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SLOW MANAGEMENT
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conjonction de facteurs identifiée – a-t-il gê...
Extraits du "Dictionnaire des risques psychosociaux"
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Extraits du "Dictionnaire des risques psychosociaux", sous la direction de Philippe Zawieja et Franck Guarnieri (paru le 20/02/2014, 888 pages, Seuil)

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Extraits du "Dictionnaire des risques psychosociaux"

  1. 1. 11 A ABSENTÉISME — (ABSENTEEISM) L’absentéisme est une préoccupation ancienne du monde des entreprises. Depuis plus de cent ans, les recherches se multiplient pour mieux comprendre le phénomène, de son origine (pourquoi un salarié s’absente-t-il?) à son impact (comment l’organisation peut-elle faire face à cette absence?). Si une multitude de chercheurs de toutes disciplines (sociologues, psy- chologues du travail, économistes, gestionnaires…) s’y intéressent, c’est d’abord parce que l’absentéisme est un phénomène dont l’appréhension s’avère complexe, la chaîne de causalité à la base de son occurrence étant évidemment particulièrement délicate à modéliser, mais c’est également parce qu’il existe une demande forte de la part des hommes d’entreprise pour les aider à le maîtriser et à le juguler. Loin de n’être qu’un indicateur de l’état de santé des salariés (épidémies, longues maladies…) ou de leurs problèmes personnels, il est au centre de probléma- tiques profondément ancrées dans les organisations; il questionne la place que le travail occupe dans nos sociétés et en interroge les «désordres» (Askénazy, 2004). Il révèle les difficultés des salariés à retrouver de nouvelles formes de reconnaissance* et des repères identitaires au sein des organisations de travail, et plus généralement dans le paysage économique en recomposition. Il pose la question de la prise en compte du bien-être* au travail. L’absentéisme est un marqueur de la situation organisationnelle des entreprises: il est la manifestation du rejet d’une organisation de travail (épuisement professionnel*, souffrance au travail*…) et révèle qu’un certain nombre des représentations et des repères qui avaient permis d’atteindre un compromis social pendant des décennies sont en train de se modifier (transformations des organisations du travail, perte de sens* au travail, montée en puissance des logiques économiques, etc.). L’absentéisme révèle, en négatif, une manifestation des difficultés… des organisations elles-mêmes. REPÈRES STATISTIQUES L’absentéisme est un phénomène de forte ampleur, mais à la situation contrastée selon les secteurs. Une enquête du ministère du Travail (Direction de l’ani- mation de la recherche, des études et des statistiques), portant sur les années 2003 à 2011, a montré que 3,6% des salariés ont connu une absence au travail d’au moins une heure sur une semaine de référence, pour des raisons de santé ou pour la garde d’un enfant malade. Elle a également montré que la probabilité qu’un salarié s’absente pour maladie dépend de variables sociodémographiques comme l’âge, le sexe, la compo- sition du foyer, la catégorie socioprofessionnelle et le secteur d’activité dans lequel il est employé. Si les statistiques révèlent une diminution du taux d’absentéisme dans les entreprises, notamment en ABSENTÉISME —
  2. 2. ABSENTÉISME 12 période de crise (3,8% en 2011, soit quatorze jours d’absence par an et par salarié), ce même taux est en croissance depuis plusieurs années dans le secteur public (6,6%, soit vingt-quatre jours), notamment dans la fonction publique hospitalière (10% pour les structures de plus de cent agents, allant jusqu’à 14% pour les établissements de moins de cinquante agents). Ce qui veut dire que chaque jour, pour un organisme de cinq mille salariés par exemple, de deux cents à sept cents d’entre eux sont absents, en sus des congés annuels, RTT… De même, les salariés en CDI avec plus d’un an d’ancienneté sont relativement plus souvent absents que les personnes en contrat précaire (CDD ou récemment embauchées en CDI): 3,7 contre 2,6%. D’après une étude de la Cour des comptes publiée en juillet 2012, les dépenses d’indemnités journalières maladie ont progressé, pour le seul régime général, de près de 50% entre 2000 et 2011 pour atteindre 6,4 milliards d’euros, correspondant à la prise en charge de 204 millions de journées. Toutes ces sources montrent ainsi que l’absentéisme devient une préoccupation sociétale, tant l’impact financier et humain est important. Cependant, l’absentéisme reste avant tout une problématique d’entreprise; il constitue une cause de perturbation du fonctionnement des organisations et rend complexe la prise en charge de l’activité. Il induit des variations non anticipées des effectifs et donc des ressources sur lesquelles compter pour faire fonctionner l’activité. Il a des effets dans toute l’organisation, perceptibles parfois jusqu’aux clients mêmes. Dans un contexte caractérisé par la recherche d’une efficience économique accrue, la réduction de l’absentéisme est devenue un enjeu majeur de gestion des ressources humaines*. UN PÉRIMÈTRE DIFFICILE À CIRCONSCRIRE Les définitions de l’absentéisme sont multiples. La variété des situations d’absence et la complexité des facteurs qui les produisent amènent à construire des définitions de l’absentéisme révélant des modélisations du phénomène très hétérogènes et s’appuyant sur des corps d’hypothèses variés. Certains chercheurs et sta- tisticiens retiennent une définition très administrative, l’absentéisme étant vu comme le cumul des différentes catégories d’absences (maladie, maternité, accidents du travail, congés longue durée…). D’autres mettent plus l’accent sur les aspects comptables et budgétaires, d’autres encore adoptent une acception essentiellement médicale. Pourtant, à l’instar de celle choisie par l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail*) dans un guide méthodologique consacré à cette problématique, on peut retenir une définition qui renvoie au lien avec l’organisation et le travail: «l’absentéisme caractérise toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradation des conditions de travail entendues au sens large (les ambiances physiques mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc.) ». L’absentéisme peut être associé à un comportement de « rejet » du travail et/ou de son organisation. UNE LONGUE TRADITION DE RECHERCHE SUR L’ABSENTÉISME La littérature qui s’intéresse à l’absentéisme est ancienne. Elle émane de chercheurs relevant aussi bien de la psychologie ou de la sociologie du travail que des sciences de gestion. Les premières études du début du e siècle cherchent à appréhender à travers l’absentéisme la situation sanitaire des ouvriers du secteur industriel émergent. Dès les années 1920, les premières enquêtes d’Elton Mayo tentent déjà d’établir des liens entre l’absentéisme et les conditions de travail, et peu de temps après la question du coût de l’absentéisme et des accidents du travail commence à être abordée (Heinrich, 1931). Très tôt également, on cherche à caractériser et catégoriser le phénomène selon son type (« maladie», «accidents du travail », «maternité», «absences sans autorisation préalable», «absence non motivée»…), sa fréquence et sa gravité (Forssman, 1955). Tout au long du e siècle, et surtout depuis les années 1980, les textes se sont multipliés pour prolonger ces premiers travaux, notamment sur la recherche des causes du phénomène. Mais la plupart ne retiennent qu’une acception univariée (analyse de l’impact d’une seule variable, comme l’âge de l’agent, l’amplitude de
  3. 3. ABSENTÉISME 13 la journée de travail, les caractéristiques du métier, la cohésion de groupe) et souvent exogène à l’orga- nisation (par exemple, l’évolution de la valeur travail dans la société). Pourtant, l’absence est une variable éminemment multidimensionnelle et organisationnelle, et la mesure du phénomène est plus complexe que le seul calcul d’un taux d’absentéisme standard ne pourrait le faire croire. Les inférences statistiques qui établissent des liens causaux entre absentéisme et différents facteurs sont souvent peu fiables. Différentes recherches ont insisté sur l’insuffisance de ces modèles univariés et appelé à explorer des facteurs davantage organisa- tionnels, tels que les dispositifs et les conditions de travail que les organisations mettent en place (degré de flexibilité* du temps de travail, politiques de mobilité, dispositifs de gestion, modalités de coordination entre acteurs, etc.). Des études plus récentes ont cette fois visé à disséquer les mécanismes de l’absentéisme dans les organisations et à mettre en évidence des leviers de transformation et des outils de prévention. De telles démarches cherchent ainsi à agir sur les modalités d’organisation, afin d’arti- culer santé au travail et performances économiques (Brami, Kletz, Damart, 2012). Un certain nombre d’actions ont pu être enclenchées ici ou là, visant soit directement à réformer les modalités de gestion de l’absentéisme, soit, plus profondément, à agir sur les facteurs facilitateurs de l’absentéisme et donc à intervenir au cœur même des processus organisa- tionnels (création de nouveaux espaces de coordination, changement de règles de gestion, transformation du rôle des cadres, émergence de nouveaux acteurs…). LES DÉTERMINANTS ORGANISATIONNELS L’absentéisme est un puissant révélateur de la situation organisationnelle des lieux de travail. Ses sources et ses modes de gestion offrent, en négatif, un portrait des difficultés d’organisation des entreprises. Même si en première approche l’absentéisme semble avoir donné lieu à de multiples dispositifs de gestion dans les organisations (mise en place d’un pool de suppléance ou de personnel de renfort, d’appel à du personnel intérimaire de remplacement ou du per- sonnel d’un autre service, voire de rappel de salariés en RTT, etc.), ces modalités non seulement ne sont pas toujours satisfaisantes, mais elles cachent en fait de grandes difficultés de pilotage. Ainsi, par exemple, l’approche reste très souvent purement administrative et financière au détriment d’une véritable analyse des difficultés des équipes dans la réalisation de leur activité. On calcule des taux d’absentéisme, on dispose d’instruments de mesure et de suivi, mais ceux-ci restent statiques et statistiques, et ne permettent pas d’apprécier l’impact de l’absentéisme en termes de perturbation de l’organisation, ni d’embrayer sur de véritables actions. Au-delà, c’est la place qu’occupent les questions de santé au travail qui paraît problématique: relativement récente, il n’existe souvent pas de véritable culture de santé au travail. De même, les dispositifs mis en place pour com- penser les effets de l’absentéisme sont paradoxalement aggravants pour partie: l’absence mal gérée va produire un absentéisme en cascade, par le biais du report de la charge sur un nombre plus petit de salariés ou du fait de l’insuffisante formation des personnels de renfort, générant un surcroît de travail pour ceux qui les accueillent. De plus, les dispositifs, une fois utilisés, deviennent des «routines organisationnelles» et freinent de fait l’innovation, l’appel à des dispositifs alternatifs ou plus simplement l’adaptation à la situation singu- lière du moment. L’absentéisme est donc pour partie auto-alimentée par les processus mêmes de gestion de l’absentéisme. Une autre illustration en est la façon dont est géré le retour des salariés après absence. Souvent, les agents reviennent sans qu’aucune adaptation de leurs conditions de travail n’ait été effectuée, ni qu’une démarche d’utilisation de la représentation qu’a le salarié sur les défaillances de l’organisation ne soit mise en place. Alors que l’absentéisme pourrait être une opportunité de détecter des dysfonctionnements et d’analyser leurs causes, souvent puissamment ancrées dans les organisa- tions, les managers ont souvent du mal à composer avec cette variable et mener des expérimentations en matière de démarches de gestion des ressources humaines ou de réingénierie organisationnelle innovantes et singulières. Débordés par le quotidien, fait de pilotage opérationnel de l’activité productive et d’alimentation de la «machine de gestion», face également à des exigences de plus en plus fortes (exigences commerciales, exigences de
  4. 4. ACCÉLÉRATION 14 qualité, de réduction des coûts…), les cadres sont contraints à reporter la pression sur leurs équipes, sans toujours pouvoir les soutenir par un accompagnement de terrain, générant ainsi épuisement et perte de sens au travail*. L’analyse de l’absentéisme permet alors d’interroger les fondements mêmes de l’organisation. Alors que le bon fonctionnement des unités de travail repose de plus en plus sur une bonne cohésion des équipes, sur une coordination efficace entre cadres et agents, sur une implication des salariés au design et à l’amélioration du fonctionnement de leur unité et sur le maintien du sens du travail, les difficultés de pilotage de l’absentéisme montrent au contraire que les entreprises fonctionnent souvent encore selon des schémas traditionnels inadaptés. La spécificité de l’absentéisme porte sur l’ambiguïté de son statut: souvent considéré comme une cause et donc comme un facteur de risque, il constitue en fait beaucoup plus fondamentalement le produit d’une organisation du travail, inappropriée aux caractéris- tiques de contexte des processus d’activité, qui place les professionnels dans des conditions de travail devenues potentiellement menaçantes pour leur santé, en raison notamment du caractère récurrent de ces situations. L’absentéisme, puissant révélateur de ces difficultés, ne peut être jugulé si l’on reste à la périphérie des malaises – il est indispensable d’agir sur l’organisation. F K • ANACT (2009), L’Absentéisme. Outils et méthodes pour agir, Lyon, ANACT. • Askénazy Ph. (2004), Les Désordres du travail, Paris, Seuil. • Brami L., Kletz F., Damart S. (2012), «Réformes de l’hôpital, crise à l’hôpital: une étude des liens entre réformes hospitalières et absentéisme des personnels soignants», Politiques et management public, 29, 3, p. 541-561. • Forssman S. (1955), «L’absentéisme dans l’industrie», Bulletin de l’Organisation mondiale de la santé, 13, p. 505-512. • Heinrich H.-W. (1931) dans B. Brody, Y. Létourneau, A. Poirier, «Le coût des accidents du travail. État des connaissances», Relations industrielles, 45, 1, 1990, p. 94-116. Ambiance de travail • Bien-être au travail • Cadres • Collectif de travail • Culture de la santé et de la sécurité au travail • Démotivation et inves- tissement au travail • Désir de travail • Engagement • Épuisement professionnel (burn-out) • Flexibilité • Implication • Motivation • Précarité • Sens du travail ACCÉLÉRATION — (ACCELERATION) L’accélération progressive de la vie sociale – et son corollaire, le raccourcissement qu’elle induit des horizons temporels – peut être lue comme le noyau autour duquel gravitent toutes les sociétés modernes. Elle se donne à voir depuis le e siècle dans presque toutes les sphères de la vie sociale, en particulier dans l’économie et le développement scientifique et tech- nique, mais également dans la vie quotidienne. La notion d’accélération englobe trois catégories distinctes sur les plans logique et analytique, dont seule la simultanéité est capable d’engendrer la société de l’accélération moderne. Il s’agit d’abord de l’accélé- ration technique, qui rend compte des gains de temps prodigieux enregistrés dans les moyens de transport, de communication et d’information, et, pour finir, dans la production de biens et, partiellement, de services. L’accélération intentionnelle de processus orientés vers un but permet d’économiser des ressources temporelles et de les libérer pour d’autres activités. La deuxième catégorie est l’accélération du changement social, c’est- à-dire l’accélération des rythmes de changement des formes de pratique et de savoir, ainsi que des modes d’action et d’association des sociétés modernes. Ces changements ne sont pas orientés vers un but et rendent instables les conditions fondamentales de la vie et de l’action, contraignant les acteurs à s’adapter à des rapports changeant à un rythme toujours plus rapide. Enfin, les sociétés modernes se caractérisent par une accélération des rythmes de vie. En d’autres mots, les acteurs cherchent à accroître leur nombre d’épisodes d’action ou d’expérience par unité de temps (que ce soit par jour, par an ou au cours de leur vie). Pour ce
  5. 5. APPROCHE CONSTRUCTIVISTE 52 alors qu’il est facile de changer les attentes afin d’amener des changements comportementaux». Les attentes peuvent être modifiées en fonction de deux déterminants: • la survenue imprévue d’un renforcement : si un renforcement survient alors qu’il n’était pas espéré, la variation de l’attente sera plus grande que s’il avait été attendu; • le nombre d’expériences antérieures du sujet dans une situation donnée: lorsqu’un individu a eu de nombreuses expériences antérieures dans une situation donnée, une expérience récente au résultat imprévu ne modifiera que très peu ses attentes. Ainsi, la théorie de l’apprentissage social permet de comprendre pourquoi les individus choisissent d’effectuer telle action, mais elle contribue peu à expliquer comment les individus acquièrent les struc- tures cognitives conduisant à ces choix. J P • Bandura A. (1995), L’Apprentissage social, Bruxelles, Mardaga. • Palazzolo J. (2005), Guérir vite. Soigner les angoisses, la dépression, les phobies par les TCC, Paris, Hachette. • Rotter J. (1966), «Generalized Expectancies for Internal versus External Control of Reinforcement», Psychological Monographs, 80, p. 1-28. • Rotter J. (1975), «Some Problems and Misconceptions Related to the Construct of Internal versus External Reinforcement», Journal of Consulting and Clinical Psychology, 43, p. 56-67. Aliénation • Autonomie • Coping • Identité • Motivation • Résilience APPROCHE CONSTRUCTIVISTE — (CONSTRUCTIVIST APPROACH) Dire que le stress*, le burn-out* ou la souffrance* sont des constructions sociales ne signifie pas que ces problèmes sont imaginaires ou inexistants: personne n’aurait l’idée de dire qu’une maison n’existe pas parce qu’elle a été construite! La construction est une méta- phore qui vaut par sa dimension heuristique. Parler de construction permet de rendre compte plus précisément des données empiriques complexes recueillies sur la façon dont les acteurs sociaux mettent en forme et gèrent leurs difficultés au travail. ANALYSE CIRCULAIRE ET EFFETS PERFORMATIFS DES CATÉGORIES Si le constructivisme ne doit pas être résumé à un simple relativisme ou nominalisme, c’est que la relation entre les mots et les choses est complexe, de nature circulaire et sociale. Un effet d’étiquetage explique pour une part cette circularité: par exemple, les salariés qui ont eu connaissance des théories du stress ou du burn-out seront plus enclins à signaler, lors d’enquêtes par questionnaire sur leurs conditions de travail, les facteurs traditionnellement associés à ces entités. De même, depuis la découverte du stress post-traumatique, d’abord pour les anciens combattants du Vietnam puis pour d’autres catégories (salariés victimes de braquage, conducteurs de métro témoins d’un suicide, etc.), les délais d’apparition des symptômes à la suite du choc psychologique initial se sont raccourcis tandis que la fréquence d’apparition des troubles a augmenté. Les théories disponibles agissent comme des formes sociales légitimes pour rendre compte d’une façon prédéterminée du mal-être ressenti, minimisant ainsi les dimensions hétérodoxes du problème. Par exemple, la grille de lecture du harcèlement moral* empêche de voir les facteurs organisationnels à l’origine des comportements de la hiérarchie. L’adoption de telle étiquette plutôt que de telle autre dépend de la situation des individus, mais elle a également des effets en retour sur les formes de prise en charge du problème ou du mal-être. Par exemple, 11% des actifs français souffriraient d’un burn-out contre 20% des Allemands; dans le même temps, d’après une étude de l’Organisation mondiale de la santé, 21% des Français se disent dépressifs, contre seulement 9,9% des Allemands. Cela ne veut pas dire que la moitié des APPROCHE CONSTRUCTIVISTE —
  6. 6. APPROCHE CONSTRUCTIVISTE 53 dépressifs français ne seraient que des burn-outés qui s’ignorent ou l’inverse. Tout d’abord, le fait que plus de salariés soient considérés comme atteints de burn-out en Allemagne et de dépression en France doit pouvoir se comprendre par des façons différentes, des deux côtés du Rhin, de gérer les problèmes existentiels, les difficultés du travail et les formes d’intégration des salariés dans l’entreprise. Leur mal-être ne pourra donc pas être le même et le recours à des entités différentes est pertinent dans ce cadre. Mais de surcroît l’étiquetage «burn-out» ou «dépression» peut avoir des effets en retour sur la façon dont les personnes concernées vivent leur malaise et sont traitées par les autres. Les tableaux cliniques du burn-out et de la dépression ne se recouvrent que partiellement. Il y aurait notamment un moindre degré d’autodépréciation chez les personnes reconnues comme en état de burn-out que parmi les dépressifs; ce qui laisse penser que le burn- out, parce qu’il renvoie clairement au travail, serait une étiquette moins stigmatisante que la dépression. Un raisonnement similaire peut être tenu à propos du harcèlement moral. Quand la notion est médiatisée, un grand nombre de personnes s’y reconnaissent car leur isolement et les transformations des relations au travail qu’ils subissent ne leur permettent plus de lire les difficultés dans le cadre des conflits collectifs ou de la domination de classe. Si la notion de harcèlement moral participe d’une lecture psychologisante et individuali- sante des conflits (victime fragile et bourreau pervers), elle ne crée pas la situation qui appelle, faute de récits alternatifs, de telles interprétations. La construction d’un problème de santé mentale au travail est donc un processus complexe, dynamique et situé dont le résultat, si le processus n’est pas entravé en cours de route, produit une nouvelle réalité qui s’impose aux agents. Rendre compte de ce processus suppose de placer la focale à différents niveaux d’observation complémentaires: celui de l’invention et de la diffusion de nouvelles catégories, celui de la définition de la situation, celui du diagnostic ou de la catégorisation et celui de la carrière de la personne ainsi stigmatisée. ENTRE INVENTION D’UNE CATÉGORIE, DÉFINITION DE LA SITUATION, ÉTIQUETAGE ET CARRIÈRE L’invention – au double sens du mot – d’une nou- velle étiquette (stress, burn-out, etc.) et sa reprise par les acteurs sociaux est un processus qui n’a rien d’irréver- sible: une nouvelle entité pathologique est décrite (ou importée) par un médecin ou un psychologue; malades et médecins y voient une étiquette correspondant bien à ce qu’ils vivent; cette nouvelle notion est popularisée, vulgarisée, et enfin elle s’institutionnalise dans des classifications officielles des pathologies, un système de maladies professionnelles ou un accord paritaire. Toutes les étiquettes ne connaissent pas forcément cette reconnaissance et certaines peuvent rester à l’état de simple hypothèse scientifique connue de quelques initiés. Le parcours pour la diffusion d’une nouvelle catégorie peut aussi être long et sinueux. C’est le cas du stress qui a fait l’objet d’une intense activité de recherche aux États-Unis dans les années 1970, mais n’entre dans le débat social français que dans la seconde partie des années 1990. Le succès du thème du stress, notamment pour les cadres, s’explique, entre autres, par une campagne de sensibilisation sur ce thème par la Confédération française de l’encadrement-Confé- dération générale des cadres depuis les années 1990. Le caractère scientifique, quantifiable, responsabilisant (apprendre à gérer son stress) correspond à la façon dont ce syndicat se positionne par rapport aux problèmes de l’entreprise. Cette action a été relayée par la presse spécialisée à destination des managers. Les mobilisations visant à faire reconnaître certaines formes de stress au travail, quand elles aboutissent, se traduisent par l’institutionnalisation du phénomène dans des accords collectifs (comme l’accord européen sur le stress au travail), des textes de loi (comme la loi de modernisation sociale), la constitution de structures dédiées spécifiquement au problème (groupes de parole, cabinets conseils spécialisés dans la gestion du stress), etc. Ainsi, le stress devient un enjeu tangible dans la négociation sociale, le traitement des salariés en difficulté et la gestion des ressources humaines*. Une des conditions de l’appropriation de la catégorie par les acteurs sociaux est qu’elle soit congruente à la situation telle qu’ils la vivent. Pour les infirmières, par exemple, parler de leur stress, mais aussi du burn- out, comme d’un risque propre à une profession pas comme les autres («on travaille sur des humains, pas sur des boîtes de conserve») est à la fois une façon d’exprimer un malaise et une forme de distinction.
  7. 7. APPROCHE CONSTRUCTIVISTE 54 La reconnaissance du burn-out est constitutive de l’identité* professionnelle de certaines infirmières qui se démarquent ainsi des médecins, plus à distance des malades, et des aides-soignantes et agents de service, censés être dans une relation moins professionnelle aux patients. Les cadres, de même, ont d’autant plus adhéré aux discours sur le stress que celui-ci répondait à leur crainte de déclin relatif mais restait en même temps une marque distinctive: le stress est la «preuve» des fortes responsabilités, des lourds horaires de travail, d’un investissement de soi qu’il faut d’autant plus mettre en avant qu’il ne semble plus suffisamment reconnu par l’entreprise. Des contextes différents expliquent ainsi pourquoi un même discours psychologique, celui du stress et du burn-out, connaît plus d’échos dans certains milieux professionnels que dans d’autres. Une difficulté rencontrée dans le travail peut en effet être vécue plutôt sur le registre du conflit collectif contre l’exploitation ou les mauvaises conditions de travail que sur celui de la souffrance et de la défaillance individuelle. C’est en ce sens que Ian Hacking parle de «maladies transitoires», adaptées à certaines «niches écologiques». Il ne suffit pas qu’une nouvelle catégorie ait été inventée, popularisée et reconnue dans des textes officiels pour qu’elle existe, c’est-à-dire qu’elle s’impose comme une réalité aux acteurs sociaux. C’est parce que cette catégorie sera régulièrement mobilisée pour décrire et traiter des situations concrètes et particulières qu’elle prendra vie et sera perçue comme une évidence pour ceux qui la manipulent ou en subissent les contraintes. La question de l’étiquetage ne doit pas être vue comme un simple enjeu de vocabulaire. Le diagnostic médical, par exemple, peut être vu comme une sorte de «négociation» entre le médecin et le malade où ce dernier cherchera, en fonction de sa capacité à défendre son point de vue, à se voir attribuer une étiquette acceptable pour ses troubles. Chaque étiquette est en effet porteuse de sens et de conséquences pour ceux qui sont ainsi caracté- risés. Certaines sont plus stigmatisantes que d’autres ou renvoient plus ou moins bien à la façon dont les acteurs se perçoivent eux-mêmes; ouvrent plus ou moins de droits; impliquent plus ou moins la responsabilité de l’individu (vs celle de l’organisation ou d’un agent pathogène comme un virus) dans ce qui lui arrive, etc. Le stress n’étant pas considéré comme une patho- logie à part entière, il n’y a que peu de moments institutionnalisés où un diagnostic est posé expli- citement. Par contre, des formes plus informelles d’étiquetage des salariés stressés ou à risque peuvent être observées. Dans les commissariats, il est parfois fait mention des «stressés dans les étages», c’est-à-dire des policiers* retirés par leur hiérarchie de la voie publique parce qu’ils présentaient des signes de fragilité ou de «nervosité». Ces policiers sont souvent des agents qui se sont coupés de leurs collègues et ont progressivement perdu leur motivation, mais parfois le simple fait de recourir au soutien psychologique, s’il est connu, peut suffire à faire perdre la confiance des collègues (ce qui renforce la crainte d’être perçu comme «stressé»). À l’hôpital, la reconnaissance des situations à risque du point de vue du stress et du burn-out est plus insti- tutionnalisée. Certains services, comme la réanimation pédiatrique, la cancérologie ou les soins palliatifs, sont considérés comme lourds psychologiquement et les soignants peuvent y bénéficier d’un accompagnement personnalisé ou de groupes de parole sans que soit formellement posé un diagnostic individuel. Des outils d’autodiagnostic, par exemple des échelles de mesures inspirées du Maslach Burnout Inventory, y ont parfois été distribués. De même, dans plusieurs grandes entreprises, des logiciels d’auto-évaluation du stress ont été mis en place, principalement à destination des cadres. Ceux-ci sont alors censés contrôler leur niveau de stress un peu comme s’ils devaient surveiller leur poids ou leur taux de cholestérol! L’étiquetage d’un individu (ou d’un service) comme stressé (ou à risque du point de vue du stress) est un mécanisme complexe, en partie informel, qui participe de la façon dont sont gérés les problèmes dans l’entreprise. La notion de carrière permet d’analyser la maladie ou le problème d’un individu comme un processus microsociologique de construction sociale. Edwin Lemert a ainsi montré comment le développement de troubles paranoïaques graves (justifiant une hospita- lisation) pouvait être l’aboutissement d’un processus d’interaction entre l’individu et son entourage (Lemert, 1962). Le point de départ est souvent une «offense» subie (promotion refusée, séparation amoureuse…) qui conduit l’individu à développer des attitudes revendica- tives. Si ces revendications se prolongent ou ne sont pas entendues par l’environnement, l’individu se radicalise et apparaît comme de plus en plus excentrique, ce qui
  8. 8. ATTAQUE DE LA MENTALISATION 55 conduit ses collègues à se protéger (par exemple, partir quand la personne arrive à la machine à café, ou ne pas l’inviter aux réunions). Ce processus n’est en rien inéluctable, et la plupart des conflits au travail ou dans la vie privée sont gérés de façon à ne pas en arriver à ces extrémités. Mais si aucun arrangement n’est trouvé, les positions des uns et des autres risquent à terme de se radicaliser: pour l’individu, tous ses problèmes s’expliquent de façon commode par la conspiration dont il ferait l’objet, tandis que l’entourage peut en faire un bouc émissaire. Arrivé à un certain point, l’individu s’enferme totalement dans son problème et des actes violents peuvent être commis, conduisant à une hospitalisation qui risque d’aggraver encore les symptômes. Au final, la personne est vraiment malade. Dans la police, l’agent reconnu comme «stressé» par ses collègues et sa hiérarchie se voit le plus souvent retiré de la voie publique et privé de son arme de service: on ne lui fait plus confiance et on a peur de le voir faire «une bêtise». Cela ne fait qu’empirer les choses pour celui qui se sent ainsi stigmatisé et mis à l’écart dans un bureau. Certains finissent alors par ne plus supporter la perte de leur métier et de leur fierté, et quittent la police ou se trouvent mis en inaptitude. Pour finir, parmi les cadres, le destin de ceux qui sont reconnus comme stressés est ambigu. Jusqu’à un certain point, être stressé est vu comme le signe d’un travail important. Longtemps, certains managers ont valorisé le «bon stress». Mais si le stress est perçu comme le symptôme d’un manque de capacités à atteindre les objectifs ou d’une compétence insuffisante, le risque de perdre son emploi ou d’être mis au placard devient important. Beaucoup de cadres auparavant bien notés et considérés par leur hiérarchie ont un jour été mis en difficulté soit parce que leurs résultats devenaient insuffisants, soit suite à un conflit avec un supérieur. En l’absence d’une mobilisation collective, ils se sont retrouvés isolés, déconsidérés, parfois harcelés. Dans les cas extrêmes, la démission sur un coup de tête ou la mise en inaptitude apparaissent comme les seules voies de sortie débouchant soit vers une reconversion et une remise en cause des anciennes valeurs professionnelles, soit vers le chômage* ou la dépression. L’approche constructiviste conduit à privilégier les formes de causalité locales, circulaires et contextua- lisées. Des conjonctions de facteurs et de dynamiques propres à un milieu professionnel peuvent expliquer les différences dans les plaintes de stress entre services apparemment similaires d’une même entreprise ou administration. M L • Hacking I. (2001), Entre science et réalité. La construction sociale de quoi?, Paris, La Découverte. • Lemert E. (1962), «Paranoia and the Dynamics of Exclusion», Sociometry, 25, p. 2-20. • Loriol M. (2012), La Construction du social. Souffrance, travail et catégorisation des usagers dans l’action publique, Rennes, Presses universitaires de Rennes. Fatigue • Fatigue industrielle • Harcèlement moral • Identité • Infirmières • Maladie professionnelle • Policiers • Stress ATTAQUE DE LA MENTALISATION — (ATTACK OF MENTALISATION) De nombreuses directions mettent en place des dispositifs au «service de la performance» en accom- pagnement des transformations qu’elles initient dans leurs organisations. Le but affiché de ces dispositifs est d’améliorer l’efficience de l’activité, par l’analyse concrète des pratiques professionnelles en vigueur, l’objectivation et la rationalisation des tâches. Les professionnels sont conviés à décliner leur activité de travail, dans le déroulement d’un mois, d’une semaine, d’une journée, d’une heure, selon un maillage de plus en plus fin dessinant une cartographie objective de la «volumétrie» de l’activité, décomposée en tâches élémentaires. Il s’agit de passer toutes les situations au crible et de convertir le travail de chacun en un ensemble de procédures ventilées dans la journée «pour avoir des référentiels temps plus robustes». La nouvelle rationalisation des tâches fait ensuite l’objet d’un retraitement par des logiciels informatiques et
  9. 9. CONFLICTUALITÉ SOCIALE 130 est susceptible d’engendrer un renouveau théorique, transcriptible en actions et en améliorations réelles. Les conditions de travail et la protection des travail- leurs indépendants (particulièrement ceux placés dans une situation de dépendance économique) constituent un sujet émergent. Or ces travailleurs sont nombreux dans les secteurs à haut risque comme l’agriculture, la pêche et la construction, et leur diversité n’est pas de nature à faciliter l’émergence d’une problématique commune dans ce domaine. Les problèmes qui n’auront pas été résolus jusque-là n’en seront pas réglés pour autant. Ils peuvent disparaître du débat social mais resurgir à tout instant. La question de la pénibilité* l’illustre avec force, qui semblait un sujet dépassé mais est en train de franchir les frontières de la France, où cette problématique a resurgi, pour remettre le travail, ses conditions et sa qualité au cœur du débat sur le vieillissement actif. Sans disconvenir qu’ils représentent de vrais enjeux, la polarisation sur les risques psychosociaux, notamment ceux liés au surengagement ou au suicide* sur le lieu de travail, risque de masquer d’autres véritables questions de santé publique, comme l’exposition aux risques physiques. En matière de santé et sécurité au travail, aucun cadre de référence – aussi astucieux soit-il – ne permet une amélioration automatique des conditions de travail. Parmi les facteurs importants d’une telle amélioration figurent les conditions locales de mise en œuvre sur le terrain, notamment via la participation des employés, les mécanismes de dialogue tripartite ou bipartite, les campagnes de sensibilisation et la mise en réseau des services de recherche, de formation, d’information et de contrôle de l’application des règles juridiques dans les États membres – par conséquent une approche intégrée et cohérente. La négociation – notamment locale – est perti- nente, mais toute la question sera alors de déterminer comment elle peut être encouragée – par exemple, par un jeu subtil d’incitations et de pénalités financières. L’un des enjeux principaux sera de parvenir à surmonter les différences de pouvoir, mais aussi à parler du travail «réel» et de son organisation, quand l’organisation du travail est souvent perçue comme la prérogative non partagée d’une des parties de la négociation, dans un environnement où les représentations du travail – et en particulier du «bon travail» – peuvent être divergentes et difficilement conciliables. La mise en œuvre sera elle aussi délicate: des expériences jugées décevantes par les acteurs peuvent finalement limiter l’effet de ces actions. Dans cette confrontation au réel, au multiple et à l’idiosyncratique, tout l’enjeu sera d’éviter la répétition du passé d’une part, la réification des conditions de travail d’autre part. A P-T • Gollac M., Volkoff S. (2003), Les Conditions de travail, Paris, La Découverte. • Eurofound (2012), Fifth European Working Conditions Survey, Luxembourg, Publications Office of the European Union. • Volkoff S. (dir.) (2005), L’Ergonomie et les chiffres de la santé au travail, Toulouse, Octarès. Accident de travail • Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) • Analyse de l’activité • Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) • Dialogue social • Dialogue social européen • Maladie professionnelle • Pénibilité • Reconnaissance • Reconnaissance (psychodynamique de la) • Stress CONFLICTUALITÉ SOCIALE — (SOCIAL CONFLICTUALITY) La régression du conflit social dans les organisations est souvent imputée à la crise économique qui entraî- nerait la diminution des revendications collectives, difficiles à légitimer dans un contexte de récession ou, dans une perspective plus sociohistorique, aux évolutions d’une société de l’individualisme. Quiconque est amené à accompagner des collectifs de travail en très grande difficulté est susceptible d’analyser cet affaiblissement davantage comme un déplacement symbolique de la fonction sociale du conflit. Dépla- cement qui peut être mis en rapport avec l’avènement au pouvoir d’un nouveau régime capitaliste porté par la CONFLICTUALITÉ SOCIALE —
  10. 10. CONFLICTUALITÉ SOCIALE 131 théorie monétariste et qui reconfigure les processus de socialisation en disqualifiant les formes traditionnelles du lien. Les tensions vécues concernant les conditions et les relations de travail ne trouvant pas de lieu pour être exprimées se retournent sur l’individu dans ce qu’il est convenu, aujourd’hui, de nommer la souffrance au travail, qui atteste d’un déplacement de la conflictualité sociale sur la conflictualité psychique. La fabrication d’un nouveau risque, le «risque psychosocial», pourrait s’inscrire dans cette évolution. Nous nommons ici conflictualité sociale le processus continu de tension entre les logiques organisationnelles répondant à des impératifs économiques et politiques, et les nécessités des individus et des collectifs dans le rapport qu’ils entretiennent à leur travail dans la réalisation de leur activité professionnelle. Cette tension est inhérente à la dynamique de l’organisation et nécessite des modes de régulation, concernant en particulier les équilibres entre production et conditions de travail. UN DÉPLACEMENT SYMBOLIQUE DE LA RÉGULATION SOCIALE Les conditions et les relations de travail ont de longue date été structurées par la rationalisation économique déterminée par des taux de profit ou par la maximi- sation de la gestion des moyens, en lien avec la question de la rentabilité de la production du travail. Mais ce qui spécifie la période actuelle et ses transformations, c’est le primat manifeste, déclaré, affiché, de l’intérêt économique pour l’ensemble des organisations et des institutions, quel que soit leur secteur d’activité, y compris celles qui ont pour mission le soin, l’éducation, la rééducation, la protection. Ce changement ne se réduit pas au prolongement ou au renforcement des logiques antérieures mais se caractérise par l’instauration de la logique de financia- risation (recherche sans limite des marges de profits) qui définit pour l’essentiel les stratégies d’entreprises. Cette logique, dans le contexte d’un marché mondialisé, marque le retour, dans les nouvelles organisations du travail, d’un objectivisme comportemental et d’un positivisme scientifique matérialisés par des pratiques d’intensification des formes de gestion instrumentale des salariés, y compris ceux de l’encadrement, les organisations devant être aussi rentables que le capitalisme financier. Cette construction tient sa force d’un minimum de socialisation et de sa capacité à objectiver le monde commun sans avoir besoin de recourir à des formes explicites de contrôle, du moins en les masquant par le caractère indirect et dépersonnalisé de ses contraintes. Ce raidissement gestionnaire, justifié au nom de l’efficacité économique, procède d’une représen- tation de l’organisation comme système contrôlable et mesurable qui engage vers une conception de la régulation sociale prenant appui sur le modèle d’un facteur humain maîtrisable. Bien que nombre d’orga- nisations tentent de résister aux normes imposées par ce réductionnisme, force est de constater leur prégnance et leur généralisation qui ont pour conséquence un accroissement inquiétant du mal-être au travail et des décompensations psychosomatiques. La visée et la contrainte d’un accroissement illimité et inatteignable des objectifs produit, en effet, une densification qui « pulvérise les seuils de protection » individuels et collectifs, selon l’expression de Marie Pezé. UNE CONFLICTUALITÉ SOCIALE RABATTUE SUR DES SOUFFRANCES INDIVIDUELLES Or cette nouvelle conception de l’efficience évacue, hors de son champ, la complexité* des organisations considérées dans l’intrication de leurs logiques fonctionnelles, imaginaires, symboliques, relation- nelles, ainsi que le rapport que chaque professionnel individuellement ou collectivement entretient à cette intrication. Et elle n’est pas sans lien avec la régression, dans les organisations, de la conflictualité sociale qui s’arrimait sur la pluralité de ces composantes. Il y a encore quelques décennies, la pénibilité* vécue, en lien avec les conditions de travail, s’exprimait à travers un système de rapport de forces, une lutte collective réelle ou symbolique dans un combat solidaire pour arracher des compromis organisationnels. Des affrontements concrets entre direction et salariés pouvaient sortir un succès ou un échec, déterminés pour l’essentiel par des rapports de pouvoir à l’intérieur même de l’organisation. Aujourd’hui, la surdétermination des contraintes du marché, la concurrence, les politiques financières inter- nationales, définissent les stratégies des organisations.
  11. 11. CONFLICTUALITÉ SOCIALE 132 Rapportés à la mondialisation de l’économie, les centres de décisions apparaissent comme externes à l’organi- sation elle-même. Ce qui fait de moins en moins l’objet de régulations à l’intérieur des organisations, ce sont les rapports de tension entre des logiques productives et l’organisation comme construction sociale d’un lien porteur de sens. On ne s’encombre plus des arbitrages, naguère considérés comme nécessaires ou inévitables, entre économie du profit et économie sociale. L’ABSENCE DE RÉGULATION ENTRE ÉCONOMIE DU PROFIT ET ÉCONOMIE SOCIALE Dans ce contexte de signification viennent s’inscrire l’émergence et l’essor de la catégorie des risques psycho- sociaux, dont la force normative et morale empêche de questionner les logiques de son apparition et les rapports de complémentarité qu’elle entretient avec les nouvelles formes de gouvernance des organisations. Les modalités de la fabrication de cette nouvelle catégo- risation du risque conduit, en effet, à revenir sur ce qu’elle tend à recouvrir, en désarticulant le mal-être au travail* des logiques macro-sociales qui déterminent les orientations organisationnelles. La proposition d’un nouveau risque nommé psychosocial et la construction conséquente de batteries d’indicateurs objectivés rabattent sur le symptôme et sur le traitement individuel ce qui se présente comme un désordre à la bonne marche du système. Les tensions qui traversent les organisations et s’expriment à travers une conflictualité sociale sont ressaisies à travers cette nouvelle expertise, imposée par le législatif: il s’agit de relever les facteurs, les agents, les troubles psycho- sociaux à travers ces indicateurs dont l’objectivation fait disparaître les modèles de référence qui président à une conception implicite des rapports entre psychisme individuel et sphère sociale. C’est dans ce creux laissé par le déplacement d’un certain nombre de centres réels de décisions, hors de l’organisation, que les risques psychosociaux se développent, mais avec ce déplacement la conflictualité sociale se neutralise. Puisque via la notion de risque il ne s’agit pas de faire face, avec les acteurs sociaux concernés, à une situation de travail qui leur pose problème, dans la prise en compte des différents registres qui interfèrent et font de cette situation ce qu’elle est. La constitution en risque dessine un mode spécifique de traitement: pas d’intervention sur ce qui se passe, s’éprouve en situation avec les professionnels; il s’agit de transformer en facteurs psychosociaux, les figures possibles de l’irruption d’un danger. Car «un risque ne résulte pas de la présence d’un danger précis, porté par une personne ou un groupe d’individus, mais de la mise en relation de données générales impersonnelles ou facteurs qui rendent plus ou moins probable l’avènement d’un comportement indésirable» (Castel, 1984). FAIRE DÉRIVER LES POTENTIALITÉS CONFLICTUELLES VERS DES INDICATEURS DE RISQUE Dans sa logique propre, l’approche par les risques ne traite pas des individus sociaux aux prises avec des situations, mais elle édifie des facteurs de corrélations statistiques significatives. Elle déconstruit ainsi les sujets concrets des sujets considérés dans leurs contextes, pour les recomposer à partir d’une configuration d’éléments hétérogènes. Les politiques ainsi mises en place se veulent préventives, et la prévention* se veut dépistage. Or cette anticipation est immanquablement construction d’une norme qui objectivise la dange- rosité et se distingue d’une analyse de l’existant, de l’avéré, dans une approche directe des enjeux et de la conflictualité à l’intérieur même de l’organisation. Par ailleurs, la fabrication des risques psychosociaux déplace l’ensemble des registres – qui ne sont pas seulement psychiques et sociaux mais économiques, idéologiques, et concernent les conditions et les relations du travail et au travail – essentiellement sur le registre de la santé. S’il s’agit de se soucier du monde vécu du travail, c’est en mobilisant un regard d’expert sur la santé au travail. Venant au secours des individus en conflit avec les nouveaux modes de management, les risques psychoso- ciaux répondent en renforçant la logique gestionnaire et évaluative mais en la déplaçant de registre. On assiste, en effet, à l’instauration de dispositifs extensifs de passation de questionnaires qui font pression sur des salariés pour qu’ils instruisent des banques de données, là où leur demande tient davantage à être écoutés sinon entendus sur ce qu’ils ont à dire des pressions qu’ils vivent à l’intérieur des collectifs de travail et qui concernent notamment des exigences excessives, des injonctions paradoxales, la détérioration des conditions de travail.
  12. 12. CONFLICTUALITÉ SOCIALE 133 La fabrication de cette nouvelle catégorie de risque procède d’une logique d’expertise et d’évaluation en banalisant leur caractère coercitif au nom de la rationalisation et de la science. Or l’évaluation et l’identification des populations à risque ainsi que le traitement des problèmes sociaux se font à partir de la gestion de particularités nosographiées des réactions d’un individu à son environnement social. Et de facto la prévention et le traitement des risques psychosociaux sont à resituer dans cette configuration particulière de gestion sociale des organisations, dominée par l’expertise et l’évaluation – gestion sociale qu’elle peut se cantonner à prolonger ou à renforcer. INFORMER DES INDICATEURS DE RISQUE OU AFFRONTER LE MAL-ÊTRE DANS LES ORGANISATIONS ? Dans cette perspective, le recours à la catégorie des risques psychosociaux peut apparaître comme une nouvelle construction pour désamorcer les conflits sociaux qui pourraient surgir de cette augmentation inquiétante du mal-être dans les organisations. Prévenir et traiter des risques psychosociaux pourrait permettre de ne pas toucher aux causes de possibles affronte- ments concernant la détérioration des conditions de travail et du travail lui-même. En faisant dériver ces potentialités conflictuelles vers des modes de traitement qui en évacuent les enjeux, les risques psychosociaux pourraient, y compris à l’insu de ceux qui s’engagent dans leur prévention et leur traitement, œuvrer au profit de l’impératif catégorique de la rentabilité. Le risque à prévenir alors ne serait pas tant celui pris par les salariés que celui que ces salariés feraient courir à l’organisation. En engageant, sur la voie de la «déterritorialisation» de la conflictualité sociale, la catégorisation en risques psychosociaux et sa matérialisation dans des politiques de prévention et de traitement ne dispense-t-elle pas de réfléchir sur le développement de nouvelles régula- tions intra-organisationnelles dans leurs liens avec un questionnement au niveau macro-social? Si ce sont les logiques macro-sociales qui déterminent des politiques organisationnelles à l’origine du malaise constitué en risque psychosocial, le déplacement de la conflictualité sociale sur une scène qui la neutralise prend le risque d’amplifier le pouvoir brutal et imper- sonnel de la toute-puissante raison financière à l’origine des troubles censés être objet de traitement. Il reste à espérer que les approches chaque fois concrètes donneront lieu à des possibilités d’interpeller le système qui sécrète de façon répétitive et inquiétante des processus destructeurs ; mais on peut craindre, aussi, que les logiques qui ont présidé à l’émergence de cette catégorie l’emportent trop souvent. On voit des directions, sous contrainte du législatif, chercher la caution de leur management dans l’efficacité de la mise en place de procédures de prévention des risques, déconnectée des enjeux sociaux de l’organisation. On assiste également au découragement des collectifs qui, à la recherche d’interlocuteurs qui puissent entendre leurs difficultés, se voient instruire des indicateurs pour une cartographie prétendument objective de leur service, impropre à faire avancer le traitement des questions qu’ils posent. On peut craindre également que les codages des facteurs de risques puissent être au service d’un repérage indirect des anomalies de la performance et de leur réduction. La convocation des risques psychosociaux et leur prévention renforçant la même logique qui trouve sa justification au nom de l’efficacité: disposer d’un ensemble d’informations fiables afin de modifier une situation définie à partir d’éléments qu’il est possible d’objectiver. L’engagement dans cette voie saperait ainsi la possibilité d’interpeller l’efficacité positiviste et ses conséquences, et cantonnerait les risques psychosociaux à traiter du symptôme, comme tel, dans une approche exclusivement réparatrice où les déterminations poli- tiques et sociales se donneraient comme contraintes neutres. F G-D A-C G-O • Castel R. (1984), La Gestion des risques, Paris, Minuit. • Giust-Desprairies F., Giust-Ollivier A.-C. (2010), «La fabrication du risque psychosocial ou la neutralisation de la conflictualité», Nouvelle Revue de psychosociologie, 10, p. 29-40.
  13. 13. DÉVIANCE POSITIVE 199 continue et d’évaluation des pratiques. Cette définition large soulève la difficulté d’en parler puisque tout est finalement enjeu de développement professionnel… On se trouve également dans une situation où, à la limite, chacun possède sa conception du dévelop- pement professionnel, conception fondée sur des expériences séparées et disparates. En d’autres termes, il n’y a pas de ligne vraiment directrice en la matière et les organisations peuvent alors devenir toxiques et violentes. Le développement professionnel repose sur plusieurs idées clés: si la relation de service (stewardship) en constitue aujourd’hui le fondement, il dépend des modèles de légitimité sous-tendant l’action et se situe dans la filiation du développement organisationnel (organizational development et sa référence à la notion de «ressource humaine»). Ce qui conduit à déborder la question de la formation: le développement pro- fessionnel est passé du développement des savoirs à celui des compétences. Le développement professionnel dépend de la conception de ce qu’est un professionnel, il ne peut être conçu indépendamment de la mise en œuvre d’un système de gestion de la connaissance, et l’apprentissage organisationnel repose en partie sur le développement professionnel, qui est donc lié aux structures organisationnelles apprenantes. Y P • Pesqueux Y. (dir.) (2012), Le Développement professionnel des cadres. Apprentissage et gestion des connaissances, Poitiers, SCEREN/ESEN. Apprentissage organisationnel • Développement personnel • Groupe de codéveloppement professionnel DÉVIANCE POSITIVE — (POSITIVE DEVIANCE) Définie comme l’ensemble des actions qui, dans l’organisation, s’écartent des règles, des normes ou des habitudes, la déviance est dans le sens commun perçue de façon négative, comme une menace pour le bien-être collectif. La définition proposée par Sandra Robinson et Rebecca Bennett (1995) est également plutôt négative, en tant qu’elle vise les comportements volontaires qui se détournent des règles organisationnelles et qui représentent une menace pour l’organisation ou pour un individu. Ces comportements déviants sont des actes opportunistes et parfois illégaux (Vardi, Wiener, 1996). Ce n’est alors qu’en cas d’alerte professionnelle que la déviance est prise en compte (Robinson, Benett, 1995). Un autre courant académique cherche à montrer pourquoi et comment les comportements déviants peuvent produire des effets positifs (Honoré, 2006; Barel, Frémeaux, 2010; Babeau, Chanlat, 2011) et avoir pour objectifs «l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise, la recherche de sa performance et le rejet de manières de travailler perçues comme inefficaces» (Honoré, 2006, p. 69). La déviance alors qualifiée de déviance positive devient un précieux moteur du fonctionnement des organisations. Les théories de la régulation (Jean-Daniel Reynaud) et de l’innovation (Norbert Alter) s’accordent sur l’idée que la déviance vise à atteindre les objectifs de l’entreprise par des moyens nouveaux, différents de ceux qui ont jusque-là constitué la référence normative. Pour Reynaud (1997), la déviance (qu’il appelle «trans- gression») est un compromis entre la «régulation de contrôle» (système officiel élaboré par la direction) et la «régulation autonome» (système indulgent construit par les exécutants). Pour Alter (2005), la déviance est un compromis entre les règles et les pratiques. Il reprend les trois séquences de l’innovation décrites par Schumpeter: suite à des prises de risque et initiatives de quelques innovateurs, des imitateurs par grappe généralisent l’innovation, rendant possible dans un troisième temps une nouvelle régulation qui entérine le nouvel ordre social. Dans ces deux théories, la déviance témoigne non d’une résistance au changement mais d’un désir de changement, qui ne sera effectif qu’à partir du moment où le contrôleur comme le contrôlé DÉVIANCE POSITIVE —
  14. 14. DIALOGUE SOCIAL 200 s’approprient les nouvelles normes sociales. Mais, le plus souvent, la déviance ne conduit pas à une inversion des normes. Quand la régulation autonome est mise à mal par une domination de la régulation de contrôle (modèle de Reynaud), les déviants sont touchés par la «lassitude» (modèle d’Alter) et peuvent provoquer, contre eux, les réactions plus ou moins violentes de la majorité conformiste. Or les organisations modernes semblent être marquées depuis quelques années par ce que François Dupuy appelle un « délire des processus » (2011). S’appuyant sur un système d’information de plus en plus développé, le fonctionnement organisationnel est régi par une logique comptable de programmation de l’activité qui n’admet guère les écarts aux procédures élaborées. Même lorsqu’une direction veut accorder plus d’autonomie aux managers de proximité pour leur permettre de gérer des microproblèmes locaux, elle risque d’être rattrapée par sa tentation d’élaborer de nouvelles prescriptions. Ce «toujours plus de la même chose», pour reprendre une expression de l’École de Palo Alto, est très caractéristique du poids excessif des «machines de gestion» aux effets souvent délétères sur la santé psychique. Si l’instrumentation de gestion* est nécessaire au développement de l’action collective, son dépassement l’est tout autant: la psychodynamique du travail*, en particulier, a montré que «bien travailler, c’est toujours faire des infractions». C’est ce que visent les déviants positifs qui adhèrent aux objectifs d’efficacité écono- mique de l’entreprise, mais questionnent les méthodes mises en œuvre pour atteindre ces objectifs. Le choix de la déviance positive serait le plus souvent motivé non pas par un désir d’opposition mais par un désir d’être au service des autres – collègues, collaborateurs, clients –, désir jugé cohérent avec les objectifs organisationnels (Barel, Frémeaux, 2010). Pour que les pratiques de déviance positive profitent à la fois à la dynamique économique de l’entreprise et à la santé psychique des salariés, le pouvoir dirigeant est donc invité à accueillir les divergences d’opinions et de comportements des managers à l’égard de la règle. Cette attitude d’accueil rend possible la recherche d’une régulation conjointe qui n’est alors plus le fruit d’une ingéniosité que les dirigeants auraient sottement méconnue, mais la résultante d’une stratégie d’ouverture en vertu de laquelle la direction reconnaît l’intelligence humaine et l’habileté normative de ses salariés. Y B S F • Alter N. (2005), L’Innovation ordinaire, Paris, PUF. • Babeau O., Chanlat J.-F. (2011), «Déviance ordinaire, innovation et gestion», Revue française de gestion, 210, 37, p. 33-50. • Barel Y., Frémeaux S. (2010), «Les motifs de la déviance positive», Management et avenir, 32, p. 91-106. • Dupuy F. (2011), Lost in management. La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, Paris, Seuil. • Honoré L. (2006), «Déviance et contrôle des comportements». Revue Finance, contrôle, stratégie, 9, 2, p. 63-87. • Reynaud J.-D. (1997), Les Règles du jeu. L’action collective et la régulation sociale, Paris, Armand Colin. • Robinson S. L., Bennett R. J. (1995), «A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study», Academy of Management Journal, 38, 2, p. 555-572. • Vardi Y., Wiener Y. (1996), «Misbehavior in Organizations: A Motivational Framework», Organization Science, 7, 2, p. 151-165. Comportements pro- et anti-sociaux au travail • Psychodynamique du travail DIALOGUE SOCIAL — (SOCIAL DIALOGUE) La spécificité des risques psychosociaux bouleverse les paramètres habituels de la négociation: le sujet a été une réelle opportunité de favoriser le renouveau du dialogue social autour des questions du travail, d’orga- nisation de l’entreprise, de stratégie, de management et de relations sociales.
  15. 15. ENNUI ORGANISATIONNEL 252 L’absorption peut aussi être rapprochée du concept de flow, ou expérience psychologique optimale, dans la mesure où elle désigne un état de concentration dans lequel se trouvent les personnes durant leur travail, oubliant totalement tout ce qui peut se trouver autour d’elles, état qui n’a pas de relation étroite et directe avec l’action en cours, indiquant qu’il s’agit d’un des effets du flow au travail (flow at work), avec le plaisir et une motivation intrinsèque. L’expérience psychologique optimale est elle-même définie originellement comme un état d’activation optimale et d’immersion totale dans une activité; une échelle de mesure du flow en contexte éducatif comprend une dimension appelée «absorption cognitive». Le rôle de cette troisième dimension (perte d’accom- plissement ou d’efficacité/sentiment d’efficacité, immersion) dans les processus d’engagement et d’épui- sement professionnels est toutefois sujet à discussions. Si on suppose que le sentiment de compétence réduit est une conséquence de l’épuisement professionnel plutôt qu’une de ses dimensions ou de ses déterminants, l’absorption comme l’auto-efficacité peuvent alors être entendues également comme conséquences de l’engagement professionnel. L’efficacité contribuerait en fait plutôt à définir l’engagement que l’épuisement professionnel. L’indi- cateur de perte de sentiment d’accomplissement et d’efficacité, conçu comme une dimension de l’épui- sement professionnel, s’est trouvé dans certaines études plus fortement corrélé aux dimensions de l’engagement professionnel qu’à celles de l’épuisement. Dans certains cas, les résultats obtenus au terme de l’analyse statistique se sont même trouvés meilleurs lorsque l’indicateur était associé à l’engagement professionnel plutôt qu’à l’épuisement professionnel. L’engagement peut donc, selon les approches et indépendamment de sa connotation juridique, désigner un état, ou une attitude, orienté vers un emploi, une profession ou le travail en général, perçu comme positif et dont des effets positifs pour l’individu comme pour l’organisation qui l’emploie sont généralement attendus. C E G • Bakker A. B., Leiter M. P. (2010), Work Engagement. A Handbook of Essential Theory and Research, New York (N. Y.), Psychology Press. • Lapalme M.-E., Doucet O. (2004), «Les récents développements dans l’étude de l’engagement des employés: la redondance perdure», Actes du XVe congrès de l’AGRH, Montréal, AGRH, p. 1009-1026. • Neveu J.-P., Thévenet M. (2002), L’Implication au travail, Paris, Vuibert-Institut Vital Roux. Épuisement professionnel (burn-out) • Fatigue émotionnelle • Identité • Implication • Motivation • Workaholism ENNUI ORGANISATIONNEL — (BOREOUT) L’ennui organisationnel présente deux volets : le rapport individuel à l’activité et à l’organisé, et la production organisationnelle de l’insignifiance. Dans un ouvrage sur les méta-organisations (celles dont les parties prenantes sont des organisations comme les fédérations de syndicats, les banques, les agences telles le FMI, l’ONU), Göran Ahrne et Nils Brunsson (2008) notent que celles-ci sont ennuyeuses. Les membres s’y consument en réunions assommantes, en routines, en langages codifiés, au point de se dépolitiser, et y voient un univers terne et étriqué. Ces constats ne sont pas récents. William Whyte (1956) évoque une époque révolue peuplée d’entreprises magnanimes, de banlieues uniformes et d’«hommes de l’organisation». Ces cols blancs étaient des hommes de race blanche qui restaient durant toute leur carrière au service du même employeur et qui, en tant que jeunes recrues, cherchaient à obtenir des prestations supérieures et de généreux plans de retraite. Pour cela, ils devaient payer un lourd tribut: sacrifier leur âme à l’entreprise en renonçant à leur individualité. Edward Hopper, dans ses tableaux tels Office at Night, 1940, New York Office, 1962, traduit ce désenchantement. Des hommes et des femmes semblent figés, enserrés dans des murs et du mobilier fonctionnel, dans des espaces clos. ENNUI ORGANISATIONNELAA —
  16. 16. ENNUI ORGANISATIONNEL 253 Ces personnages sont-ils frappés d’acédie, ce type d’ennui relevé dans les organisations monastiques aux e et e siècles (Dumez, 2005)? Certains moines connaissaient alors l’accablement jusqu’à la dépression spirituelle. Ils se dégoûtaient de toute chose, s’isolaient des autres. Cet état s’expliquait par une crise de confiance intérieure, qui mine la joie de vivre comme l’activité réglée et dont la forme aiguë trahit le désir d’accélérer le temps, d’échapper à son labeur. Il existe en effet une continuité entre l’épreuve acédique et le sentiment d’accablement des membres des organisa- tions impersonnelles. De nos jours, cet état de tristesse terrassante prend une expression paradoxale: le désengagement pour les tâches, la dérivation de l’attention vers un ailleurs. La détestation par une personne de son univers produit à la fois chez elle une déprime et une envie irrépressible de voir et de faire autre chose de plus signifiant, de plus créatif, qui se traduit par le vagabondage psychique et physique, la rêverie. L’individu rumine, tourne en rond, tend à s’éparpiller sans réaliser de projet satisfaisant. L’ennui organisationnel se traduit par des conduites reconnues: avoir fait le tour de sa situation, voir les mêmes visages et refaire les mêmes tâches, ne plus rien découvrir d’inédit. L’individu développe la suractivité, la volubilité langagière, la réunionnite, le contrôle tatillon d’autrui, la digression, la consommation compulsive de nourriture ou les addictions – tabac, alcool, médicaments, drogues diverses, pornographie, sport, etc. – pour se trouver d’autres raisons d’exister; ce sont autant d’échappatoires et de compensations au mal de vivre en organisation. Pour s’ennuyer, rien de tel que de se sentir sous-utilisé ou surqualifié dans ses activités. Cet ennui peut aussi s’expliquer par un délitement de l’organisation du travail*, par un style dégradé de management, par une crise de l’activité. La question de la reconnaissance* de la contribution effective et symbolique, c’est-à-dire les profits identitaires que le sujet peut espérer de son travail, est critique. Arhne et Brunsson soulignent que des méga- structures, confrontées à des périodes d’indétermi- nation – renouvellement d’un dirigeant, projets échus, flottement stratégique et obscurcissement des buts, regroupement d’entités –, instillent chez certains membres un doute profond sur la signification de leur action, sur leur contribution, et génèrent des signes de déni de reconnaissance. D’autres mégastructures sont foncièrement ennuyeuses, en raison du flou des finalités et des règles, des critères flottants, des actions toujours inabouties. Au final, comment réduire l’acédie organisationnelle et comment la prévenir? Les organisations sont des machines à lancer des chantiers managériaux, des réformes vaines qui nourrissent l’espoir au moins un temps (Brunsson, 2006). Ce qui constitue la voie la plus sûre vers la désaffiliation des individus. Un premier remède paraît être la tolérance managériale face à des moments de lâcher-prise, qui s’avèrent propices aux échappées créatives, au ressourcement des individus. Paradoxalement, des moments ponctuels d’ennui pourvoient à la créativité et permettent de rebondir. Un second remède pourrait se nicher dans l’«accu- mulation de petits gains». Une manière de prévenir l’ennui consiste à se fixer pour soi et dans des unités de travail des objectifs accessibles, de s’y tenir, d’y parvenir, de les évaluer. L’intérêt des personnes est à la mesure, au fil du temps, des enjeux qu’elles perçoivent et des apports réels qu’elles en escomptent, parfois modestes mais effectifs, et qui les touchent. Les individus doivent pouvoir mesurer les bénéfices obtenus en échange de leur contribution. Encore faut-il, et ce sera le lien avec le premier remède, pouvoir rompre l’isolement organisationnel, subi ou choisi, d’un côté, et préserver, sinon restaurer des conditions d’action sereine. G M • Ahrne G., Brunsson N. (2008), Meta-Organizations, Cheltenham, Edward Elgar Publishing Inc. • Brunsson N. (2006), Mechanisms of Hope: Maintaining the Dream of the Rational Organization, Copenhague, Copenhagen Business School Press. • Dumez H. (2005), «De l’ennui organisationnel», Le Libellio d’AEGIS, 1, p. 1-2. • Whyte W. H. (1956), The Organization Man, New York (N. Y.), Simon & Schuster. Addictions • Engagement • Épuisement professionnel (burn-out) • Fatigue • Reconnaissance • Workaholism
  17. 17. 433 K KARŌSHI — (KARŌSHI) Le lien entre mort brutale et travail est établi depuis longtemps dans la littérature scientifique au Japon* et aux États-Unis sous des formes propres aux descrip- tions cliniques des différents pays. Il s’agit sans doute d’insérer le karōshi dans un continuum pathologique incluant des signes précoces comme les insomnies, les troubles cognitifs, l’irritabilité, jusqu’aux morts par accident vasculaire cérébral, par infarctus du myocarde ou par suicide, en passant par les troubles musculo- squelettiques, le burn-out*, le syndrome de fatigue* chronique, l’état de stress* aigu, le syndrome de stress post-traumatique. Au Japon, le karōshi (dont la traduction est, si l’on s’attache aux sinogrammes qui le composent, mort par excès de travail, mort par trop de travail, mort par surmenage au travail ou mort par surtravail) est l’ultime évolution d’un stress d’origine professionnelle, avec comme cause apparente un accident vasculaire cérébral ou un infarctus du myocarde massif entraînant la mort. Le terme apparaît pour la première fois dans un article paru en 1965 dans une revue de droit. Le premier cas reconnu de karōshi date de 1969: il s’agit d’un employé de 29 ans travaillant au sein du service expéditions d’un grand journal japonais, décédé d’un arrêt cardiaque sur son lieu de travail. En 1978, le docteur Tetsunojô Uehata présente huit cas d’accident cérébro-vasculaire et neuf arrêts cardio-pulmonaires au congrès annuel de médecine industrielle sous le titre de karōshi, ce qui vaudra à l’auteur la paternité de l’expression qu’il tiendra à rendre aux familles, calquée sur la notion populaire de karôbyo, maladies du surtravail (TMS). Depuis 1987, une loi permet de reconnaître et d’indemniser chaque année quelques dizaines de victimes. En 1994, l’agence gouvernementale japonaise des prévisions économiques a estimé le nombre de morts par karōshi à environ mille personnes, soit 5% de l’ensemble des décès par maladie cardiovasculaire* ou accident vasculaire cérébral (Nishiyama, Johnson, 1997). Dans l’étude descriptive menée au Japon par Junsung Park, Young-Sook Cho et leurs collègues (1999), les accidents cérébro-vasculaires sont la cause de décès la plus souvent rencontrée (4%) parmi les demandes de dédommagement dues au stress au travail. Les maladies des artères coronaires viennent en seconde position (29,9%). Dans la moitié des cas réunis, la mort survient dans les vingt-quatre heures suivant l’attaque qui a lieu le plus souvent pendant le travail. Le stress dû au travail a été classé en quatre catégories: • l’effort physique soudain; • un stress psychologique soudain; • une prolongation du temps de travail; • un changement de responsabilités. Dans une autre étude (Uchata, 1991), 203 victimes de karōshi ont été étudiées: 196 hommes et 7 femmes, d’âge moyen, incluant 126 congestions cérébrales, 50 arrêts cardiaques, 27 infarctus du myocarde et KARŌSHI —
  18. 18. KAROSHI – 4 ruptures aortiques. Deux tiers des victimes travail- laient plus de soixante heures par semaine, faisaient plus de cinquante heures supplémentaires par mois, et plus de la moitié d’entre eux avaient prévu des vacances avant l’attaque. Parmi les employés de bureau, on recense une durée importante du temps de travail, des problèmes de carrière, des voyages professionnels fréquents, des procédures de travail strictes, des changements de lieux de travail. Dans les vingt-quatre heures précédant l’attaque, on retrouve une charge accrue et brutale de travail, des ennuis au travail imprévus. Les études épidémiologiques américaines indiquent elles aussi des associations significatives en termes statistiques entre les facteurs psychosociaux et la mortalité par accident coronarien. Trois facteurs sont décrits sur une cohorte de 117 patients (Reich et alii, 1981): • l’existence d’une instabilité électrique du myocarde; • une vie quotidienne vécue tel un fardeau, soit sur fond de dépression soit dans une situation décrite comme sans issue; • enfin, un événement à charge psychique forte, proche de l’épisode d’arythmie (moins d’une heure avant dans 21% des cas). En France, il a fallu attendre 2007 pour qu’un cas d’infarctus du myocarde soit reconnu comme accident du travail* et 2012 pour qu’un cas d’infarctus soit reconnu comme faute inexcusable* de l’employeur par la Cour de cassation (Cass. civ., 12e ch., 8 novembre 2012, 11-23855). M P • Nishiyama K., Johnson J. (1997), «Kar shi-Death from Overwork: Occupational Health Consequences of the Japanese Production Management», International Journal of Health Service, 27, 4, p. 625-641. • Park J., Cho Y.-S., Yi K.-H., Rhee K.-Y., Kim Y., Moon Y.-H. (1999), «Unexpected Natural Death among Korean Workers», Journal of Occupational Health, 41, 4, p. 238-243. • Reich P., Desilva R. A., Lown B., Murawski B.-J. (1981), « Acute Logical Disturbances Preceding Life-Threatening Ventricular Arrhythmias», Journal of the American medical Association, 246, p. 233-235. Épuisement professionnel (burn-out) • Fatigue • Japon • Maladies cardiovasculaires • Stress • Stress et maladies
  19. 19. PRÉSERVATION DES RESSOURCES (THÉORIE DE LA) 575 pourvoyeuse d’incertitude pour la majorité des membres de la société» (2003, p. 85). Outre la vie au quotidien, cette précarité renouvelée constitue un piège qui atteint l’intégration sociale et dont il est compliqué de s’échapper. PRÉCARITÉ ET INTÉGRATION Serge Paugam (2000) distingue la précarité de l’emploi (insécurité et instabilité liées à la nature du contrat) et la précarité du travail (travail sans intérêt, peu valorisé et mal rémunéré, source d’insatisfaction). La précarité de l’emploi crée de fréquentes difficultés pour boucler les fins de mois, pour convaincre un bâilleur et se loger, pour emprunter et construire des projets personnels et familiaux. La précarité du travail (synonyme de bad jobs) limite la réalisation de soi et la construction d’une identité* valorisante. Le cumul des deux accroît les risques de souffrance* morale, de stress* et de mal-être*. Croisant ces deux formes de précarité, Paugam décrit quatre types d’intégration sociale aux effets psychoso- ciaux contrastés. Les salariés disposant d’un emploi sûr et réalisant un travail qui les satisfait connaissent une «intégration assurée», de qualité au plan tant personnel que social. Dans les trois autres cas, l’intégration est défaillante: «intégration laborieuse» en cas de cumul d’un emploi assuré et d’un travail précaire, «intégration incertaine» en cas de cumul d’un emploi précaire et d’un travail de qualité, «intégration disqualifiante» en cas de cumul d’un emploi et d’un travail précaires. Dans chaque cas, la précarité dégrade l’équilibre psychique et social, ce qui pose la question de la sécuri- sation des parcours professionnels. D G • Aglietta M. (1997), Régulation et crises du capitalisme, Paris, Odile Jacob. • Castel R. (1995), Les Métamorphoses de la question sociale. Une chronique du salariat. Paris, Fayard. • Cingolani P. (2011), La Précarité, Paris, PUF. • Paugam S. (2000), Le Salarié de la précarité, Paris, PUF. Besoins humains fondamentaux • Capital social • Chômage • Flexibilité • Flexisécurité • Génération Y • Inégalités sociales de santé • Intérim • Jeunes • Migration • Polyvalence • Sale boulot PRÉSERVATION DES RESSOURCES (THÉORIE DE LA) — (CONSERVATION OF RESOURCES THEORY) La théorie de la préservation des ressources, pro- posée en 1989 par Stevan Hobfoll dans son article princeps «Conservation of Resources: A New Attempt at Conceptualizing Stress », procure un cadre de compréhension de la nature du stress* comme un phénomène humain lié à l’expérience des personnes indépendamment du contexte (travail ou hors travail). Elle repose sur la notion de ressources*, définies comme des aspects physiques, psychologiques, sociaux ou orga- nisationnels de l’emploi qui peuvent être opératoires dans la poursuite d’objectifs professionnels, la réduction de contraintes professionnelles ou la contribution au développement personnel* – ressources profession- nelles (Demerouti et al., 2001, p. 501). Les ressources externes, c’est-à-dire organisationnelles ou sociales, sont distinguées des ressources internes (traits cognitifs ou modèles d’actions). La théorie de la préservation des ressources définit trois types de situations stressantes: la perte directe de ressources, la menace ou le risque de perte de ressources et l’investissement de ressources sans espoir de retour sur investissement. D’après cette théorie, le désir d’éviter une perte habite de façon continuelle les individus qui cherchent ainsi des gains de ressources afin d’éviter le risque ou les conséquences sévères de pertes futures, de sorte que, dans leur vie professionnelle, ils mettent en œuvre différents types d’actions visant à se préparer à des menaces ou des pertes futures, et ce même quand il n’y a pas de stress particulier en jeu. Cette théorie donne une place importante à la motivation* individuelle dans PRÉSERVARÉSERVRÉSERV TIONAA ( LA) —DES RESSOURCES (THÉORIE DE
  20. 20. PRÉSERVATION DES RESSOURCES (THÉORIE DE LA) 576 le processus d’épuisement professionnel*: selon elle, quand la motivation basique est mise en danger ou niée, le stress apparaît. Ainsi, la façon dont les employés s’approprient, maintiennent et entretiennent les res- sources nécessaires pour répondre aux exigences de leur emploi et pour se prémunir contre des réductions de ressources futures relève d’une décision motivationnelle clé. L’épuisement professionnel dans la conceptualisation tridimensionnelle de Christina Maslach s’expliquerait par un manque de ressources d’individus, ce qui place la théorie de la préservation des ressources dans la filiation de l’approche transactionnelle de Richard Lazarus et Susan Folkman, qui étudie la transaction particulière qui s’exerce entre le sujet et son environnement. D’après Jean-Pierre Neveu (2007), la théorie de la préservation des ressources est une des approches dominantes pour modéliser l’épuisement professionnel dans une perspective salutogène, dont la première implication majeure consiste à analyser le stress en interrogeant ce que l’individu apporte dans la situation, plutôt que par les caractéristiques de la situation. En ce sens, il s’agit d’une extension des théories centrées sur l’évaluation et la transaction avec le contexte social. LES PRINCIPES DE LA THÉORIE DE LA PRÉSERVATION DES RESSOURCES Primauté de la perte, importance secondaire du gain La théorie de la préservation des ressources articule plusieurs principes provenant de la doctrine fonda- mentale de la motivation*. Le premier d’entre eux est la primauté de la perte et l’importance secondaire du gain, le deuxième la prévention de la perte de l’investissement de ressources et le troisième le sentiment de perte induit par l’échec de gain après investissement de ressources. Les individus surestiment inconsciemment les conséquences de la perte dans leur prise de décision, au point de sacrifier des ressources disproportionnées par rapport à la probabilité réelle d’occurrence d’une perte. La théorie de la préservation des ressources suggère que les travailleurs sont plus sensibles à des phénomènes sur le lieu de travail qui se traduisent par des pertes pour eux; ainsi, ce ne sont pas, par exemple, les transitions ou les changements qui sont stressants en eux-mêmes mais la perte, en particulier de réseaux sociaux, qui les accompagne. La primauté de la perte implique l’importance secondaire du gain. En effet, les pertes ont un effet sur le distress psychologique tandis que les gains n’ont pas d’effets, si ce n’est que de plus grands gains ont une asso- ciation modeste avec un stress plus faible. Néanmoins, le gain est important à deux niveaux: il a de la valeur car la possession de ressources minore le risque de perte et parce que la possession de ressources est valorisée en soi et procure donc de nouveaux bienfaits (éloges, statut social, sentiment personnel de succès). Être riche en ressources rend moins susceptible d’affronter des événements stressants puisque la possession de ressources tient l’individu à distance de nombreuses circonstances à haut risque qui accompagnent le manque de ressources: l’argent, l’assurance, l’amour et l’amitié, la sécurité de l’emploi, sont des ressources dont la détention met les individus dans une situation de moindre vulnérabilité*. Pour prévenir cette perte, l’individu peut investir des ressources afin d’en accroître d’autres. Aussi, des connaissances, des contacts, du temps et de l’énergie peuvent être mobilisés pour améliorer la qualité d’une situation familiale ou professionnelle, faire face à un problème de travail ou gagner en statut. Mais le sentiment de perte associé à l’échec de gains après investissement constitue une situation de vulnérabilité car elle induit à la fois la perte des ressources investies (temps, argent, effort, compétences) et celle des gains espérés. L’absence de retour sur un investissement en ressources, telle qu’une situation de plafonnement, est considérée comme un stresseur clé au travail pouvant conduire à l’épuisement. Cette explication permet de caractériser certains métiers (enseignants*, infirmières*, travailleurs sociaux*…) qui, du fait de possibilités de promotion réduites, mettent les travailleurs en situation de vulnérabilité. Structure en spirale des pertes et des gains La structure en réseau des ressources suggère que la perte de ressources et le gain de ressources ont lieu en spirales. Chaque perte induit une disparition de ressources et un accroissement de la crainte d’une nouvelle perte à laquelle il sera plus difficile de faire
  21. 21. PRÉSERVATION DES RESSOURCES (THÉORIE DE LA) 577 face: des spirales de perte vont suivre des pertes initiales car l’appauvrissement des ressources empêche la mise en place d’une dynamique de gain qui pourrait renverser les spirales de perte; chaque perte rend l’occurrence d’une nouvelle perte plus probable. De la même manière, un gain en ressources encourage les individus à entreprendre des investissements supplémentaires et à prendre de plus grands risques vis-à-vis des ressources pour réduire la possibilité de perte. LE MODÈLE EXIGENCES-RESSOURCES Les travaux d’Evangelia Demerouti, Arnold Bakker, Friedhelm Nachreiner et Wilmar Schaufeli (2001) s’inscrivent dans un courant épistémologique qui couvre l’approche des ressources. Leur modèle expli- catif de l’épuisement professionnel va plus loin que celui proposé par Christina Maslach, Susan Jackson et Michael Leiter dans l’édition de 1996 de leur Burnout Inventory Manual où la présence d’exigences spécifiques (la charge de travail et les conflits personnels, par exemple) et l’absence de ressources spécifiques (le soutien social*, l’autonomie*, par exemple) déterminent l’épuisement professionnel. L’épuisement, à son tour, mène à différentes conséquences négatives, telles que des maladies, des turn-over, de l’absentéisme* et une moindre implication organisationnelle. Le modèle « exigences-ressources » (ou JD-R, job demands-resources) quant à lui, qui a été validé indépendamment du type de profession exercé par l’individu, repose sur une conception bidimensionnelle de l’épuisement professionnel (fatigue*/exhaustion et désengagement/disengagement) (Demerouti et al., 2001, p. 500), dont le développement suit deux processus: (1) un processus de perte d’énergie, déterminé par les exigences professionnelles dont résulte la fatigue; (2) un processus motivationnel qui repose sur la dis- ponibilité des ressources et qui a pour conséquences les attitudes d’implication* ou les sentiments de dévouement. Le modèle exigences-ressources, développé dans le cadre de la théorie de la préservation des ressources, prend en considération la perception relative aux exigences du travail, aux ressources organisationnelles et aux ressources intrinsèques du sujet. Il peut être vu comme une extension du modèle de Karasek*, connu comme un modèle de gestion des contraintes mais qui comporte également, dans sa sous-échelle de latitude décisionnelle, une dynamique salutogène. Le processus dual du modèle exigences-ressources Arnold Bakker et ses collègues (2003) ont confirmé l’existence de deux types de processus explicatifs de l’épuisement professionnel pour l’un et d’implication organisationnelle pour l’autre, processus qualifiés respectivement d’affaiblissant (health impairment) et motivationnel (motivational). Ce modèle motivationnel à processus dual comprend une spirale positive, liée aux ressources professionnelles dont dispose l’individu et menant à l’implication, et une spirale négative, liée aux exigences professionnelles et menant à l’épuisement. Les individus percevant le bénéfice offert par les ressources individuelles et/ou organisationnelles sont ceux qui manifestent un degré de motivation élevé ainsi qu’une plus forte implication vis-à-vis de l’organisation. Schaufeli et Bakker (2004, p. 296) ont repris le modèle de Demerouti et ses collègues (2001) en considérant que le processus motivationnel équivaut à un processus de démotivation* expliquant le désengagement et le retrait*. Les auteurs y incluent l’engagement* professionnel comme un concept distinct de l’épuisement profes- sionnel et observent les deux processus – énergétique, ou affaiblissant, et motivationnel – mais, conformément à l’idée selon laquelle la perte est plus importante que le gain, le processus affaiblissant semble plus important que le processus motivationnel. L’engagement professionnel ne serait lié ni aux exigences de l’emploi ni aux problèmes de santé, tandis que l’épuisement professionnel le serait aux ressources. La théorie de préservation des ressources et le modèle exigences-ressources invitent à élaborer des interven- tions fondées sur le renforcement des ressources et l’élimination de la vulnérabilité à la perte de ressources en prenant en compte à la fois la nature subjective de l’expérience de stress et ses facteurs objectifs. C E G
  22. 22. PRESST-NEXT 578 • Bakker A. B., Demerouti E., De Boer E., Schaufeli W. B. (2003), «Job Demands and Job Resources as Predictors of Absence Duration and Frequency», Journal of Vocational Behavior, 62, p. 341-356. • Demerouti E., Bakker A. B., Nachreiner F., Schaufeli W. B. (2001), «The Job Demands-Resources Model of Burnout», Journal of Applied Psychology, 86, 3, p. 499-512. • Neveu J.-P. (2007), «Jailed Resources: Conservation of Resources Theory as Applied to Burnout among Prison Guards», Journal of Organizational Behaviour, 28, 1, p. 21-42. • Schaufeli W. B., Bakker A. B. (2004), «Job Demands, Job Resources, and their Relationships with Burnout and Engagement: A Multi-Sample Study», Journal of Organizational Behavior, 25, p. 293-315. Capital social • Engagement • Épuisement professionnel (burn-out) • Fatigue • Implication • Motivation • Ressources • Soutien social PRESST-NEXT — (PRESST-NEXT) De nombreuses études lient turn-over et insuffisance de communication. Rarement égalées, l’ampleur et la représentativité de l’échantillon du projet PRESST-NEXT (Promouvoir en Europe santé et satisfaction des soignants au travail – Nurses early exit study) ont permis un traitement exhaustif des facteurs d’insatisfaction, mais aussi des motifs de satisfaction des soignants paramédicaux. La richesse de l’étude conduite en France tient, en outre, à la mise en place d’un comité de suivi, associant tous les partenaires des groupes thématiques de travail procédant à une analyse participative des données. L’étude statistique longitudinale PRESST-NEXT comporte deux enquêtes réalisées à un an d’intervalle, sur un échantillon européen représentatif de la structure de l’emploi paramédical dans chacun des pays. Ce travail a été mené de 2003 à 2005 dans dix pays euro- péens sur un échantillon représentatif des différents modes d’exercice paramédical. En 2003, l’enquête PRESST-NEXT portait sur 39898 répondants, dont 5376 en France (taux de réponse: 51,4%). Ainsi, 585 institutions partenaires y ont participé, dont 56 en France. L’échantillon des répondants en France comportait 21,8% de soignants du privé (cliniques, maisons de retraite ou pour personnes handicapées). En 2004, la seconde vague de recueil est basée sur les réponses de 21459 soignants de huit pays européens, dont 2627 en France. Entre les enquêtes de 2003 et 2004, un questionnaire aux soignants partis de leur établissement a permis de recueillir 1924 réponses. L’analyse statistique a rendu possible la détermi- nation du rôle respectif des différents facteurs de risque dans la survenue des problèmes étudiés, après prise en compte des facteurs de confusion potentiels. La plus grande probabilité de survenue de l’épuisement professionnel* (ou burn-out) est exprimée sous forme d’odds ratios ajustés (OR, ou rapport des cotes). Pour tous les OR présentés ici, les intervalles de confiance correspondent à des résultats très significatifs. PRINCIPAUX RÉSULTATS Plusieurs relations ont été précisées: entre les résultats du modèle de Theorell et Karasek* et du modèle de Siegrist* et les résultats concernant la qualité du travail d’équipe et l’incertitude sur les traitements, et entre ces résultats et le burn-out. Selon les analyses multivariées, le modèle de Siegrist et les résultats concernant la qualité du travail d’équipe sont très pertinents pour examiner les déterminants psychosociaux du stress* et du burn-out. Les conditions de travail*, en particulier le ratio effort/récompense, ont une influence primordiale sur le burn-out; les odds ratios ajustés progressent de 2,00 à 2,88, puis 4,25 avec la dégradation du ratio effort/récompense. Le burn-out est particulièrement problématique pour les aides-soignants. Deux autres facteurs explicatifs du burn-out, avec pour chacun un gradient clair, selon les niveaux d’exposition, doublent presque sa survenue: la qualité du travail d’équipe et l’exposition à la violence. La dégradation des relations au travail et de la circulation de l’information augmente de 20% l’occurrence du burn-out. Les conflits travail/ famille sont tout aussi essentiels dans son apparition. La situation familiale, en couple avec enfant et surtout seul(e) avec enfant, a un très fort impact sur la
  23. 23. SLOW MANAGEMENT 702 causes et pose la question: «Le facteur identifié – ou la conjonction de facteurs identifiée – a-t-il gêné d’autres opérateurs dans d’autres situations de travail?» Cette étape présente le double avantage de mieux cerner les facteurs organisationnels et de dépasser la situation- problème étudiée initialement. En effet, comme le point de départ est une «situation-problème» précise dont l’analyse rend identifiables des acteurs de l’entreprise, il est important d’intégrer une clause de confiden- tialité dans les règles de fonctionnement du groupe de travail. Cette méthode pragmatique place le dialogue et les échanges autour du travail et permet d’identifier ce qui pourrait être facteur de risques psychosociaux. De nom- breux retours d’expérience confirment qu’elle permet aussi d’identifier d’autres risques professionnels* dans les situations de travail évoquées. C’est une démarche collective sur la prévention des risques professionnels. L’identification des conséquences aide à fixer des prio- rités entre les actions. Les conclusions du groupe de travail s’intègrent alors naturellement dans le document unique d’évaluation des risques* professionnels. B G • ANACT, «Prendre en compte les RPS dans le document unique. Kit méthodologique», 2012, Anact.fr. Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) • Document unique d’évaluation des risques • Pluridisciplinarité • Prévention • Résistance créatrice • Transgression SLOW MANAGEMENT — (SLOW MANAGEMENT) Le slow management – dont les racines seraient à rechercher chez Bill Hewlett et Dave Packard, les fondateurs d’HP, qui pratiquaient ce qu’ils appelaient le MBWA, ou management by walking around – a pour point de départ un constat : le management n’a rien d’intellectuel! Énoncer cela ne veut pas dire que les théories, les articles, les ouvrages consacrés au management ne servent à rien, mais que l’on peut tout connaître des théories du management et être un très mauvais manager*, voire un manager dangereux pour son équipe. Cette dangerosité, dont l’expression peut être la violence*, l’humiliation*, la disqualification…, se donne à voir par le mal-être*, le stress*, la souffrance*, la maladie* – parfois même la mort – chez celles et ceux que l’on dirige. LE MANAGEMENT EST D’ABORD QUELQUE CHOSE DE PHYSIQUE Ce qui importe avant tout, lorsque je suis en position de manager, c’est ce que j’éprouve. Le «je suis», pour un manager, est plus fort que le «je pense». Ce n’est qu’après, dans un second temps – semblable en cela au pétrisseur de Gaston Bachelard –, que je vais traduire cette expression subjective en expression objective. C’est là, dans ce moment de suspension, que le cogito – les théories, mon expérience, mon intuition – (re)prend toute sa place. Une fois traduit le point de vue sub- jectif en point de vue objectif, je peux apporter des solutions qui, elles, sont toujours d’ordre managérial, organisationnel. Pour ce faire, il m’appartient de multiplier les oppor- tunités de rencontres physiques, en face-à-face, pas seulement donc par écrans ou technologies interposés avec les hommes et les femmes que je dirige. Or être en capacité pour un manager de passer du temps physique avec ses équipes est bien souvent l’oublié d’un emploi du temps surchargé. Et comme la répétition fait symptôme, il apparaît, entre les e-mails, les réponses exigées, les textos, les appels téléphoniques, les réseaux sociaux, les réunions, les repas d’affaires, les déplacements… que se jouent aussi des stratégies d’évitement des face-à-face. Tout faire, certes inconsciemment, pour ne jamais avoir à faire avec les salariés. Tout faire pour s’abstraire du risque de la rencontre. SLOW MANAGEMENT —

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