1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA
SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS
E.E.:
Soluciones Integrales para las Organizaciones
Lectura 5:
Cap. 3 Integración Empresarial
Catedrático:
Dr. Carlos A. Torres Gastelú
Integrantes:
Nakid Cordero Lía
Ocampo Pierre Karina
Vargas Lara Angélica
Pegueros García Aralis
Bloque:
8
H. Veracruz, Ver. 7 de Marzo de 2009

2. CAP. 3 INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

3. CAP. 1
RETROALIMENTACIÓN
El cap. 1 habla básicamente de que la estrategia de
integración de la empresa se centra en la creación de una
empresa ágil, de infraestructura que de valor a los
proyectos actuales y futuros. Los administradores de TI y
de negocio deben de justificar los proyectos de
integración, ya que define los ámbitos en los que la
empresa de integración pueden generar un alto retorno
de la inversión.
La idea central del cap. 1 es que el imperativo del
negocio para la integración de la empresa

5. CAP. 2
RETROALIMENTACIÓN
En el Cap. 2 se estudió que dos empresas pueden usar la misma
tecnología obteniendo diferentes resultados.
General Motors Implementó procesos de acuerdo a la
tecnología que tenía.
Six Sigma Apostó básicamente por la metodología de sus
procesos.
La integración puede estar casada con varios tipos de
paradigmas por ejemplo:
General Electric Mezcló la metodología de Six Sigma
con otra metodología de la mejora de las operaciones y
retorno de inversión.

6. CAP. 2
RETROALIMENTACIÓN
Hay que crear indicadores o formas de evaluación:
Tácticas Reducen tiempos y costos
Estrategias El tiempo de los procesos se puede mover, son
más estructuradas.
Ejem. Caso 1:
General Motors  Reducir tiempos de diseño y distribución de
autos. Medidas:
Creó un Sistema para Administrar las acciones
(TIEMPO)De 48 a 18 meses
(COSOTOS)Disminuyó a $1000,000
(CALIDAD)Aumentar la satisfacción del cliente

7. CAP. 2
RETROALIMENTACIÓN
El cap. 2 nos da una breve reseña de los aspectos y factores del negocio para
adentrarse en el proceso de integración, los cuales son:
Incrementar la competitividad y eficiencia.
Aumentar la satisfacción del cliente
Fusiones o adquisiciones
Regulación de conformidad.
También se dio un panorama general de las partes principales de la especificación de
requerimientos al comenzar una integración empresarial como el
alcance, propósito, rol, métricas, riesgos.
Otro punto importante es que la integración no solo se considera cuando hay que
hacer un cambio radical en la totalidad de la empresa, también se puede dar para un
solo proceso.
La idea central del cap. 2 es identificar los factores
considerados para llevar a cabo un proyecto de
integración en la empresa.

8. Estrategia de
Integración
Crear
Definición de Creación de la
Arquitectura de
los motores y Estrategia de
la Integración
requerimiento Integración
Empresarial
Estamos s del negocio empresarial
Motores
Aquí Requerimientos y
del
estrategias del
negocio
Asesoría de la
negocio
Integración
Estrategia
Arquitectura completa
Estrategia o de la integración
Táctica ?
Arquitectura
de Integración
técnica
Táctica
Arquitectura
de la
Implementación
Integración de
de soluciones
servicios
tácticas de Infraestructura técnica
negocios
CAP. 3
Arquitectura
Requerimientos del de integración
negocio de la
información
INTEGRACIÓN
Tipo de
Integración
?
Arquitectura
de integración
Arquitectura de los
EMPRESARIAL
de procesos
estándares
Integración
Integración Integración Integración Procesos
de de de de
componente
aplicaciones información integración
s

9. INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

10. INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

11. Executive Overview
La empresa habitual consiste en un conjunto de sistemas y
procesos desarrollados fundamentalmente para los grupos
concretos que los usan, no para su funcionamiento interno a través
de toda la empresa.
La habilidad para monitorizar y mejorar los procesos produce
resultados significativos:
•Mayor agilidad empresarial y eficiencia junto a mejores
experiencias para los empleados, clientes y socios.
•La integración empresarial ayuda a aumentar el valor de los
sistemas autónomos, transformándolos en factores clave de los
eventos que aumentan los ingresos y se extienden sobre cualquier
número de sistemas y unidades empresariales.

12. FALLOS EN EL PASADO
Redes
Años Años Estándares Integración
Ahora
Departa
90’s de Internet Empresarial
80´s mentales

13. CASO 3.1
- CompuCredit. Creando un valor a través de
una efectiva Estrategia de integración
Empresarial firma líder en servicios financieros, que sobresale en análisis de información
Compucredit es una

financiera, conduciendo a tomar mejores decisiones dependiendo de su cartera de tarjetas de crédito.
El análisis depende de la información disponible y mientras más rápido suceda esto, menor será el
tiempo de toma de decisiones, lo que lleva a un valor significativo en las utilidades, ya que mientras
más se reduce el tiempo en el negocio de los créditos, hay mayores ganancias. Guido Sacchi, el
Director general de CompuCredit, implemento en la empresa una estrategia de integración desde que
entro a la empresa, la cual fue diseñada por un equipo que se enfocó en planear la estrategia para
hacer la información más rápidamente disponible a los usuarios y reducir el tiempo de análisis de
meses a semanas. Su estrategia estuvo basada en la creación de una arquitectura orientada a
servicios utilizando XML y Web services con la mejor tecnología. En el centro de la estrategia se
encuentra el repositorio de metadatos de la empresa que señala el diccionario de datos de cada base
de datos en un diccionario de la empresa. Los usuarios pueden acceder a dicho diccionario y
seleccionar la información necesaria para su análisis y los datos eran recuperados evitando al usuario
las desventajas de las bases de datos relacionales. Esta estrategia está directamente relacionada con
los objetivos de la empresa de reducir el tiempo de realización del análisis y mejorando los riesgos.
Como resultado, el departamento de sistemas de información de CompuCredit demostró que se añadió
un valor significativo al negocio mediante la estrategia de integración empresarial.

14. Integración Empresarial
Anular un riesgo siguiendo
alguna metodología.
-Creación de cronogramas.
-Creación de métricas.
-Minimizar redundancia.
-Invertir en la reutilización.
-Rediseñar conforme a los
cambios de estrategias.

15. Mejores practicas
-Arquitectura Orientada a Servicios
-Integración por procesos.
-Cuanto tiempo debe durar una
estrategia.
 -Especificación de la estrategia de
Integració negocio.
n Introducción.
Alcances y metas.
Participantes claves.
Estrategias de Integración.
Especificar estrategias de negocios.
Recursos estratégicos.

16. SOA
Desconocimiento
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
significativo
Problemas
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Organizacionales
Problemas
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
culturales
Problemas técnicos <Problema> <Descripción> <Atenuación>
Problemas
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
administrativos
Habilidad para
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
alcanzar resultados
-Estándares para que un sitio web
resida en cualquier parte y acceder a
ellos.

17. ESPECIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

18. ESPECIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
1 Introducción 4 Estándares 7 Métricas
2 Alcances y 5 Recursos
8 Riesgos
metas estratégicos
9 Conclusiones y
3 Participantes Recomendaciones
6 Estrategias
para los siguientes
clave
pasos

19. INTRODUCCIÓN
La introducción debe ser una breve descripción de la empresa. Debe

comenzar con la descripción de las estrategias e iniciativas del negocio
y como éstas van a satisfacer las necesidades. También debe contener
las restricciones mas importantes como limitaciones legales,
requerimientos de seguridad, y otros factores importantes en la
estrategia de integración y alguna descripción de la integración y como
va a beneficiar a la empresa.
Debe responder a las preguntas:

Como apoyara la integración a las necesidades del negocio.

Cuáles son las restricciones.

Cuáles son los beneficios que obtendrá la empresa.


20. ALCANCES Y METAS
El alcance define si la estrategia incluye la integración de toda
la empresa, una división, una línea de negocios u otro
alcance y es determinado por las iniciativas definidas en la
estrategia de la empresa. Cada parte del negocio debe
tener su alcance relativo a las unidades de negocio,
aplicaciones, recursos de datos y roles de usuarios; y por
cada iniciativa se requieren diferentes métodos de
integración y tecnologías distintas.

21. PARTICIPANTES CLAVE
Los miembros más importantes del plan son los responsables de definir

la infraestructura de requerimientos y estándares, incluyendo a los
administradores y ejecutivos que contribuyeron con la información y los
miembros del equipo que crearon la estrategia.
Centro de competencia o un grupo central de arquitectura.

Existen 3 tipos de participantes:

E l equipo responsable por la creación de la estrategia inicial y las mejoras a ésta.

El grupo que implementará y aplicará la estrategia.

Las personas encargadas de aprobar la estrategia.


22. ESTRATEGIAS
<Estrategias de <estrategia> <justificación>
administración de
redundancia>
<Estrategias de <estrategia> <justificación>
administración de destrezas>
<Estrategias de <estrategia> <justificación>
reutilización>
<Estrategias de integración <estrategia> <justificación>
por proceso>
<Estrategias SOA> <estrategia> <justificación>
<Estrategias de <estrategia> <justificación>
implementación>
<Ciclo de vida de las <estrategia> <justificación>
Estrategias del negocio>
Estrategias de Integración

23. RECURSOS ESTRATÉGICOS
Deben definir lo

siguiente:
Preferencia de recursos.
Preferencia de Vendedores.
Procesos de adquisición.

24. RECURSOS ESTRATÉGICOS
Estrategia
Estrategia Presupuest
Prioridad Alcance de
del negocio o
integración
Certificación
Conformida Administraci
del proceso
1 d ón del $xxx
de reporte
reguladora proceso
de ingresos
Iniciativa
Aumento de táctica para
la eficiencia reducir Aplicación
2 y tiempo de de la $yyy
competitivid procesamie integración
ad nto de
pedidos.
<estrategia <estrategia
<presupuest
<prioridad> del <alcance> de
o>
negocio> integración>

25. ESTÁNDARES
Estándar de protocolos

Estándar de modelos
de comunicación y
de procesos.
tecnología.
 Estándar de interfaces.
Estándar de
 Estándar de formato
metadatos.
de imágenes.
 Estándar de modelo
de procesos.
 Estándar de datos.

26. ESTÁNDARES DE LA ESTRATEGIA
Manejo propuesto Referencias
Protocolos de <Ej. Comunicaciones <Web site de JCA o
Comunicación B2B> especificaciones de
interfaz de Web
service>
Interfaces de <Interfaces <Web site de JCA o
Aplicaciones empaquetadas> especificaciones de
interfaz de Web
service>
Formatos de mensaje <internos, externos, <Enlaces a págs. Web
EDI> o documentos
internos>
Modelos de procesos <estándar de procesos <Enlaces a
empresariales> documentos internos>
Metadatos <Acerca de interfaces, <Enlaces a págs. Web
Web services, o documentos
transformación> internos>

27. MÉTRICAS
Estrategia Métrica Valor Recolección Frecuencia Dueño
de
Integración
<meta> <métrica> <valor> <colección> <frecuenci <dueño>
a>
Ejemplo: Componente No. No. Mensual Dueño del
Aumento de s reutiliza Procesos o repositorio,
reutilización ciones aplicacione arquitectur
s en que es a central o
utilizado; o centro de
No. De competenc
veces que ia.
es checado
por el
repositorio
de
reutilización
.

28. RIESGOS
Desconocimiento
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
significativo
Problemas
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Organizacionales
Problemas
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
culturales
Problemas
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
técnicos
Problemas
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
administrativos
Habilidad para
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
alcanzar
resultados

29. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La meta de la estrategia de integración es reducir costos a largo plazo e

incrementar la agilidad de la empresa y su competitividad, por lo cual se
deben contestar las siguientes preguntas al planear la estrategia:
Cuáles son las prácticas más innovadoras entre las industrias.

Cuáles son las mejores prácticas para agilizar los procesos de las empresas.

Cuáles son los beneficios y costos potenciales de una estrategia de integración

específica.
Cuáles son los riesgos técnicos y de competencia asociados con la estrategia.

Cómo se puede medir el éxito y mejorar la estrategia.

Finalmente, una integración exitosa debe estar basada en las

estrategias y requerimientos de la empresa, contar con valor práctico y
estar enfocada a soluciones tácticas.

30. ANEXOS Y CASOS DE ESTUDIO

31. ANEXOS

32. ANEXOS

33. ANEXOS

34. ANEXOS

35. CASO 3.2
- Un gran banco comercial. Reduciendo la
complejidad de cambiar una dirección.
En los años 90`s, la estrategia de los bancos comerciales era de crecer a través de la adquisición y

muchos bancos regionales desaparecieron siendo absorbidos por grandes instituciones, lo que provoco
que los grandes bancos terminaran con gran diversidad de sistemas de información. Hoy en día
todavía es común encontrar 30 o 40 diferentes sistemas que contienen información de los clientes
como cheques, ahorros, préstamos personales y de autos, hipotecas, tarjetas de crédito y otros
servicios proveídos por los bancos y durante las adquisiciones existen varios sistemas para un mismo
servicio. Como resultado, no se le puede ofrecer al cliente un panorama general de sus finanzas y tan
solo cambiar la dirección de sus clientes significaba un complejo proceso y los ejecutivos del banco
solo podían enviar a los clientes a diferentes departamentos. En el caso de un banco donde la
dirección de un cliente podía estar en 30 sistemas y si además contaba con 2 o más servicios, éste
estaba forzado a tratar con diferentes partes del banco para cambiar su dirección, además de que
dentro de la organización de tecnologías de información, cada sistema tenia miles de líneas de código
que administrar y actualizar. En esta organización existían alrededor de 150,000 líneas de código
asociadas con las direcciones, dentro de los 30 sistemas con los que contaba y ninguno de ellos
estaba integrado, lo que causaba no sólo que los clientes no estuvieran contentos, sino que los costos
eran elevados.
A través de una estrategia de mejoramiento del servicio al cliente, un solo servicio fue desarrollado para

administrar y actualizar las 150,000 líneas de código y dar soporte al cliente, lo que provocó una mayor
satisfacción y la reducción de complejidad y costos de mantenimiento, así como la facilidad de
implementar una futura integración.

36. CASO 3.3
- General Motors. La Estrategia es una cuestión
de liderazgo.
Cuando Ralph Szygenda tomó el puesto de Director General de GM,

creo un plan que incluía incorporar a la organización una estrategia
después de haberse implementado un EDS (Electronic Data Systems
Corporation). Esta estrategia incluía organizar los miembros de la
empresa, reducir sistemas redundantes y enfocarse en las destrezas y
recursos en un número limitado de vendedores y tecnologías. Su
estrategia era lo contrario a lo que había estado implementado y se
redujeron el 70% de los sistemas financieros. El éxito de la integración
es directamente proporcional a la Dirección y el apoyo que le dé el
director, como en este caso, que el proyecto fue liderado por él, lo que
lo condujo al éxito obteniendo resultados extraordinarios.

37. Caso 3.1 • Agregar valor a la empresa.
inform
• Agilizar procesos.
ación
• Administración efectiva de la información.
CompuCredit
• Mejorar atención al cliente.
Caso 3.2 • Agilizar procesos. proce
• Ahorrar recursos.
sos
• Facilitar una futura integración.
Banco • Facilitar el proceso a los usuarios
Caso 3.3 • Liderazgo importante en la integración. Partici
• Creencia del líder del proyecto. pante
• Entusiasmo en la organización.
GM s

38. BIBLIOGRAFÍA
Enterprise Integration

Sandoe, Kent; Corbitt, Gail. & Boykin, Raymond. (2001).
USA: John Wiley & Sons.
Dirección estratégica

JOHNSON, G. y SCHOLES, K.
Prentice-Hall, Madrid, 2004,