Gary hamel cequicomptevraiment

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Gary hamel cequicomptevraiment

  1. 1. LE SECRET 16 BIEN GARDÉ DU MANAGEMENT Que penseriez-vous d’un médecin qui tuerait plus de patients qu’il n’en guérirait ? D’un inspecteur de police qui commettrait plus de meurtres qu’il n’arrêterait d’assassins ? Ou d’un enseignant dont les élèves seraient de plus en plus ignares à mesure que l’année scolaire avancerait ? Et si vous vous aperceviez que ces résultats pervers étaient la règle plus que l’exception, qu’ils étaient caractéristiques de la plupart des médecins, de la plupart des policiers et de la plupart des professeurs ? Vous seriez non seulement perplexe, mais, et surtout, scandalisé. Vous exigeriez que l’on fasse quelque chose pour y mettre bon ordre ! Dans ces conditions, pourquoi ne réagissons-nous pas face au constat que la plupart des managers ont plus souvent le réflexe d’étouffer l’en- thousiasme de leurs collaborateurs que celui d’en attiser les flammes ? Pourquoi acceptons-nous sans colère que nos systèmes de management© Groupe Eyrolles aient plus de chances de contrecarrer un exploit que de le faciliter ? Prenez l’enquête mondiale 2007-2008 conduite par Towers Perrin (devenu Towers Watson) sur la population active48. La firme a interrogé 167
  2. 2. QUATRIÈME PARTIE | LA PASSIONplus de 90 000 salariés, dans 18 pays différents, pour tenter de mesurerleur . L’enquête couvrait de nombreux facteurs déterminants à cet égard,en particulier la possibilité de participer au processus de décision, lesencouragements à l’innovation, la possibilité de se voir affecté à un postepermettant d’enrichir sa palette de compétences et l’intérêt des dirigeantspour le bien-être de leurs subordonnés. Conclusion ? Un cinquième seulement (21 %) des salariés ayant parti-cipé à l’enquête étaient réellement impliqués dans leur travail, au sensqu’ils étaient prêts à se défoncer pour leur employeur. Près de quatrepersonnes sur dix (38 %) étaient essentiellement ou totalement non impli-quées, le reste étant au milieu. Impossible d’enjoliver ces données : ellesreprésentent une condamnation sans appel du management traditionnel. Alors, pourquoi ne sommes-nous pas scandalisés ? Je parle tous lesans à des milliers de dirigeants et, pour la plupart d’entre eux, l’implicationdes salariés n’est pas la priorité numéro un, numéro deux, trois, ni mêmequatre. Comment expliquer cette apparente indifférence ? Il y a plusieurshypothèses possibles.1. Les managers ne se rendent peut-être pas compte que la plupart de leurs subordonnés ne prennent pas véritablement leur travail à cœur. Ils n’ont peut-être pas vu les nombreuses autres études aboutissant aux mêmes conclusions que l’enquête Towers Watson. Ou peut-être ne sont-ils pas assez psychologues pour reconnaître la désaf- fection qui afflige la plupart de leurs salariés.2. Autre explication : les dirigeants savent que de nombreux salariés meurent d’ennui au travail, mais ils n’y attachent aucune importance, soit qu’une culture d’entreprise implacable les ait vidés d’empathie, soit parce qu’ils estiment que cela n’entraîne aucun impact financier. L’implication du personnel, c’est bien, mais ce n’est pas impératif.3. La direction apprécie peut-être à sa juste valeur l’impli- cation du personnel, mais ne voit pas ce qu’elle pourrait faire pour © Groupe Eyrolles © Groupe Eyrolles améliorer la situation. Après tout, le travail est souvent ennuyeux, c’est un fait. Prenez les vendeurs, les ouvriers, les agents d’un centre d’ap- pels, les employés administratifs – ces gens-là ne s’impliquent évidem-168
  3. 3. 16 Le secret bien gardé du management ment pas dans leur travail, comment pourrait-il en être autrement ? Un gardien de prison serait bien étonné de voir les individus qu’il a sous sa garde déborder de joie de vivre, il en est de même d’un manager et de ses subordonnés. Évaluons ces hypothèses. La première me semble peu vraisemblable. Il suffit d’avoir lu une BD de la série Dilbert pour savoir que le cynisme et la passivité sont endémiques dans les grandes entreprises. Il faudrait être une autruche pour l’ignorer. La deuxième me semble plus plausible. Je crois que beaucoup de dirigeants n’ont pas encore compris que l’implication du personnel et la réussite financière sont intimement liées. Les entreprises qui ont de bons scores en la matière enregistrent aussi une croissance plus régulière de leurs résultats et des marges plus confortables que les autres – ce que confirment l’enquête Towers Watson49 et le travail du professeur Raj Sisodia à l’école de gestion Bentley dans le Massachusetts50. Cette corré- lation entre la satisfaction des salariés et la rentabilité sera vraisemblable- ment encore plus forte au cours des prochaines années. Je vais prendre l’exemple de l’iPhone d’Apple pour l’expliquer. Vous êtes-vous jamais demandé ce qui a permis à Apple de sauter si rapidement dans le train en marche de la téléphonie mobile, malgré son manque total d’expérience dans ce secteur d’activité ? Réponse : il s’est appuyé sur les composants standards et les connaissances de ses fournis- seurs. Beaucoup d’entreprises, essentiellement en Asie, savent fabriquer des téléphones portables. Si cela permet de comprendre comment Apple est entré si vite dans cette industrie, cela n’explique pas la réussite spec- taculaire de l’iPhone. Au premier trimestre 2011, Nokia a vendu près de six fois plus de téléphones portables qu’Apple, mais Apple a gagné plus d’argent. Pourquoi ? Parce que le prix auquel Apple cédait l’iPhone à ses revendeurs était en moyenne de 638 dollars contre 87 dollars pour un produit Nokia typique, à en croire un rapport de Strategy Analytics cité© Groupe Eyrolles dans le blog Computer World 51. L’enseignement à en tirer, c’est que s’il n’est pas indispensable d’être le plus gros pour être le plus rentable, il faut en revanche être le plus 169
  4. 4. QUATRIÈME PARTIE | LA PASSIONdifférencié. Apple a transformé l’iPhone en machine à gagner des sousen y injectant beaucoup de connaissances qui, à l’époque, n’étaient pasencore intégrées dans les produits grand public. Quand il a été lancé, enjuin 2007, l’iPhone offrait à ses utilisateurs un ensemble unique de fonc-tions : un écran tactile, un baladeur permettant d’écouter de la musique,un logiciel de navigation très performant et toute une série d’applicationsutiles, permettant à l’utilisateur de regarder la météo, la Bourse, et mêmedes vidéos sur YouTube. La supériorité des marges d’Apple par rapport à celles de Nokia reflèteune réalité simple : quand il fait un téléphone mobile, Apple y apportebeaucoup plus de différentiation, et il le fait très efficacement. Ou, pourdire les choses autrement, parmi tous les acteurs au sein de la chaîne devaleur de l’iPhone, Apple a, de loin, le ratio le plus élevé de différenciationpar rapport au coût, et donc les marges les plus élevées. Dans un contexte de banalisation rapide des savoirs, les entreprisesles plus rentables sont celles qui se révèlent capables de produire desconnaissances échappant à la standardisation. La réussite, ici, se mesureen termes de résultats par salarié, ajusté en fonction du capital investi.Comme on peut s’y attendre, le profit par tête d’Apple est nettement plusélevé que celui de ses principaux concurrents et il en va de même du ratiorésultats sur immobilisations. Peu importe où se trouve votre entreprise au sein de l’écosystème deson industrie, peu importe son degré d’intégration verticale ou horizon-tale. Ce qui compte, c’est sa part relative de « valeur perçue par le client »et les coûts qu’elle supporte pour produire cette valeur. Plus votre part dedifférentiation est grande, plus grande sera aussi votre part des profits del’ensemble du secteur. Bien entendu, Apple n’est pas à l’abri des forces de la banalisationdes produits grand public. Quelques mois après son lancement, beau-coup des caractéristiques originales de l’iPhone avaient été copiées parses concurrents. Il fallait donc innover à nouveau. Apple a donc invité des © Groupe Eyrolles © Groupe Eyrollesdéveloppeurs extérieurs à écrire des applications pour l’iPhone, ouvrantainsi la voie à la révolution de l’informatique nomade. Cette fois encore, ilavait des concurrents à ses trousses, comme BlackBerry et Google.170
  5. 5. 16 Le secret bien gardé du management Mais, me direz-vous, quel est le rapport avec l’implication ? Tout simplement ceci : dans un monde où les clients se réveillent tous les matins en se demandant : « Qu’est-ce qu’il y a de nouveau, aujourd’hui, de différent, d’étonnant ? » la réussite dépend de la capacité à laisser libre cours à l’initiative, à l’imagination et à la passion de chacun des membres de l’entreprise, à tous les niveaux, et cela ne peut se produire que si toutes ces personnes se dévouent cœur et âme à leur travail, à leur entreprise et à leur mission. Dans mon dernier livre, La Fin du management, j’ai présenté ma version personnelle de la hiérarchie de Maslow – sauf que dans mon cas il ne s’agit pas d’une hiérarchie des besoins mais des capacités humaines dans le travail (voir figure 16.1). Au bas de l’échelle, je place l’obéissance – celle de salariés qui pointent tous les matins et appliquent docilement toutes les directives et procédures. L’obéissance est importante et il serait impossible de faire fonctionner une grande entreprise sans. Un cran plus haut, j’ai mis la diligence – caractéristique de salariés qui travaillent avec acharnement, ne partent pas avant d’avoir terminé leur tâche et se sentent personnellement responsables de délivrer de bons résultats. Ce facteur, lui aussi, est d’une importance critique. On ne construit pas une entreprise qui gagne avec des fainéants. Vient ensuite l’intellect, ou la compétence personnelle. Toutes les entreprises veulent avoir des collaborateurs remar- quablement compétents, bien formés et désireux d’en apprendre toujours plus. L’ennui, c’est que l’obéissance, la diligence et la compétence sont en passe de devenir des denrées banalisées, qui s’achètent et se vendent sur les marchés mondiaux, en particulier dans des pays comme l’Inde et la Chine, où elles ne coûtent presque rien. Voyant cela, les entreprises ont délocalisé des millions d’emplois dans des pays ayant un surplus de travailleurs bien formés. L’arbitrage portant sur les salaires n’est cepen- dant pas une stratégie d’avantage concurrentiel à long terme, car tous les concurrents ont plus ou moins le même accès à ces facteurs de production© Groupe Eyrolles à bas coût. Autrement dit, si l’obéissance, la diligence et l’expertise sont les seules choses que vous apportent vos salariés, votre entreprise finira par se retrouver perdante. 171
  6. 6. QUATRIÈME PARTIE | LA PASSIONFigure 16.1. Hiérarchie des capacités humaines au travail Niveau 6 : la passion Niveau 5 : la créativité Niveau 4 : l’initiative Niveau 3 : l’expertise Niveau 2 : la diligence Niveau 1 : l’obéissance Il nous faut donc monter plus haut sur la pyramide des capacitéshumaines. Au-delà de l’expertise, nous y trouvons l’initiative – des colla-borateurs qui se précipitent pour agir chaque fois qu’ils repèrent unproblème ou une opportunité, qui n’attendent pas qu’on leur dise cequ’ils ont à faire, qui ne s’enferment pas dans leur description de posteet qui, d’instinct, se montrent proactifs. Le cran suivant, c’est la créativité.Les collaborateurs qui en sont dotés ne demandent qu’à battre en brècheles idées reçues et sont toujours à l’affût d’idées géniales que l’on pour-rait emprunter à d’autres secteurs d’activité. Et finalement, au sommet, laqualité suprême, c’est la passion – ce qui caractérise les collaborateurs quiconsidèrent leur travail comme une vocation, une manière de faire unedifférence positive dans le monde. Pour ces âmes ardentes, la frontièreentre vocation et plaisir est, au mieux, floue. Ils se donnent entièrement àleur travail. D’autres se contentent d’être présents, eux s’engagent. Dans l’économie créative d’aujourd’hui, ce sont les capacités dusommet de la pyramide qui créent le plus de valeur. L’audace, l’imagi-nation et le zèle sont les véritables ressorts de la différenciation concur-rentielle. Là est le problème. Ces capacités d’un ordre supérieur sont desdons ; cela ne se commande pas. Vous ne pouvez pas dire à quelqu’und’être passionné ou créatif. Enfin… si ! Vous le pouvez, bien sûr, mais celane servira pas à grand-chose. Les individus choisissent, tous les matins,d’apporter ou non ces dons au travail et, comme les données de l’enquêtele montrent, en général ils les laissent à la maison. © Groupe Eyrolles © Groupe Eyrolles Par le passé, les managers considéraient que leur tâche essentielleconsistait à s’assurer que les salariés travaillaient à la réalisation des objec-tifs de l’entreprise – en obéissant, diligemment et avec expertise. Il faut172
  7. 7. 16 Le secret bien gardé du management maintenant inverser le postulat selon lequel « l’entreprise passe en premier, les hommes en second ». Au lieu de se demander comment faire en sorte que les salariés servent mieux l’entreprise, il faut se demander comment construire des entreprises qui méritent le cadeau extraordinaire que leurs collaborateurs pourraient apporter au travail. Pour dire les choses carré- ment, la tâche la plus importante d’un manager, aujourd’hui, c’est de créer un environnement de travail susceptible d’inspirer une contribution exceptionnelle, qui mérite que l’on y déverse des flots de passion, d’ima- gination et d’initiative. Récapitulons : dans toute industrie, de vastes pans de connaissances critiques sont désormais standardisées – et ce qui ne l’est pas encore ne tardera pas à l’être ; sachant cela, il faut dire adieu à « l’économie du savoir » mais bien- venue à « l’économie créative » ; pour échapper à la malédiction de la banalisation des produits et services, l’entreprise doit modifier les règles du jeu, et cela suppose de s’appuyer sur des collaborateurs proactifs, inventifs et passionnés ; les capacités humaines qui comptent le plus dans une économie créa- tive sont précisément les plus difficiles à « gérer » ; sachant tout cela, nous devons modifier nos objectifs, passer de « gérer » à « libérer ». Aujourd’hui, aucun leader ne peut se permettre d’être indifférent à la nécessité d’impliquer ses collaborateurs dans la tâche qui consiste à créer l’avenir. L’implication n’était peut-être pas un facteur pertinent dans l’éco- nomie industrielle, c’était peut-être un facteur optionnel dans l’économie du savoir, aujourd’hui, à n’en pas douter, c’est celui qui compte vraiment. Très bien, me direz-vous peut-être. J’aimerais beaucoup créer un climat extraordinairement engageant dans mon entreprise, mais les gens© Groupe Eyrolles qui y travaillent ne fabriquent pas des produits remarquables à la pointe de la technologie ; ils répondent au téléphone dans un centre d’appels, font le ménage dans des chambres d’hôtel ou enregistrent les achats aux 173
  8. 8. QUATRIÈME PARTIE | LA PASSIONcaisses de supermarché. Comment voulez-vous qu’ils s’impliquent si leurtravail n’a rien d’engageant ? Beaucoup d’emplois n’ont aucun intérêt.N’est-ce pas cela que les données de vos enquêtes nous disent ? En fait, non. Quatre-vingt-six pour cent des salariés ayant répondu auxenquêteurs de Towers Watson ont déclaré qu’ils « adoraient » ou « aimaientbien » leur travail. Dans ces conditions, pourquoi s’y impliquent-ils sipeu ? Julie Gebauer, qui a conduit l’enquête, signale trois points critiques :premièrement, la latitude d’apprendre et de progresser (leur offre-t-on desopportunités de carrière ?) ; deuxièmement, la réputation de l’entreprise etson propre engagement à faire une différence dans le monde (a-t-elle unemission justifiant un effort extraordinaire ?) ; troisièmement, les comporte-ments et les valeurs des dirigeants (les gens leur font-ils confiance, ont-ilsenvie de les suivre ?). Toutes ces questions relèvent du management. Ce sont les dirigeantsqui confient des responsabilités aux collaborateurs individuels et leurouvrent un espace afin qu’ils puissent y exceller, ou non. Ce sont les diri-geants qui contribuent à exprimer une vision enthousiasmante et perti-nente au plan social puis en font, ou non, un cri de ralliement. Ce sontles dirigeants qui montrent, ou non, qu’ils ont des valeurs louables. Et iciencore, les données de l’enquête sont troublantes. Seuls 38 % des salariés croient que « la direction générale s’intéressesincèrement au bien-être du personnel ». Moins de quatre sur dix sous-crivent à l’affirmation selon laquelle « la direction communique ouverte-ment et honnêtement ». Et moins de la moitié, 40 %, croient que « la direc-tion communique les raisons des décisions stratégiques », 44 % qu’elle« tente d’être visible et accessible ». Le pire, c’est peut-être que moins de lamoitié des personnes interrogées croient que les décisions de la direction« correspondent à leurs propres valeurs ». La conclusion que je tire de tout cela est la suivante : si nous voulonsaméliorer l’implication du personnel, il faut commencer par admettre quesi les salariés ne sont pas aussi enthousiastes, passionnés, animés du feusacré qu’on pourrait l’espérer, ce n’est pas parce que leur travail est désa- © Groupe Eyrolles © Groupe Eyrollesgréable, c’est parce que le management s’y prend mal.174

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