalisations en matière de développement durable % Introduction de technologies vertes (cleantech) 33 Révision de la charte de valeurs de la société 22.5 Révision de la chaîne d’approvisionnement en faveur de pratiques 22 durables et humaines Réduction de l’empreinte environnementale globale pour lutter 21 contre les problèmes de changement climatique Achat de matières premières durables auprès de ressources 14 locales Aucune réalisation 27En termes d’orientation globale de leur stratégie de développement durable, près de 40 % dessociétés déclarent l’axer sur les problèmes environnementaux, suivis des questions sociales etde gouvernance. Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 25
  27. 27. PhilanthropieLes entreprises familiales sont traditionnellement impliquées dansla philanthropie et près de la moitié des interviewés confirmentcet engagement caritatif ou parlent du moins d’« investissementresponsable ». Il est intéressant de souligner que les entreprisesde deuxième ou troisième génération sont davantage concernéespar de telles activités (la moitié d’entre elles), que celles dela quatrième génération ou plus (4 sur 10). Les entreprisesfamiliales situées dans des économies à forte croissance sontégalement davantage impliquées dans la philanthropie (deux tierscontre un peu moins des deux cinquièmes dans les économiesmatures).Les actions d’éducation et de formation sont les principalesbénéficiaires de la générosité des entreprises familiales :plus d’un quart des familles indiquent que ce domaine représenteactuellement leur priorité – deux fois plus que la deuxième causela plus populaire, à savoir la réduction de la pauvreté.Cibles d’investissement philanthropique Education et formation Réduction de la pauvreté Santé et médecineArts et cultureBiodiversité etprotection des animaux Droits et intégration des femmesNon applicable 0 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %26 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  28. 28. Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 27
  29. 29. FocusDéveloppement durableAndrew WatesPrésident à la retraite de Wates Group, société britannique de constructionexistant depuis quatre générations, et vice-président du FBN-I« Le développement durable est un terme Les entreprises familiales ontcomplexe qui revêt plusieurs aspects. certainement un avantage quand il s’agitPremièrement, il est intimement lié à la du développement durable. « Toutessuccession, processus presque continu les sociétés ayant des valeurs fortespour une entreprise familiale », dit Andrew commencent à se préoccuper de cet enjeu ;Wates, qui dirige maintenant Wates Giving, mais la différence avec les entreprisesla fondation d’entreprise du Groupe Wates. familiales, c’est que la prochaine générationAndrew Wates a récemment transféré de propriétaires est dans la même pièce »,l’entreprise à la quatrième génération résume Andrew Wates.familiale, qui a déjà un programme pour lacinquième, dont le représentant le plus âgé Andrew Wates insiste sur le fait que lea tout juste 18 ans. développement durable n’est pas seulement un « plus » mais fait partie intégrante de la« Les familles se concentrent conduite des affaires familiales.instinctivement sur la transition « Il existe des aspects pratiques d’une visionintergénérationnelle », déclare Andrew à long terme dans l’endettement financier,Wates. « Prévoir quelle forme d’entreprise l’analyse des risques et le développementvous voulez transmettre devient presque du personnel et des équipes, qui se placentnaturel. Cela vous incite à penser aux au premier plan de vos préoccupationsrisques, aux compétences et aux marchés. » dès que vous cessez de courir après des résultats à court terme », remarque-t-il.En tant que constructeur, l’aspect « Au final, des priorités doivent êtreenvironnemental du développement durable établies entre toutes ces questions afin deoccupe également une place importante construire une activité durable. J’ajouteraispour Wates. « Nous commençons tous à que des relations clients à long terme sontessayer de comprendre les conséquences une chose que toute bonne société s’efforceenvironnementales globales de nos d’obtenir. Elles sont souvent obtenues paractions actuelles », explique Andrew des valeurs fondamentales fortes et enWates. « Il y a dix ou quinze ans, de telles acquérant une compréhension des besoinsquestions n’auraient pas fait partie de nos de vos clients dans le temps – parfois surpréoccupations. Ce qui est intéressant, plusieurs décennies. Une affinité naturellec’est que la prochaine génération pose ces peut ainsi se créer avec des clients ayant lequestions et pense déjà à l’avenir de ses même état d’esprit. »enfants. »28 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  30. 30. Mario Preve... Pour certains, développement durable nous depuis des générations – ma secrétaire rime avec environnement. Mais pour représente la troisième génération à de nombreuses entreprises familiales, travailler pour Riso Gallo. c’est aussi une question de personnes. « Cela fait partie de la mentalité de Nos collaborateurs savent que nous serons l’entreprise familiale. Vous y pensez là s’ils ont besoin de quelque chose. Ils automatiquement », explique Mario Preve savent qu’ils peuvent venir nous voir pour de Riso Gallo. « C’est dans le comportement cela. Les personnes sont plus productives quotidien, dans la manière de s’occuper des si elles sont heureuses dans leur travail. personnes. Nous voulons être certains que Et nous payons des salaires élevés, de sorte nos employés sont heureux, et il y a même que les personnes travaillant pour nous ne des familles qui travaillent elles aussi pour recherchent pas un autre emploi. » ... et Anne Kirstine RiemannL’humain avant tout Anne Kirstine Riemann fait écho à ce S’occuper de ses collaborateurs est sentiment : « Mon père était gentil et « la bonne chose à faire », estime Anne prenait soin des gens, y compris de son Kirstine Riemann. Mais sur le plan personnel », souligne-t-elle. « Nous pratique, cela contribue aussi à la bonne faisons pour nos collaborateurs des choses marche de l’entreprise. « Si quelqu’un a que toutes les sociétés ne font pas. Par un souci, il est préoccupé par ce problème exemple, nous pouvons accompagner et son esprit n’est pas entièrement au les gens qui suivent une thérapie. Nous travail. Les gens heureux sont des gens pouvons aider les gens à trouver un productifs ». Le développement durable a avocat, un docteur ou autre. » de nombreuses facettes. Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 29
  31. 31. Synthèse et conclusion« Faites ce qu’il fautet les chiffres suivront. » « Faites ce qu’il faut et les chiffres Une bonne gouvernance est essentielle Cette approche crée des opportunités à suivront » : tel est le message central de pour garantir un haut niveau de confiance long terme, permettant par exemple à la cette étude. et de crédibilité – en particulier pendant jeune génération d’introduire de nouvelles et après un changement de génération. technologies ou de faire évoluer le modèle Cette phrase met également en lumière La plupart des entreprises interrogées économique. la manière dont le lien entre propriété indiquent sans surprise qu’une telle familiale et entreprise – et entre succès transition est le principal élément pouvant Les principaux enseignements de cette actuel et perspectives à long terme – crée motiver un changement de gouvernance. enquête renforcent notre postulat initial : des opportunités uniques. Par conséquent, chaque processus de les entreprises familiales occupent une succession doit démarrer tôt et être place primordiale au sein de l’économie Les entreprises familiales se concentrent accompagné d’une communication claire. mondiale ; leur modèle économique et sur leurs clients et leurs compétences clés La planification de la transition doit devenir leurs pratiques responsables peuvent être afin d’améliorer constamment la qualité de un processus permanent dans un plus grand des sources d’inspiration pour le monde de leurs produits ou services, et de conserver nombre d’entreprises familiales matures. l’entreprise dans son ensemble. leur niveau de compétitivité. Elles s’attachent plus à la création de valeur Une direction forte et une position Les entreprises familiales disposent d’un à long terme qu’à une maximisation des concurrentielle solide, associées à la avantage concurrentiel qui offre une profits à court terme. loyauté des clients et des collaborateurs, croissance et une prospérité durables. contribuent à une meilleure valorisation Mais il revient à chaque famille de Attirer et conserver les meilleurs talents financière de l’entreprise familiale. Cela transformer cet avantage potentiel en représente également l’une des priorités ouvre l’accès à davantage de facilités véritable succès en faisant ce qu’il faut. majeures des entreprises familiales, financières. Même si les options de comme de toute autre entreprise. Mais financement privilégiées demeurent les premières semblent avoir un avantage l’utilisation des bénéfices non distribués, évident : les cadres de haut niveau trouvent les prêts bancaires et les financements l’ouverture d’esprit et la vision à long familiaux, la capacité à accéder aux terme des entreprises familiales de plus marchés des capitaux peut avoir son en plus attrayantes. Néanmoins, notre importance à l’avenir. étude suggère que trouver et fidéliser des cadres externes, à la fois expérimentés Les entreprises familiales qui réussissent et qualifiés, qui comprennent les buts et concentrent leurs dépenses sur l’innovation les objectifs de la famille, reste un défi et l’expansion, plutôt que sur la satisfaction constant. des attentes des actionnaires. 30 | Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
  32. 32. Annexe Profil des entreprises étudiées1 Taille (en nombre de collaborateurs) 2 Génération 1000 et plus Gén 4 ou plus 250 à 999 Gén 3 50 à 249 Gén 2 1 à 49 Gén 1 0 20 % 40 % 60 % 0 10 % 20 % 30 % 40 %3 Répartition géographique 4 Secteurs Europe de Industrie lourde l’OuestAmérique du Biens d’équipement Sud Biens de consommation Asie Energie Europe de l’Est Grande consommationAmérique du Nord Services financiers Afrique Santé 0 20 % 40 % 60 % 80 % Informatique Services aux collectivités Télécommunications5 Société cotée/non cotée en bourse 0 10 % 20 % 30 % 40 % Non Oui 0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Construire pour durer — Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 31

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