L’organisation de l’entreprise  93
4C h a p i t r e
L’organisation de l’entreprise
au moment de la mise en place
de l’outi...
94  Faites le diagnostic de votre entreprise
disciplinaires étaient chargées de développer des échangeurs
de chaleur. Un é...
L’organisation de l’entreprise  95
L’organisation de l’équipe-projet
Nous disposons de projets multi-sites et pluridiscipl...
96  Faites le diagnostic de votre entreprise
Chef de projet
Responsable
Étude
Responsable
Méthode
Responsable
Qualité
Resp...
L’organisation de l’entreprise  97
Les rapports au sein de l’équipe s’organisent de préférence
selon un mode de fonctionne...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

"Faites le diagnostic de votre entreprise" extraits du chapitre 4

362 vues

Publié le

"Faites le diagnostic de votre entreprise. Améliorez vos process, visez l'efficacité !"
par Abdelhak Alouani, Océane Mignot

Publié dans : Business
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
362
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
3
Actions
Partages
0
Téléchargements
0
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

"Faites le diagnostic de votre entreprise" extraits du chapitre 4

  1. 1. L’organisation de l’entreprise  93 4C h a p i t r e L’organisation de l’entreprise au moment de la mise en place de l’outil de maturité Nous avons appliqué la méthode U2M dans le secteur de l’automobile. Historiquement, ce secteur est un espace privi- légié pour la mise en place de nouvelles méthodes d’organi- sation (taylorisme, toyotisme, Kaizen, qualité totale, etc.). L’environnement est propice à toute expérimentation organi- sationnelle basée sur l’amélioration de la performance et repro- ductible à d’autres industries (exemple : Kaizen ou le principe de l’amélioration continue). La méthode U2M a été appliquée pendant quatre ans chez un équipementier automobile multi-produits d’envergure internationale. Cette durée a permis de mesurer précisément son succès. Contexte organisationnel général Au moment de notre intervention, cet équipementier fonc- tionnait déjà suivant une approche managériale par projet. Dans la plus grosse branche de la société, des équipes pluri- © 2014, Pearson France, Océane Mignot et Abdelhak Alouani, Faites le diagnostic de votre entreprise
  2. 2. 94  Faites le diagnostic de votre entreprise disciplinaires étaient chargées de développer des échangeurs de chaleur. Un échangeur de chaleur est un composant essen- tiel pour le fonctionnement d’un moteur thermique. On le trouve sous plusieurs formes dans le compartiment moteur d’un véhicule. Il sert à refroidir les divers fluides : eau, huile, air si le moteur est turbocompressé, gaz de climatisation, etc. C’est dans cette branche que l’un de nous a occupé la fonc- tion de responsable du développement méthodologique des projets. Cette fonction consiste à accompagner les équipes- projets dans l’implémentation de la gestion de projet. Pour ce faire, nous avons utilisé un plan de développement métho- dologique en 13 points. Au terme de notre intervention, nous avons identifié et validé avec les chefs de projet une amélio- ration de l’organisation existante. L’introduction d’une méthode organisationnelle permettant d’aider les chefs de projet correspondait à un souhait de la direction. Toutefois, les dirigeants étaient conscients de la difficulté d’une telle implémentation. Ils ont donc décidé d’intégrer un « méthodologiste projet » pour faciliter celle-ci. Une place importante a été accordée à la formation des équipes, les incompréhensions sur la gestion de projet résul- tant plus souvent d’une méconnaissance de la démarche que d’une mauvaise volonté des membres des équipes-projets. Les équipes-projets fonctionnaient en plateau. Elles comp- taient chacune des membres sur différents sites, aussi bien en province qu’à l’étranger (Suède, Allemagne, Espagne, États- Unis, etc.). Pour finir cette présentation du contexte organisationnel, disons que le service R&D se trouvait en région parisienne, tandis que les méthodes étaient situées sur les sites de pro- duction (en province ou à l’étranger). Les autres services (achats, qualité, marketing, etc.) se trouvaient, pour la plu- part, en région parisienne. © 2014, Pearson France, Océane Mignot et Abdelhak Alouani, Faites le diagnostic de votre entreprise
  3. 3. L’organisation de l’entreprise  95 L’organisation de l’équipe-projet Nous disposons de projets multi-sites et pluridisciplinaires, les équipes-projets étant régies selon une logique d’organisa- tion matricielle. Sur le terrain, nous avons constaté que le fonctionnement en organisation matricielle n’avait pas été bien compris au moment de sa mise en place. Une période d’adaptation fut nécessaire pour expliquer aux intéressés l’utilité de ce double rattachement. Une équipe est composée d’un nombre restreint de per- sonnes (trois à sept), issues de divers services et ayant des fonctions différentes. Nous parlons d’équipe-projet perma- nente. Cette équipe est hétérogène en raison de la diversité de ses membres. C’est ce qui fait sa richesse et sa capacité d’innovation. L’équipe-projet reste la même tout au long du projet. Parfois, pour répondre à des besoins précis, à telle ou telle phase du développement, elle peut intégrer des équipiers temporaires, appelés « contributeurs projet ». Leurs missions et leurs responsabilités sont définies et limitées. Ce sont géné- ralement des experts. Les contributeurs projet font donc partie de l’équipe pen- dant la durée de la mission qui leur est confiée. Ils forment la partie mouvante de l’équipe-projet. À la fin de leur mission, ces spécialistes intègrent un autre projet ou interviennent parallèlement sur plusieurs projets à la fois. Les contributeurs peuvent être de trois niveaux. Au premier niveau, on trouve les individus complètement intégrés à l’équipe-projet pendant la durée de leur mission. Ce sont des ressources internes à l’entreprise. Les contributeurs du deu- xième niveau répondent à un besoin ponctuel au cours du projet (exemples : simulation, laboratoire, etc.). Ils font partie des ressources internes à l’entreprise. Ceux du troisième niveau regroupent les fournisseurs et les clients. Ils représentent des ressources externes à l’entreprise. © 2014, Pearson France, Océane Mignot et Abdelhak Alouani, Faites le diagnostic de votre entreprise
  4. 4. 96  Faites le diagnostic de votre entreprise Chef de projet Responsable Étude Responsable Méthode Responsable Qualité Responsable Marketing Responsable Achat Contributeur Contributeur Contributeur Contributeur Contributeur Contributeur Contributeur Contributeur Contributeur Contributeur Figure 4.1  Représentation graphique de l’équipe-projet et des contributeurs Le choix des membres de l’équipe relève du chef de projet. C’est lui qui est l’animateur du projet. Son rôle consiste à distribuer les tâches et les activités. Il serait regrettable que l’autorité qui l’a nommé ne lui confère pas cette liberté de choix. L’objectif, pour lui, est de constituer une équipe hété- rogène, mais aussi de tenir compte des affinités. Certains indi- vidus aiment travailler ensemble et y prennent plaisir. D’autres, au contraire, ne réussissent pas ou ne souhaitent pas s’intégrer à telle ou telle équipe. Or, il faut miser avant tout sur l’efficacité. Pendant le projet, les équipiers sont détachés (à temps plein ou partiel) de leur structure hiérarchique habituelle. Ils ne relèvent d’aucune autre autorité que celle du chef de projet. L’efficacité s’apprécie par rapport à leur capacité à se soustraire à leur ligne hiérarchique. Ils doivent pouvoir effectuer des synthèses et prendre des décisions dans les délais attendus. Dans les méthodes de travail et de groupe, une place pré- pondérante est accordée à l’information et la confrontation. Ces éléments sont indispensables à l’évolution du projet. Il est donc nécessaire de supporter les tensions qui en résultent plutôt que de passer sous silence les points de désaccord, ce qui irait à l’encontre du débat sur les véritables enjeux. © 2014, Pearson France, Océane Mignot et Abdelhak Alouani, Faites le diagnostic de votre entreprise
  5. 5. L’organisation de l’entreprise  97 Les rapports au sein de l’équipe s’organisent de préférence selon un mode de fonctionnement collectif plutôt que suivant un mode hiérarchique. L’équipe est composée de techniciens (personnes dotées des compétences et d’une logique de concep- tion), mais aussi d’experts (production, personnel, qualité, formation, commercial, etc.). En bref, l’équipe est constituée de disciplines couvrant toutes les phases du projet et son objet. © 2014, Pearson France, Océane Mignot et Abdelhak Alouani, Faites le diagnostic de votre entreprise

×