FEMMES ET POUVOIR :          TABOU OU NOUVEAU MODÈLE          DE GOUVERNANCE ?          par Viviane de Beaufort           ...
SOMMAIRE02Contexte de l’étude03 propos   À            e L’auteur : Viviane de Beaufort           D           Des collabora...
CONTEXTE DE L’ÉTUDE                                                                                1               L      ...
À PROPOS                                                                              2                                De ...
À PROPOS DES COLLABORATEURS...                     ESSEC                   Depuis sa création en       pour mission au tra...
OBJECTIFS,                RÉSUMÉ ,MÉTHODOLOGIE                                                                            ...
OBJECTIFS, RÉSUMÉ, MÉTHODOLOGIE...               Méthodologie               Après une revue de littérature ( bibliographie...
CLASSEMENT  DES INTERVIEWS                                                                           4FranceADMINISTRATEUR...
CLASSEMENT DES INTERVIEWS...           France ADMINISTRATEURES ET DIRIGEANTES EN POSTE EN FRANCE                14  ylvie ...
CLASSEMENT DES INTERVIEWSFrance         CANDIDATES AU POUVOIR (SESSIONS COLLECTIVES)          Les Alumni « Women Be Europe...
CLASSEMENT DES INTERVIEWS ...           Europe et MondeADMINISTRATEURES ET DIRIGEANTES EN POSTE À L’INTERNATIONAL         ...
GUIDE  MODÈLE D’ENTRETIEN                                                                             5NOTE D’EMPLOI :Pour...
GUIDE MODÈLE D’ENTRETIEN ...                    QUALITÉS DES FEMMES                                 19 e rôle des alliance...
EXTRAITS DE L’ÉTUDE                  (6)                                                                                  ...
EXTRAITS DE L’ÉTUDE ...                                                                                      Vérification ...
EXTRAITS DE L’ÉTUDE1/  NE RELATION   U   AU POUVOIR AMBIGÜE     1.1. L’ambition d’un pouvoir pour « faire »               ...
EXTRAITS DE L’ÉTUDE      ...                                                   1.3. La guerre pour le pouvoir, réalité    ...
EXTRAITS DE L’ÉTUDE2/  N APPRENTISSAGE   U   S’EMPARER DU POUVOIR PAR LES COMPÉTENCES   POUR L’EXERCER AUTREMENT   2.1. Un...
EXTRAITS DE L’ÉTUDE      ...       anticipating events but sometimes a little conflict    enough to know what I can or can...
EXTRAITS DE L’ÉTUDE...   QUESTION 5 : LES FEMMES ONT-ELLES DES QUALITES OU DES ATTITUDES PARTICULIERES ?            RÉPONS...
V.de Beaufort Boyden : femmes et pouvoir, octobre 2012
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Les femmes qui accèdent au pouvoir peuvent-elles se positionner différemment ? Et faire passer d'autres valeurs et pratiques managériales ?

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V.de Beaufort Boyden : femmes et pouvoir, octobre 2012

  1. 1. FEMMES ET POUVOIR : TABOU OU NOUVEAU MODÈLE DE GOUVERNANCE ? par Viviane de Beaufort Entretiens réalisés en partenariat avec Boyden Global Executive Search et la collaboration de Women In Leadership (WIL), Alumni « Women Be European Board Ready », EPSO Coaching, Dunya Bouhacene, Maryse Dubouloy, Camille Ferté et Lucy Summers DOCUMENT 1/2 EXTRAITS DE L’ÉTUDE Septembre 2012WOMEN BE EUROPEAN BOARD READY
  2. 2. SOMMAIRE02Contexte de l’étude03 propos  À e L’auteur : Viviane de Beaufort D Des collaborations  Boyden Global Executive Search  Groupe ESSEC  European Women In Leadership (WIL)  Epso Coaching (Carmen Peter)  Alumni « Women Be European Board Ready » Le Cercle Gouvernance et Equilibre Dunya Bouhacene,  Maryse Dubouloy, Camille Ferté, Lucy Summers05Objectifs et Résumé, méthodologie de l’étude07 des Interviews Liste11 Modèle d’entretien Guide13 de l’Étude Extraits
  3. 3. CONTEXTE DE L’ÉTUDE 1 L a féminisation doit être vecteur de changement et apporter aux entreprises et aux organisations plus de diversité (de genre) donc une meilleure efficience. Promouvoir les femmes à des postes de pouvoir, n’a cependant de sens que s’il est permis aux femmes d’apporter leur valeur ajoutée, en termes de compétences et de valeurs « féminines ». À cet égard, « le discours qui dépeint une égalité des sexes comme une évolution naturelle est en contradiction avec la réalité que vivent les femmes et les hommes… Instaurer une plus grande culture de l’égalité implique un changement de mentalités… en luttant contre la persistance féroce de stéréotypes liés au genre » nous dit Françoise Ces travaux font Holder . Parmi les stéréotypes persistants, le l’objet d’une première rapport des femmes au pouvoir est à interpeller Communication au en priorité. Women’s Forum le 12 Octobre 2012 avec Lenovo. Par la suite, un modèle de pouvoir mixte plusieurs évènements C’est tout l’objet de cette étude qui procédant et débats sont prévus par analyse qualitative tente de confirmer ou dans des cercles de infirmer un certain nombre d’hypothèses émises gouvernance (IFA, dans de trop rares études menées sur le sujet 29 novembre 2012, et, peut-être de combattre quelques idées MEDEF Commission reçues (stéréotypes). L’analyse a été menée Parité) et auprès des en France, mais aussi à travers le monde afin réseaux féminins (WIL d’être en mesure de capter un éventuel biais à Bruxelles à l’automne, culturel. Il s’est agi finalement de formuler Financi’Elles, Cercle quelques hypothèses quant à la construction InterElles, etc) ainsi d’un modèle de pouvoir mixte intégrant le que la publication quotient féminin au sein de l’entreprise et des ultérieure d’une Etude organisations (Agnès Arcier) dans le futur. enrichie sur la question Présidente du MEDEF, F. Holder introduisait ainsi l’étude sur les stéréotypes de la gouvernance et du conduite par IMS en mai 2012. genre (fonctionnement des Conseils).2 FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ?
  4. 4. À PROPOS 2 De l’auteur Viviane de Beaufort est professeur (full) à l’ESSEC, en droit de l’Union Européenne, spécialiste des questions de gouvernance publique et de gouvernance d’entreprise, Co-Directrice du Centre Européen de Droit et d’Economie et du “Cursus Droit”. Membre de nombreux “ Think Tanks ” et expert auprès de l’Union Européenne. C’est par engagement qu’elle a fondé les programmes WOMEN- ESSEC dont Women Be European Board Ready, et qu’elle poursuit des recherches sur mixité et gouvernance. E-mail : Beaufort@essec.fr Twitter : @vdbeaufort Linked-in : http://www.linkedin.com/pub/viviane-de-beaufort/8/720/aa Facebook : http://www.facebook.com/viviane.debeaufort Blog : https://sites.google.com/a/essec.edu/viviane-de-beaufort/Des collaborateurs BOYDEN, Boyden est un des ré- dats des conseillers de jeu clé des années à PARTENAIRE seaux de l’Executive confiance qui s’en- venir et collabore à ACADÉMIQUE Search les mieux im- gagent sur un com- l’étude «  Femmes et plantés dans le monde, portement éthique et Pouvoir » que Viviane présent dans plus de 40 respectent la relation de Beaufort, professeur pays et avec plus de candidats, entreprises, à l’ESSEC, mène pour 70 bureaux organisés consultants. le programme ESSEC par practices secto- BOYDEN souhaite Women be European rielles : ses consultants contribuer à faire évo- Board Ready en met- disposent d’une excel- luer la gouvernance tant sa plateforme lente connaissance du éthique des entre- d’experts internatio- monde des dirigeants prises. Il est donc na- naux au service de internationaux. turel que le cabinet cette recherche pour Les professionnels de s’associe à la réflexion décliner une approche BOYDEN sont pour leurs sur le rôle des femmes internationale. clients et leurs candi- dans l’entreprise, en- ... Pour toute information complementaire : E-mail Boyden France : boyden@boyden.fr Boyden Corporate : www.boyden.com FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ? 3
  5. 5. À PROPOS DES COLLABORATEURS... ESSEC Depuis sa création en pour mission au travers de la diversité et de la BUSINESS SCHOOL 1907, l’ESSEC, Business d’une gamme com- responsabilité sociale WOMEN BE School internationale, plète de programmes des entreprises dans les EUROPEAN cultive un modèle spé- de formation initiale programmes de forma- cifique fondé sur une et continue, de former tion, la Recherche et les BOARD READY identité et des valeurs des entrepreneur(e) s et Chaires. Les travaux et fortes  : l’innovation, des dirigeant(e) s am- initiatives de formation WOMEN BE EUROPEAN l’ouverture, la respon- bitieux, efficaces et so- sur la diversité de genre BOARD READY sabilité et l’excellence. cialement responsables. du professeur Viviane Acteur européen de L’ESSEC a depuis long- de Beaufort se situent référence sur la scène temps pris en compte dans cette perspective académique mon- les enjeux du déve- diale, l’ESSEC se donne loppement durable, Pour toute information complémentaire : ESSEC Business School : www.essec.fr Programmes WOMEN - ESSEC : http://formation.essec.fr/formations-courtes/women EUROPEAN Le réseau European Network for Women in Leadership (WIL) est une plateforme de rencontres WOMEN IN et d’échanges qui réunit plus de 150 femmes issues de vingt Etats-membres de l’Union LEADERSHIP Européenne, occupant des postes à haute responsabilité dans les domaines public, privé (WIL) et académique. Les membres du WIL sont des cadres dirigeants, des entrepreneur(e) s, des parlementaires européens et nationaux, de hauts fonctionnaires européens ainsi que des universitaires reconnues, unies par leur démarche d’encouragement vers le leadership féminin. WIL organise également un programme de « talents » réunissant autour de 25 jeunes femmes à fort potentiel dans une session de 18 mois de networking et formations. Pour toute information complémentaire : www.wileurope.org EPSO EPSOCOACHING est une société de travaille tout particumièrement avec les COACHING coaching pour dirigeants, basée à hauts fonctionnaires des institutions eu- Bruxelles et travaillant dans le monde ropéennes  commissaires, directeurs-gé- entier. La société a été fondée et est néraux et de très nombreux managers dirigée par Carmen Peter, psycholo- et administrateurs et assistants; Carmen gue. Ses programmes de coaching sont Peters coache aussi des candidats aux basées sur l’humain pour permettre le examens d’entrée des institutions eu- développement personnel et profes- ropeennes. sionnel des individus. EPSOCOACHING Pour toute information complémentaire : www.epsocoaching.com/fr/ MARYSE DUBOULOY M. Dubouloy, professeur DUNYA BOUHACENE, en RH à l’ESSEC et psy- CAMILLE FERTÉ, cho-clinicienne, a aidé LUCY SUMMERS à l’élaboration du guide d’entretien et à son test. D. Bouhacene, fondatrice ALUMNI Les Alumni du programme WOMEN BE EUROPEAN et présidente de Women « WOMEN BE BOARD READY (32) avec le cercle Gouvernance et Equity for Growth a contri- EUROPEAN Équilibre ont été amenées à réfléchir à leur relation bué a la relecture. BOARD au pouvoir dans le cadre de sessions de coaching C. Ferté et L. Summers, collectif intégrées à la formation, animées par Ingrid étudiantes à l’ESSEC, ont READY » Bianchi. Elles ont par la suite participé à une session assisté le professeur de de brainstorming sur les pré-conclusions de l’étude Beaufort en tant que Mo- le 20 septembre 2012. L’association Le Cercle Gou- nitrices de recherches. vernance et Équilibre est un think tank fondé par des alumni de Women Be European Board Ready : « Gouvernance » désigne les organes d’orientation et de décision dans les entreprises et « Équilibre » fait référence à la composition en termes de genre, de nationalité, d’âge ou de formation.4 FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ?
  6. 6. OBJECTIFS, RÉSUMÉ ,MÉTHODOLOGIE 3 Objectifs, Résumé « L’entreprise est un lieu de pouvoir sociétal qui reste masculin oblige à se conformer, et social… » ( Eugène Enriquez, Jeux du comment les femmes articulent-elles ce pouvoir et du désir dans l’entreprise ). paradoxe dans le cadre des responsabilités La montée des femmes dans les lieux qui sont les leurs ou auxquelles elles de pouvoir interpelle sur leur rapport au aspirent ? Ont-elles la possibilité de se pouvoir, car la culture occidentale impose positionner différemment et, dès lors de faire un modèle « masculin » qui prescrit un passer d’autres valeurs, d’autres pratiques certain nombre de comportements (2) : ne managériales que celle du pouvoir stricto- pas montrer ses émotions, être gagnant… sensu ? Autant de normes qui conditionnent le La normalisation relative de femmes en rapport au pouvoir au sein de l’entreprise (3) situation de pouvoir, l’évolution en cours et plus largement des organisations et dans nos sociétés avec l’incursion de la créent des stéréotypes (4), par défaut mixité, le développement de nouveaux concernant les femmes et le pouvoir. modèles modifient ils la donne à cet De fait, les femmes rares ayant eu accès égard ? La littérature RH en point évoque au pouvoir avouent, pour certaines, le fait que le (la) dirigeant(e) idéal(e) doit s’être conformées au modèle « guerrier » désormais être capable de conjuguer de conquête du pouvoir, parfois au prix des compétences masculines (charisme, de l’abandon de valeurs ou qualités leadership, impartialité, capacité de « féminines » et d’une partie de leur identité. décision…) et féminines (relationnel, Comment les femmes appréhendent elles empathie, écoute, organisation, savoir…) : la position de pouvoir ? Que veulent-elles se dirige-t-on alors vers un modèle mixte en faire et qu’en font-elles ? Y a-t-il une intégrant le quotient féminin (5) ? ... déclinaison de genre à cette question ? Si l’accès au pouvoir dans un modèle(2) W. Pollack, Real Boys New-York, Henry Holt and Company, 1999 R.F. Levant, K. Richmond “A Review of Research on Masculinity Ideologies Using the Male Role Norms Inventory”, The Journal of Men’s Studies, vol 15, N°2, March 2007, PP.130-146. Cf aussi M. Kimmel, The Gendered Society (New-York, Oxford Press University, 2004).(3) D.L. Collinson, J. Hearn, “Breaking the Silence on Men Masculinities and Management” in Men as Managers, Managers as Men, Critical Perspectives on Men, Masculinities and Management (London Sage, 1996, PP. 1-24).(4) U n stéréotype est un ensemble de croyances portant sur les caractéristiques ou les attributs d’un groupe. Il est naturel, positif ou négatif, pas nécessairement faux et peut être personnel et/ou partagé. L’autostéréotype désigne ce qu’on pense de son propre groupe d’appartenance, par exemple ce que les femmes pensent des femmes et les hommes des hommes. L’hétérostéréotype est ce qu’on pense de l’autre groupe, c’est-à-dire ce que les femmes pensent des hommes et ces derniers des femmes. Le métastéréotype désigne ce que l’on imagine que les autres pensent de nous, c’est-à-dire ce que les femmes croient que les hommes pensent d’elles et inversement.(5) f. Agnès Arcier, Le quotient féminin de l’entreprise, question de dirigeants, Éditions Village mondial, 2002. C FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ? 5
  7. 7. OBJECTIFS, RÉSUMÉ, MÉTHODOLOGIE... Méthodologie Après une revue de littérature ( bibliographie L’étude a comme point focal des intégrée dans l’Étude complète à paraître ) Administratrices en situation de mandat qui a permis de poser un certain nombre et des Dirigeantes occupant notamment d’hypothèses de départ sur le rapport des postes dans des COMEX/CODIR. Ce compliqué des femmes au pouvoir, choix d’une double source d’interviews a une étude qualitative a été menée afin été fait, car la posture de contrôle dans de compléter celles-ci ou les invalider ; un CA interpelle la question du pouvoir ces interviews analysés ayant eux autrement, que la posture de direction même fait l’objet de sessions collectives opérationnelle où le pouvoir s’exerce. d’échanges au sein de réseaux de femmes Quelques femmes issues des milieux dirigeantes ou candidates au pouvoir politiques et de la haute fonction publique afin de faire caisse de résonnance. ont également été sollicitées afin de tenter d’utiles parallèles. L’étude a été Le sujet se vérifie être encore tabou : réalisée en France qui constitue, du fait pour nombre d’entre nous, le pouvoir de l’intervention d’un cadre légal récent est connoté. Celles qui y aspirent, le et assez complet en matière de mixité, redoutent et/ou souhaitent l’exercer un terrain d’analyse particulièrement autrement… C’est cette évolution possible intéressant, mais également en Europe et qui nous a particulièrement intéressé : dans le monde, afin d’identifier dans quelle les femmes, désormais appelées à être mesure un biais culturel intervient sur la plus nombreuses en situation de pouvoir, question du pouvoir et de ses attributs. vont-elles en faire autre chose ? Ainsi, à partir d’un questionnaire qualitatif, une cinquantaine d’entretiens ont été menés auprès de femmes relevant de plusieurs types de population. La population principale étant celle des AdministrateurEs et dirigeantes en poste.   dministrateurEs et Dirigeantes en poste en France A   emmes exerçant dans la Haute Fonction publique et le milieu Politique F   andidates au pouvoir (sessions collectives) C  Experts RH   dministrateurEs et Dirigeantes en poste à l’international. A Des séances collectives de vérification des pré-conclusions élaborées à partir des témoignages individuels ont été organisées au sein du Club des Alumni Women Be European Board Ready (ESSEC, France) et du réseau WIL (Europe) afin d’enrichir les données.6 FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ?
  8. 8. CLASSEMENT  DES INTERVIEWS 4FranceADMINISTRATEURES ET DIRIGEANTES EN POSTE EN FRANCE 01 nonyme 1 A  05 arbara Dalibard B  08 nne-Sophie A  11 abine Lochmann S Administrtice de Directrice Fauvet Mulliez Directeur plusieurs grandes générale de SNCF Administratrice Général Affaires sociétés. Voyages. Membre chez Pimkie. stratégiques des Conseils Membre de gouvernementales 02 nonyme 5 A d’Administration la Fondation à Johnson President du de Wolters Kluwer Décathlon, a été Johnson Medical Directoire et NV, Compagnie élue au Conseil company, Administratrice Générale des de gérance Presidente de plusieurs Établissements de l’AFM. d’Avenir Femmes grandes sociétés. Michelin SCA, Sante, Membre GlobeCast  09 atherine C de Women In 03 athalie Balla N Holding SA, et Ladousse Leadership. PDG de La Michelin SA. Directrice Redoute Générale des  12 athalie Mesny, N (Groupe  06 iaa Elyaacoubi D communications Directrice Redcats) . Président- d’entreprise. Générale Directeur-Général Directrice de la d’Oxybul Eveil 04 gnès Bricard A de Streamcore communication Jeux. Présidente System France. Europe, Moyen fondatrice Administrateur Orient, Afrique  13 élène Molinari H du cabinet d’Ingenico chez Lenovo. Directrice d’expertise France. Générale comptable  10 olette Lewiner C Déléguée du Bricard, Lacroix  07 elphine Ernotte- D Présidente de Medef. Membre Associés, Cunci TDF, Conseiller du Conseil de Présidente du Directrice « Energie » du surveillance Conseil Supérieur Générale Adjointe president de de Lagardère de l’Ordre de France Capgemini. Groupe. des Experts- Telecom-Orange, Membre Comptables, Directrice des conseils Vice-présidente Exécutive d’administration du Club Action d’Orange de Bouygues, de Femmes, France, Membre Colas, Eurotunnel, Présidente du Conseil Lafarge, Nexans fondatrice de d’Administration et TGS-Nopec la Fédération de Suez Geophysical Femmes Environnement. Company. Administrateurs. ... FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ? 7
  9. 9. CLASSEMENT DES INTERVIEWS... France ADMINISTRATEURES ET DIRIGEANTES EN POSTE EN FRANCE  14 ylvie Ouziel S  16 téphanie Paix S  17 sabelle Seillier I  18 ascale Sourisse P PDG d’Allianz Président du Président de JP Senior Vice- Managed Directoire de la Morgan France. Présidente, Operations Caisse d’Epargne Membre de division Land Services SE Rhône-Alpes EMEA Executive and Joint systems (AMOS SE). (Groupe BPCE). Commitee et de chez Thales Administrateur EMEA IB inclusive Group. Membre  15 aurence L de Natixis et du Leadership du Conseil Paganini Crédit Foncier Council (Diversity d’Administration Ex-Directeur de France. Council), de Telecom Général de Présidente ParisTech School, Marionnaud et Membre Vinci, Renault et 3 Suisses. des conseil et DCNS. d’administration d’Europlace Paris, de l’ AFB. de Danone et de Club Méditerranée. FEMMES EN POSTE DANS LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE ET LE MILIEU POLITIQUE  19 gnes Arcier A  20 ophie Auconie S  21 sabelle de I  22 arie-Jo M Présidente Députée Kerviler  Zimmermann d’Adetef, Européenne de Associée de Députée UMP Ministère de la circonscription Cailliau Dedouit de la Moselle, l’Economie et Massif central- et Associés, Expert Vice-Présidente des Finances, Centre, Membre agréé par la Cour de la délégation Fondatrice de du Conseil de Cassation parlementaire l’association de national et du (en finance), de l’Assemblée femmes hautes Comité directeur Conseillère de Nationale fonctionnaires du Mouvement Paris (1983- aux Droits des “ Administration européen-France, 2001), Membre femmes. Moderne ”. Co-Fondatrice du Conseil et Présidente Economique, de l’association Social et “ Femmes au Environnemental Centre ”.. (CESE), Vice- Présidente de la section “ Activités économiques ”. EXPERTS  23 ngrid Bianchi I  24 aryse Dubouloy M  25 mmanuelle E  26 alérie Rocoplan V Fondatrice et Professeur Gagliardi Fondatrice et Directrice de Associée - Directrice dirigeante de Diversity Source Département associée Talentis (Executive Manager. Management Connecting Coaching à l’ESSEC, Women, International). Consultante/ Directrice du Executive Coach. Coach à Réseau magazine Pluridis. L/ONTOP.8 FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ?
  10. 10. CLASSEMENT DES INTERVIEWSFrance CANDIDATES AU POUVOIR (SESSIONS COLLECTIVES) Les Alumni « Women Be European Board Ready » - Jeudi 20 septembre Le Reseau WIL - Vendredi 21 septembreEurope et Monde ADMINISTRATEURES ET DIRIGEANTES EN POSTE À L’INTERNATIONAL  27 sla Ramos I  32 arina Hellemaa C  36 ally Macdonald S Chaves Associée de PDG de Directeur Sagacitas OrotonGroup. Exécutive Finance Partners (Australie) de Business Oy et Fondatrice Transformation et Associée de  37 alya Frayman G Europe, Moyen C.Hellemaa Molinas   Orient, Afrique Co. Membre Présidente de chez Lenovo du Conseil non Coca Cola (Espagne). exécutif de la Company Swedish mining Turquie. Membre  28 anet Clark J company du Women’s Vice-Présidente Endomines AB. Leadership exécutive (Finlande) Council. et Directrice (Turquie) financière de  33 nne Korkiakoski A Marathon Oil Membre  38 argareth M Corporation. du Conseil Oevrum  Administratrice d’Administration, Vice-présidente d’ONG. Vice-Présidente exécutive (Etats-Unis) exécutive, Technology, Marketing et Global Projects,  29 i Lian Fang A Communication Drilling et New Adminisratrice de: de Kone. Energy Business The Institute of (Finlande) Areas of Statoil Policy Studies, NUS ASA. Membre Business School  34 ao Lan G des Conseils and Singapore Vice-Pésidente d’Administration Management de Ressources- de Atlas Copco University, Public Humaines - Chine, AB, Sweden, Utilities Board, Asie-Pacifique Private Equity International Amérique Latine Company Ratos Enterprise chez Lenovo. AB, Sweden, et Singapore. (Chine) le Norwegian (Singapour) Research Council.  35 ristin Skogen K (Norvège)  30 atherine Garrett- K Lund  Cox  Vice-présidente PDG de Alliance exécutive et Trust Responsable des (Royaume Uni) Digital Services Nordic de Telenor  31 nne Gripper A Group. PDG de Triathlon (Norvège) Australia (Australie) ... FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ? 9
  11. 11. CLASSEMENT DES INTERVIEWS ... Europe et MondeADMINISTRATEURES ET DIRIGEANTES EN POSTE À L’INTERNATIONAL  39 ülseren Onanç G  41 ülden Türktan G  42 lga Vysotskaya O Femme politique Présidente Associée au sein du CHP du Women chez PWC, (Parti du peuple Entrepreneurs était membre républicain) - Association. des Conseils Principal parti Membre d’Administration d’opposition du Conseil de KIT Finance, social-démocrate. d’Administration de EM-Alliance, (Turquie) de Kagider. Membre ) Elle a travaillé indépendant de quatre ans pour Comite de l’audit  40 atalya Sindeeva N l’International du groupement Directrice Investments d’entreprises Générale de la Association of “Alexander”. chaîne télévisée Turkey en tant que (Russie) numérique Vice-Présidente “DOZHD’” (RAIN). du Conseil  43 andra Wellet S (Russie) d’Administration. Vice-Présidente (Turquie) de Global Supply Chain - Europe, Moyen-Orient, Afrique chez Lenovo. (Royamme-Uni) HAUTE FONCTION PUBLIQUE EUROPÉENNE  44 nne Houtman A  46 nonyme 3 A Chef de la Chef d’unité à Représentation la Commission en France de Européenne. la Commission Européenne.  47 nonyme 4 A Directeur  45 nonyme 2 A Générale Conseillère auprès d’une DG à la d’une DG à la Commission Commission Européenne. Européenne. EXPERTS À L’INTERNATIONAL  48 armen Peter C  49 haima Samman T Fondatrice et Partner/ Avocate Directrice d’EPSO Associée à Coaching. Samman Law Firm, Présidente de European Network for Women in Leadership (WIL).10 FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ?
  12. 12. GUIDE  MODÈLE D’ENTRETIEN 5NOTE D’EMPLOI :Pour faciliter l’exercice :les numérotations 1,2,3,4 concernent les catégories :ADM/ Dirigeantes/ Politiques/ Haute Fonction publique.Le questionnaire étant long, son administration peut être  à géométrievariable  selon le degré de pertinence des questions eu égard au profil. VOUS B equel est celui où vous avez le plus de plaisir ? L1 Quelles ont été les grandes étapes de votre C e plus difficile ? Pourquoi ? L carrière ? 5 n général que privilégiez-vous, l’action ou E2 u’est-ce qui vous pousse (qu’est-ce qui vous Q la réflexion ? Qu’en est-il du rôle de l’adminis- a poussé) à vouloir être administratrice (devenir tratrice par rapport à l’action et la réflexion ? dirigeante, vous lancer en politique, embrasser une carrière dans la fonction publique) ? VOTRE RÔLE, VOTRE MISSIONA st-ce que vous aviez (est-ce que vous avez) E 6 omment concevez-vous votre rôle, votre C un projet particulier, quelque chose qui vous mission ? (2) tenait (tient) à cœur ? A u’est ce qui est le plus difficile ? (3,4) Q 7 tes-vous confrontée à l’opposition court Ê ES FEMMES DANS UN CONSEIL D’ADMINIS- L terme/long terme et comment arbitrez-vous ? TRATION 8 onsidérez-vous que vous êtes garante de la C3 u’est-ce qui favorise (facilite) l’arrivée d’une Q pérennité de l’entreprise ? femme dans un Conseil d’Administration ? (1) 9 Pensez-vous contribuer au changement ?A uel rôle joue la loi sur les quotas de femme Q A a-t-il des changements auxquels vous êtes Y dans les CA ? plus attachée ? (L’objectif est de voir la placeB lace de leur passé professionnel/expertise/ P accordée à la RSE, la gouvernance pérenne, participation à un Comité de direction ? l’éthique, relancez sur cette thématique).C a-t-il des facteurs externes qui ont aidé (les Y 10 st-ce dur de décider ? E quotas en politique) ? A omment décidez-vous (seule, collectivement, CD a-t-il des blocages ? Y conseils) ?E quoi vos compétences, vos expertises, votre En 11 ui représentez-vous si vous représentez Q parcours, vos diplômes ont-ils aidé ? (2,3,4) quelqu’un ? A uelle est votre marge d’autonomie par Q LE RÔLE D’UNE ADMINISTRATRICE rapport à ce mandat ?4 Quel est le rôle d’une administratrice ? (1) B Vous alignez-vous toujours sur certaines per- (faire détailler les différents rôles, relancer si sonnes ou groupes au sein du board ? Il s’agit certains sont « oubliés «. L’idée est d’obtenir une d’évaluer la capacité de jugement et de réponse générale, puis de favoriser le détail. décision autonome par rapport à l’autorité, Nous cherchons à identifier dans quelle mesure, la hiérarchie. (1,3,4) la vision, l’avenir, le long terme les concernent en priorité par rapport au rôle de contrôle)A equel est le plus important pour vous ? L ... pourquoi ? FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ? 11
  13. 13. GUIDE MODÈLE D’ENTRETIEN ... QUALITÉS DES FEMMES 19 e rôle des alliances ? L 12 ensez-vous que les femmes ont des qualités P 20 a-t-il connivence avec les autres femmes ? Y particulières ? Généralement, elles répondent 21 a-t-il concurrence parfois ? Y négativement mais quand elles parlent de la 22 uelle relation au dirigeant (DG, PDG, chef Q façon dont elles font ou disent les choses, elles de Parti... ) ? précisent que les femmes sont volontiers plus 23 uelle est la place des règles dans une or- Q ceci ou cela (communication, sensibilité à ganisation ? (1) au sein du CA° ? l’humain, rejet du conflit ouvert, négociation, 24 en a-t-il auxquelles vous êtes particulièrement Y courage, sens collectif)… attachée ? Et lesquelles ? A i oui, quelles sont-elles ? S 25 st-ce que certaines règles ne sont pas res- E 13 st-ce que le fait d’être femme a une inci- E pectées ? Lesquelles ? dence sur votre rôle ou votre posture ? A ourquoi selon vous ? P 14 vez-vous été amenée à prendre des décisions A B omment réagissez-vous ? C ou faire des choix du fait que vous êtes une 26 ue signifie pour vous un comportement Q femme (y inclus choix personnels/carrière) ? éthique des entreprises ? (1, 2) 27 omment vous positionnez vous par rapport C SIGNIFICATION DE TERMES à un conflit de pouvoirs ? 15 ue signifie pour vous les termes suivants : Q 28 vez-vous le sentiment d’entrer parfois en A pouvoir/autorité/politique/influence ? résistance en vous opposant par exemple à Pouvez-vous tenter de les distinguer ou de les une décision, à d’autres membres du Conseil rapprocher ? Pour chaque concept donner d’Administration (1), de la Direction (2), du un exemple issu de votre vie professionnelle. Parti (3), de votre hiérarchie (4) ? Cela facilitera un peu les réponses pas évi- A i oui, en quelles occasions, sur quels points ? S dentes à cette question. Le plus souvent, elles Comment cela se passe-t-il alors ? ont du mal à faire la différence... Donner des 29 ouvoir et courage, qu’est-ce que cela P exemples est important car cela leur permet évoque ? de clarifier leurs idées. Ne pas les forcer à A onsidérez-vous que le système actuel (au C vouloir donner  la bonne définition .Nous sens large) a peu valorisé le courage (dilution sommes intéressées par leurs représentations, des responsabilités) ? personnelles. Tâcher de saisir les connotations B tant en position de pouvoir (2,4) ou de décision É positives ou négatives induites. (C’est la ques- (1,2,3),de recommandation (1,4), qu’aimeriez- tion la plus importante) vous changer dans le système ? 16 e pouvoir isole-t-il ? L A uels liens entre pouvoir et responsabilités ? Q COMMENTAIRES B uelles limites au pouvoir, des règles légales Q ou une éthique dans l’exercice du pouvoir ? LES FEMMES 17 uels sont les moyens dont dispose (plus Q particulièrement) une femme pour influencer les positions des uns et des autres ? Donnez des exemples 18 uelle est la place de l’informel/formel ? Q12 FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ?
  14. 14. EXTRAITS DE L’ÉTUDE (6) 6 Do not compromise in what you believe in ! Shawqui GhanimINTRODUCTION :GENRE ET POUVOIR Y A-T-IL UNE QUESTION ? « Les entreprises ont tendance à occulter les déclinaison de genre à cette question ? Ont-elles processus de pouvoir et de désir qui les tra- la possibilité de se positionner différemment et, versent… Parler de pouvoir, c’est évoquer…la dés lors de faire passer d’autres valeurs, d’autres possibilité de l’arbitraire. Aussi préfèrent-elles le pratiques managériales ? Se dirige-t-on vers un terme d’autorité, plus neutre et qui inclut l’idée modèle mixte intégrant le quotient féminin (8) ? de légitimité. Or, en fait l’entreprise est un lieu Qu’en est-il de la pertinence de la thèse de de pouvoir sociétal et social » (Eugène Enriquez, l’existence d’une dimension de genre ? Certains Jeux du pouvoir et du désir dans l’entreprise (7)). refusent de prêter des qualités ou comportements De plus en plus de femmes sont amenées à exer- spécifiques aux femmes, pourtant la littérature cer le pouvoir au sein des entreprises, puisque RH dominante identifie chez la gent féminine, nombreuses sont désormais, les interpellations sur un style de leadership ou des qualités intuitives la présence des femmes aux Conseils (CA mais ou morales différentes  (9) . Y a-t-il dés lors, une aussi Comex et Codir. Cette mixité revendiquée, approche du pouvoir différente chez les femmes ? amorcée interpelle sur l’exercice du pouvoir. Ces Si l’accès au pouvoir se fait selon un modèle qui femmes ont-elles un rapport au pouvoir différent reste masculin, comment les femmes articulent- des hommes ? Comment les femmes appréhen- elles ce paradoxe de l’approche d’un pouvoir dent elles la position de pouvoir ? Y a-t-il une désormais plus largement accessible ? QUESTION 1 : LES QUOTAS SONT ILS INDISPENSABLES ?   (effet d’entrainement légal requis ou de bonnes pratiques suffisent) RÉPONSE OUI NON PAS DE RÉPONSE TOTAL 49 29 12 8 FRANCE 26 19 4 3 MONDE 23 10 8 5 (6) U ne Etude in extenso intégrant des problématiques de genre et gouvernance (fonctionnement des Conseils) fera l’objet d’une publication ultérieure. (7) omités Exécutifs ,in Voyage au Coeur de la dirigeance, Eyrolles, 2007, p.166 C (8) e quotient féminin de l’entreprise, question de dirigeants, éditions Village mondial, Agnès Arcier, 2002 L (9) Grandir comme dirigeant”, Louis Dugas, in Voyage au Coeur de la dirigeance, Eyrolles, 2007. “ FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ? 13
  15. 15. EXTRAITS DE L’ÉTUDE ... Vérification d’une diversité de genre : stéréo- types et barrière à l’accès aux fonctions de pouvoir Le postulat selon lequel l’intelligence collective du groupe est augmentée (10) lorsque des femmes accèdent aux postes de pouvoir ne vaut que si elles conservent leurs qualités « spécifiques » et apportent ainsi de la diversité. Or, la culture occidentale impose un modèle «masculin» qui prescrit un certain nombre de comportements (11), Quotas ou non, les avis divergent selon les pays, conditionnent le rapport au pouvoir au sein des mode de régulation oblige mais il est un fait, c’est organisations (12) et créent des stéréotypes (13) , par qu’il peut y avoir un effet d’entrainement légal défaut concernant les femmes et le pouvoir (14) . puissant : « La loi (en France ou en Norvège) Une étude menée par IMS-Entreprendre pour a légitimé leur souhait de se positionner « car la Cité, auprès de 908 managers hommes et après tout, il faut bien trouver des femmes donc femmes, corrobore l’existence de stéréotypes pourquoi pas moi ? », la loi crée une forme de de genre: pour 44% des managers hommes décomplexion : « allons-y puisque la route est et 51% des managers femmes interrogés, les tracée et que la place existe», I. Bianchi. »Mal hommes et les femmes auraient des compé- nécessaire »,selon MJ Zimmermann. tences professionnelles différentes. Les hommes “Quota, by putting legal constraints, forces entities représenteraient l’autorité et le leadership, les to think about gender issue even when they femmes l’écoute et l’empathie. Ces stéréotypes despise the issue and to put in place processes constituent donc des freins pour les femmes dans to identify females’ talents when they don’t. une projection sur des postes de pouvoir. Ainsi, Because it doesn’t give the choice, it also allows les femmes auraient un rapport au pouvoir plus the development of a process that puts into compliqué, moins évident. question one‘s vision of what leadership is. It also forces male leaders to think out of the box on Mixité et risques de déviance liée à la posture what a company needs at each level of their de minoritaire company and in particular at the top level. As Par ailleurs, les travaux RH établissent des they need to find women, they’re forced to déviances comportementales liées à la posture modify their criteria of leadership (ex: time spent de « minoritaires » au sein d’un groupe dominant. at the office, brutal behaviour often confused Ceux-ci font potentiellement l’objet de rejet ou with leadership…)”, T. Samman. d’évitement car non reconnus comme alter ego (Moscovici Serge, 1996). Intervient alors un Il a paru intéressant d’étudier spécifiquement le risque de conformité au groupe majoritaire, ici rapport au pouvoir des femmes afin d’identifier conformité aux normes masculines. De fait, les dans quelle mesure le POUVOIR demeure en- femmes dirigeantes sont mal perçues, d’autant core un QUASI TABOU ? L’objectif de l’étude est plus lorsqu’elles se masculinisent : l’étude pré- d’identifier comment les femmes accédant ou citée établit que pour plus de la moitié des ayant accédé au pouvoir y sont confrontées, managers interrogés, les femmes qui réussissent comment elles le perçoivent et l’exercent… Une à obtenir un poste à très hautes responsabilités revue de littérature (Références principales dans finissent par se comporter comme des hommes. l’étude in extenso à paraître) a permis d’établir « Ce déni de leur identité de femme peut être certaines hypothèses de départ ; tandis qu’une ravageur psychiquement » (Claire Chevalier et étude qualitative menée à partir d’interviews Soraya Khadir) (15). ciblés a pu compléter celles-ci. L’étude a été menée auprès d’une cinquantaine de femmes en position de pouvoir dont une partie a accepté d’être citée, une autre préféré rester anonyme ; puis complétée par des sessions collectives (cf. Document 2 : « Interviews »). (10) W oolleWoolley, Chabris, Pentland, Hashmi and Malone, Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups, Sciencexpress, 30 septembre 2010.14 FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ?
  16. 16. EXTRAITS DE L’ÉTUDE1/ NE RELATION U AU POUVOIR AMBIGÜE 1.1. L’ambition d’un pouvoir pour « faire » « Pas de plan de carrière, car c’est une « entrave plutôt que le pouvoir pour ses attributs à la liberté», « J’ai toujours fait ce que j’aimais », « J’ai laissé venir les choses tout au long de mon Les travaux sur la dirigeance identifient que les parcours. Je me suis laissée guider par mon instinct normes masculines ont tendance à conduire à et mes envies, j’ai toujours veillé à m’amuser dans une quête du pouvoir pour le pouvoir - le pouvoir mes postes successifs », “I trust on Carpe Diem; if pour «être», par opposition à un modèle « féminin you do your work well, new possibilities will occur  », » du pouvoir «de faire». Dans « Et si les Femmes “Frankly, I have never had any particular plan/ réinventaient le travail » (16), Cristina Lunghi af- goal for my career. I have been convinced that firme qu’il ne faut pas croire que les femmes if you deliver properly on your plans new exciting n’apprécient pas le pouvoir, mais elles l’aiment challenges will come up”, “The only goal I had pour réaliser, pas pour ses signes extérieurs ou le when I started my career was to become an posséder. « Les attributs du pouvoir sont pour les executive. Once I got the executive role, I didn’t hommes le statut, le pouvoir de signature, les worry so much about my career and was more prérogatives formelles. Les femmes privilégient focused on helping others achieve their career quant à elles la liberté d’action, le pouvoir de aspirations through coaching and mentoring”, décision et la capacité de faire ». « Les femmes S.Wellett. ont tendance à refuser le pouvoir pour le pouvoir Mais avoir voulu ou vouloir contribuer avec ce que cela comporte comme aspects « L’entreprise…doit dans un pays comme le nôtre négatifs : le rejet, la puissance, l’intérêt personnel, reprendre ses lettres de noblesse. J’avais envie la solitude, les conflits, l’autoritarisme, l’abus de de participer à ce travail de (re) construction», pouvoir », I.Bianchi. S.Lochmann. « La notion d’engagement est importante pour beaucoup de femmes, le fait de pouvoir participer 1.2. Une carrière qui n’est pas mue à un bien collectif et de diversifier leurs activités, par l’attrait du pouvoir, pas forcément I.Bianchi. construite, plutôt influencée par le désir « To have more positive influence in the world and de contribuer à l’intérêt général ou/et de to make a significant contribution », C. Peters. faire des « choses intéressantes » “I never drove to become an ED as a clear game plan , only looked for the opportunity to have a De fait, la grande majorité des femmes déclare position that would allow me to influence and ... ne pas avoir construit leur carrière en lien avec develop people independent of which position I une aspiration au pouvoir could do that from“, I.Ramos Chavez. QUESTION 2 : LES FEMMES CONSTRUISENT- ELLES LEUR ASCENSION VERS LE POUVOIR ? RÉPONSE OUI NON PAS DE RÉPONSE TOTAL 49 9 29 11 FRANCE 26 4 15 16 MONDE 23 5 14 4 (11) W.Pollack, Real boys, (New York , Henry Holt and Company, 1999R.F. Levant ,K Richmond,) ”A Review of Research on Masculinity Ideologies Using the Male Role Norms Inventory” ,The Journal of Men’s Studies vol 15, N°2 (March 2007)p. 130-146 (12) D.LCollinson, J.Hearn, « Breaking the Silence, on Men Masculinities and Management”, in Men as Managers, Managers as Men, Critical Perspectives on Men, Masculinities and Management (London Sage, 1996, p.1-24) (13) Un stéréotype est un ensemble de croyances relatives aux caractéristiques ou attributs d’un groupe. Il est naturel, positif ou négatif, pas nécessairement faux et peut être personnel et/ou partagé. (14) V.L.Brescoll,E.L.Uhlmann,”Can an Angry Woman Get Ahead? Status Conferral, Gender and Expression of Emotion in the Workplace”, Psychological Science, vol. 19, N°3 (March 2008) p.268-275 (15) Les stéréotypes sur le genre, IMS-Entreprendre pour la Cité, mai 2012. (16) Et si les Femmes réinventaient le travail », Cristina Lunghi, présidente d’Arborus, Éditions L’Organisation, p.201 FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ? 15
  17. 17. EXTRAITS DE L’ÉTUDE ... 1.3. La guerre pour le pouvoir, réalité masculine à laquelle les femmes se confrontent avec difficulté Femmes et ambition, une relation connotée L’ambition est encore connotée chez une femme : « Il est des mécanismes qui sont à l’œuvre. Inconsciemment, on donne aux adjectifs des connotations différentes, selon qu’ils qualifient une femme et un homme » c’est le cas pour « ambitieux, perçu nettement plus favorablement quand il se rapporte à un homme que quand il qualifie une femme, Dominique Maire (17). Une femme en position de pouvoir est quasi immédiatement «  mise en examen », non seulement sur ses capacités de dirigeante mais aussi particulièrement sur la manière dont elle va exercer le pouvoir. Jacques de Coulon, philosophe évoque : « dans une société encore trop marquée par le paradigme masculin, une femme est une menace ». « Je n’aime pas le stéréotype selon lequel une femme aime moins la compétition, car ce n’est pas vrai ; mais une femme qui aime la compétition et qui l’affiche, ça semble bizarre», V.Rocoplan. “Another obstacle is that women often say no to new challenges. There exists an obvious lack of ambitions”. Des oppositions plus ou moins déguisées à l’autorité féminine « Les femmes sont appréciées et maintenues dans le rôle de n°2, dénigrées dans celui du n°1. Une DGA peut donc très bien ne pas ressentir de traitement particulier à son égard, jusqu’à ce qu’elle passe DG ! », E.Gagliardi. « Au départ, il s’agit de se faire accepter, d’être écoutée … s’imposer face à l’assemblée majoritairement masculine. Ensuite il faut tenir le cap, ne pas se laisser influencer, manipuler et rester soi-même au risque d’être en opposition par rapport aux autres », I.Bianchi. « La carrière dans les grandes sociétés de conseil suppose une guerre permanente pour le pouvoir »… « Plus on s’élève, plus les places sont rares et la violence forte », Armelle Carminati-Rabasse (18).“We live in male power place...Women are not naturally considered as potential leaders by male CEO, because they are still driven by criteria based on “manhood” values and reflexes to promote what resembles them (ie alleged male behaviour of strength). In this context, Women not matching the dominant male idea of leadership...assets to be identify as potential leaders ...male colleagues with “natural” i.e. brutal skills”, T.Samman (17) emmes d’Altitude [Women with attitude], Sylvie F Gilbert, Les Belles Lettres, mars 2012, p.73 (18) Note 11, p.7316 FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ?
  18. 18. EXTRAITS DE L’ÉTUDE2/ N APPRENTISSAGE U S’EMPARER DU POUVOIR PAR LES COMPÉTENCES POUR L’EXERCER AUTREMENT 2.1. Un accès au pouvoir qui trouble Un prix à payer en sérénité Un pouvoir qui isole Vouloir être leader, c’est accepter un coût humain, Le pouvoir isole « Enormément, c’est ce que je on reçoit des coups, on peut être trahi…Il y a un déteste ». « Le pouvoir isole, car quand on exerce prix à payer pour atteindre les postes de pouvoir. le pouvoir on prend ses décisions seul. On est Le pouvoir peut par ailleurs créer une addiction l’ultime décisionnaire. La responsabilité de la liée à l’adrénaline et une quête narcissique. décision est singulière». “Oui, il isole. Le manager Or, les perspectives féminines du pouvoir sont s’entour d’équipes de qualité mais il prend les différentes. Les femmes interviewées évoquent décisions seul. Il faut avoir la capacité de résister avoir souhaité le pouvoir pour la réalisation de aux courtisans ». « Power isolates, of course, soi dans un projet collectif, la quête de sens. Les and the risk is that it may lead to a deeper but femmes au pouvoir sont donc particulièrement narrower perception of reality. This is why those interpellées sur leur identité même, rester une in power need to avoid surrounding themselves femme en assumant des responsabilités d’homme with acolytes and yes-people”, Anonyme 3 . « est une ambivalence fondamentale. Bien sûr le pouvoir isole mais moins les femmes « Les femmes pensent parfois que le pouvoir que les hommes car elles sont moins prises au jeu se paie cher et qu’il ne rend pas heureux c’est du pouvoir », I.de Kerviler « The vast majority of pourquoi certaines y renoncent de manière people that I coach face this isolation”, C. Peters préventive », I.Bianchi. QUESTION 3 : LE POUVOIR ISOLE T-IL SELON VOUS ? RÉPONSE OUI NON PAS DE RÉPONSE TOTAL 49 29 14 6 FRANCE 26 21 4 1 MONDE 23 8 10 5 La crainte, la haine ou simplement le ce point avec la capacité de challenger et de désintérêt des conflits pour le pouvoir confronter le point de vue de l’entreprise ». « Je Peur du conflit ou simplement sentiment que ne me dérobe pas au combat … Il m’est arrivé celui-ci est inutile et qu’il est possible de procéder d’exprimer fortement des désaccords, lorsque des autrement, les femmes cherchent la médiation décisions allaient à l’encontre de mes valeurs. plutôt qu’un affrontement, sans cependant hésiter Dans ces cas-là …j’essaie …d’argumenter, de à affirmer leur position (ou opposition). convaincre, de trouver des alliances », A.Bricard. “It can be a waste of time”. « Par rapport à un « Décider, c’est faire des choix, c’est arbitrer conflit de pouvoirs, j’essaye de comprendre les et c’est aussi éliminer ou renoncer à d’autres positions des uns et des autres, j’expose la mienne, solutions. C’est aussi s’opposer parfois à un groupe j’essaye de sortir les deux par le haut dans l’intérêt ou a un courant d’opinion et il faut savoir résister de l’entreprise». « Plutôt qu’en conflit, je me suis aux influences et aux pressions », C. Ladousse. « Il davantage posée en arbitre ». «  Je me suis faut savoir entrer en résistance si la cause vous déjà opposée à une décision et je note que le parait juste », MJ.Zimmermann. courage est plus important chez les femmes sur « Would like to avoid conflict of powers by ... FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ? 17
  19. 19. EXTRAITS DE L’ÉTUDE ... anticipating events but sometimes a little conflict enough to know what I can or cannot afford to is needed to create positive tension and long do). I usually engage into a fight when I think it as its handled appropriately”, I. Ramos Chavez. is important. I also learned to choose my fight “I’m among the lucky ones who can play with according to the level of importance (you can’t men’s rules (no reluctance to talk loudly, strong win all battle or even put energy in everything). voice, no shyness to express opinion while political I can fight hard”, T. Samman. QUESTION 4 : OUS SENTEZ VOUS À l’AISE FACE À UN CONFLIT ?  V L’ASSUMEZ VOUS FACILEMENT ? RÉPONSE OUI NON PAS DE RÉPONSE TOTAL 49 20 14 15 FRANCE 26 13 8 5 MONDE 23 7 6 10 2.2. Un pouvoir qui s’apprivoise Le goût pour le leadership…la conscience … de ce dont elles sont capables leur viennent progressivement…en même temps qu’elles sentent se consolider leurs compétences et leur confiance en elles, Sylvie Gisbert (19). Citons également, Anne Cécile Sarfati et Hervé Gattegno : « il apparaît que les femmes ayant accédé aux postes de pouvoir, l’exercent avec du plaisir et qu’elles s’autorisent « à en parler librement, pour expliquer de quelles souffrances ….Doutes… De quelles fiertés entremêlées leurs victoires sont faites »… Elles avouent sans déchoir leur désarroi, et leurs frustrations, …admettent leur fragilité (20). Le phénomène de la rareté Un risque d’assimilation masculine: L’environnement masculin dans lesquelles elles doivent s’imposer, contraint souvent les femmes à devoir « forcer le trait » de leur autorité, … forcer leur nature se montrant plus dures quelles ne le sont ou qu’elles ne voudraient l’être Sylvie Gisbert (21). Auquel certaines ont appris à résister : les femmes évoquent volontiers des caractéristiques féminines qu’elles qualifient de qualités. L’enjeu est donc de résister à la pression du modèle dominant pour conserver ses spécificités et les développer. « Suivez vos élans intérieurs, ne vous laissez pas influencer par le regard social », Nathalie Mesny (22). « Les femmes abordent le pouvoir différemment des hommes : pour elles, il s’agit bien plus d’une capacité à ... (19) ote 14, p.35 (20) ote 11, N N (21) ote 14, p.74 (22) ote 14, p.XV N N18 FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ?
  20. 20. EXTRAITS DE L’ÉTUDE... QUESTION 5 : LES FEMMES ONT-ELLES DES QUALITES OU DES ATTITUDES PARTICULIERES ? RÉPONSE OUI NON PAS DE RÉPONSE TOTAL 49 36 7 6 FRANCE 26 18 6 2 MONDE 23 18 1 4 produire, à faire, à agir qu’un pouvoir sur les A.Bricard Les femmes ont nécessairement plus autres. Le pouvoir est un moyen d’agir pour le d’écoute parce qu’elles ont d’abord appris dans bien commun, de progresser », I.Bianchi. leur culture féminine à « écouter » l’homme (le Qualités « féminines » ou doutes sur ces père, le mari, le fils), elles ont une plus grande spécificités… capacité à se remettre en cause car elles ont Plus grande capacité d’écoute, capacité à un ego moins développé. Enfin, parce qu’elles analyser les sujets de façon plus complète et sont d’abord animées par le souci de l’intérêt perspective à moyen terme général avant celui de leur intérêt personnel, moins Sens du concret, motivées par l’intérêt commun, carriéristes, moins calculatrices, elles n’hésitent pas osent poser des questions (RH notamment), à dire la vérité même si celle-ci peut déranger. mettent leur Ego dans leur poche I. Bianchi Ce sont avant tout les attitudes et plus intuitives, plus informelles comportements des femmes qui sont différents… plus collectives, utilisent moins les affirmations Leur position de minoritaire et le sentiment profond non vérifiées, plus volontaires, plus courageuses, qu’elles ne seront peut-être jamais à la hauteur, plus libres de penser les a conduit à développer des stratégies de plus pragmatiques, pertinentes, pas dans le jeu contournement et conduit à une attitude : plus de rôle, sincères, consciencieuses humble,au perfectionnisme, à une meilleure Difficile d’être générique mais les femmes sont en capacité de remise en question, au jeu collectif…à général plus franches, plus pressées et davantage la franchise.Elles sont plus bienveillantes, dans l’action.. Les femmes travaillent très dur. généreuses, humbles, pragmatiques, rigoureuses, Les femmes font des choses pour l’entreprise plus humaines, plus à l’écoute, plus innovantes et non pas pour les apparences. Il y a chez et moins conformistes, plus connectées à leurs elles un vrai souci de faire avancer les choses, émotions ; moins cyniques, moins impulsives. elles sont moins dans la politique et dans leur C.Ladousse …l’émotion souvent perçue comme positionnement personnel. Elles apportent plus une faiblesse mais qui peut être une force si on d’objectivité et de sens pratique. Les femmes sait la maitriser pour canalyser son énergie et sont idéalistes et passionnées. développer une empathie dans sa relation avec moins langue de bois, plus préoccupées par le les autres. C’est par l’émotion partagée sur des pouvoir de faire valeurs qu’on peut aussi guider une équipe et S.Lochmann de nombreuses études de convaincre et non seulement part le pouvoir psychologie démontrent que le cerveau des idées. masculin et le cerveau féminin présentent des Anonyme 2 Women are more practical than différences de fonctionnement… Qualités : sens men; they can organize and implement things in communication, sensibilité à l’humain, rejet du an efficient way, often, they possess ‘emotional conflit ouvert, négociation, courage, sens collectif intelligence’ than men, they have a high degree A.Arcier Capacité de coopération et de of commitment, they are more ‘straight-forward’ compromis, meilleur capacité d’anticipation in inter-personal relations; they do not pretend to car à l’écoute et intuition, meilleur sens concret know everything. S.Auconie pugnaces, loyales, elles défendent C.Peters not necessarily by genetics, but more by la « cause » education and cultural roles that are entrusted I.de Kerviller sens de l’écoute,sens pratique to them, which…give them particular ways of MJ Zimmermann Elles prennent leurs décisions thinking, considerations, interest, life positioning”. avec plus de recul, en ayant pesé, testé les choses I. Ramos Chavez higher levels of empathy, E.Gagliardi responsables, en quête de concret capability to relate many things , more prone FEMMES ET POUVOIR : UN TABOU OU NOUVEAU MODELE DE GOUVERNANCE ? 19

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