스마트워크의 기본개념에 대해 정리한 글입니다.

1. 스 마 트 워 크 ④
패러다임의 재설계
‘스마트워킹’
- 사고의 틀을 깨는 사무 혁신의 시작
최규문
인맥경영연구원 전임교수
지난해를 관통했던 키워드가 ‘소셜(Social)’과 ‘TGIF(트위터+구글+아이폰+페이스북)’라면 올
해의 화두가 될 키워드는 ‘스마트’와 ‘플랫폼’일 것이다. 스마트폰은 지난해 무려 700만 대
가 보급되었고 올해 말 2천만 대까지 늘어날 것으로 예상된다. 스마트폰이 초래하는 모바일
혁명, 그로부터 파생되는 ‘사무혁명’과 ‘경영패러다임의 혁신’이 ‘스마트워킹’이라는 말로 등
장하고 있다. ‘스마트 시대’의 원년이라 불리는 2011년을 맞아 ‘스마트워킹’이란 용어가 사무
환경과 업무 방식에 끼칠 변화를 살펴보고 이에 대응하기 위한 ‘열린 사고’의 필요성을 진단
해 본다.
아이폰 혁명’을 잇는 2011년 키워드, ‘스마트 워킹’
국내 스마트폰 보급대수 700만 대! 2009년 12월 KT가 아이폰을 출
시한 때로부터 딱 1년 만에 벌어진 놀라운 결과이다. 스마트폰이 출시
될 때만 하더라도 통신업계에서는 2010년에 많아야 400만 대 정도 보
급되리라 예상했다. 결과는 11월에 500만 대를 돌파하더니 해를 넘기기
전에 보란 듯이 700만 대를 넘겨버렸다. 가히 ‘스마트폰 태풍’이다. 바
람은 여기서 그치지 않았다. 아이폰과 갤럭시S의 치열한 시장 경쟁에서
촉발된 1라운드 게임은 아이패드와 갤럭시탭으로 다시 2라운드를 맞고
있다. 스마트폰의 시장 흐름을 놓친 LG전자는 경쟁 모델 출시 지연에
따라 단번에 적자로 돌아섰고 경영진은 전면 교체되었다. 시대의 흐름
을 따라잡지 못한 데 따른 안타까운 결과다.
지난해 스마트폰과 더불어 또 하나의 사회 현상을 낳았던 것은 다름아닌 트위터와 페이스북의 급성장
이다. 국내 포털들이 제공하던 SNS는 때늦은 대응으로 고전을 면치 못하고 있다. 뒤늦게 부랴부랴 대응
에 나서고는 있지만 이들의 성장세를 막을 수 있을지 여부는 회의적이다. 설령 외래 SNS의 성장을 억지
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2. 로 막는다 한들 그것이 우리나라의 건강한 기업 생태계나 글로벌 경쟁력을 유지하는 데는 하등의 도움도
주지 못할 것으로 생각된다. 개방 상태에서의 글로벌 경쟁과 끊임 없는 위기 의식만이 거대한 ‘모바일 혁
명’의 물결 속에서, 갈라파고스 군도와 같은 고립을 스스로 자초했던 정부와 국내 대기업들의 정신을 바
짝 차리게 해줄 수 있는 유일한 동력이라 생각되는 까닭이다.
스마트폰의 보급과 더불어 트위터와 페이스북의 국내 사용자 수도 각각 250만 명에 육박했다. 전체
SNS서비스 이용자수는 800만 명에 달한다. SNS를 기초로 꽃피기 시작한 ‘소셜커머스’ 시장의 거래 규모
는 도입 원년에 600억 원에 가까운 시장을 형성했다. 대학생 동기 다섯 명이 500만 원으로 시작한 소셜커
머스 업체 티켓몬스터는 창업 원년에 200억 원의 매출(거래액)을 달성하고 2011년에는 2천억 원을 목표
로 삼겠다고 한다. 오랜만에 벤처다운 패기와 성공 스토리를 보는 것은 무척 반가운 일이다.
깨져야 할 ‘9 to 5(나인 투 파이브)’의 신화
이러한 흐름은 SNS나 소셜커머스에만 국한된 것이 아니다. 스마트폰의 대중화로 생겨나기 시작한 ‘스
마트’ 업무환경은 ‘크라우드 컴퓨팅’ 기반의 비즈니스 플랫폼 영역까지 확대되면서 기업은 물론 개인을 포
함한 ‘유비쿼터스 오피스’ 시장으로 확산되고 있다. 매일같이 사무실에 출근하여, 정해진 자리에 앉아서,
주어진 시간 동안 붙박이로 일을 해야 하는 공장식 근무 시스템, 이른 바 ‘나인 투 파이브(9 to 5)’로 상징
되는 산업화 시대의 업무 패러다임 자체가 깨져야 할 때가 왔다는 얘기다.
왜 그래야 하는가? 어떻게 그럴 수 있는가? 이 질문들이 바로 ‘워크 스마트’ 또는 ‘스마트 워킹’이라는
새로운 용어로 대표되는 ‘스마트 시대’의 핵심 주제다. 스마트폰과 태블릿PC를 비롯한 각종 모바일 기기,
그리고 그와 연계된 원격 비즈니스 플랫폼을 통해 사무실과 집, 작업 현장이 따로 분리되지 않는 새로운
시대를 맞은 지금, ‘똑똑한’ 업무방식과 새로운 경영패러다임으로 얘기되는 ‘스마트 워킹’의 기본원리와 함
께 그에 임하는 우리의 자세를 돌아 보자!
지난해 12월, 방송통신위원회는 2011년을 ‘스마트 시대 원년’으로 규정하고, 새로운 환경 변화에 발맞춰
방송통신 시장 경쟁력 확보에 주력한다는 내용을 뼈대로 ‘2011년 업무계획’을 보고했다. 여기서 ‘스마트
시대’란 과연 어떤 시대를 말하는가? ‘스마트(SMART)’는 단어로만 보면 ‘똑똑한’의 의미를 가진 수식어에
불과하다. 하지만 ‘스마트’의 의미는 그리 단순하지도 않고, 범위 또한 정보 통신이나 방송 분야에 국한된
것이 아니다. 좁게는 ‘기기의 동작방식’이나 라이프 스타일, 업무 프로세스의 재설계를 뜻하지만 넓게는
경영패러다임 자체의 변화까지를 포괄한다.
삼성경제연구소에서 지난해 11월에 공개한 『워크스마트 실천방안 연구』라는 보고서에 따르면 우리나
라 기업들이 직면한 중요한 과제를 ‘창의 기반 생산성의 제고’에 있다고 상정하고, 이를 위한 모델로 ‘워
크 스마트’를 규정한 뒤, SMART모델의 관리 영역을 Space(공간), Method(방식), Acquaintance(지식),
Result(성과), Time(시간) 영역으로 나누어 각각의 의미와 연관성을 분석한다. LG경제연구원 또한 지난
해 말에 출간한 『2020새로운 미래가 온다』를 통해 ‘스마트 시대’의 의미를 ‘경영환경 변화의 뉴 패러다임’
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3. 스 마 트 워 크 ④
이라는 챕터의 핵심 테마로 삼고 ‘스마트 경영’을 첫번째로 다루고 있다. 그 만큼 스마트(SMART) 라는 키
워드가 포괄하는 범위와 뜻이 전방위적이고, 경영관리적인 요소가 핵심이라는 이야기다.
이 글에서는 스마트의 이론적 정의를 더 깊게 따지기보다는 그 속에 담긴 기본원리와 의미를 살펴보고,
나아가 ‘스마트 시대’가 일선 현업에 종사하는 개인들에게 시사하는 실천적인 의미는 무엇인지를 알아보
는 데 집중하고자 한다.
‘스마트 시대’의 핵심 본질은 ‘개인화’다
10여 년 전 뉴 밀레니엄이 시작될 당시 최고의 키워드는 ‘디지털’이었다. 당시 MIT 미디어랩 소장이
었던 네그로폰테 교수는 1995년에 발간된 자신의 저서에서 “산업시대에는 대량생산이 일어나지만 비트
(bit)가 주도하는 정보 시대에는 작은 인구 집단을 대상으로 한 생산이 일어날 것이며, 그 이후에 오는
탈정보화 시대의 생산은 단 한 사람을 향할 것”이라고 예견했다. 정보화 시대를 넘어 새로운 시대로 이
행하는 지금이 바로 탈정보화 시대이고, ‘단 한 사람’을 위한 생산이 이루어지는 시대이다. 즉, ‘개인화
(Personalization)’야말로 스마트 시대의 핵심 본질이다.
디지털 시대의 기술은 더 빠른 속도, 더 많은 용량, 더 높은 집적도를 추구했다. 그에 비해 스마트 시대
의 핵심은 기술 자체의 발전이 아니라 기술을 보는 인식 패러다임의 전환을 요구한다. 말인즉슨, 더 빠른
기술, 더 수준높은 기술이 아니라, 기술은 누구를 위해 존재하는가, 그리고 더 좋은 기술이란 도대체 무엇
인가를 물어야 한다는 것이다. 그 답은 기술을 사용하는 주체인 ‘인간의 다양성’과 직결된다. 제아무리 고
도의 신기술도 그것을 이용하는 개인에 따라서 용도와 만족도가 바뀌거나 변하기 때문이다. 듣지 못하는
사람에게 7채널 서라운드 오디오 시스템은 의미가 없다. 보지 못하는 사람에게 고화질 HDTV가 무슨 소
용이며, 색맹인 사람에게 선명한 칼라TV는 무용지물이다.
요컨대 ‘스마트’하다는 것은 각 개인의 조건과 수준, 놓인 처지에 따라 더 많은 만족과 자유를 줄 수 있
어야 한다는 것을 의미한다. 바로 여기에 스마트폰이 ‘스마트’한 진정한 이유와 의미가 존재한다. 아이폰
을 보라. 기본 메뉴에는 전화, 웹서핑, 메시지, 그리고 뮤직플레이어밖에 없다. 나머지 기능은 개별 사용
자들이 각자의 필요에 따라 ‘다운로드’ 받아서 설치하는 것이다. 개인의 필요에 따라 쓸 것만 골라서 다운
받아 쓰면 된다. 필요할 법한 프로그램들을 무수히 구비해두고 필요한 대로 제공해주는 ‘맞춤 시장’이 바
로 ‘앱스토어’다. ‘모든 사람에게 모든 기능’을 주는 것이 아니라 ‘개인별로 각자 필요한’ 기능을 제공하라
는 패러다임의 근본적인 전환인 것이다.
소비자의 니즈를 가장 잘 아는 것은 상품 기획자가 아닌 소비자 자신이다. 개인들이 원하는 기능만 설
치해서 쓰고 필요 없으면 지워버리거나 다른 프로그램으로 교체해서 쓸 수 있는 ‘똑똑한’ 기계, 그래서 ‘스
마트’ 폰인 것이다.
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4. 스마트화의 원동력, 플랫폼과 집단지성
‘개인화’된 요구를 맞춤식으로 충족시킬 수 있는 이런 똑똑함은 대체 어디에서 비롯되는 것인가? 그리
고 그것을 가능케 하는 힘, ‘스마트의 원동력’은 과연 무엇인가?
그것은 바로 ‘수많은 소비자’들의 다양한 니즈를 충족시켜 줄 수 있는 ‘수많은 공급자’들이다. 산업 시대
에는 생산설비나 대량생산 장비를 갖춘 ‘소수의’ 기업들이 ‘공급자’의 전부였다. 이들은 규격화된 제품을
양산했고, 소비자들은 공급자들이 만든 스펙에 맞추어서 자신들의 필요에 비교적 좀더 맞는 모델을 ‘선택’
하는 구조였다. 선택의 자유는 있으되 공급되는 모델에 한해서만 고를 수 있는 ‘제한된’ 선택이었다. 그러
나 지금은 다르다. 스마트폰의 어플들을 생산하는 주체는 ‘소수의’ 단말기 제조사가 아니라 수많은 개인과
소기업으로 이루어진 ‘다수의 개발자들’이다. 개인이나 소수집단의 다양한 요구에 대해 대응할 수 있는 다
수의 공급자들이 등장한 것이다.
그러면 수많은 소비자들의 다양한 니즈를 어떻게 파악하고 그에 맞는 제품을 개발할 수 있는가? 그 정
보 전달의 매개체가 개인과 개인이 ‘관계로 연결된(Social)’ 인맥망, 바로 소셜네트워크이다. 그리고 이러
한 소셜 네트워크가 동작할 수 있도록 해주는 물적 기반(인프라)이 바로 ‘플랫폼’이다. 사람들은 유튜브를
통해서 동영상을 유포하고, 급박한 사고 현장 사진을 트위터로 실어 나른다. 아이폰으로 공연이나 강의
동영상을 생중계하고, 페이스북을 이용해 사회 이슈에 대한 집단 토론과 시민행동을 조직한다. 이와 같이
트위터, 구글(유튜브), 아이폰, 그리고 페이스북을 합해 사람들은 TGIF라 부른다. TGIF야말로 소비자와
공급자를 이어주는 다리이자, 집단의 지혜와 지식을 모아서 주고 받는 새로운 ‘집단지성의 유통’ 플랫폼인
것이다.
플랫폼 서비스는 엄밀히 따지면 콘텐츠나 가치의 생산자가 아니라 유통의 매개 역할을 맡는다. 왜 가치
의 생산자와 가치를 전달하는 매개수단이 분리되는 것일까? 그것은 바로 다수의 소비자와 그들의 다양성
을 동시에 만족시켜야 하는 스마트 시대의 특성 때문이다. 모두가 한 가지의 제품과 획일적인 기능을 받
아들이는 규격화 시대에는 그럴 필요가 없었다. 하지만 이제는 소수 공급자의 제한된 모델로 수많은 이들
의 요구를 모두 수용하는 것 자체가 어렵게 되었다. 그렇게 할 수 있다 하더라도 필요하지 않은 기능을 모
두에게 제공하는 것은 낭비일 뿐이다.
예를 들어 대기업에게는 아주 적은 수의 수요만을 갖고 있어
서 개발해봐야 크게 돈이 되지 않는 장애인용 어플리케이션을
만드는 것은 수지타산이 맞지 않을 수 있다. 하지만 장애인 시
장만을 목표로 삼는 기업이라면 사정이 다를 수 있다. 영어만
을 공부하려는 사람에게 만국어 사전을 사라고 강요하는 것은
과잉이자 낭비이다. 이런 사정 때문에 플랫폼 제공자와 집단지
성에 기반한 공급자들 사이에 새로운 공생 협력 관계가 생겨난
다. 이것이 바로 ‘생태계’다.
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5. 스 마 트 워 크 ④
스마트 시대의 상생 구조, 생태계
애플이 ‘eBook’이라는 전자책 스토어를 오픈하려고 했을 때 아마존을 비롯한 기존 출판업계의 반발은
만만치 않았다. 그러나 지금은 콘텐츠나 어플리케이션 개발자들이 판매금액의 70%를 취하고 플랫폼을
제공하는 사업자들이 30%를 나누어 가짐으로써 더 많은 개발자나 콘텐츠 생산자들이 중간 유통상인들의
마진을 대신 취할 수 있도록 유통 구조 자체가 변화했다. 그 결과 아마존은 스스로 ‘킨들’이라는 전자책 솔
루션을 만들어 새로운 eBook 시장을 창출하고 있다. 앱스토어라는 새로운 시장과 유통방식이 형성되었
고, 이것은 콘텐츠 생산자 및 앱 개발자에게 새로운 수익 창출의 기회를 제공한 것이다. 이와 같은 공생과
집단적 협업에 기반한 새로운 생태계 구조, 이것이 바로 스마트 시대 경쟁력의 원천이다.
마이크로소프트는 개인 컴퓨터의 운영체제(OS)를 통일함으로써 수많은 PC기반 소프트웨어 업체를 먹
여 살렸고, 구글은 키워드 검색광고 시스템, 애드센스 플랫폼을 제공함으로써 전 세계 웹 콘텐츠의 유통
구조를 통일했다. 애플은 앱스토어라는 플랫폼을 만들어서 수많은 개발자와 콘텐츠 생산자들에게 새로운
수익의 기회를 창출해 주었고, 이제 페이스북은 전 세계 6억 명이 사용하는 글로벌 웹 운영 플랫폼을 제
공함으로써 전 세계 ‘웹사이트’를 하나로 엮어 수많은 이들에게 새로운 ‘장사의 기회’를 제공하고 있다.
이 같은 스마트 시대의 공생 협력 시스템인 생태계가 건강하고 서로에게 도움이 될 수 있도록 작동하려
면 기본적인 규칙이 요구된다. 플랫폼 제공자와 콘텐츠 생산자(앱 개발자)의 관계를 알기 쉽게 비유를 하
자면 백화점 건물주와 입점 판매업체의 관계와 같다. 건물의 관리가 소홀하거나 손님을 불러모으는 홍보
노력이 부족하거나 임대료를 턱없이 높이거나 제일 좋은 목에 건물주가 직접 점포를 차리거나, 유리한 지
위를 이용하여 마구잡이 세일을 실시한다든가 하면 입점업체와 분쟁이 발생할 수밖에 없다. 그렇게 되면
공생 관계는 공멸의 관계로 바뀐다. 양자가 자신의 역할에 집중하여 최선의 분업 관계를 유지하는 것이야
말로 스마트 시대에 가장 현명한 공존 공생의 길인 것이다.
기업 내 ‘스마트 워킹’ 시스템 구축을 위한 뉴 패러다임
앞서의 설명을 통해 왜 스마트 시대 새로운 ‘관계 방식’이 경영의 새 패러다임이 되어야 하는지 어렴풋
이 감이 잡힐 것이다. 위에서 예로 든 플랫폼 제공자와 집단지성의 협업구조 원리는 비단 백화점주와 입
점업체간의 관계만이 아니라 개별 기업으로 치면 ‘기업(고용인)’과 ‘구성원 (피고용인)’의 관계에 비유할 수
도 있기 때문이다.
먼저 자신의 하루 일상과 주위를 둘러 보라. 여러분은 출퇴근 시간으로 얼마를 소비하는가? 여러분의
사무 환경을 제공하기 위해 회사가 쓰는 고정비용은 얼마인가? 『근로기준법』이 정한 법정 근로시간을 일
하고 칼퇴근을 해도 눈치가 보이지 않는가? 무엇을 기준으로 업무능력을 평가받고 무엇을 기준으로 보상
받고 있는가? 일찍 출근해서 근무를 시작하면 일찍 퇴근해도 되는가? 집이나 현장에서 할 수도 있는 일을
사무실이란 공간에 억지로 끌려와 주변의 눈초리와 보이지 않는 압박 속에서 일하는 시늉을 하면서 시간
을 ‘때우며’ 낭비하고 있지는 않은가?
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6. ■ 선진국과의 노동생산성/근로시간 비교
93,032 2,261
82,843
1,798 75,054 75,319 72,583 1,808
1,655 1,733 67,924
1,457 1,353 57,024
미국 영국 프랑스 캐나다 독일 일본 한국
노동생산성(달러) 연간 근로시간(시간)
* 2008년 기준 : OECD, 지식경제부
기업의 경영자이든 기업에 속한 개인이든 이제는 이런 질문을 솔직하게 제기해야 한다. 왜냐면 지금은
업무 형태의 상당수가 하루 종일 컴퓨터와 씨름하는 사무직 구조, 이른바 ‘화이트 칼라’ 업종에 속하기 때
문이다. 대부분의 사무직 근로는 정신 노동이나 지식근로자의 삶을 요구한다. 과거 공장의 기계 조립 생
산 라인처럼 컨베이어 벨트가 돌기 시작하면 사람도 그 라인에 맞추어 일해야만 생산성이 보장되는 그런
공장 시대의 업무 구조에서 나온 것이 지금의 ‘나인투 파이브’ 식 근무 형태이기 때문이다.
실제로 지금 우리 자신을 둘러싼 근무 형태를 둘러보라. 사무실에 가보면 인터넷에 접속된 개인 컴퓨터
본체와 모니터, 그리고 키보드와 책자화된 약간의 참고자료들과 출력물, 전화와 팩스, 복사기들이 일할
수 있는 도구의 전부이다. 대부분의 새로운 지식과 정보는 인터넷 검색이나 사내KMS 로부터 얻는다. 업
무 자료 입력과 결제는 ERP로 진행되고, 고객관리 및 서비스는 CRM시스템을 통해 이루어진다. 심지어
는 교육과 학습도 이러닝 시스템에 의존한다.
문제는 이 모든 일들이 이제는 꼭 같은 공간에 모여서 정해진 시간 동안 똑같은 시간을 함께 모여 있어
야만 가능한 일이 아니라는 것이다. 인터넷의 발달과 통신의 눈부신 발전은 이제 이 모든 일을 집이든 다
른 일터든, 심지어는 대중교통으로 이동하는 중에도 처리할 수 있는 환경을 제공한다. 단지 스마트폰만
가지고도 이메일이나 중요한 서류 내용을 실시간으로 확인하고 의사결정을 내리는 것은 전혀 어려운 일
이 아니다. 심지어는 외국에 출장을 가서 업무시간의 낮과 밤이 바뀌어 있는 동안에도 각종 메신저와 통
신기기를 이용해 의견과 정보를 나눈다. 해외의 파트너나 고객사와 의견을 나눌 때 컨퍼런스 콜을 통해
집단 회의를 진행하거나 화상 회의를 개최하는 것도 결코 낯선 일이 아니다. 그런데도 우리는 왜 여전히
아침 9시까지 출근을 하고, 왜 오후 6시가 되어야만 퇴근을 하는가?
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7. 스 마 트 워 크 ④
‘스마트 워킹’은 ‘스마트’한 사고에서 시작된다
어떤 주제를 놓고 즉석에서 아이디어를 모으는 회의나 중요한 의사결정을 놓고 벌여야 하는 미팅, 또는
집체 교육과 같이 혼자서 독립적으로 일하기보다 서로 머리를 맞대고 함께 토론을 해야 하는 경우가 아니
라면 굳이 같은 사무 공간에 모여서 함께 일해야 생산성이 높게 나온다는 미신은 이제 깨져야 한다. 실제
로 재택근무나 원격근무 방식 등을 통해 유연근무 시스템을 도입할 경우 주위로부터 불성실하다는 비판
이나 평가를 받을 것을 의식해서 사무실에서보다 더 많은 시간을 일하게 된다는 조사 통계가 나와 있다.
그러나 ‘결과 기반의 평가 시스템(ROWE)’을 과감하게 도입한 베스트바이 같은 경우 타 기업보다 더 좋은
경영 실적을 낳고 있다.
2010년 현재 우리나라의 노동자 구성비를 보면 화이트 칼라의 비율이 블루 칼라를 앞선 지 이미 오래
다. 이런 상황에서 화이트 칼라의 업무 구조 및 성과 평가 방식을 그들의 과업 특성에 맞게 개선하고, 이
들의 생산성 및 창의성을 제고하는 것이야말로 기업의 경쟁력을 높이는 가장 핵심적인 요인이다. 한편 우
리나라 인구 사회구조의 변화에 따라 가치관이 다른 새로운 세대가 등장하고 있고, 여성 및 외국인 인력
의 역할과 구성비 또한 증가하고 있다. 이러한 조직 구성원의 다양성 증가와 더불어 정보통신 기술 진화
로 인해 업무의 시공간적 제약이 사라지고 있는 지금 스마트 워킹이란 용어는 조직의 생산성과 창의성을
높이기 위해 머리를 싸매고 고민해야 할 핵심 과제의 하나로 대두되고 있다.
스마트 워킹을 업무 일선에서 실현하기 위해서 무엇보다 시급한 것이 바로 과거의 업무 구조와 프로세
스, 관성화된 근무방식과 관행적인 평가 시스템에 익숙한 경영진의 사고 전환이다. 스마트 워킹은 단지
전 조직원들에게 전사적으로 스마트폰을 보급하거나 트위터나 SNS사용을 강제하거나 권장하는 조치나
행동만으로 조장되고 전파될 수 있는 것이 아니다. 오히려 경영 활동 프로세스 전반을 개선하려는 경영진
의 시도와 노력이 우선적으로 선행되어야 한다.
이러한 전제 하에, 사무 공간의 개선을 비롯해서, 업무 프로세스의 재설계, 사내외 지식공유 시스템 구
축, 아울러 기존의 성과관리 및 보상 시스템의 혁신 등이 총체적으로 요구된다. 이러한 변화는 일개 부서
나 개인들의 마인드 전환만으로 이룰 수 있는 ‘개별적인’ 사안들이 아니다. 바로 스마트 시대에 우리가 어
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8. ■ 워크스마트에 대한 직장인들의 인식
Work SMART를 촉진하는 문화 Work SMART를 방해하는 문화
10%
21.4%
11.7%
27.3% 32.3%
5.1%
정시퇴근문화 상사 눈치 보며
13.5%
6.6% 업무진행
22.5% 8.3%
14.6% 26.3%
이메일, 메신저 보고문화 확립 얼마나 오래 일하는지로 성실성 평가
사내 아이디어 게시판 일이 없어도 주말근무 실시
불필요한 회의시간 단축 불필요한 회의
자율 출근제 성과는 무조건 상사의 몫
집중근무시간 도입 기타
* www.saramin.co.kr 조사 자료를 기초로 재작성
자료출처 : 워크스마트 실천방안 연구 (삼성경제연구소, 2010년 11월 26일)
떤 새로운 사고의 전환을 필요로 하는지를 단적으로 보여준다.
많은 기업들이 ‘스마트 시대’라는 이름 아래 조직 구성원들에게 ‘스마트’하게 일할 것을 주문하는 것이
요즘 유행처럼 번지고 있다. 그러나 진실로 ‘스마트 워킹’을 원하는 기업이라면 우선 점검해 보아야 할 것
은 조직 구성원들의 스마트함에 앞서 스마트 시대가 요구하는 변화를 경영진은 제대로 파악하고 실천할
수 있는 용기와 결단력을 갖고 있는가일 것이다.
새로운 시스템의 도입은 결코 만능일 수도 없으며, 그로 인해 새로운 문제점이 야기될 수도 있다. 문
제는 많은 기업들이 급변하는 시대에 과거의 방식을 고수하는 데에 너무나 익숙해 있다는 점이다. 수많
은 글로벌 기업들의 흥망성쇠가 말해 주듯이 변화를 거부하거나 과거의 관행을 고집하는 기업 치고 오래
도록 영속하는 기업은 없다. 기술 진화의 속도가 빨라지면 빨라질수록 그에 대응하여 과감하게 새로운 시
도를 감행하고, 시행착오를 통해 새로운 해결책과 방법을 앞서 찾아내는 기업만이 승리의 열매를 맛볼 수
있다는 교훈을 잊지 말자. 금융
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