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d’implication et d’engagement serait d’abord le fait du management lui-même et en particulier dumanagement intermédiaire e...
Renouveler les démarches, méthodologie, outils et pratiques associés à la conduite du changementle plus largement mobilisé...
3. Démarche proposéeLa démarche proposée comporte quatre phases : une première phase transverse de cadrage,d’alignement st...
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Ressources Humaines : opérer les transformations dans les entreprises

  1. 1. Mobiliser le corps social de son organisation pour réussir ses transformations 1. Contexte, enjeux et objectifsAujourd’hui, l’un des principaux enjeux des directions générales et des directions des ressourceshumaines - agissant auprès des premières en tant que partenaire -, est de mobiliser le corps socialautour des objectifs stratégiques des organisations évoluant désormais dans un environnementincertain et instable.Pour ce faire, les directions générales élaborent et mettent en œuvre des projets de transformationqui visent à mobiliser le corps social autour de sujets opérationnels (fusion, réorganisation,optimisation des processus, déploiement et refonte des ERP, etc.). Aujourd’hui, ces projets detransformation se multiplient - au point que pour certains, la transformation serait devenuepermanente. Ainsi n’est-il pas rare de voir coexister quatre à cinq projets ou programmes detransformation au sein d’une même organisation. Ajoutés les uns aux autres, ces projets décrivent cequ’il est convenu d’appeler la trajectoire de transformation des organisations.Mobiliser son corps social autour de ses changements n’est cependant pas chose aisée. Deux projetsde transformation sur trois échouent. Ces échecs sont le plus souvent le résultat d’un manque deprévisibilité/visibilité et d’appropriation par les équipes du sens à donner aux projets menés. Dans unenvironnement instable et turbulent, il devient en effet très difficile pour les organisations et leursmanagers d’identifier les leviers leur permettant de mettre sous contrôle le changement et de luidonner un sens.Il est aussi et également très compliqué de partager ses vues et attentes avec l’ensemble du corpssocial. Le résultat en est un déficit d’appropriation des objectifs stratégiques des organisations par leséquipes.Sur ce dernier plan, les difficultés rencontrées sont le plus souvent le résultat d’un impensé : lastratégie sociale. Si la dimension industrielle de la stratégie fait en effet l’objet d’une attentionparticulière et d’une formalisation précise, la dimension sociale reste le parent pauvre des projets detransformation. Ces projets privilégient des approches de type rationnel - centrées sur les processus,les systèmes et les outils - plutôt que des approches de type émotionnel - centrées sur les pratiquesmanagériales, la culture d’entreprise et les comportements des individus.Lorsqu’il est tenu compte de la dimension sociale, elle est le plus souvent déduite destransformations industrielles et fait moins l’objet d’une réflexion de nature stratégique que d’uneréflexion de nature tactique.Enfin, lorsque la stratégie sociale fait l’objet d’une réflexion stratégique, elle pêche le plus souventpar manque d’adhésion, avec pour principale conséquence un déficit en termes d’implication etd’engagement des équipes. En dépit d’attentes fortes de la part des directions générales, ce manque 1
  2. 2. d’implication et d’engagement serait d’abord le fait du management lui-même et en particulier dumanagement intermédiaire et de proximité.Ce constat d’échec peut tout autant s’analyser comme le résultat d’une évolution du contexte danslequel prennent pied ces projets de transformation que comme le résultat d’une ambigüité. Lapremière des évolutions concerne le contexte dans lequel les organisations sont conduites àdéployer ces transformations. Les projets conduits ne le sont plus sur des périmètres nationaux maissur des périmètres internationaux – en tout état de cause, sur des périmètres élargis - quicompliquent et rendent plus difficile les conditions de mobilisation du corps social.Plus important encore, ces échecs sont la conséquence d’une ambigüité qui concerne les modalitésde gouvernement des hommes : les politiques de conduite du changement s’appuient encore et trèsmajoritairement sur une démarche, une méthodologie et des outils qui visent à aligner le corps socialsur les orientations stratégiques émanant du top management bien davantage qu’elles ne trouvent às’appuyer sur l’intelligence collective (pratiques aujourd’hui à la fois très critiquées et dénoncées nonseulement par de nombreux observateurs mais par les acteurs eux-mêmes, au premier rang desquelsles salariés des entreprises). Les équipes projet en charge peinent ainsi à mettre en œuvre lestransformations dont elles ont la charge, faute d’avoir pu permettre aux populations concernées deprendre part à l’élaboration de la stratégie et, in fine, de se l’approprier.Pour les directions générales des groupes, cette double évolution complique considérablement ladonne. Il n’est plus possible de mobiliser le corps social autour de grandes orientations industriellessans tenir compte d’un ensemble de spécificités locales. Il devient également très difficile des’appuyer de manière exclusive sur ses seuls alliés ou sur des groupes de travail jugés représentatifsdes populations concernées par la transformation pour aligner l’organisation sur la stratégie. 2. ConvictionsLe constat produit ci-avant laisse à penser que les échecs en matière de transformation sont lerésultat d’une double hypothèse qui sous-tend la philosophie et les pratiques associées auxdémarches et outil de conduite du changement le plus souvent mobilisés : le corps social est unemasse (1) qu’il est difficile de faire s’exprimer (2).Depuis les années trente, le corps social qu’il relève de la communauté politique ou du personnelcomposant les grande organisations est appréhendé en masse. Dans la mesure où, dans ce contexte,il est difficile pour les directions générales d’établir un dialogue direct avec les masses composant lesorganisations dont ils ont la charge, ces dernières se sont progressivement dotées d’instancespermettant au personnel de s’exprimer. Aujourd’hui, dans le meilleur des cas, démocratie sociale etdémocratie d’entreprise se combinent pour favoriser l’expression du corps social. Les modesd’expression qui en résultent empruntent à la démocratie représentative - via les électionsprofessionnelles - et à la démocratie participative – via des groupes d’expression représentatifsformés pour alimenter la réflexion et apporter des réponses sur un ensemble de thématiques pré-identifiées. Le parti pris présidant au fonctionnement de ce type de dialogue social vise à aligner descatégories de personnel qu’il suffirait de convaincre du bien-fondé des grandes orientations émanantde la direction générale. 2
  3. 3. Renouveler les démarches, méthodologie, outils et pratiques associés à la conduite du changementle plus largement mobilisés aujourd’hui, et qui nous l’avons vu, conduisent à des impasses en matièrede transformation des organisations, exige un changement de paradigme. Pour saisir l’essence d’untel changement, il nous faut revenir aux débats menés dans les années trente et nous appesantir surles propositions formulées alors pour gouverner et diriger les hommes le plus démocratiquementpossible. Pour saisir l’essence des masses, deux options sont alors possibles : la première est defavoriser la libre expression par la représentation ; la seconde est d’organiser le corps social encommunautés de pairs, enceintes au sein desquels les débats peuvent être menés de manièreapaisée et constructive. Bien sûr, ces deux modalités d’expression ne sont pas exclusives l’une del’autre. L’histoire a donné raison à la première, à la fois pour des raisons liées à la faible capacité desorganisations à animer des communautés de pairs mais également - et surtout - pour des raisonsliées au conservatisme des représentations des gouvernants et des dirigeants sur le plan dugouvernement des hommes.Aujourd’hui, les conditions sont réunies pour renouveler les conditions d’écoute et d’animation dudialogue social au sein des organisations. Les démarches, méthodologies, outils et pratiques issuesdu monde des études nous offrent les moyens d’identifier des communautés de pairs au sein desorganisations pour chacune des thématiques qui constituent un enjeu pour ces dernières. Une foisces communautés d’intérêts identifiées – qu’elles s’identifient à des communautés métier ou à descommunautés plus fugitives -, les technologies web 2.0 combinées aux techniques classiques demobilisation du corps social permettent d’animer en leur sein les débats et, ainsi, de tirer parti del’intelligence collective. Sur le plan du gouvernement des hommes, les représentations desgouvernants et des dirigeants sont également moins conservatrices et visent à produire des individusentrepreneurs d’eux-mêmes via des politiques et un vaste mouvement d’empowerment.Ce nouveau paradigme d’écoute du corps social prend pour hypothèse que ces communautés àanimer traversent les organisations et en constellent l’écosystème - alors que le paradigme sur lequelnous vivons encore tend à laisser penser que les organisations internalisent ces communautés. Pourle management, l’objectif recherché est un « effet miroir » qui, en permettant à l’organisation de semettre à distance d’elle-même, lui permet également d’identifier les leviers sur lesquels agir pour latransformer tout en conférant du sens aux changements ainsi opérés.Dans ce nouveau contexte, l’enjeu en matière de conduite du changement devient donc de mobiliseret d’animer des communautés qui évoluent dans l’écosystème des organisations et traversent cesdernières. Autrement dit, notre conviction est que, pour réussir ses projets de transformation et êtreen mesure d’exécuter sa stratégie de manière efficace et efficiente, il est aujourd’hui nécessaire auxdirections générales et aux DRH de structurer le corps social de leur organisation en communautésafin d’en assurer l’écoute et la mobilisation.Précisons d’emblée que ce changement de paradigme n’invalide pas les méthodologies, outils etpratiques encore très majoritairement utilisées : les méthodologies, pratiques et outils associés à ladémarche détaillée ci-après, les complètent davantage qu’ils ne trouvent à s’y substituer. En d’autrestermes, la démarche retenue dans le cadre du nouveau paradigme mixe les méthodologies, outils etpratiques de conduite du changement, qu’ils soient anciens ou nouveaux, davantage qu’elle n’effaceles uns au profit des autres. Le mix retenu dépend de la nature des projets de transformation. 3
  4. 4. 3. Démarche proposéeLa démarche proposée comporte quatre phases : une première phase transverse de cadrage,d’alignement stratégique et de pilotage ; une deuxième phase d’écoute dédiée à l’évaluation de lacapacité du corps social à se mobiliser et à l’identification des leviers activables par les managerspour transformer leur organisation ; une troisième phase de créativité dédiée à l’identification despistes d’actions et à l’ajustement, en conséquence, de la trajectoire de transformation ; l’ensembledonne lieu, dans une quatrième et dernière phase, à sa déclinaison opérationnelle (formalisation deschémas directeur et accompagnement à leur mise en œuvre).Chacune des trois premières phases proposées s’appuie sur des outils novateurs : la phase decadrage, d’alignement stratégique et de pilotage s’appuie sur un outil baptisé architecture desorganisations qui vise à clarifier les enjeux de ces dernières en leur permettant de les situer, de lespréciser et de les partager le plus largement possible avec leurs équipes d’encadrement ; la phased’écoute s’appuie sur l’élaboration d’un indicateur de bien-être au travail qui donne tout autant àvoir les capacités du corps social à se mobiliser que les leviers activables par les managers pourajuster et transformer l’organisation ; enfin, la phase de créativité s’appuie sur une plateformeconversationnelle web 2.0 permettant d’animer les communautés identifiées dans le cadre des deuxphases précédentes. 4. Dispositif proposéLe dispositif proposé combine les expertises et l’expérience de consultants issus du monde desétudes et du conseil en management. Il permet de renouveler les conditions de mobilisation du corpssocial en associant étroitement les méthodes, outils et pratiques classiques du conseil enmanagement (empruntant à la socio-dynamique des organisations) et les outils éprouvés dans lechamp des études (enquêtes quantitatives et qualitatives réalisées sur la base de questionnaires,analyses statistiques poussées des résultats). Le dispositif proposé favorise ainsi l’innovationmanagériale au sein des organisations où il est mobilisé. 5. Principales référencesRéférences sur le sujet : Eau de Paris.Références en matière d’audit socio-organisationnel : Veolia Environnement.Références en matière de conduite du changement :Références dans le champ des études : 4

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