Fuite centres-de-decision-etude

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Fuite centres-de-decision-etude

  1. 1. Fuite des centres de décision, quelles réalités ? Étude par Jean-Yves DURANCE, Vice-Président CCI Paris Ile-de-France et Anne-Catherine OUTIN-ADAM, Directeur des politiques législatives et juridiques Chambre de commerce et d'industrie de région Paris Ile-de-France 27, avenue de Friedland F - 75382 Paris Cedex 8 http://www.etudes.cci-paris-idf.fr Registre de transparence de l’Union européenne N° 93699614732-82
  2. 2. 2 SOMMAIRE REMERCIEMENTS 5 PREFACE 6 INTRODUCTION 7 LES CENTRES DE DECISION, MAILLONS ESSENTIELS À LA PROSPERITE DES TERRITOIRES 9 1. UNE NOTION REDEFINIE PAR LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS 10 a) L’éclatement géographique des organisations ou l’obsolescence du concept de nationalité des groupes 10 b) Du centre de décision… au réseau décisionnel 11 c) Des modèles d’organisation qui diffèrent selon les secteurs d’activité et des choix organisationnels 12 d) Le Comité Exécutif comme marqueur de centre de décision 12 2. LES CARACTERISTIQUES-CLES DES CENTRES DE DECISION 13 3. COMMENT NAISSENT LES CENTRES DE DECISION ? 13 4. LA PRESENCE DE CENTRES DE DECISION CREE UN CERCLE VERTUEUX DE L’ATTRACTIVITE 14 a) Le secteur des services aux entreprises, un fort pourvoyeur d’emplois alimenté par les centres de décision 14 b) Les centres de décision portent en germe un pool de talents riche et attractif 15 5. LES CENTRES DE DECISION GENERENT BEAUCOUP D’EMPLOI HAUTEMENT QUALIFIES SUR LES TERRITOIRES 15 a) Une stimulation du tissu industriel français 15 b) L’effet d’entraînement sur les PME 15 c) Une partie de l’emploi national induite par la création d’emplois en Île-de-France 16 d) La proximité des pouvoirs publics et le « réflexe France » 17 6. L’ATTRACTIVITE DES TERRITOIRES ET LEUR CAPACITE A ATTIRER DES CENTRES DE DECISION D’ENTREPRISES ETRANGERES 17 L’ECONOMIE FRANÇAISE CONFRONTEE A LA FUITE DES CENTRES DE DECISION 18 1. COMMENT SE MANIFESTE LA FUITE DES CENTRES DE DECISION ? 19 a) Des départs d’abord de personnes physiques avant des centres de décision 19 b) Des départs de personnes physiques de mauvais augure pour les centres de décision 20 2. LES CAUSES DE DEPLACEMENT DE CENTRES DE DECISION 21 a) Le rapprochement des marchés clients est souvent avancé comme l’argument-clé 21 b) La complexité et l’instabilité réglementaire qui génèrent trop d’incertitudes aux yeux des dirigeants 24 c) La diabolisation des patrons et l’environnement défavorable aux affaires 26
  3. 3. 3 d) La fiscalité des entreprises 26 i. La compétitivité fiscale dépend des secteurs d’activité 27 ii. Des départs de sièges limités par l’imposition sur les plus-values latentes qui n’empêchent pas la perte de substance des sociétés situées en France 28 iii. La taxe sur les salaires perçue comme un handicap pour la Place financière de Paris 28 iv. Le projet de taxe sur les transactions financières : un véritable danger 28 v. La Taxe dite « à 75 % » s’est révélée redoutable 28 vi. Le niveau élevé de l’impôt sur les sociétés n’est que rarement le driver de départ mais il contribue fortement aux prises de décision et a des effets pervers 29 e) Le poids de la fiscalité sur les dirigeants 30 f) La lourdeur du droit social 31 i. Un coût du travail trop élevé 32 ii. La pesanteur du cadre réglementaire 33 iii. La complexité sociale des restructurations 34 g) Les entreprises patrimoniales sont un cas à part 35 i. Un constat s’impose : les entreprises familiales disparaissent de France 35 ii. La multiplication des héritiers se croisant avec une fiscalité peu favorable précipitent la chute des empires 35 iii. Holding familial et pacte Dutreil : une solution certes, mais avec ses limites 35 iv. La délocalisation à l’étranger des entreprises patrimoniales pour échapper à une instabilité juridique française croissante ? 36 h) La perte d’influence de la place financière de Paris aurait un effet relatif suivant les caractéristiques des entreprises 37 i) Un rôle de la société européenne à tempérer 37 3. DES SITUATIONS PROPICES AUX DELOCALISATIONS DE CENTRES DE DECISION 40 a) Les changements de dirigeants 41 b) Les opérations de fusions-acquisitions 41 4. LES INVESTISSEMENTS DIRECTS ETRANGERS, UN BON INDICATEUR D’ATTRACTIVITE 43 a) Une inversion de la courbe en ce qui concerne les investissements directs étrangers (IDE) vers la France 43 b) La perte de substance de l’économie française se traduit par de grandes difficultés à fixer les centres de décision d’entreprises internationales 45 c) Le faible pouvoir d’attraction de la France aux yeux des Grands Emergents doit donner lieu à une réflexion 45 5. ÉTUDE DE CAS : LES PAYS-BAS SONT-ILS UN PARADIS FISCAL EN EUROPE ? 47 a) Points sur les avantages fiscaux offerts par les Pays-Bas 47 b) D’autres pratiques d’optimisation fiscales plus agressives sont autorisées aux Pays-Bas, parfois considérés comme la porte d’entrée européenne vers les paradis fiscaux 48
  4. 4. 4 AGIR POUR ATTIRER LES CENTRES DE DECISION 49 1. CRITERES D’ATTRACTIVITE ET PERFORMANCE DE LA FRANCE 50 2. DES ATOUTS SUR LESQUELS S’APPUYER POUR DEFINIR UN PLAN STRATEGIQUE D’ATTRACTIVITE 52 a) La France peut devenir une destination « entrepreneuriale » de choix 53 i. A partir de ses atouts… 53 ii. … et en développant son attractivité aux yeux des entrepreneurs étrangers tout en facilitant l’accès au financement des entreprises de croissance 53 b) Il est crucial de s’appuyer sur les atouts stratégiques régionaux et nationaux et de les valoriser 54 3. LES REALISATIONS DU GRAND PARIS POURRAIENT RENFORCER L’ATTRACTIVITE DE L’ÎLE-DE-FRANCE 55 a) Parce que le Grand Paris relève d’une stratégie fondée sur le renforcement et la mise en réseau des pôles de développement de l’Ile-de-France, il est un fort levier d’attractivité potentiel. 55 b) Parce que le Grand Paris est au service d’une stratégie économique ambitieuse, il vise au développement d’un modèle multi-spécialisé innovant 56 CONCLUSION 58 ANNEXES 59 ANNEXE 1 – LISTE DES PERSONNES INTERVIEWEES 60 ANNEXE 2 – QUELQUES DEFINITIONS 61 ANNEXE 3 – PRODUCTIVITE DU TRAVAIL - DONNEES EUROSTAT 2014 EN USD 63 ANNEXE 4 – REGIME FISCAL NEERLANDAIS 65 BIBLIOGRAPHIE 68
  5. 5. 5 REMERCIEMENTS Les auteurs tiennent à remercier : Les experts du monde de l’économie, de la politique et du corps académique qui se sont rendus disponibles et ont participé aux interviews que nous avons conduites afin de réaliser cette étude. Les conseils avisés de Jean-Michel Saussois, Professeur Emérite à ESCP Europe ; Philippe Louvet, ex Directeur des ressources humaines L’Oréal et Conseiller enseignement supérieur ; Marc Lhermitte, Associé du cabinet EY. Ainsi que, en interne : Simon Robert, chargé d’études et Pascal Morand, Directeur général adjoint, chargé des études et de la mission consultative. Les experts de la Direction générale adjointe chargée des études et de la mission consultative (en économie, fiscalité, droit des affaires, droit social, Grand Paris…).
  6. 6. 6 PREFACE La France peut se réjouir d’avoir donné naissance à un nombre élevé de grands groupes mondiaux et d’être encore aujourd’hui surreprésentée dans le classement « Fortune 500 » ! Ces groupes nés dans notre pays n’y ont souvent qu’une faible part de leur activité, mais y ont encore conservé l’essentiel de leurs centres de décision, de leurs sièges sociaux, de leur recherche. Ceux-ci représentent directement des dizaines de milliers d’emplois très qualifiés mais, plus encore, sont au coeur d’un écosystème qui nourrit de nombreuses PME. Ils sont un élément majeur de notre activité et de notre richesse. Mais… La mondialisation les conduit naturellement à s’ouvrir et à déplacer certains centres de décision, à accueillir des dirigeants et des administrateurs de toutes nationalités. Leur actionnariat est souvent devenu majoritairement mondial. Tous ces éléments fragilisent de plus en plus leur enracinement dans notre territoire. Aussi, les conforter, les retenir est-il un impératif, notre attractivité doit commencer d’abord auprès de nos entreprises ; or nos lois (droit des sociétés et du travail, fiscalité,…) sont déjà peu favorables et évoluent mal dans une instabilité très dommageable, ceci dans un climat de méfiance et de critiques à l’égard des grands groupes et de leurs dirigeants, qui s’est aggravé au cours des dernières années… sans compter les absurdités idéologiques comme la « taxation à 75 % ». Estimant la situation potentiellement dangereuse, la CCI Paris Ile de France a décidé d’analyser le phénomène. Elle inscrit cette étude dans le cycle inauguré par ses travaux relatifs à l’expatriation des Français, les situations examinées concernent l’attractivité aussi bien de notre modèle économique, fiscal et social que de notre « business environment ». Si le lien entre les deux « volets » de ce cycle d’étude est évident, il est essentiel de mentionner deux différences majeures. D’une part, l’expatriation de nos talents participe en partie d’un cercle vertueux car elle enrichit par l’expérience internationale notre capital humain national. D’autre part, c’est un phénomène réversible. Il en est tout autre quant au départ de centres décision qui, de plus, induit le départ de talents. Jean-Yves Durance
  7. 7. 7 INTRODUCTION Fuite des cerveaux, des états-majors, des sièges sociaux, des centres de décision… A en croire la chronique, la France se viderait peu à peu de sa substance… Depuis les années 90 s’est accélérée la délocalisation des activités productives, liée au démantèlement de la chaîne de valeur dans l’entreprise et à des enjeux de compétitivité. Mais voici une décennie, est apparu un autre phénomène : une flexibilité accrue de la localisation des dirigeants, en raison des nouveaux outils de communication et de nouveaux modes d’organisation : la généralisation des organigrammes matriciels fonction/pays conduit en effet à ce que la base de travail d’un dirigeant puisse aisément être transférée dans un autre pays. Ainsi, dans la continuité de l’examen du phénomène d’expatriation des Français publié par la CCI Paris Île-de- France1, la question très controversée des départs de centres de décision s’impose, afin de comprendre si notre pays est en mesure de créer et d’abord de conserver la valeur et l’emploi indispensables à la croissance de nos économies nationale et francilienne. L’Île-de-France concentrant la majorité des centres de décision français, les réflexions concernent par extension la prospérité économique de la France entière : « Ce qui est bon pour Paris et la région Île-de-France est bon pour la France. »2 D’emblée, la notion-même de centre de décision apparaît floue alors qu’utilisée à tour de bras par les hommes politiques, les chefs d’entreprises, les économistes et les journalistes. On observera, au demeurant, que le siège social n’est pas toujours synonyme de centre de décision – loin s’en faut - et que la granularité nécessaire au suivi des centres de décision est difficilement atteignable, tant cette notion dépeint des contours différents d’un groupe à l’autre. Pour tenter d’en donner une définition, avec toutes les difficultés que l’évolution des modes d’organisation et la globalisation génèrent, la CCI Paris Île-de-France s’est donc entourée de compétences académiques et d’experts de la gouvernance. Très vite, par ailleurs, au-delà de quelques grands dossiers qui font la une des journaux - déplacement de la trésorerie de TOTAL à Londres, réflexions sur la localisation du siège de la nouvelle entité qui naîtrait de la fusion entre LAFARGE et HOLCIM en Suisse, … – on note qu’il est délicat d’identifier les flux de centres de décision d’un pays à un autre. Aucun suivi statistique public n’est réalisé en ce domaine, à l’exception de celui reposant sur une clé constituée par le siège social et que le transfert d’un siège social de la France vers l’étranger « stoppe » logiquement. De surcroît, le sujet fait en quelque sorte l’objet d’une « omerta » au regard des enjeux politiques et de communication financière qui en découlent.  Une méthodologie qualitative : Afin de mieux cerner les phénomènes en cours, ont été auditionnés des dirigeants, avocats spécialistes des fusions transfrontalières et de la fiscalité des entreprises, membres de COMEX, professeurs ou encore chasseurs de têtes - la plupart de manière anonyme3 selon leur souhait - ce sous forme d’entretiens physiques ou téléphoniques. Les dirigeants interviewés couvrent largement les grands secteurs de l’économie nationale (aéronautique, agroalimentaire, banque-assurance, énergie, environnement, grande distribution, industrie, services, télécommunications). Les groupes qu’ils dirigent totalisent 385 milliards d’euros de chiffre d’affaires et emploient plus d’un million de personnes à travers le Monde. 1 Précité. 2 Laurent FABIUS, Ministre des Affaires Étrangères, lors du Forum « Compétitivité et attractivité, le double défi des global cities » organisé par la CCI Paris Île-de-France en partenariat avec Paris Capitale Économique le 21 mai 2014. 3 Lorsque des dirigeants sont cités nommément, les citations proviennent de sources publiques qui sont référencées en note de bas de page.
  8. 8. 8 Nous avons délibérément veillé à ce que les informations recueillies lors des entretiens ainsi que les analyses sur lesquelles elles sont basées ne violent pas l’anonymat afin de ne pas révéler la stratégie des groupes concernés. L’enquête ainsi menée a permis d’appréhender de plus près les déterminants des processus de départs à l’étude ou actés et de réfléchir à ce qui pourrait être mis en oeuvre pour les éviter. Elle a aussi révélé les situations les plus propices à ces questions de délocalisation de centres de décision. De même, puisque le maintien de centres de décisions sur le territoire national interroge, en négatif, notre capacité à attirer les investisseurs internationaux, la CCI Paris Île-de-France a réalisé un rapide état des lieux de l’attractivité de la France à l’international, en s’appuyant sur des sources publiques et des benchmarks internationaux, ainsi que sur les éclairages apportés par l’enquête par entretiens. Partant, cette étude se déroule en trois parties : - Les centres de décision, maillons essentiels de la prospérité des territoires ; - L’économie française, confrontée à la fuite des centres de décisions ; - Agir pour relancer l’attractivité de la France et de l’Île-de-France. Une remarque préliminaire Statistiquement, le sujet des « centres de décision » concerne peu les TPE et PME4. Il prend davantage son sens pour les ETI5, et dans une plus grande mesure encore, pour les grands groupes6. Les questions relatives à la localisation des centres de décision seront donc essentiellement abordées sous l’angle des grandes entreprises ; sachant qu’elles sont au coeur d’un écosystème qui nourrit et stimule le tissu des PME et TPE, éléments essentiels des chaînes de valeur. * * * * * * In fine, gageons que ces travaux auront permis de dresser un état des lieux qui n’a pas vocation à être exhaustif mais appellera des approfondissements futurs sur des problématiques plus précises et techniques. 4 Frank Tannery, Professeur des Universités, Lyon 2, spécialiste de la stratégie. 5 Définition d’une ETI en Annexe 2 6 Définition d’un grand groupe en Annexe 2
  9. 9. 9 LES CENTRES DE DECISION, MAILLONS ESSENTIELS À LA PROSPERITE DES TERRITOIRES
  10. 10. 10 Aux yeux du grand public, la notion de centre de décision est souvent réduite au siège social d’une organisation. Cet amalgame entre siège social et « centre de décision » est réducteur et souvent faux, le siège social étant avant tout une notion juridique et fiscale, ne se rapportant pas à un ancrage géographique des processus décisionnels des sociétés. Les exemples sont nombreux, le LCL a son siège social à Lyon mais les centres de décision sont situés en région parisienne. De même, les sièges sociaux de groupes emblématiques comme EADS sont situés aux Pays-Bas, alors que leurs centres de décision n’y sont pas localisés. On notera que la prise de conscience de l’importance des centres de décision a déjà donné lieu à un travail de grande envergure commissionné par le Sénat et rapporté en 2007 par le Sénateur La définition de l’INSEE d’ailleurs semble faire l’amalgame, bien qu’elle distingue les notions de centre de décision réel et légal : « Centre de décision : tête de groupe si l’établissement appartient à un groupe ou siège social de l’entreprise dans les autres cas. Le centre de décision représente le sommet de la pyramide légale du groupe ou de l’entreprise mais peut ne pas correspondre au centre de décision réel, notamment dans le cas de localisation due à des facilités fiscales. » (www.insee.fr) Gaudin, à savoir le « Rapport d’information fait au nom de la Commission commune d’information sur la notion de centre de décision économique et les conséquences qui s’attachent, en ce domaine à l’attractivité du territoire national. » Dans le cadre de cette étude, certains dirigeants ont été auditionnés. Ils ont proposé leur définition de la notion de centre de décision. Celles que l’on doit à Jean Peyrelevade, Denis Ranque et aux représentants de l’Agence Française pour les Investissements Internationaux (AFII) sont ainsi tirées de ce même rapport (cf. annexe 2). Nous nous sommes appuyés sur ces dernières et avons fait réagir les experts interviewés à ces définitions afin d’affiner les caractéristiques des centres de décision. 1. Une notion redéfinie par la transformation des organisations a) L’éclatement géographique des organisations ou l’obsolescence du concept de nationalité des groupes L’internationalisation des entreprises, conséquence de la libéralisation des échanges de produits, de capitaux et de personnes et des opérations de fusions-acquisitions amicales ou hostiles qui se sont démultipliées depuis le début des années 1980 ont créé de vrais acteurs multilatéraux, de vraies sociétés multinationales. « L’idée que l’on pourrait gérer un groupe mondial d’un seul endroit est largement obsolète. » Bruno Lafont, PDG de Lafarge (Fabrice Anselmi, « La localisation en jeu », AGEFI,15 mai 2014) De nos jours, la notion de nationalité des groupes est très complexe, la réflexion suivante développée par le cabinet EY en 2007 dans le « Classement des métropoles mondiales accueillant le plus de centres de décision » en témoignant déjà : Du point de vue juridique, le siège social se situe à l’adresse indiquée dans les statuts de l’entreprise, qui détermine la nationalité d’une entreprise. Mais la nationalité d’une entreprise peut être déduite également de la nationalité de son dirigeant, ou encore de celle de ses actionnaires majoritaires. En pratique, le siège social de l’entreprise est le lieu où se prennent les décisions stratégiques pour l’avenir de l’entreprise. Aujourd’hui, la dynamique des implantations internationales dans le contexte de la mondialisation entraîne une dispersion des centres de décision en trois segments : le centre de décision statutaire de l’entreprise, la fonction décisionnelle de l’entreprise et les fonctions opérationnelles fortement liées à la fonction décisionnelle (finances, ressources humaines, administratif, recherche et développement).
  11. 11. 11 L’internationalisation de l’actionnariat, des COMEX et des activités rend ainsi le concept même de nationalité des entreprises obsolète. Comme le pressentait déjà Robert REICH en 19907, il est important de se poser la question de ce que l’on pourrait considérer comme une situation préférable pour l’économie nationale. A cet égard, serait-il mieux qu’une entreprise ait son siège social en France et 95 % de ses ressources déployées à l’international ou qu’une entreprise, domiciliée à l’international, développe une grande partie de ses activités sur notre territoire et y génère de nombreux emplois directs et indirects ? La réponse ne peut pas être manichéenne, elle doit intégrer des analyses économiques, sociales et fiscales. Cela souligne la complexité de la compréhension de ces phénomènes. La mutipolarisation de l’activité des grands groupes est une réalité. Sur les 900 grandes entreprises interrogées par le cabinet PwC cans le cadre de l’étude « Talent Mobility 2020 », le nombre de localisations moyen de ces entreprises à travers le monde est passé de 13 en 1998 à 22 en 2009 et PwC prévoit que ce chiffre augmente jusqu’à 33 localisations en 2020.8 35 30 25 20 15 10 5 0 Nombre moyen de localisations internationales des grands groupes 1998 2009 2020 Nombre d'implantations internationales Source : « Talent Mobility 2020 », PwC, 2010 La taille mondiale des entreprises les oblige donc à créer également des centres de décision géographiques régionaux, ce qui initie « naturellement » un éclatement de la localisation des centres de décision. b) Du centre de décision… au réseau décisionnel Au sein de ces grandes entreprises, des évolutions organisationnelles ont par ailleurs poussé à la fragmentation des processus décisionnels, que ce soit sur le plan des organes de décision eux-mêmes, qui se sont fragmentés avec le développement des organisations, ou de celui de la localisation des directions et des acteurs de la prise de décisions. En 2014, la notion de centre de décision, en dehors d’une structure pyramidale qui n’est plus celle des grands groupes, a des contours assez flous en termes de périmètre d’activité et de localisation. 7 « Who is Us », Harvard Business Review, 1990. 8 « Talent Mobility 2020 », PwC, 2010.
  12. 12. 12 Le siège social, la direction de la stratégie, la direction financière, des fonctions tertiaires supérieures, les centres de recherche et de développement, des directions opérationnelles comme les directions marketing, commerciales, achats... nombreux sont les organes de l’entreprise impliqués dans les processus décisionnels. On peut d’ailleurs parler d’un réseau décisionnel regroupant les centres de décision au sein des grands groupes… Et ce réseau décisionnel a autant de contours qu’il y a de groupes, ce qui compromet l’analyse statistique des migrations de centres de décision car elle requerrait une analyse approfondie au cas par cas. c) Des modèles d’organisation qui diffèrent selon les secteurs d’activité et des choix organisationnels En d’autres termes, il est impossible de définir un périmètre générique des centres de décision, tant ce dernier dépend du secteur et, comme le soulignent divers experts interrogés, de choix d’organisation propres à l’entreprise. « La notion de centre de décision est étroitement liée au secteur d’activité des sociétés. Par exemple, dans certains secteurs, la R&D est hautement stratégique. Pour d’autres comme pour la grande consommation, le marketing est une fonction stratégique, fondamentale pour la génération de valeur, ce qui en fait un vrai centre de décision. C’est par exemple le cas pour un groupe comme L’Oréal. » Interviewé, Frank TANNERY, Professeur des Universités, Lyon 2 « Il faut plutôt associer la notion de centre de décision aux fonctions créatrices de valeur pour les groupes concernés, fonctions qui sont à la source de l’avantage concurrentiel de la société et du dynamisme de l’entreprise. Le fait qu’une entité soit un centre de décision est donc fondamentalement dépendant de ce sur quoi l’entreprise appuie son développement, de la ‘formule de développement de l’entreprise’. » Interviewé, Frank TANNERY, Professeur des Universités, Lyon 2 « Avec l’éclatement des organisations, les prises de décisions ne se font pas nécessairement à la tête stratégique de l’entreprise, il existe des centres de décision secondaires qui revêtent une importance notoire. En effet, il n’est pas rare que l’équipe de direction d’un centre de production de services ou de produits qui fonctionne bien et crée de la valeur pour le groupe soit assez autonome en termes de prise de décisions. Cela dépend étroitement de choix organisationnels et de la philosophie d’entreprise impulsés par les dirigeants. » Interviewé, Spécialiste de la gouvernance d) Le Comité Exécutif comme marqueur de centre de décision La notion de Comité Exécutif qui rassemble les têtes des différents centres de décision est intéressante. Selon la définition donnée par GDF SUEZ, « le Comité Exécutif examine les questions et décisions relatives à la stratégie, au développement ou à l’organisation d’une société ou d’un groupe et à son pilotage d’ensemble. Le Comité Exécutif est une instance de réflexion, de concertation et de décision sur les grandes orientations » d’une société ou d’un groupe. « Il étudie la stratégie et les perspectives […] à long terme et s’assure de la réalisation des objectifs à court terme. » La composition du COMEX est donc un indicateur des directions qui font partie du réseau décisionnel de l’entreprise.
  13. 13. 13 L’activité d’une DSI de grand groupe a en effet un impact considérable sur la structuration des processus de décisions, comme le souligne Frédérique Alexandre-Bailly, Interviewé, Professeur à ESCP Europe. Par Ainsi, « Le COMEX peut donner une bonne idée des personnes-clés dans le processus décisionnel d’une société. En revanche, il ne faut pas oublier d’y ajouter d’autres directions comme les directions juridiques et les directions des Systèmes d’Informations qui ne sont parfois pas intégrées aux COMEX mais qui constituent souvent de véritables organes-clés dans les prises de décisions stratégiques. » Interviewé, Membre du COMEX d’un grand groupe ailleurs, il est bon de noter que l’activité induite par les DSI des sociétés est importante étant donnée le volume de prestations de conseils en informatique consommées par les grands groupes. Ainsi, cette direction devrait souvent être considérée comme un centre de décision même si le dirigeant de la DSI n’est pas intégré au COMEX. L’appartenance du dirigeant d’une fonction au COMEX est par conséquent un bon signe du caractère stratégique de la fonction et de sa contribution au développement de l’entreprise mais le lien n’est pas systématique. 2. Les caractéristiques-clés des centres de décision On entend donc par « centres de décision » d’une entreprise, les structures internes dont le dirigeant et les équipes participent aux prises de décisions stratégiques, engageant l’avenir de toute ou partie de l’entreprise, notamment en matière d’investissement et d’emploi. Ces structures sont, soit directement, soit indirectement créatrices de valeur et essentielles pour le dynamisme de la société ou du groupe auquel elles appartiennent ainsi qu’à celui des territoires sur lesquels elles sont implantées. Lorsqu’un comité exécutif est formalisé, l’appartenance du dirigeant d’une structure à ce « COMEX », est souvent une traduction de l’appartenance de cette structure au « réseau décisionnel » de la société, regroupant les centres de décision primaires et secondaires du groupe. 3. Comment naissent les centres de décision ? Trois « sources » de centres de décisions coexistent sur nos territoires : - Le maintien et le développement des centres de décision déjà présents sur nos territoires, pilotant les activités de grands groupes et d’ETI ; - La naissance de nouvelles ETI par la croissance de nos PME, puis de grands groupes dans des centres de décision régionaux ou pilotes d’activité ; - L’attraction des investissements étrangers. Si les discours de stimulation de l’attractivité sont souvent orientés vers le monde extérieur, la mise en compétition des territoires au niveau mondial dans de nombreuses activités met en exergue la pertinence d’une politique d’attractivité visant aussi à fidéliser les centres de décision déjà présents sur les territoires et à la création d’un environnement permettant le développement des PME en ETI. On s’attachera ici plus spécifiquement aux questions de rétention des centres de décision et d’attraction des investissements étrangers, la croissance des PME étant un sujet très vaste, qui donnent lieu à de nombreuses réflexions et recommandations.
  14. 14. 14 4. La présence de centres de décision crée un cercle vertueux de l’attractivité a) Le secteur des services aux entreprises, un fort pourvoyeur d’emplois alimenté par les centres de décision L’activité de services aux entreprises représentait 24 % de l’emploi salarié francilien en 2010 (CCI Paris Île-de-France CROCIS, enjeux IDF 2012) et 15 % dans le reste de la France. L’Ile-de-France rassemble, comme le rappelle le CROCIS, une « forte concentration de services de type prestations intellectuelles à forte valeur ajoutée (professions juridiques et comptables, conseil, recrutement, études, ingénierie, etc.), grâce notamment à une population plus diplômée que dans le reste de la France : plus de 27 % de la population active francilienne est titulaire d'un diplôme de 2ème ou 3ème cycle universitaire, contre 14 % en province. » Les services aux entreprises sont étroitement dépendants des centres de décision qui sont des donneurs d’ordre majeurs, spécialement pour ceux à haute valeur ajoutée dont la présence sur un territoire contribue à l’attractivité de la région. En effet, ces services sont des viviers de talents qui créent un écosystème attractif et favorable au développement et à l’implantation des activités. Ici, nous faisons allusion aux services de conseil aux dirigeants (cabinets d’avocats, cabinets de conseil en stratégie, banques d’affaires, cabinets de chasse de têtes, agences de communication, etc.) ainsi qu’à la communauté financière au sens large (analystes, divers conseils financiers, etc.). Ainsi, le maintien et l’attractivité des centres de décision en France et plus particulièrement en Île-de-France est un enjeu majeur pour le maintien de ces emplois « indirects » du secteur des services aux entreprises. Au-delà des services à haute valeur ajoutée, les services « Le départ des dirigeants et par extension, des centres de direction, entraîne le « support » qui ont été départ des conseils, ce qui appauvrit l’écosystème parisien et français. Tout externalisés (nettoyage, l’univers biologique des centres de décision suit ses clients. Un « avocat gardiennage, gestion de flottes historique » de la place parisienne a récemment quitté Paris pour suivre ses de véhicules, agences de clients qui se sont installés à Londres, il y a peu. » Interviewé, membre du voyages, etc.) durant les COMEX d’un grand groupe dernières décennies sont aussi fondamentaux. Ils représenteraient environ 51 % de l’emploi salarié dans les services aux entreprises, en particulier, la présence de centres de décisions mondiaux a un impact direct sur les activités à haute valeur ajoutée de la Place financière. « Le risque est grand de voir les centres de décision de ces sociétés se délocaliser, mais aussi les conseillers juridiques, les conseillers financiers, les banques… L’impact pour l’innovation et la capacité de développement d’un pays peuvent en être très fortement affectés si ce mouvement se généralise et il y a un vrai risque que cela s’amplifie dans les années à venir. » Olivier de Guerre, Président de PhiTrust Active Investors (« Une piste pour limiter l’exil des dirigeants », Les Echos, 25/08/2014). Par ailleurs, il convient de souligner les conséquences sur les activités d’immobilier de bureaux ou du transport aérien.
  15. 15. 15 b) Les centres de décision portent en germe un pool de talents riche et attractif Les centres de décision, qui selon le secteur d’activité et le périmètre du réseau décisionnel peuvent employer à l’échelle d’un grand groupe quelques centaines de « Entre deux groupes de dimension équivalente, on peut avoir un rapport de 1 à 10 entre la taille des fonctions stratégiques car cela dépend hautement du secteur. En général, plus l’activité est diversifiée, plus le siège social est réduit (ex de GE) et inversement. » Interviewé, Franck TANNERY, Professeur des Universités, Lyon 2 personnes comme quelques milliers, emploient une main d’oeuvre formée, pointue sur des sujets qui peuvent être techniques. Ces profils sont en concurrence sur un marché du travail mondialisé. Il est donc important d’être un territoire compétitif pour les attirer, les former, les retenir. La présence de chercheurs et de cadres dirigeants sur un territoire suscite un effet d’entraînement sur la productivité et l’innovation. À l’inverse, la délocalisation de sièges sociaux ou de centres de recherche se traduit souvent par une perte de capital humain dommageable. En la matière, « il existe aussi ce que les économistes appellent les « effets d’agglomération » : l’implantation de grandes entreprises ou de centres de recherche en un lieu donné peut inciter d’autres entreprises et d’autres chercheurs à les rejoindre, par exemple pour recruter plus aisément du personnel qualifié ou pour monter des collaborations entre chercheurs. Les exemples de ce type abondent aux États-Unis, qu’il s’agisse de la Silicon Valley ou de la route 128 à Boston. »9 La richesse de l’ « écosystème » est un facteur d’attractivité majeur et cela devrait se renforcer avec le poids prépondérant que va peser la génération Y dans les fonctions de direction, dans les années à venir. En effet, cette génération est très mobile et sensible au fait d’évoluer dans un écosystème riche avec une diversité de profils d’excellence. 5. Les centres de décision génèrent beaucoup d’emploi hautement qualifiés sur les territoires a) Une stimulation du tissu industriel français Il ressort de nos interviews que les grands groupes et les ETI ont tendance à favoriser l’installation des activités R&D et des activités productives dans le pays du siège régional. Motorola dont le siège européen est en France a, par exemple, installé son centre de développement nanométrique à Crolles, près de Grenoble. b) L’effet d’entraînement sur les PME « Les entreprises d’envergure internationale installent souvent des activités opérationnelles dans les pays dans lesquels les centres de décision du groupe sont implantés. » Interviewé, Chasseur de têtes Étant donné le rôle-clé que jouent les grandes entreprises dans la stimulation de l’activité des entreprises de taille intermédiaire et des PME, les centres de décision revêtent un caractère stratégique pour l’économie française. Autrement dit, lorsqu’un centre de décision corporate d’un grand « Les grands groupes sont ceux qui captent la croissance mondiale et qui la transmettent aux PME et ETI. L'emploi en France est dépendant de cette chaîne de valeur. Quand les ténors de la cote sont tentés de délocaliser une partie de leurs activités et de leurs effectifs, voire de leurs centres de décision, c'est tout l'écosystème qui en pâtit. » (René Ricol : « Tous les grands groupes envisagent de délocaliser certaines de leurs directions », Les Echos, 12/11/2013) groupe quitte le territoire français, les conséquences vont bien au-delà de l’impact direct sur l’activité du groupe concerné. 9 Audition au Sénat, le 19 octobre 2006 de Jean-Philippe COTIS « Réflexion sur la notion de centres de décision économique et sur les risques de délocalisation associés ».
  16. 16. 16 c) Une partie de l’emploi national induite par la création d’emplois en Île-de-France On relève un rôle d’entraînement des centres de décision sur l’économie nationale. Preuve en est : les 207 000 sociétés ayant leur siège en Île-de-France emploient plus de 5 millions de salariés en France métropolitaine dont près de la moitié en province.10 On notera que le Nord-Pas-de-Calais est la seconde région en matière de contrôle de l’emploi par les centres de décision régionaux. Chaînes de valeur et sièges sociaux On appelle chaîne de valeur, l’ensemble des activités d’une entreprise de la conception à son utilisation finale (élaboration, conception, fabrication, logistique, commercialisation, SAV, etc.). Avec la mondialisation et le développement des nouveaux outils de communication, ces chaînes de valeur ont tendance à devenir plus longues et plus complexes en fonction des avantages comparatifs des territoires. Ces derniers sont de plus en plus mis en concurrence par les grandes entreprises, qui localiseront différemment leurs sites de production, mais aussi leurs centres de R&D ou leurs bases logistiques. À proprement parler, les centres de décisions stratégiques n’appartiennent pas à la chaîne de valeur. Pour autant, ils jouent un rôle essentiel puisque ce sont eux qui vont la concevoir, qui vont décider de l’étendre (ou non), qui vont faire les choix d’implantation géographiques des différents maillons de cette chaîne. Même si l’on peut théoriquement concevoir que la localisation des centres de décisions stratégiques puisse être indépendante de celles des différentes composantes de la chaîne de valeur, l’expérience montre, cependant, que certaines activités (relevant des services aux entreprises, des finances, de l’immobilier etc.) sont souvent géographiquement très proches du siège et des instances de direction. Au moment d’arbitrer entre les localisations des différentes composantes de la chaîne, et à condition que le surcoût reste « raisonnable », les centres de décision stratégiques tendront ainsi plutôt à privilégier, pour certaines parties de la chaîne de valeur, des lieux proches d’eux. 10 INSEE, CROCIS, Île-de-France à la page, avril 2014, « Un quart des salariés de province du secteur marchand dépend d’un centre de décision francilien. »
  17. 17. 17 d) La proximité des pouvoirs publics et le « réflexe France » Lorsque les centres de décision d’un groupe et leurs dirigeants sont situés en France et que des questions d’implantation de nouvelles activités ou de laboratoires de R & D sont en cours, la proximité avec les pouvoirs publics français permet d’engager des discussions qui peuvent être bénéfiques au développement de ces activités en France. De même, il est plus simple pour les pouvoirs politiques français de mener des négociations d’ordre social en cas de crise économique d’une société dont les centres de décision sont basés en France et d’optimiser, par conséquent, le maintien de l’emploi sur les territoires. 6. L’attractivité des territoires et leur capacité à attirer des centres de décision d’entreprises étrangères A l’inverse, comme le note Jérôme CALVET, « l’éloignement par rapport à la France influence les décisions prises, et fait ressortir plus encore le cadre relativement peu propice aux entreprises créé au fil des trente dernières années » (Fabrice Anselmi, « La localisation en jeu », AGEFI,15 mai 2014) Avant d’aborder le rôle économique clé que jouent les centres de décision d’entreprises étrangères, il est essentiel de noter que l’implantation de centres de décision de multinationales aux racines étrangères participe du cercle vertueux de l’attractivité. En effet, dans un monde qui met les territoires en concurrence, le fait pour des dirigeants de décider que leur entreprise serait plus compétitive si des activités clés étaient localisées sur le sol français donne des signaux très positifs à l’investissement étranger et aux décideurs étrangers. En Île-de-France, un emploi sur six dépend d’un groupe étranger (16 %), et environ un sur huit (13 %) en moyenne nationale. L’enjeu de l’attractivité économique de la France aux yeux des investisseurs étrangers est de taille : les entreprises étrangères emploieraient 2 millions de salariés en France, seraient à l’origine d’un cinquième des dépenses recherche et développement réalisées par les entreprises sur le territoire national et créeraient plus de 30 000 emplois par an. Si un employé sur sept en France travaille dans une filiale de groupe étranger, contre toute attente, c’est le cas d’un employé sur quatre dans l’industrie. Au vue des décisions d’implantation de fleurons de la nouvelle économie comme Microsoft à Paris (son siège européen est à Issy-les-Moulineaux), la France semble jouer un rôle de premier plan dans la concurrence internationale des pays d’accueil de centres de décision. L’implantation récente du groupe chinois Huawei montre que cette attractivité existe aussi aux yeux des investisseurs en provenance des pays émergents, ce qui n’est pas négligeable.
  18. 18. 18 L’ECONOMIE FRANÇAISE CONFRONTEE A LA FUITE DES CENTRES DE DECISION
  19. 19. 19 « Les délocalisations de sièges d’entreprises ou de centres de recherche sont ainsi perçues, et souvent à juste titre, comme de mauvais augure pour la prospérité économique. Elles sont porteuses de risques à un double titre : la perte d’autonomie stratégique et la perte de substance économique. » Audition au Sénat, le 19 octobre 2006 de Jean- Philippe COTIS « Réflexion sur la notion de centres de décision économique et sur les risques de délocalisation associés ». Les dirigeants et experts interviewés dressent un tableau assez alarmant de la situation : « Paris, aux yeux des dirigeants, reste une ville très attractive pour les vacances mais plus pour y travailler. » Interviewé, Chasseur de têtes Si l’ampleur des phénomènes est très difficile à évaluer étant donné l’inertie ou l’absence de statistiques en la matière, il semble urgent de se pencher activement sur une analyse poussée de ces mouvements de départs. Tout porte à penser qu’un « traitement de choc » est nécessaire pour endiguer la situation. Comme le souligne, néanmoins, un Administrateur de Grand groupe interviewé : « On ne peut pas dire que tout le monde s’en va. L’entreprise aux racines françaises a beaucoup de sites en France. On conserve les personnes pour gérer Le maintien et l’attraction de fonctions de directions régionales et globales sur les territoires français, allant au-delà des fonctions de pilotage des opérations ciblant le marché français semble être un enjeu sensible pour s’inscrire dans un cercle vertueux de l’attractivité. 1. Comment se manifeste la fuite des centres de décision ? « L’Etat est en train de perdre la main dans la conduite des affaires économiques qui se déroulent sur son sol, là où l’Etat exerce encore sa souveraineté vis-à-vis des citoyens et sur lesquels il peut prélever des impôts et aménager son territoire. » Jean-Michel SAUSSOIS, « La grande entreprise », Collège des Bernardins, 2011, Ch. 6. 7. a) Des départs d’abord de personnes physiques avant des centres de décision Les départs effectifs de centres de décision corporate sont encore rares, la complexité de notre droit social jouant sûrement, sinon un rôle protecteur au moins un rôle de « retardateur ». En outre, le déplacement d’un siège ou d’un centre de décision fait du bruit, ce genre de phénomène ayant rarement bonne presse, ce qui calme les ardeurs. « Le mouvement ne date pas de l'arrivée de la gauche au pouvoir - précise le banquier, Philippe Villin -, mais la taxation des salaires à 75 % et les mesures prises dans la loi de finances 2013 ont fait déborder le vase ». « Alstom, PSA, Publicis,… France, tes entreprises foutent le camp. », Le Nouvel Observateur, 4 mai 2014) « Depuis quelques années, nous réalisons beaucoup d’études d’impact fiscal de départ de dirigeant en comparant les avantages liés à l’installation dans différentes destination, parfois proche comme la Belgique ou le Royaume-Uni ou plus lointaines comme Singapour. » Interviewé, Avocat fiscaliste Si des départs de centres de décision sont à l’étude au sein des grands groupes et des ETI localisés en France, il semble que les mouvements actés de délocalisation des centres de décision soient limités, ce qui ne veut pas dire que la situation n’est pas alarmante. En effet, un phénomène tout autant insidieux se manifeste avec le départ de membres de COMEX et de cadres dirigeants. Comme l’ont remarqué plusieurs membres de COMEX de sociétés du CAC 40 interviewés, aussi trivial que cela puisse l’être, il faut rappeler que les entreprises sont détenues par des actionnaires qui « On a avant tout un ras le bol des dirigeants. Nombreux sont les ceux qui demandent des études comparées entre différents lieux d’installation potentiels. » Interviewé, Avocat fiscaliste
  20. 20. 20 sont in fine des personnes physiques et dirigées par des femmes et des hommes. En d’autres termes, si on a l’habitude de désincarner les entreprises, il semblerait bien que les motivations personnelles des uns et des autres joueraient un rôle prégnant dans les problématiques de localisation des centres de décision. On ne citera ici que les départs publics de dirigeants de grands groupes, mais il est clair que c’est la partie émergée de l’iceberg : • Jean-François PALUS, Directeur Général délégué du groupe Kering, à Londres, depuis le 1er juillet 2013 ; • Jean-Pascal TRICOIRE, PDG du groupe Schneider, accompagné de quatre autres membres de son comité exécutif dont son directeur des ressources humaines et son directeur de la stratégie, à Hong- Kong ; • Andrea Rossi, Patron d’Axa Investment Managers, à Londres ; • Christophe Navarre, Directeur exécutif de Moët Hennessy, à Londres ; • Chris Viehbacher, Directeur général de Sanofi, près de Boston, aux Etats-Unis. Les avocats fiscalistes interrogés insistent sur le fait que de nombreux départs de personnes physiques ont été actés ou sont à l’étude. Leur quantification et leur suivi statistique, basés sur les déclarations d’impôts est difficile en raison du décalage entre le temps du départ et celui de la déclaration fiscale et de la publication de statistiques y afférant. Si certains départs sont « totaux », des optimisations d’imposition ont lieu et une véritable ingénierie du nombre de jours passés dans certains pays est parfois mise en oeuvre. Ainsi, le Franco-Canadien Hubert Sagnières, PDG d’Essilor, numéro un mondial des verres correcteurs, paye ses impôts dans les trois pays où il répartit son temps à parts égales : le Canada (sa base fiscale principale), la France et Singapour. « Ceux qui concourent à l’élaboration de la stratégie d’un groupe, ne sont pas nécessairement au même endroit, ni dans le même pays. Les évolutions / révolutions technologiques apportées notamment par la visio-conférence permettent de nouvelles formes de réunions transnationales. » Interviewé, DRH d’un grand groupe Les départs de dirigeants sont aujourd’hui facilités par les nouvelles technologies. L’ancrage de nos grands groupes dans une économie mondialisée donne au marché du travail un caractère global pour les cadres dirigeants ; les évolutions technologiques majeures de ces dernières années en matière de technologies de télécommunication permettent d’organiser de manière beaucoup plus efficace le travail à distance, notamment grâce à la visioconférence. b) Des départs de personnes physiques de mauvais augure pour les centres de décision Ces départs, que l’on n’a pas pu analyser de manière approfondie dans l’étude « Les Français à l'étranger - l'expatriation des Français, quelle réalité ? », en raison là-aussi de l’inertie de la statistique, « Lorsque des dirigeants quittent la France ou demandent à être localisés à l’étranger, cela peut avoir des conséquences opérationnelles importantes à court ou moyen terme. Déjà, les services à haute valeur ajoutée comme la chasse de tête de ses proches collaborateurs, les différents conseils et avocats ont de forte chance d’être sollicités localement. Ensuite, lorsque l’activité est industrielle ou dans les hautes technologies, les dirigeants aiment en général être assez proches de la R&D et de la production, du coup, cela accentue les mouvements de délocalisation des activités de recherche et développement et des activités productives. » Interviewé, Chasseur de tête sembleraient en effet s’accélérer depuis l’exercice fiscal 2012 d’après plusieurs fiscalistes interrogés. Le départ d’un dirigeant est rarement de bon augure. Cette situation limite de fait sa consommation de services à haute valeur ajoutée sur le territoire quitté, lui fait perdre peu à peu son attachement à la France et réoriente, petit à petit, le développement des activités à l’extérieur du territoire national.
  21. 21. 21 De là, on peut analyser les départs de membres de COMEX comme un pas vers le déplacement de centres de décision. Au-delà, il est fondamental de se poser la question des répercussions de ce phénomène à court, moyen, voire long terme, dans la chaîne de valeur industrielle. « Après le départ de plusieurs membres d’une direction à Londres, un collaborateur d’une entité parisienne va par exemple perdre son poste car son représentant au COMEX est parti à Londres et souhaite avoir ses collaborateurs sur place. » Interviewé, Secrétaire Général d’un grand groupe 2. Les causes de déplacement de centres de décision Les déplacements de centres de décision semblent rarement dus à une unique cause. Ils sont en général la conséquence d’une croisée entre des intérêts stratégiques, des intérêts économiques et comme on l’a introduit, des intérêts qui peuvent concerner autant les personnes-clés de ces groupes que les sociétés elles-mêmes. a) Le rapprochement des marchés clients est souvent avancé comme l’argument-clé Le développement de centres de décision internationaux pour se rapprocher de ses marchés clients : un phénomène incontournable. « Nous sommes dans un monde multipolaire, mais sur des marchés locaux pour ce qui concerne notre industrie. Les pays émergents pèsent aujourd’hui plus de 50 % du PIB mondial. Dans cette période, il faut faire l’histoire pour ne pas la subir. » Bruno Lafont, PDG de Lafarge Il y a peu de « produits mondiaux » comme le Coca Cola. Ainsi, afin de s’adapter aux « Plus le business des organisations s’internationalise, plus il est spécificités de marché, de culture, de plus nécessaire d’avoir des personnes-clés / des centres de décision, en plus d’entreprises implantent des centres proches des marchés. » Interviewé, DRH d’un grand groupe de décision à l’étranger. C’est, à l’opposé, la même démarche qui pousse des entreprises étrangères à s’implanter en France afin de se rapprocher des marchés européens ou français. Autrement dit, ce mouvement n’est pas unilatéral : comme le détaille l’AFI dans son rapport annuel 2013, on relève quelques exemples d’implantations réalisées la même année suivant cette logique de rapprochement de marché-clé : « La montée en puissance de pays comme la Chine, l'Inde et le Brésil peut aussi obliger un groupe à y déplacer certaines responsabilités en matière de finance et de ressources humaines. Rapprocher ces fonctions du terrain où l'entreprise réalise une part grandissante de sa croissance et de ses revenus évite un ralentissement dans la prise et l'exécution des décisions », Karim Zerhouni, Directeur en transformation et organisations et coauteur de l'étude « Redéfinir et adapter le rôle du siège ». Voir également très clairement en ce sens Yann Le Galès, « Les entreprises installent leur siège là où est le business », Lefigaro.fr, 16 mai 2014. • Arkadin, groupe japonais spécialisé dans le développement de solution de travail à distance s’est implanté en France et offre aujourd’hui sa solution de conférences audio et web à de grands clients français comme le groupe Orange. • Light boy, une autre société nipponne spécialisée dans la fabrication de tours d’éclairage mobiles a créé son premier bureau de représentation à l’étranger en France. • Emakina, groupe belge spécialiste de l’accompagnement des entreprises dans la digitalisation de leur activité s’est implanté en France pour y développer son portefeuille-clients.
  22. 22. 22 Il est donc fondamental de distinguer deux cas de figure : • Le déplacement d’une direction « géographique » : L’Oréal a par exemple déplacé en Asie et aux US, ses divisions géographiques régionales. On peut difficilement nier la pertinence de se rapprocher de ses clients et des parties prenantes locales. Cela permet d’être au plus proche des centres de productions de services ou de produits aux consommateurs qui sont en général localisés près des marchés de consommation, notamment lorsque les produits sont périssables ou à faible valeur unitaire. « L’internationalisation des activités a débouché sur la création de grosses directions régionales qui ont très vite été implantées dans les zones concernées. L’organisation de notre groupe s’est d’ailleurs transformée d’une organisation par ligne métier à une organisation avant tout géographique. » Interviewé, Membre du COMEX d’un grand groupe Le fait d’avoir ses coûts en devises locales permet, pour finir, de limiter les problématiques de risque de change. Les marchés étrangers et en particulier les marchés émergents étant les relais de croissance les plus importants pour les grands groupes aux racines françaises, il paraît essentiel aux yeux des actionnaires et des dirigeants de piloter les activités au plus proche du terrain. • Le déplacement d’un centre de décision « corporate » : Le déplacement d’un centre de décision mondial d’une société, voire d’un groupe historiquement français, à l’étranger est un signal plus négatif : cela marque vraiment la perte d’ancrage du groupe sur le territoire et un assèchement de la richesse créée par le groupe sur le territoire français ou du pilotage de la création de richesse par l’entité basée en France. Le passé éclaire le présent à travers l’exemple de Schlumberger qui avait déplacé ses principaux centres de décision mondiaux aux USA en raison de leur caractère stratégique pré-supposé en matière d’industrie pétrolière. Au-delà de cette distinction, il est intéressant d’analyser la part du chiffre d’affaires des grands groupes d’origine française et de la mettre en parallèle avec la part de leurs salariés en France. « Quand la France pèse de moins en moins dans le chiffre d’affaires d’un groupe, les liens avec le pays et les pouvoirs s’affaiblissent ; il se peut que des tentations de déplacer le COMEX et le Comité de direction traversent l’esprit de certains. » Interviewé, Membre du COMEX d’un grand groupe
  23. 23. 23
  24. 24. 24 D’après l’analyse des données ci-dessus, collectées par le cabinet Ricol-Lasteyrie et publiée par les Echos11 (dont les séries sont complètes pour 37 des 40 sociétés du CAC 40), en moyenne 25 % du chiffre d'affaires des entreprises du CAC 40 est réalisé en France, alors que 21,75 % des 4,35 millions de personnes employées par elles travaillent dans l'Hexagone. Il semblerait, en revanche, lorsqu’on se livre à une analyse société par société, que la proportion des salariés sur le territoire français soit plus importante que la proportion du chiffre d’affaires réalisé en France dans une majeure partie des sociétés. En effet, 21 sur les 37 sociétés ont un delta positif entre la proportion des salariés présents sur le territoire français et la proportion du CA français, dont la moyenne est de 21 % alors que les 16 sociétés dont le delta est négatif, affichent une moyenne d’écart de -8 %. « En masse, le nombre de collaborateurs comptabilisés en France a relativement peu varié entre 2008 et 2012 : le CAC 40 emploie aujourd'hui presque 1,4 million de collaborateurs dans l'Hexagone, en recul de 2,25 % en quatre ans. Les effectifs mondiaux ont, eux, reculé de 3 %. Et pour cause, « tout le mouvement d'internationalisation des grandes entreprises européennes s'est fait surtout sur la décennie passée ». explique Jean-Michel Caye, Directeur associé senior chez BCG (Boston Consulting Group). » (Marina Alcaraz et Laurence Boisseau, Les Echos, 12/11/2013, « CAC 40, des effectifs stables en France. ») On remarquera que les sociétés qui emploient le plus de salariés en France sont souvent d’anciennes sociétés publiques dans lesquelles l’Etat est encore actionnaire, comme EDF, Orange ou GDF Suez… b) La complexité et l’instabilité réglementaire qui génèrent trop d’incertitudes aux yeux des dirigeants Les experts et dirigeants d’entreprises sont formels sur ce point. La complexité de notre droit et pis encore, son instabilité sont préjudiciables à notre attractivité. En effet, les chefs d’entreprises ont besoin de visibilité pour pouvoir prendre des décisions critiques, notamment en termes d’investissement. « Pour les entreprises, il n’y a rien de pire que les modifications sans cesse de la réglementation, notamment fiscale. » Jean- Paul HUCHON, Président de la Région Ile-de-France (Lors du Forum « Compétitivité et attractivité, le double défi des global cities » organisé par la CCI Paris Ile-de-France en partenariat avec Paris Capitale Économique le 21 mai 2014) « La complexité et l’instabilité de notre droit sont perverses. Elles contribuent à l’affaiblissement de l’attractivité de la France. En effet, quand un grand groupe choisit d’appliquer le droit anglais ou le droit luxembourgeois pour une émission d’EMTN, c’est l’écosystème financier et les conseils anglais et luxembourgeois qui sont consultés et bénéficient de l’opération. » Interviewé, Membre du COMEX d’un grand groupe « Au-delà de l’écosystème industriel, financier ou fiscal, dont la stabilité des régimes et la perception extérieure sont cruciaux, nous regardons l’attitude des régulateurs sur différents points : contrôle des investissements étrangers, droit boursier, droit de la concurrence, contrôle sectoriel, droit du travail, actions collectives… » Thierry Schoen et Reinhard Dammann, associées chez Clifford Chance « L’instabilité réglementaire encourage les grands groupes à installer leurs centres de décision dans des pays où il est plus simple de se projeter, où la visibilité est plus grande quant à la politique économique et fiscale. » Interviewé, Ex membre du COMEX d’un grand groupe 11 Marina Alcaraz et Laurence Boisseau, Les Echos, 12/11/2013, « CAC 40, des effectifs stables en France. »
  25. 25. 25 Les témoignages sont pléthores,… Il est patent que le sujet de la sécurité juridique dans l’élaboration des normes est récurrent depuis quelques années. Dans un contexte de plus en plus globalisé, en termes de compétitivité, un environnement source d’insécurité juridique s’avère défavorable aux entreprises par rapport à leurs concurrents étrangers. Corrélativement, l’attractivité d’un territoire dépend également de la stabilité et de la prévisibilité du droit applicable ; il s’agit là d’un enjeu de « law shopping ». Des réflexions ont été menées et des actions engagées pour remédier à ces dérives qui pénalisent notre économie. Au niveau des pouvoirs publics, citons par exemple le rapport remis au gouvernement en mars 2013 sur la lutte contre l’inflation normative, réalisé par Alain Lambert et Jean-Claude Boulard12. Il prône un « choc de compétitivité juridique » en s’inquiétant du « passage progressif d’un Etat de droit à un Etat de paralysie par le droit ». Il indique qu’aujourd’hui, « le stock est évalué à 400 000 normes. Il s’est constitué au fil du temps par addition, sédimentation, superposition, comme les couches d’une géologie juridique ». Pour la CCI Paris Île-de-France, la difficulté à appréhender cette mouvance constante de l’environnement législatif et réglementaire prend une acuité particulière lorsque sont en jeu des données économiques. Dans certains cas, les entreprises ont à peine le temps d’intégrer de nouvelles règles que ces dernières sont déjà en cours de révision13… D’une manière générale, « trop de lois tue la loi », « harcèlement textuel »… les expressions se multiplient pour dénoncer les excès de la production normative comme frein global à l’activité : moins d’investissements, moins de création d’emplois, moins de croissance. Afin d’enrayer cette profusion des textes, un progrès a été réalisé avec la révision constitutionnelle du 23 juillet 200814 qui prévoit notamment la réalisation d’études d’impact avant tout dépôt de projet de loi. En effet, comme cela est pratiqué dans de nombreux pays15, il est de la responsabilité du gouvernement de « peser minutieusement les avantages et les inconvénients d’une réforme législative », en évaluant, en amont, les bénéfices attendus et les coûts prévisibles. Cette évolution positive doit encore être poursuivie, au plus près des entreprises. La CCI Paris Île-de-France insiste sur la nécessité d’associer la société civile, notamment les acteurs économiques, dans l’élaboration des réformes, afin de définir des normes à la fois adaptées à leurs contraintes et répondant au mieux à leurs besoins. La matière fiscale est, en particulier, en perpétuelle mouvance, la durée de vie moyenne d’un dispositif fiscal a été un temps estimé à 6 mois ! Et que dire dans le contexte actuel de crise… En octobre 2013, lors des débats entourant le projet de loi de finances pour 2014, l’épisode sur le projet de nouvelle taxe EBE finalement abandonnée - devenue ensuite ENE pour finir par être remplacée par une hausse du taux de la contribution additionnelle à l’impôt sur les sociétés portant ainsi à 38 % le taux de l’impôt sur les sociétés16,- aura bien résumé ce climat d’instabilité, d’illisibilité et d’incertitudes entourant la politique fiscale française… 12 http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/134000199/0000.pdf 13 Pour exemple, citons le rapport de décembre 2003 de la Mission d’information sur la réforme du droit des sociétés, mise en place au sein de la Commission des lois de l’Assemblée nationale et présidée par Pascal Clément. Ce document préconisait d’abaisser à 14 le nombre maximum des administrateurs au sein des conseils d'administration. Or, ce plafond avait déjà été ramené de 24 à 18 par la loi sur les nouvelles régulations économiques du 15 mai 2001, avec un délai de 3 ans pour s’y conformer. En d’autres termes, si cette mesure – à laquelle la CCIP s’était d’ailleurs opposée – avait abouti, certains conseils qui venaient tout juste de réduire leurs effectifs au regard de la loi « NRE », auraient dû à nouveau revoir leur composition, ce qui aurait été extrêmement lourd et contraignant. 14 Loi constitutionnelle n° 2008-724 du 23 juillet 2008 de modernisation des institutions de la Ve République, précitée. 15 En particulier, Canada, Etats-Unis, Espagne, Allemagne, Danemark, Pays-Bas. 16 Loi n° 2013-1278 du 29 décembre 2013 des finances pour 2014, JORF du 30 décembre 2013, page 21829, art. 16.
  26. 26. 26 De surcroît, la rétroactivité fréquente des normes est un facteur d’insécurité juridique majeur pour les entreprises. Lors des Assises de la Fiscalité des entreprises de 2014, il a été relevé qu’il s’agit là d’une préoccupation essentielle pour les entreprises. L’année 2013 a en effet été le point d’orgue d’une instabilité et d’une illisibilité devenue telle qu’il importait de tirer la sonnette d’alarme. Il est en effet nécessaire d’aller plus loin que les exigences juridiques minimales entourant la rétroactivité pour restaurer la confiance des entrepreneurs et attirer les investisseurs étrangers.17 c) La diabolisation des patrons et l’environnement défavorable aux affaires Facteur difficile à mesurer mais qui est avancé par l’intégralité des dirigeants interviewés, le fait que l’environnement n’est pas favorable aux affaires et que les dirigeants d’entreprises sont diabolisés là où, ailleurs, ils sont valorisés est un facteur aggravant. Les témoignages ici aussi ne manquent pas : « La France a un problème d’image, nous sommes le pays des 35 et des 75 aux yeux des étrangers. Nous ne semblons pas encourager le travail. » Interviewé, Ex membre du COMEX d’un grand groupe « Les étrangers ne comprennent pas pourquoi l’Etat s’immisce dans certains dossiers de fusions-acquisitions n’impliquant pas des entreprises dans lesquelles l’Etat a des participations. Il faut être très vigilent à la manière dont on gère ce genre de situations car un trop grand interventionnisme fait peur aux étrangers et limite les vrais investissements directs à l’étranger. » Avocat fiscaliste d) La fiscalité des entreprises D’après une étude du cabinet PwC et de la Banque mondiale, de novembre 2013, le total des prélèvements - impôts, taxes et charges sociales pesant sur les bénéfices d'exploitation des entreprises atteint en moyenne 64,7 % en France contre 41 % en moyenne dans le monde : un chiffre parlant… « Les départs des cadres dirigeants et le déficit d’attractivité de l’Ile-de-France et de la France aux yeux des grands dirigeants internationaux sont dus en grande partie à une diabolisation des dirigeants. Les dirigeants ont l’impression de ne pas avoir leur place en France. » Interviewé, Chasseur de tête « La question de délocaliser certaines activités clés (M&A notamment) s’est posée pour le groupe. Les principales motivations étant essentiellement fiscales. On peut cibler principalement l’Amérique du Nord, l’Asie (notamment Singapour) et en Europe, les Pays-Bas qui offrent une position intéressante. » Interviewé, DRH d’un grand groupe Certes, la fiscalité est rarement « avancée » par les directions de sociétés qui délocalisent leur siège ou d’autres centres de décision mais lorsqu’on observe les pays de destination, ce sont en général des pays à la fiscalité plus avantageuse que la fiscalité française. Les spécialistes s’accordent sur la question : « Le millefeuille fiscal qui pèse sur l’activité des entreprises et rend notre système illisible et rebutant pour des acteurs étrangers, pourtant a priori intéressés par la France, nous handicape. » Interviewé, Avocat fiscaliste. 17 De nombreuses réflexions sont actuellement en cours, notamment l’idée d’un code de conduite qui pourrait prendre la forme d’une circulaire du Premier ministre, comme cela avait été pratiqué avec succès pour établir en matière fiscale le monopole des lois de finances. Elle préciserait en détail la façon dont est déterminée la date d’entrée en vigueur des dispositions fiscales, en privilégiant dans la mesure du possible l’application non rétroactive, même aux exercices en cours lors de la discussion de la loi de finances, voire en prévoyant une entrée en vigueur différée.
  27. 27. 27 En effet, au-delà des messages de communication financière qui cherchent à rationaliser des départs sans mentionner ce point susceptible de froisser les politiques dont l’entreprise pourrait avoir besoin, la fiscalité semble bien centrale dans le choix de déplacer des centres de décision. Mais en réalité, ce ne sont pas certains impôts emblématiques comme l’impôt sur les sociétés qui seraient la principale cause du volet fiscal de la perte d’attractivité et des déclenchements de départs de sièges sociaux et de centres de décision : c’est la pression fiscale cumulée qui est problématique… « Il y a un certain nombre de centres de décision qui pourraient être déplacés si des mauvais choix de politique fiscale sont faits par l’Etat. Le ‘driver fiscal’ est fondamental. » Interviewé, Membre du COMEX d’un grand groupe Ici, un point important mérite d’être souligné : une étude récente du Trésor public a mis en évidence lors des assises de la fiscalité des entreprises (février-mars 2014) le niveau important des impôts sur la production, véritable fardeau pesant sur les entreprises : pour la France, plus de 3 % du PIB. i. La compétitivité fiscale dépend des secteurs d’activité La fiscalité est très dépendante des secteurs d’activité. Avec une centaine de prélèvements obligatoires, la France se distingue nettement de ses voisins de l’Union européenne. La multiplication des « petites taxes » (dont certaines sont sectorielles) est une spécificité française, qui a pris de l’ampleur dans un contexte de recherche de ressources fiscales. C’est pourquoi, la CCI Paris Île-de- France avait proposé dès juin 2012 dans son rapport consacré aux multiples petites taxes, des pistes pour une rationalisation de ces « petites taxes », fortement pénalisantes pour les entreprises y compris pour les grandes (cf. Rapport de Bruno Laubard, CCIP « 30 milliards de ‘‘petites taxes’’ sur les entreprises à rationaliser », 21 juin 2012). Elle note avec satisfaction que l’Inspection Générale des Finances (IGF) y fait référence dans son rapport présenté dans le cadre des Assises et que ce sujet est désormais considéré comme majeur. L’IGF a ainsi recensé pas moins de 192 prélèvements divers, touchant une quinzaine de secteurs d’activité et rapportant chaque année au global 5,3 milliards d’euros. Parmi ces 192 taxes, 179 d’entre elles rapportent moins de 100 millions d’euros, tout affectataire confondu.
  28. 28. 28 Si la France est aussi peu attractive fiscalement, elle se distingue néanmoins par une fiscalité plus légère dans certains secteurs. Par exemple, dans le secteur des services numériques, d’après « Choix concurrentiels 2014 », KPMG, « c’est au Canada, au Royaume-Uni et en France que les taux d’impositions effectifs sont les plus faibles. » ii. Des départs de sièges limités par l’imposition sur les plus-values latentes qui n’empêchent pas la perte de substance des sociétés situées en France L’imposition sur les plus-values latentes limite et rend, en tout cas, le phénomène moins visible : Si un changement de siège a lieu, la société conserve une structure française qui porte les « Ce n’est pas la tête des groupes qui part, ça se passe beaucoup actifs susceptibles d’être soumis à l’imposition en dessous. On vide les entités françaises de leur substance mais on ne bouge parfois pas le siège car la taxation sur les plus– sur les plus-values latentes, par exemple les values latentes est dissuasive. » Interviewé, Avocat fiscaliste marques ; quant aux nouvelles marques, elles sont développées à l’étranger, notamment domiciliées au Luxembourg qui présente un cadre légal intéressant pour la propriété intellectuelle. iii. La taxe sur les salaires perçue comme un handicap pour la Place financière de Paris « La fuite de nos équipes de pointe en finance est grandement due à la fiscalité. On a du mal à justifier le fait que les institutions bancaires installées en France doivent dégager au titre de cette loi, jusqu’à 20 % de valeur ajoutée en plus que leurs concurrents internationaux. Les banquiers hauts potentiels et dirigeants concernés sont pragmatiques et très mobiles, c’est la raison pour laquelle ils quittent facilement la place parisienne. Ainsi, il y a un véritable paradoxe entre l’Etat qui souhaite avoir une place financière forte à Paris et des décisions politiques qui font fuir notre élite bancaire. Rares sont par exemple les équipes de trading encore présentes à Paris. Au niveau de la gestion d’actifs, les équipes de gestion sont désormais largement à Londres et dans une moindre mesure à Bruxelles pour des considérations fiscales, et en même temps, les fonds sous gestion sont en général « partis » au Luxembourg. » Interviewé, Avocat fiscaliste Une nuance toutefois : rappelons que cette taxe ne concerne que les secteurs non assujettis à la TVA… iv. Le projet de taxe sur les transactions financières : un véritable danger N’oublions pas que la place financière de Paris reste sous la menace d’une taxe sur les transactions financières qui constituerait un handicap majeur avec la compétition avec Londres. v. La Taxe dite « à 75 % » s’est révélée redoutable Si on devait faire un parallèle avec l’étude publiée sur la problématique de l’expatriation des Français, on serait tentés de dire que cette taxe est la « Circulaire Guéant des dirigeants » étant donné l’impact dommageable sur l’image de la France. D’après le magazine Challenge, cette taxe qui prend la forme d’une contribution de l’employeur de 50 % de la fraction du salaire brute supérieure à 1 million d’euros concernerait en effet seulement « 470 entreprises et 1.000 dirigeants ou salariés […] pour un coût total de 260 millions d’euros en 2014. »18 18 David Bensoussan, « Budget 2014 – impôts-taxes : quel impact sur les revenus des contribuables (ménages et entreprises) », challenges.fr, 25 septembre 2013
  29. 29. 29 Pesant sur l’employeur, c’est une taxe sur les coûts. Même si elle concerne peu de monde, elle a un poids psychologique important. Dans un monde où le marché de l’emploi des cadres dirigeants est plus que jamais mondial, cette pression fiscale pousse « au départ » au lieu de limiter le niveau des rémunérations… Ainsi, ce sera particulièrement bienvenu si cette taxe disparaît comme annoncé par le Gouvernement… vi. Le niveau élevé de l’impôt sur les sociétés n’est que rarement le driver de départ mais il contribue « La taxe « à 75 % » concerne peu de monde mais a fait perdre beaucoup d’énergie aux entreprises qui ont cherché à essaimer l’activité des dirigeants entre différents pays (split contract) et a surtout eu des conséquences d’image dramatiques à l’international… et aucun impact sur les niveaux de rémunération. » Interviewé, Avocat fiscaliste fortement aux prises de décision et a des effets pervers L’IS n’est pas « le » sujet car les grandes entreprises s’arrangent pour l’optimiser. Selon les avocats fiscalistes, en général les entreprises étrangères ne renoncent pas à une implantation en France à cause du taux d’IS. Ceci mérite toutefois des réserves car le taux nominal de l’IS est quand même le premier indicateur observé par les investisseurs étrangers. À cet égard, notre pays souffre d’un handicap majeur avec le taux nominal d’impôt sur les sociétés (IS) le plus élevé de l’Union européenne, que l’on prenne ce taux normal de 33,33 % ou de 38 % pour celui applicable aux entreprises de plus de 250 millions d’euros de chiffre d’affaires, sans compter celui de 41 % sur les bénéfices distribués avec la taxe de 3 % sur les dividendes. Ces taux se comparent à un taux de 30 % en Espagne et de moins de 25 % en Allemagne et au Royaume-Uni. Comme la CCI Paris Île-de-France le soulignait déjà dans le cadre de son Observatoire Européen de la Fiscalité des entreprises (OEFE), la France a le plus fort taux de prélèvements sur les entreprises de l’Union européenne avant la Suède (18,3 % du PIB en France contre 16,5 % pour la Suède). Un taux haut pousse à localiser les profits dans un pays où l’IS est plus bas et les charges en France, notamment les charges d’intérêts. Du coup, l’État aurait intérêt à réduire le taux d’IS pour augmenter le rendement de l’impôt. Une baisse du taux de l’IS favoriserait une meilleure attractivité du territoire vis-à-vis des investisseurs étrangers, ainsi qu’une relocalisation en France de la base fiscale des bénéfices imposables des entreprises françaises, générant un supplément de recettes de l’IS. La CCI Paris Île-de-France demande donc d’abaisser à 25 % le taux de l’impôt sur les sociétés afin de l’harmoniser avec celui de nos principaux partenaires économiques européens. Cette baisse de taux ne doit s’accompagner d’aucune mesure d’élargissement de l’assiette, celle-ci ayant été élargie à plusieurs reprises ces dernières années.19 L’exemple de la situation américaine est édifiant. En effet, la polémique consécutive à l’acquisition de la chaîne de café canadienne Tim Hortons par Burger King, qui compte par la même délocaliser son siège au Canada où la fiscalité serait plus avantageuse montre que la concurrence fiscale est une réalité à l’échelle mondiale. Outre le taux d’IS très élevé (39,1 %), l’imposition de l’ensemble des bénéfices de leurs entreprises, y compris ceux réalisés en dehors de leur frontière sont en cause. . Les départs de multinationales aux racines américaines comme le groupe agro-alimentaire Chiquita, le groupe d’assurance Aon et Médrotnic et Abbvie dans les secteurs du médical et de la pharmacie sont de mauvais augure car, comme le souligne Elisabeth Guedel dans l’article « Les entreprises américaines fuient le matraquage fiscal. »20, cela poussent leurs concurrents à partir pour « ne pas perdre leur avantage compétitif ». Le taux d’IS américain très élevé, 39,1 %, se traduirait d’après l’Opinion par des avoirs évalués à environ 2 000 milliards de dollars stockés à l’étranger qui pourraient être « rapatriés » en partie aux États-Unis si la fiscalité y 19 Cf. prise de position de la CCI Paris Île-de-France, avril 2014, Contribution des cci aux assises de la fiscalité des entreprises. 20 L’Opinion, 1er septembre 2014.
  30. 30. 30 était plus avantageuse, ce qui ferait en théorie bien plus que compenser la perte de revenus fiscaux liés à une baisse d’IS. En définitive, une amélioration du cadre de la fiscalité des entreprises est donc à envisager à court terme, ce qui impliquerait a minima : - Un alignement de la pression et de la complexité fiscales sur les entreprises sur les best practices internationales ; - La refonte en profondeur de la fiscalité du capital ; - La confirmation de la suppression de la taxe « à 75 % ». e) Le poids de la fiscalité sur les dirigeants Même si cela n’est pas nécessairement assumé et dit publiquement, il ne faut pas négliger que les décisions d’implantation et de départ sont prises par des personnes physiques et que l’impôt qui pèse sur ces personnes occupe une position non négligeable dans les raisonnements de localisation des dirigeants et des centres de décision. Les différentes composantes de la rémunération des dirigeants rendent la problématique fiscale d’autant plus complexe et critique. Au-delà de la rémunération en monnaie sonnante et trébuchante, les stock-options et les distributions d’actions gratuites, entre autres mécanismes, soulèvent des questions importantes. On peut y ajouter la question des plus-values mobilières qui constitue un handicap majeur pour des sociétés en forte croissance, en particulier dans le digital. Dans ce domaine, la France se distingue des pratiques observées dans les autres grands pays occidentaux, avec des taux de prélèvements réellement confiscatoires. Cela a déjà été souligné par l’OCDE, en 2006 : « C’est donc en amont, via la qualité de nos politiques structurelles que nous réussirons à conserver, voire à renforcer les centres de décision stratégiques. Des sujets tels que, par exemple, la pression sociale et fiscale supportée par les cadres supérieurs, dans un contexte où la mobilité du travail s’accroît continûment ou encore le sous-investissement et la rigidité de nos systèmes de recherche et d’enseignement supérieur appellent des réponses de fond, ambitieuses et déterminées. » (Audition au Sénat, le 19 octobre 2006 de Jean-Philippe COTIS « Les dirigeants comparent leur rémunération « net in the pocket » (cela se traduit notamment par des « clauses de gross-up » lors de changements de pays) et, pour que les salaires soient compétitifs au niveau global, la localisation d’un dirigeant en France a un coût supplémentaire important pour l’entreprise. » Interviewé, Avocat fiscaliste De façon générale, les retours des personnes interviewées sont formels. La fiscalité personnelle est un des facteurs majeurs de déplacement des dirigeants et, par extension, des centres de décision. « En ce qui concerne les emplois qualifiés, les écarts de traitement fiscal favorisent autant l'expatriation des cadres de hauts niveaux que celle des sièges sociaux. » Interviewé, Administrateur d’un grand groupe « Ce sont souvent plus des éléments de fiscalité personnelle des dirigeants que de fiscalité de l’entreprise en tant que telle qui déclenche les départs. » Interviewé, Membre du COMEX d’un grand groupe « La logique fiscale personnelle des patrons de groupe est un élément fort des décisions de départ. La localisation en Suisse du siège de la future entité Lafarge-Holcim n’a pas été choisie innocemment par les dirigeants. » Interviewé, Secrétaire Général d’un grand groupe
  31. 31. 31 Les grands groupes opérant en France sont donc souvent contraints de proposer des « gross-ups », une prise en charge de la différence d’imposition entre le pays d’origine et la France, qui vient peser sur le compte de résultat des sociétés. Il n’existe pas de statistiques officielles révélées mais d’’après les avocats fiscalistes interviewés, le mouvement s’accélérerait depuis l’année dernière. On devrait s’en rendre compte sur les déclarations fiscales 2013. Les personnes qui ont quitté la France seront en effet prises en charge par le centre des non-résidents en 2015. « La fiscalité des personnes physiques décourage les cadres internationaux et les détourne de la France qui, par ailleurs, a de nombreux atouts qui pourraient les attirer. Les cadres sont effrayés par le mille-feuille fiscal. Deux types de personnes sont concernés, les cadres dirigeants, souvent au niveau des COMEX et les entrepreneurs qui, pour des raisons de transmission de patrimoine, sont contraints de quitter la France. Le couplage des fortes impositions sur le travail, le patrimoine et la transmission est explosif. » Interviewé, Avocat fiscaliste Aux yeux des dirigeants, l’imposition des dividendes à la CSG / CRDS et, par là même, l’alignement de la fiscalité des revenus du patrimoine sur celle des revenus du travail a encore plus grevé l’image de la France et découragé les dirigeants qui souvent détiennent des actions de la société qu’ils dirigent. S’ajoute, en cumulé, l’ISF, exception française : « Les résidents fiscaux français sont assujettis à l'ISF à raison de l'ensemble de leurs biens, droits et valeurs, situés en France et à l'étranger. Comme cela s’ajoute aux questions d’IR et de « taxe à 75 % », il est difficile de convaincre un dirigeant de « centre de décision » de résider en France. Cela, d’autant plus que l’évolution des techniques NTIC fait qu’il est aujourd’hui parfois indifférent qu’un dirigeant soit basé dans un pays ou un autre. C’est donc le déterminant fiscal qui entre en compte dans le choix de localisation des états-majors. Les Banques qui ont délocalisé leurs équipes de gestions d’actifs à Londres l’ont souvent en raison de la pression mise par les employés qui menaçaient de partir à la concurrence si les équipes n’étaient pas déplacées à Londres. » Interviewé, Avocat fiscaliste f) La lourdeur du droit social « Il n’y a pas de raison que le capital couvre le déficit du système social. C’est extrêmement difficile à expliquer aux investisseurs étrangers. » Interviewé, Avocat fiscaliste Le droit social est constamment dénoncé comme l’un des facteurs entravant l’investissement et la réactivité des entreprises. Sont traditionnellement dénoncés le coût du travail élevé, la pesanteur du cadre « Le droit social français est une barrière majeure. Un investisseur normalement constitué n’investit pas en France. » Interviewé, DRH d’un grand groupe réglementaire, notamment en matière de gestion des institutions représentatives du personnel et la complexité sociale des restructurations. Si l’ensemble de ces critiques reposent sur des données objectives, leur analyse invite néanmoins à plus de nuances.
  32. 32. 32 i. Un coût du travail trop élevé Le poids croissant des services dans l’économie rend encore plus prégnant le critère du coût de la main-d’oeuvre, dès lors qu’il représente 75 à 90 % des coûts variables, selon l’emplacement, contre 45 à 60 % dans le secteur de la fabrication21. Sur ce point, il est parfaitement vérifiable22 qu’en s’établissant à 35,63 euros - contre 33,15 euros en Allemagne par exemple - le salaire horaire français est l’un des plus élevés d’Europe. Si l’on tient compte, au surplus, de notre 27ème place européenne (sur 28) en termes de durée effective du travail23, on comprend a priori les réticences des entreprises à implanter ou maintenir en France leur activité et leur centre de décision. 21 « Choix concurrentiels 2014 », KPMG. 22 Les coûts de la main-d’oeuvre dans l’Union européenne au 1er trimestre 2014, COE-Rexecode, 19 juin 2014. 23 La durée effective du travail en France et en Europe en 2013, COE-Rexecode, juin 2014.
  33. 33. 33 Pour autant, il convient de rappeler que la main-d’oeuvre française jouit d’une très bonne formation qui explique, notamment, sa forte productivité horaire, une des plus élevées des pays membres de l’OCDE, à 49,33 USD de l’heure en 201324, un niveau identique à celui de notre voisin allemand mais bien supérieur à la moyenne des pays de l’OCDE, du G7 ou encore de la zone euro. ii. La pesanteur du cadre réglementaire Avec ses 3.500 pages, le Code du travail français fait « La longueur des processus de décision dans le cadre figure d’ogre. Il traduit surtout l’extrême complexité de d’opérations de fusions-acquisitions liées à la notre réglementation du travail constituée d’un consultation des organes sociaux est un facteur empilement incessant de normes, peut-être plus encore bloquant. » Interviewé, DRH d’un grand groupe que dans d’autres domaines du droit. Cette boulimie a un coût qui entrave la croissance des entreprises : 4 % de la masse salariale lorsque le 50ème salarié est embauché. Principalement mise en cause, la réglementation relative à la représentation collective du personnel se révèle un casse-tête pour l’investisseur étranger. Or, si de premières mesures de rationalisation et de sécurisation ont été mises en oeuvre par la loi de sécurisation de l’emploi25 – instauration de la base de données unique, encadrement des processus d’information-consultation notamment - ce n’est qu’au prix de nouvelles obligations – représentants des salariés aux conseils d’administration, consultation sur « Les consultations des organes de représentation du personnel complexifient lourdement les opérations. Cela impacte aussi souvent la clientèle qui est informée et rend les groupes qui incluent des filiales françaises moins attractifs aux yeux des investisseurs. » Interviewé, Avocat fiscaliste les orientations stratégiques de l’entreprise par exemple – qui annihilent les efforts engagés. 24 Eurostats, 2014 (cf. Annexe 3). 25 Loi n° 2013-504 du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi, JORF n° 0138 du 16 juin 2013, page 9958.
  34. 34. 34 En la matière, il est donc nécessaire qu’une réelle volonté simplificatrice s’empare du sujet et la CCI Paris Île-de-France espère que les négociations engagées en matière d’efficacité et de qualité du dialogue social aboutiront notamment à une vraie réforme des seuils sociaux et des blocages qu’ils engendrent et à un redimensionnement de la représentation des salariés. iii. La complexité sociale des restructurations « Le système de l’administrateur salarié est assez difficile à justifier auprès des investisseurs internationaux. De même, la politique de transparence qui ajoute des obligations de communication au CE et en rend les administrateurs responsables pénalement est une barrière importante ; cela crée le délit d’entrave sur la non communication d’informations stratégiques qui, si elles sont diffusées par les membres du CE, ne vaudront pas de lourdes sanctions à leur égard… L’infraction à l’obligation de secret n’est pas sanctionnée pénalement, cela relève en effet de la responsabilité civile, ce qui peut poser de gros problèmes aux groupes cotés car si la politique révélée est un peu différente de la ‘guidance’ donnée aux marchés, les analystes perdent confiance. » Interviewé, Ex Administrateur d’un grand groupe Il est indéniable que la rigueur de notre réglementation protectrice de l’emploi (contrat à durée déterminée, procédures de licenciement économique) constitue de longue date un frein à la nécessaire réactivité des entreprises intervenant dans un contexte mondialisé en mutation permanente. De ce point de vue toutefois, la loi de sécurisation de l’emploi précitée a sensiblement amélioré la situation : encadrement des délais de procédures, ouverture du plan de sauvegarde de l’emploi à la négociation collective, réduction des délais de contestation, centralisation du contentieux notamment. Plus encore, la création d’outils nécessaires à l’adaptation anticipée des effectifs de l’entreprise à ses besoins – accord de maintien de l’emploi, accord de mobilité interne - permet aux entreprises la mise en oeuvre d’une réelle GPEC à même de leur redonner toute la latitude d’action dont elles ont besoin. « Les grandes entreprises ont […] régulièrement besoin de réorganiser leur activité, au gré de leurs innovations techniques ou organisationnelles. Elles ont […] besoin de réorienter leurs activités de R&D vers les domaines les plus porteurs. Cette restructuration de l’activité est d’autant plus difficile que les coûts d’ajustement de l’emploi sont élevés. Les travaux de l’OCDE confirment en particulier qu’une législation de la protection de l’emploi trop stricte obère la capacité des entreprises à introduire des innovations majeures telles que les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Or, en France, le coût des procédures de licenciement est à la fois élevé et difficilement prévisible. Ce coût et cette incertitude font obstacle à la réorganisation des entreprises et, ce faisant, nuisent à l’attractivité du territoire français. Comparativement, la législation de la protection est plus souple à la fois dans les pays anglo-saxons et dans les pays nordiques. » (Audition au Sénat, le 19 octobre 2006 de Jean-Philippe COTIS, « Réflexion sur la notion de centres de décision économique et sur les risques de délocalisation associés ») Pour autant, beaucoup reste encore à faire et, d’abord, l’aménagement du régime du licenciement des salariés refusant la mise en oeuvre de la modification de leur contrat de travail dans le cadre des accords précités. Sur ce point, on peut s’interroger sur l’opportunité de faire prévaloir l’autonomie conventionnelle des partenaires sociaux dans l’entreprise sur la volonté individuelle des salariés dès lors que les engagements des premiers bénéficient d’une double légitimité issue à la fois de la mesure de leur représentativité et de l’exigence de majorité comme condition de validité des accords collectifs de travail.
  35. 35. 35 g) Les entreprises patrimoniales sont un cas à part Les experts interviewés ont rattaché d’eux-mêmes le sujet des entreprises patrimoniales avec le départ de centre de décision, notamment à travers le lien entre problématiques personnelles et devenir de l’entreprise. C’est pourquoi on y a consacré un développement même si la question ne se pose pas de la même façon que pour les autres sociétés. Pour les chefs d'entreprise, l'enjeu est d'organiser les conditions de l'héritage pour que la cohérence du groupe ne soit pas menacée, et ce avec des mécanismes juridiquement inattaquables. « En France, il y a une négation du risque lié à l’entreprise dès lors que l’on aligne revenu du capital et revenu du travail. On relève de nombreux cas de dirigeants qui ont créé leur entreprise, l’ont fait croître et quittent le territoire pour des questions de transmission alors qu’ils sont au coeur de ce qui doit dynamiser le pays. » Interviewé, Chasseur de tête i. Un constat s’impose : les entreprises familiales disparaissent de France À une époque marquée par l'arrivée à la retraite de la génération du baby-boom, de moins en moins d'entreprises sont pourtant transmises aux héritiers (moins de 10 % des transmissions d'entreprise aujourd'hui). Déjà, entre 1996 et 2000, 500 entreprises patrimoniales se sont vendues à des groupes étrangers faute de relève familiale26. La France compterait aujourd'hui seulement 4.600 entreprises familiales de taille moyenne (de 50 millions à 1,5 milliard d'euros de chiffre d'affaires et de 250 à 5.000 salariés), contre 12.500 en Allemagne - le Mittelstand27 - et 10.000 en Grande-Bretagne. ii. La multiplication des héritiers se croisant avec une fiscalité peu favorable précipitent la chute des empires Dans une entreprise familiale, il y a ceux qui travaillent dans l'entreprise, qui ne paient pas l’ISF, et les autres. Si à la première génération, la plupart des héritiers s'entendent en général pour s'attribuer les postes au sein de l'entreprise, cela se complique dès la deuxième génération. Et que dire à la sixième ! Les membres de la famille élargie (cousins, cousines, conjoints…) qui sont actionnaires de l'entreprise doivent alors payer l’ISF chaque année, même s'ils détiennent moins de parts sociales que le dirigeant issu de leur rang. Le cas de l’empire des Taittinger est révélateur : la multiplication des héritiers, la fiscalité et les problèmes de gouvernance en ont précipité l'éclatement. A la tête d'un conglomérat présent dans l'hôtellerie, le luxe, les champagnes et les vins, cet emblème du capitalisme familial a été démembré en 200528. iii. Holding familial et pacte Dutreil : une solution certes, mais avec ses limites En attendant d'organiser leur succession, nombre de groupes créent un holding familial comme outil de cohésion et de transmission, permettant ainsi de racheter chaque année entre 0 et 5 % du capital pour permettre à son actionnariat de « respirer ». Les groupes familiaux peuvent aussi bénéficier d'un outil fiscal particulièrement avantageux, apparemment « un paradis fiscal pour la transmission d’entreprise » : le pacte Dutreil 26 Source : l'Asmep, syndicat des entreprises de taille intermédiaire. 27 Le Mittelstand renvoie, en Allemagne, à la notion d’entreprises familiales indépendantes, de taille moyenne. Elles sont un des pivots de l'avantage compétitif allemand. 28 Le groupe ne parvenait plus à générer assez de dividendes pour permettre à ses actionnaires de payer leur impôt. Il a depuis été repris par une partie de la famille Taittinger.

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