Pascal BELLO
Stratégie
etRSE
La rupture managériale
© Dunod, Paris, 2014
ISBN 978-2-10-070573-3
©Dunod–Toutereproductionnonautoriséeestundélit.
	 Un mana­ge­ment élargi à de nou­velles mis­sions 	 31
Le capi­tal humain...
32	 stratégie ET rse
Sujet d’atten­tion per­manent de l’entre­prise, il est devenu indis­so­ciable
du concept de diver­sit...
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	 Un mana­ge­ment élargi à de nou­velles mis­sions 	 33
Rap­port d’étude d...
34	 stratégie ET rse
La néces­saire diver­sité des effec­tifs qui est une des responsabilités sociales
de l’entre­prise es...
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  1. 1. Pascal BELLO Stratégie etRSE La rupture managériale
  2. 2. © Dunod, Paris, 2014 ISBN 978-2-10-070573-3
  3. 3. ©Dunod–Toutereproductionnonautoriséeestundélit. Un mana­ge­ment élargi à de nou­velles mis­sions 31 Le capi­tal humain et l’intel­li­gence col­lec­tive ­ de l’entre­prise L’expo­si­tion d’avant-­vote Le vote des action­naires sera pré­cédé d’une expo­si­tion détaillée. Si l’Assem­blée Géné­rale d’Action­naires émet un avis néga­tif, ou insuf­fi­ sam­ment majo­ri­taire, le Conseil devra déli­bé­rer sur le sujet lors de sa séance sui­vante et commu­ni­quer les suites qu’il entend don­ner. L’ana­lyse pro­po­sée consiste (1) à défi­nir le panel des rému­né­ra­tions sou­mis aux votes ainsi que les cri­tères d’affec­ta­tion, (2) à ana­ly­ser les impacts sur le modèle de ges­tion de l’entre­prise et (3) à for­mu­ler des pré­co­ni­sa­tions pour son adop­tion et la pré­pa­ra­tion des expo­si­tions d’avant-­vote. ☞ Big idea – 3 ‡ Inté­grer l’idée que la diver­sité des effec­tifs et la variété de leurs sen­si­ bi­li­tés sont le meilleur moyen d’accroître l’intel­li­gence col­lec­tive de l’entre­ prise. Toute chose égale par ailleurs, et à niveaux de rigueur orga­ni­sa­tion­ nelle et de pro­cé­dures compa­rables, une entre­prise capable de sai­sir la variété de son envi­ron­ne­ment sous toutes ses formes du fait de la diver­sité de ses sen­si­bi­li­tés sera mieux à même de s’adap­ter aux chan­ ge­ments vécus. Dans un monde tou­jours plus ouvert, où chaque par­tie pre­nante énonce des attentes, où la place de l’inno­va­tion tech­no­lo­gique est deve­nue essen­tielle et où la quan­tité des infor­ma­tions et leur vitesse de cir­cu­la­tion se sont for­te­ment accrues, dis­po­ser en interne des talents qui per­çoivent, comprennent, éva­luent et inter­prètent ces muta­tions est un atout majeur. Une diver­sité sociale assu­mée, dési­rée et uti­li­sée Le capi­tal humain de l’entre­prise, c’est-­à-dire les compé­tences et les talents dis­po­nibles pour four­nir les ser­vices et les pro­duits les meilleurs, doit faire montre, du fait de sa sym­biose avec l’envi­ron­ne­ment de l’entre­prise, de sou­ plesse et de capa­cité comme jamais aupa­ra­vant.
  4. 4. 32 stratégie ET rse Sujet d’atten­tion per­manent de l’entre­prise, il est devenu indis­so­ciable du concept de diver­sité des effec­tifs qui le portent. Inté­grer la diver­sité dans la lec­ture que fait le mana­ger de son capi­tal humain est un acte rai­son­nable et res­pon­sable. Cependant, ce n’est pas le moindre des para­doxes de l’entre­prise que celui de vou­loir trai­ter la diver­sité de ses effec­tifs avec une commu­ni­ca­tion très empreinte de mora­lité. En effet, s’il paraît évi­dem­ment dif­fi­cile de ne pas se réjouir des consé­quences sociales et humaines posi­tives de l’inté­gra­tion de tous dans la vie éco­no­mique, il paraît tout autant dif­fi­cile de conce­voir et d’affir­mer que les choix de ges­tion des diri­geants sont uni­que­ment adop­tés avec le motif de satis­faire une exi­gence morale (ce que semble pour­tant expri­mer le dis­cours ambiant entendu depuis quelques mois sur la diver­ sité). Les chefs d’entre­prise fran­çais ont toutes les peines du monde à reconnaître que leurs déci­sions prises en la matière sont d’abord mues par une volonté de ren­for­cer la per­for­mance de leurs actions. L’inté­rêt éco­no­ mique et la néces­sité socio­lo­gique convergent, alors pour­quoi ne pas l’admettre et s’en réjouir ? Un lien entre per­for­mance et diver­sité peut-­il être éta­bli ? La mesure des impacts d’une poli­tique de diver­sité des effec­tifs d’une entre­ prise ren­voie d’abord à une pro­blé­ma­tique tech­nique d’un cal­cul qui doit être fiable. Parmi les nom­breux tra­vaux menés, une étude comman­dée par l’Onu à l’agence BMJ Ratings dans le cadre du rap­port mon­dial de l’Unesco de 2009 livre des conclu­sions inté­res­santes (cf. enca­dré ci-après). Elles per­ mettent de dépas­ser le simple sen­ti­ment intui­tif d’une contri­bu­tion posi­ tive de la diver­sité à une forme d’effi­ca­cité de ges­tion. La démons­tra­tion semble faite de l’exis­tence d’un lien entre le concept de diver­sité au sein de l’entre­prise et sa per­for­mance éco­no­mique. Si cette cor­ré­la­tion existe et si la démons­tra­tion convainc, alors l’entre­ pre­neur sou­cieux du déve­lop­pe­ment de ses affaires ne man­quera pas de recher­cher une mixité plus grande de ses col­la­bo­ra­teurs. Les réti­cences encore obser­vées peuvent s’expli­quer par les réflexes d’une recherche d’effi­ ca­cité d’abord à court terme que per­met le fonc­tion­ne­ment homo­gène d’un effec­tif agis­sant et réagis­sant à la façon d’un ban de pois­sons. L’intel­li­gence col­lec­tive élar­gie per­met au contraire de prendre la mesure d’une perspec­ tive de déve­lop­pe­ment à plus long terme et de pré­ve­nir toute une série de risques futurs qui seraient anti­ci­pés.
  5. 5. ©Dunod–Toutereproductionnonautoriséeestundélit. Un mana­ge­ment élargi à de nou­velles mis­sions 33 Rap­port d’étude de l’Unesco sur la mesure de l’impact des cri­tères de diver­sité cultu­relle sur la per­for­mance des entre­prises L’uni­vers de l’ana­lyse est celui du SBF120 composé des 120 plus grandes entre­prises cotées fran­çaises. Dans la prise en compte des infor­ma­tions socio­cultu­relles, les domaines sociaux, sociétaux et de gou­ver­nance ont été pris en compte. Ont été pris en consi­dé­ra­tion 8 cri­tères de diver­sité cultu­relle, au sein des entre­prises obser­vées, la compo­si­tion par natio­na­lité des effec­ tifs totaux, des effec­tifs cadres et des comi­tés de direc­tion. A été éga­ le­ment prise en consi­dé­ra­tion la parité homme/femme par grande caté­go­rie socio­pro­fes­sion­nelle (cadres, employés et ouvriers). Enfin, ont été prises en compte les infor­ma­tions, plus qua­li­ta­tives, obte­nues des rap­ports annuels d’entre­prises trai­tant de la RSE (res­pon­sa­bi­lité sociale des entre­prises) et concer­nant les poli­tiques de recru­te­ment et d’inté­gra­tion des « mino­ri­tés visibles ». perfDIV perfECO 13,20 13,20 Pour ren­for­cer la fia­bi­lité du concept de per­for­mance d’entre­prise, un indi­ca­teur éco­no­mique conso­lidé a été construit en combi­nant ☞
  6. 6. 34 stratégie ET rse La néces­saire diver­sité des effec­tifs qui est une des responsabilités sociales de l’entre­prise est d’abord une affaire de volonté du diri­geant et des mana­ gers. Pour vaincre les résis­tances, il convien­drait de se libé­rer de l’alibi moral qui déplace le débat sur un ter­rain inap­pro­prié et se concen­trer sur les perspec­tives offertes d’une meilleure compré­hen­sion de l’envi­ron­ne­ment d’entre­prise. Eiffage et la ges­tion des compé­tences Dans le domaine des res­sources humaines, la poli­tique déployée est lar­ge­ment influ­en­cée par la décen­tra­li­sa­tion des acti­vi­tés. Conscient de devoir gérer ses col­la­bo­ra­teurs au plus près du « ter­rain » et des enjeux de proxi­mité, le groupe Eiffage s’est doté de moyens RH dans cha­cune de ses branches et l’ensemble des mis­sions de la fonc­tion sont pilo­tées par une équipe locale plei­ne­ment res­pon­ sable. Ne sub­siste au niveau corporate qu’une struc­ture légère en charge d’impul­ ser les grandes orien­ta­tions du groupe. Le groupe Eiffage dis­pose d’un lea­der­ship indé­niable en matière de capi­tal humain et les dif­fé­rentes enti­tés qui le composent sont connues pour tenir un dis­cours sur les compé­tences de leurs équipes. Le groupe énonce clai­re­ment sa poli­tique de ges­tion des res­sources humaines en matière de qua­li­fi­ca­tion indi­vi­ duelle et col­lec­tive et dis­pose des moyens pour infor­mer, en interne comme en externe, les par­ties pre­nantes concer­nées. Les poli­tiques de for­ma­tion sont sous contrôle et les res­pon­sables en charge des mis­sions dis­posent des outils néces­saires à leur acti­vité. Le contenu des for­ma­ trois indi­ca­teurs par­tiels. Pour chaque indi­ca­teur par­tiel un clas­se­ment de rang a été effec­tué de cha­cune des entre­prises de l’uni­vers observé. Ensuite une moyenne de rang a été cal­cu­lée pour abou­tir à l’indi­ca­teur éco­no­mique conso­lidé (perfECO). Le gra­phique montre les 120  points de coor­don­nées perfDIV ; perfEC. Coef­fi­cient de cor­ré­la­tion = + 0,704 (perfDIV explique 49 % de la variance de perfECO) Les cal­culs effec­tués aboutissent à la mesure d’un coef­fi­cient de cor­ ré­la­tion de 0,704 qui révèle une dépen­dance signi­fi­ca­tive des séries de don­nées étu­diées. Cette cor­ré­la­tion porte sur les deux cri­tères (1) de diver­sité socio­cultu­relle et (2) de per­for­mance éco­no­mique glo­bale. La diver­sité socio­cultu­relle de l’entre­prise explique 49 % de la variance de la per­for­mance éco­no­mique glo­bale. ☞
  7. 7. ©Dunod–Toutereproductionnonautoriséeestundélit. Un mana­ge­ment élargi à de nou­velles mis­sions 35 tions est très tech­nique mais les pro­grammes liés au déve­lop­pe­ment per­son­nel des col­la­bo­ra­teurs ainsi qu’à leurs capa­ci­tés à mana­ger les nou­veaux enjeux de l’entre­prise existent. Dans le contexte actuel du groupe, il était devenu néces­ saire de déployer les for­ma­tions au mana­ge­ment des « nou­veaux risques ». Dans ce cri­tère de la cohé­sion sociale, c’est à la péri­phérie des grandes mis­sions sociales que se mesure la qua­lité des efforts menés. En effet, les enga­ge­ments pris pour l’ensemble des effec­tifs sont d’impor­tance et garan­tissent ainsi une cohé­sion sociale éle­vée. Le groupe doit veiller à sa répu­ta­tion dans ce domaine si il sou­haite être attrac­tif pour un ensemble de popu­la­tions plus large. Le groupe Eiffage s’est long­temps réfu­gié der­rière des pra­tiques et des réfé­rences sec­to­rielles peu favo­rables à la par­ti­cipation des femmes à la marche des affaires pour jus­ti­fier ses choix internes, mais aujourd’hui, il appa­raît dif­fi­cile de ne pas accé­lé­rer le pro­ces­sus de l’éga­lité pro­fes­sion­nelle de ces der­nières avec les hom­ mes. Sur les trois niveaux d’enga­ge­ment pos­sibles, le groupe a engagé de sérieux efforts. Sur le pre­mier, celui de l’équi­libre en nombre, Eiffage enre­gistre 15 % de femmes dans les effec­tifs totaux. En matière d’enga­ge­ment qua­li­ta­tif, celui qui concerne l’acces­sion aux postes à res­pon­sa­bi­lité, le constat est plus favo­ rable. En effet, les femmes sont pré­sentes dans les postes de direc­tion du groupe. La diver­sité socio­cultu­relle est un cri­tère de la cohé­sion sociale qu’il est dif­fi­cile de mesu­rer mais dont on peut tirer des ensei­gne­ments à la simple lec­ture des pro­ grammes de sen­si­bi­li­sa­tion ou d’enga­ge­ment. À la faveur du groupe, on relève une grande diver­sité dans les effec­tifs des col­la­bo­ra­teurs les moins qua­li­fiés. Sans être sti­pulé, le prin­cipe de non-­discrimination est pour­tant lar­ge­ment appli­qué. Des enga­ge­ments concrets ont été pris, devant favo­ri­ser cette diver­sité. Pour répondre aux enjeux de recru­te­ment qui s’annoncent, la palette de sélec­ tion des can­di­dats poten­tiels aux emplois dans le groupe a été élar­gie. Face à une raré­fac­tion pré­vi­sible des can­di­dats clas­si­que­ment recru­tés, il conve­nait de s’inté­res­ser à des can­di­dats issus de métiers dif­fé­rents de ceux des métiers de la « route » et du bâti­ment. Le groupe Eiffage a pris la mesure de cette pro­blé­ma­ tique et a pris des dis­po­si­tions pour per­mettre d’accé­lé­rer le pro­ces­sus de sélec­ tion élar­gie. La consé­quence de cette ouver­ture à d’autres hori­zons de sélec­tion comporte deux ver­tus inté­res­santes. Elle per­met, d’une part, d’aug­men­ter la palette de choix des can­di­dats poten­tiels et d’en faci­li­ter la sélec­tion, et d’autre part, d’enri­chir l’intel­li­gence col­lec­tive par apport de sen­si­bi­li­tés et d’expé­ riences variées. La sen­si­bi­lité des res­pon­sables du groupe aux pro­blèmes des tra­vailleurs han­di­ ca­pés et à leur acces­si­bi­lité au monde du tra­vail existe. Elle est même déve­lop­pée chez cer­tains cadres diri­geants. Source : Données tech­niques de pré­sen­ta­tion de l’entre­prise, www.eiffage.com

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