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Extraits de "La fabrique du conseil. Consultant, un métier d'avenir" par Matthieu Courtecuisse

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  1. 1. INTrODuCTION 7 Introduction J’ai fondé le cabinet de conseil Sia Partners à l’âge de 26 ans, alors que je n’avais ni carnet d’adresses, ni grande expérience professionnelle. Cela n’est un paradoxe qu’en apparence. Le développement d’une activité de conseil est dans un premier temps toujours instinctif et opportuniste, puis se structure ensuite autour de convictions et d’une vision industrielle. Après une phase de démarrage heu- reuse, j’ai fait des choix nets et j’ai souhaité développer l’activité par autofinancement. Treize années plus tard, après une croissance annuelle à deux chiffres, après avoir traversé trois crises qui ont for- tement déstabilisé l’industrie du conseil, Sia Partners est devenu le premier cabinet de conseil français indépendant, avec près de quatre cents consultants et une présence dans sept pays. Il figure également parmi les plus rentables, ce qui garantit son indépendance et son potentiel de déve- loppement. Tout le monde a sa chance. © 2012 Pearson France – La fabrique du conseil – Matthieu CourtecuisseST382-6537-Livre.indb 7 16/07/12 15:50
  2. 2. 8 LA FABrIQue Du CONSeIL L’étonnement de mes interlocuteurs face à ce constat confirme le fait que le marché du conseil est mal appré- hendé, y compris par des parties prenantes qui en sont parfois très proches. Or, ce marché est essentiel pour la compétitivité d’un pays et joue un rôle central pour former les futures élites managériales des entreprises et, je le sou- haite, demain des administrations et structures publiques. Il existe un formidable potentiel de croissance de ce marché en France. C’est souhaitable pour notre pays d’ailleurs, car il suffit de constater que les économies les plus sophistiquées sont également celles où le poids économique de la pro- fession rapporté au PIB est le plus élevé. Au-delà de l’évi- dence américaine, en europe, parmi les grands pays, ce sont les Pays-Bas qui dominent ce classement. Un marché d’offre, structuré par les grands clients On peut parler véritablement d’une industrie disposant d’une résonance qui va bien au-delà de son empreinte éco- nomique stricte. On est très loin de l’image caricaturale du conseil gourou ou des brigades de jeunes ambitieux sans scrupule. Il en va en réalité de la capacité d’un tissu économique à se transformer, à mieux anticiper et à mieux diffuser l’innovation. L’incompréhension envers le conseil est largement liée à la difficulté de cerner cette industrie. elle est en effet très hétérogène. entre le consultant indépendant et les dizaines de milliers de consultants informaticiens des grandes SSII mondiales, il n’y a en apparence pas grand-chose en commun. © 2012 Pearson France – La fabrique du conseil – Matthieu CourtecuisseST382-6537-Livre.indb 8 16/07/12 15:50
  3. 3. INTrODuCTION 9 entre les consultants stratèges et le simple placement en intérim de personnel qualifié, il y a un abîme. Pourtant, ces acteurs ont tous en commun le fait qu’ils participent, en mode projet, à la recherche de solutions et contribuent à l’ambition transformatrice des entreprises. Ils agissent tous sur un marché hautement concurrentiel et dans lequel le client peut à tout moment, et le plus souvent du jour au lendemain, interrompre une mission. Les cabinets et les consultants qui réussissent dans ce marché exigeant sont ceux qui ont compris qu’ils interve- naient sur un pur marché d’offre. un client n’est en effet jamais obligé d’acheter. Le client doit être convaincu avant d’accepter de se doter des services d’un consultant, qui peuvent représenter un investissement budgétaire impor- tant. La recherche de la rentabilité des missions est réelle, même si elle est parfois complexe à prouver. un consultant doit en conséquence très régulièrement revoir son portefeuille de compétences et d’offres, afin de coller aux préoccupations immédiates des clients et même anticiper leurs questions. Il doit ainsi intégrer ce que peut acheter un client et sur quels critères de choix il va fonder sa décision de recourir à un consultant et le sélectionner. un consultant ou un cabinet doit développer de nouvelles expertises à la fois en fonction de son intérêt personnel et de son appréciation des sujets porteurs, mais aussi du potentiel réel de vente. Une expertise qui ne se vend pas a une valeur de marché nulle. Ce processus de développement doit être extrêmement méthodique pour avoir une chance de fonctionner. Du point de vue du client, différents critères intervien- nent dans sa sélection de son partenaire-conseil : la notoriété, © 2012 Pearson France – La fabrique du conseil – Matthieu CourtecuisseST382-6537-Livre.indb 9 16/07/12 15:50
  4. 4. 10 LA FABrIQue Du CONSeIL les références, l’expérience tirée des précédentes missions réalisées pour lui, la qualité de l’équipe présentée et son niveau de motivation… en ce qui concerne les greenfields1, le jeu concurrentiel est plus ouvert et le client va être à la recherche de consultants qui ont réellement investi dans la recherche en amont de la consultation. Le rôle des très grands clients est décisif dans le marché du conseil. Ils ont la capacité à formater le marché. Sur les 4 à 5 milliards d’euros du marché du conseil français (source Syntec en management), les deux cents premiers clients sont très majoritaires, et parmi eux, une dizaine de clients disposent de budgets annuels de l’ordre de 100 mil- lions d’euros. Le marché du conseil est un oligopsone2, cette tendance pouvant être encore renforcée sur certains mar- chés sectoriels centrés sur un ou deux grands acteurs, comme l’énergie ou les télécommunications. Ces très grands clients jouent un rôle décisif en volume, mais aussi en valeur. Car, bien souvent, ce sont ces mêmes clients qui vont valider en premier l’intérêt de missions tota- lement nouvelles ou originales. un cabinet généraliste ne peut prétendre être durable en France s’il ne travaille pas régulièrement pour plusieurs de ces très grands clients. Cette réalité est d’autant plus incontestable que le coût d’acquisition d’un grand client est au final le même qu’un plus petit. Toutefois, un client de moindre dimension porte naturellement un potentiel de revenu, de récurrence et de fidélité inférieur. 1. « Champs vierges » explorés par les entreprises, porteurs de nouvelles poches de croissance. 2. Marché sur lequel il y a un petit nombre limité de demandeurs pour un nombre important d’offreurs. © 2012 Pearson France – La fabrique du conseil – Matthieu CourtecuisseST382-6537-Livre.indb 10 16/07/12 15:50
  5. 5. INTrODuCTION 11 Une vocation ou une formation pour les jeunes diplômés ? Avec la baisse structurelle des recrutements dans le secteur de la finance, le conseil va devenir au cours des prochaines années le premier vecteur de recrutement à la sortie des grandes écoles. Il m’a semblé utile de présenter, pour ces étudiants, un certain nombre de clés pour comprendre cette industrie et d’en décrypter les grandes tendances. en particulier, les jeunes diplômés qui souhaitent entrer dans l’univers de l’entreprise par le tremplin du statut de consultant doivent faire l’effort d’en comprendre quelques règles fondamentales. en faisant ce choix engageant, on accepte de fait les règles de compétition et la méritocratie en temps réel auxquelles ils ne sont pas nécessairement préparés. Il faut en connaissance de cause savoir avant de démar- rer que, sauf exception, on perd plus de propositions commerciales qu’on n’en gagne : un moral solide est indis- pensable pour accepter la défaite alors qu’on a mis beau- coup de soi dans une proposition. Il faut aussi bien comprendre que chaque mission comporte une part de risque d’exécution. On remet en jeu chaque fois sa répu- tation, en interne au sein du cabinet, comme en externe chez un client. Il faut également admettre que si le but ultime est bien d’être chez le client, le temps passé en intermission est aussi un temps fécond qui doit être très bien exploité pour progresser. enfin, et ce n’est pas une mince affaire, une des grandes difficultés du métier de consultant est qu’il faut en parallèle de l’exécution d’une mis­ sion toujours penser à la mission d’après : en effet, la limitation © 2012 Pearson France – La fabrique du conseil – Matthieu CourtecuisseST382-6537-Livre.indb 11 16/07/12 15:50
  6. 6. 12 LA FABrIQue Du CONSeIL des périodes de non-facturation est un facteur clé de la performance économique, mais aussi technique des consul- tants. L’efficacité du fonctionnement du marché du conseil aboutit à des choix extrêmement rationnels de la part des clients. La règle naturelle qui en découle est que les meilleurs consultants sont affectés sur les meilleures missions. Il y a également un point souvent ignoré des jeunes candidats au métier de consultant, alors que le conseil est un métier d’avenir : c’est qu’en optant pour un début de carrière dans le conseil, on fait aussi le choix d’un vrai métier, le management, qu’on peut exercer d’abord comme consultant, puis ensuite comme manager d’entreprise. Si, pour certains, le conseil est une passerelle vers les grandes entre­ prises, il serait fallacieux de ne le considérer que comme un passage ou une forme active de prolongation des études. C’est un métier de plein exercice, intimement connecté à la fonction de transformation de l’entreprise, dans toutes ses compo- santes. Contrairement aux États-unis ou certains pays européens comme l’Italie, la France fait encore exception dans le sens où les positions dans les comités exécutifs ne sont pas encore occupées massivement par des dirigeants passés par l’école du conseil. Mais c’est probablement désormais seulement une affaire de temps… © 2012 Pearson France – La fabrique du conseil – Matthieu CourtecuisseST382-6537-Livre.indb 12 16/07/12 15:50

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