Parole d’expertLa créativité : diagnostic aujourd’huipour stimuler demainPierre PEIFFER – PNP Manager
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La créativité     Diagnostic aujourd’hui pour                  stimuler demain    La créativité            Pierre PEIFFER ...
Gérer le créativité
Gérer la créativité ?La	  créavité	  	  	  	  	              	              	                                             ...
Gérer la créativité ?       	         Mobiliser	  les	  ressources	         intellectuelles	  des	  collaborateurs	       ...
Gérer la créativité ?	         	         Exercice	  comportant	  un	  risque	         	         	         	         	     ...
Les	  champs	  d’acon	  de	  la	  créavité	  Mnisri	  
Les champs d’actionDans	  le	  processus	  de	  résoluon	  de	  problèmes:	  	         	                	  Alternaves,	  p...
Les champs d’actionUne	  source	  d’innovaon	  	  La	  créavité	  est	  la	  source	  première	  de	  l’innovaon	  Elle	  ...
Les champs d’action       	         Oul	  d’amélioraon	  de	  la	  qualité:	         Geson	  de	  la	  qualité	  totale	  ...
Les	  limites	  de	  la	  créavité	  
Les limitesProcessus	  long	  à	  meQre	  en	  œuvre	         	     	  Session	  de	  créavité	  et	  l’épreuve	  du	  pro...
Niveau	  d’analyse	  de	  la	  créavité	  appliquée	  à	  l’organisaon	                                                   ...
.	  Difficulté	  de	             Difficulté	  de	                  Difficulté	  de	  Niveau	  d’analyse	  de	  la	  créavité	  a...
Agir	  sur	  la	  créavité?	  Le niveau « individuel »
Niveau individuelSubjecvité	  	  Evoluons	  des	  concepts	  et	  définions	  	  	  	  	  	         Imaginaf	  	  	  	  	  ...
Niveau individuelDimensions	  individuelles:	                	         	  Connaissance	                	         	  Aptude...
Niveau individuelDifficulté	  de	  la	  mesure	  :	  	  	     Pensée	  divergente	  	   Vs.	            Pensée	  intégrave	 ...
Mesure de la capacité créatricecapacité à « diverger »	  Torrance	  Test	  of	  Crea,ve	  Thinking	  (TTCT)	     academie-...
Agir	  sur	  la	  créavité?	  Le	  niveau	  «	  équipe	  »	  
Niveau équipeLes	  rôles	  clés	  d’équipes	  performantes	  (Belbin)	  	         	  	  	                                 ...
Niveau équipeLes	  rôles	  clés	  d’équipes	  performantes	  (Belbin)	  	         	  	  	  	  	  	  	  	                  ...
Niveau équipe       Les	  rôles	  clés	  d’équipes	  performantes	  (Belbin)	         	         	  R	         	         	 ...
Niveau équipe   Les	  rôles	  clés	  d’équipes	  performantes	  (Belbin)	     	     	     	     	     	   	  ORGANISATEUR	...
Niveau équipe   Les	  rôles	  clés	  d’équipes	  performantes	  (Belbin)	     	     	     	     	     	   	  PROMOTEUR	  R...
Agir	  sur	  la	  créavité?	  L’audit organisationnel (J. Kao)
L’audit organisationnelPremière	  occasion	  de	  découvrir	  la	  discipline	  qui	  va	  de	  pair	  avec	  l’imaginaon	...
L’audit organisationnelL’audit	  des	  faits	  	  	                	  Valeur	  comptable	  de	  la	  créavité:	  matériel	...
L’audit organisationnel	  L’audit	  des	  arsans	  	  	         	  Qui	  a	  proposé	  les	  iniaves?	  Acteur	  interne	 ...
L’audit organisationnelL’audit	  des	  circonstances	  	  	         	  Les	  iniaves	  ont-­‐elles	  surgi	  de	  nulle	  ...
L’audit organisationnelL’audit	  des	  catalyseurs	  Isoler	  les	  éléments	  qui	  ont	  joués	  un	  rôle:	            ...
L’audit organisationnelL’audit	  du	  suivi	         	  Sur	  un	  échanllon,	  quelle	  a	  été	  la	  progression	  	  d...
L’audit organisationnelBenchmarking	  	  	         	  Qui	  sont	  vos	  concurrents	  créafs	         	  Que	  savez-­‐vo...
L’audit organisationnelL’audit	  des	  hommes	  	  	         	  Quels	  sont	  vos	  meilleurs	  talents	  créafs?	  	  	 ...
L’audit organisationnelL’audit	  du	  capital	         	  Quels	  sont	  les	  processus	  en	  place	  pour	  évaluer	  l...
L’audit organisationnelRésumé	       	      	  Faits	       	      	  Arsans	       	      	  Circonstances	       	      ...
L’audit organisationnel  Caractéristiques         	                                                 Caractéristiques Organ...
Agir	  sur	  la	  créavité?	  SMI(I. Getz)
Le rôle du patron       	         Pas	  de	  «	  management	  by	  objecves	  »	  de	  la	  créavité	         	         Ma...
Le rôle du patron       	         Pas	  de	  «	  management	  by	  objecves	  »	  de	  la	  créavité	         	         Ma...
Le rôle du patron    	  	         The	  Three	  Types	  of	  Employees	      	         ENGAGED	  employees	  work	  with	 ...
Le rôle du patronAre employees engaged in companies?         Acvely	         disengaged;	             14%	    How to chang...
Le rôle du patron       Build a system that enables all employees to           produce and act on their useful ideas	  Ide...
Le rôle du patron	                    NPD Process       Combiner	  créavité	  &	  une	  rigueur	  systémaque	         pour...
Le rôle du patronCombien d’idées générées, sont-elles nécessairespour développée un produit/service vendu?	  	  	         ...
Le rôle du patron  	  83% of innovations originate with a client or a user.                            E. von Hippel, The ...
Le rôle du patron       	  	                               Recognition        	         For every idea in Japan Airlines :...
Conclusions	  
Mesurer la créativitéPas	  de	  MBO	  	  	  	  	  Différents	  ouls	  selon	  le	  niveau	  d’organisaon	  et	  le	  champs...
Mesurer la créativité       	     	  Culture	  d’entreprise	         	     	  Ouls	  adaptés:	  smuler	  pour	  révéler	  ...
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Si tout le monde est bien d’accord pour dire que la créativité est l’un, si non pas, le contributeur de valeur de demain, de nombreuses questions subsistent quant à savoir comment la stimuler de manière adéquate.

Mais avant de la stimuler n’est-il pas utile de savoir où l’on en est ? Qui sont aujourd’hui les créatifs au sein de l’entreprise et comment se font-il entendre ? Quel est le potentiel créatif de l’entreprise ?
Des méthodes de diagnostic de la créativité existent et permettent un « benchmarking » en matière de créativité et d’innovation. Ce diagnostic constitue le point de départ pour la mise en place d’une dynamique de créativité qui peut s’exprimer au niveau personnel, au niveau de l’équipe ou de l’entreprise en général.

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La créativité : diagnostic aujourd'hui pour stimuler demain par Pierre Peiffer | Liege Creative, 28.02.12

  1. 1. Parole d’expertLa créativité : diagnostic aujourd’huipour stimuler demainPierre PEIFFER – PNP Manager
  2. 2. Avec le soutien de :
  3. 3. La créativité Diagnostic aujourd’hui pour stimuler demain La créativité Pierre PEIFFER LIEGE CREATIVE Jonathan DEDONDER 28 février 2012
  4. 4. Gérer le créativité
  5. 5. Gérer la créativité ?La  créavité               Valeur     L’ensemble   du   processus   grâce   auquel   les   idées   sont   générées,   développées   puis   transformées   en  valeur  
  6. 6. Gérer la créativité ?   Mobiliser  les  ressources   intellectuelles  des  collaborateurs     Smuler  l’imaginaon   Organiser  les  processus  adaptés    
  7. 7. Gérer la créativité ?     Exercice  comportant  un  risque                          alternaves:  créer  ou  échouer    
  8. 8. Les  champs  d’acon  de  la  créavité  Mnisri  
  9. 9. Les champs d’actionDans  le  processus  de  résoluon  de  problèmes:        Alternaves,  pro-­‐acvité      Creuser  derrière  les  présupposés      Aborder  le  problème  par  un  côté  inhabituel      Persévérer  dans  son  idée        Sensibilité  aux  autres  personnes  impliquées      Uliser  le  processus    Intégrer  beaucoup  de  facteurs  pour  déterminer  la  démarche        Inclure  l’ambiguïté  
  10. 10. Les champs d’actionUne  source  d’innovaon    La  créavité  est  la  source  première  de  l’innovaon  Elle  ne  constue  pas  elle-­‐même  une  innovaon  mais  doit  être  mise  à  l’épreuve  de  la  praque  organisaonnelle.    Un  oul  de  différenaon  stratégique    Donner  à  l’offre  un  caractère  unique,  retarder  l’imitaon,  donne  un  avantage  concurrenel.      
  11. 11. Les champs d’action   Oul  d’amélioraon  de  la  qualité:   Geson  de  la  qualité  totale  repose  sur  l’amélioraon   connue:  cela  passe  par  de  nouvelles  idées,  de  nouvelles   méthodes     Cercles  de  qualité      
  12. 12. Les  limites  de  la  créavité  
  13. 13. Les limitesProcessus  long  à  meQre  en  œuvre      Session  de  créavité  et  l’épreuve  du  processus        d’évaluaon    Difficulté  de  la  mesure:      Individuels      Organisaonnels    Obstacles  au  management  de  la  créavité      Liées  aux  ressources  de  l’individu      Les  obstacles  organisaonnels      Les  obstacles  socioculturels  
  14. 14. Niveau  d’analyse  de  la  créavité  appliquée  à  l’organisaon   Niveau   organisa-onnel   de  la  créa-vité   Niveau  de   groupe  de  la   créa-vité   Niveau   individuel  de  la   créa-vité     Résolu-on  des   Innova-on   Différencia-on   Qualité   problèmes   stratégique   Champs  d’acon  de  la  créavité  appliquée  à  l’organisaon  
  15. 15. .  Difficulté  de   Difficulté  de   Difficulté  de  Niveau  d’analyse  de  la  créavité  appliquée  à  l’organisaon   mesure   mesure   mesure   Niveau                     .  Obstacles   .  Obstacles   .  Obstacles   organisa-onnel   organisaonnels   organisaonnels   organisaonnels   de  la  créa-vité                     .  Processus  long  à   .  Processus  long  à   .  Processus  long  à   meQre  en  œuvre   meQre  en  œuvre   meQre  en  œuvre   .  Obstacles   .  Obstacles   Niveau  de   individuels   individuels   groupe  de  la           .  Obstacles   .  Obstacles   créa-vité   organisaonnels   organisaonnels   Niveau   .  Obstacles   individuel  de  la   individuels       créa-vité   .  Obstacles     organisaonnels   Résolu-on  des   Innova-on   Différencia-on   Qualité   problèmes   stratégique   Champs  d’acon  de  la  créavité  appliquée  à  l’organisaon  
  16. 16. Agir  sur  la  créavité?  Le niveau « individuel »
  17. 17. Niveau individuelSubjecvité    Evoluons  des  concepts  et  définions             Imaginaf                                                                Créaf     4  phases  pour  abour  à  la  créaon  (Hadamard,  1945)   –   Préparaon   –   Incuba,on   –   Illumina,on   –   Validaon    
  18. 18. Niveau individuelDimensions  individuelles:      Connaissance      Aptudes  intellectuelles      Movaon      Personnalité      Environnement              
  19. 19. Niveau individuelDifficulté  de  la  mesure  :       Pensée  divergente     Vs.   Pensée  intégrave     Capacité  à  produire  un  grand   Capacité  à  ordonner/intégrer     nombre  d’idées  à  parr  d’un   différents  éléments  entre  eux     point  de  départ  précis   pour  pouvoir  construire  une       idée       Implémenter  un  processus  «  convergeant  »          
  20. 20. Mesure de la capacité créatricecapacité à « diverger »  Torrance  Test  of  Crea,ve  Thinking  (TTCT)   academie-­‐crea%ve-­‐livrozet.com/IMG/.../Test_TORRANTE_crea%vite...  
  21. 21. Agir  sur  la  créavité?  Le  niveau  «  équipe  »  
  22. 22. Niveau équipeLes  rôles  clés  d’équipes  performantes  (Belbin)           www.belbin.com   Des  équipes  trop  homogènes  ne  fournissent  pas  les  résultats   escomptés  et  manquent  de  créavité         Une  équipe  devrait  comprendre  9  rôles         Un  équilibre  entre  ces  différents  rôles  doit  exister  (?)         Rôles  de  backup  éventuels     Rôle  orienté  «  réflexion  »   Rôle  orienté  «  acon  »   Rôle  orientés    «  relaons  »    
  23. 23. Niveau équipeLes  rôles  clés  d’équipes  performantes  (Belbin)                            
  24. 24. Niveau équipe Les  rôles  clés  d’équipes  performantes  (Belbin)      R        PRISEUR    E    Modéré,  stratégique.  Il  fait  preuve  de  discernement  et  envisage  toutes  les   opons.  Evalue  avec  précision  et  de  manière  objecve  si  les  idées  sont  F   réalistes  et  bénéfiques.  L      CONCEPTEUR  E    Créaf,  imaginaf,  peu  orthodoxe  et  surtout  anconformiste,  il  propose   de  nouvelles  idées  et  des  soluons  créaves.  Il  résout  les  problèmes  X   complexes.    I    EXPERT  O    Déterminé,  autonome,  concentré  vers  un  seul  objecf.  Il  possède  une   source  de  connaissances  et  de  compétences  techniques  peu  communes  et  N   ules  à  l’équipe.        
  25. 25. Niveau équipe Les  rôles  clés  d’équipes  performantes  (Belbin)              ORGANISATEUR  A    Discipliné,  fiable,  ordonné,  méthodique  et  efficace.  Il  transforme  les   idées  en  acons  concrètes  et  praques  que  les  membres  de  C   l’équipe  pourront  réaliser.  T    PROPULSEUR  I    Dynamique  et  fonceur,  il  travaille  bien  sous  pression.  Il  a  le  courage   et  la  capacité  de  surmonter  les  obstacles.  Il  pousse  les  autres  à  O   l’acon  et  aide  l’équipe  à  recentrer  son  travail.  N    PERFECTIONNEUR      Il  s’assure  que  le  travail  est  bien  fini.  Consciencieux,  à  la  recherche   des  erreurs  et  omissions.  Il  a  le  souci  de  la  perfecon.  Il  fait  en  sorte   que  le  programme  et  les  délais  soient  respectés.      
  26. 26. Niveau équipe Les  rôles  clés  d’équipes  performantes  (Belbin)              PROMOTEUR  R    Extraver,  enthousiaste  et  communicaf.  Il  explore  les  opportunités   et  développe  les  contacts.  Il  re  profit  des  idées  et  des  informaons  E   du  monde  extérieur.  L    COORDINATEUR    A    Mature,  confiant.  AQenf  aux  autres  et  diplomate.  Il  clarifie  les  T   objecfs  et  fait  progresser  les  prises  de  décision.  Il  s’assure  que  les   efforts  et  les  qualités  des  coéquipiers  sont  ulisés  au  mieux.  I    SOUTIEN  O    Sociable,  sensible  et  conciliant.  Il  est  aQenf  aux  autres  et  à  leurs  N   besoins.  Il  est  plein  de  tact.  A  l’écoute,  il  évite  les  fricons  et   recherche  les  consensus.  Il  bât  le  relaonnel  dans  l’équipe.        
  27. 27. Agir  sur  la  créavité?  L’audit organisationnel (J. Kao)
  28. 28. L’audit organisationnelPremière  occasion  de  découvrir  la  discipline  qui  va  de  pair  avec  l’imaginaon  créatrice:    Idenfier  les  iniaves  créaves      origine,  fréquence,  le  devenir      produits,  processus,  praques  percepons      Bénéficiaires  de  la  créavité      markeng      recrutement      processus  de  planificaon      comptabilité  ;  etc.      La  créavité  pédagogique,  les  valeurs  de  l’entreprise…  
  29. 29. L’audit organisationnelL’audit  des  faits        Valeur  comptable  de  la  créavité:  matériel  et  personnel        Proporon  du  CA  provenant  des  produits  <  1  ans  &  <  5  ans    Evaluaon  de  la  producvité  créave:  proporon  des  idées    effecvement  transformées  en  produits  ou  en  amélioraons        des  processus     Pouvez-vous identifier une demi-   douzaine d’initiatives créatives au sein de votre entreprise ou de votre département?
  30. 30. L’audit organisationnel  L’audit  des  arsans        Qui  a  proposé  les  iniaves?  Acteur  interne  ou  externe?        Qui  a  appuyé  les  iniaves.    Qui  leur  a  fait  franchir  chacune  des  étapes  vers  la  réalisaon          Quelles  conversaons  ont  joué  un  rôle  clé  dans  le  processus  
  31. 31. L’audit organisationnelL’audit  des  circonstances        Les  iniaves  ont-­‐elles  surgi  de  nulle  part    Répondaient-­‐elles  à  un  problème  spécifique?  Qui  l’avait        formulé?    Fallait-­‐il  réagir  à  une  situaon  urgente?    A  une  nécessité        impérieuse?    Correspondaient-­‐elle  à  une  décision  mûrement  réfléchie  de    la  Direcon  d’encourager  et  de  susciter  ce  genre    d’iniaves?      
  32. 32. L’audit organisationnelL’audit  des  catalyseurs  Isoler  les  éléments  qui  ont  joués  un  rôle:    Apports  extérieurs:  recrutements,  acquision,  intervenon    de  consultants  …    Eléments  liés  à  l’agencement  des  locaux    Eléments  de  la  culture  d’entreprise  décrivant  et    encourageant  spécifiquement  la  créavité    Eléments  pédagogiques:    formaon,  exercices,  séminaires    Polique;  compéon,  bonus,  pression,  etc.    Eléments  technologiques    Implicaon  de  la  Direcon    Eléments  financiers  
  33. 33. L’audit organisationnelL’audit  du  suivi    Sur  un  échanllon,  quelle  a  été  la  progression    de  l’iniave        jusqu’à  la  créaon  de  valeur    Quelles  ont  été  les  entraves  systémiques:  goulets        d’étranglement,  obstacles,  points  de  fricon    Quels  sont  les  facteurs  humains  qui  peuvent  bloquer  ou    aplanir  la  progression  de  l’iniave  
  34. 34. L’audit organisationnelBenchmarking        Qui  sont  vos  concurrents  créafs    Que  savez-­‐vous  de  l’entreprise  la  plus  créave  de  votre        secteur      Que  faites-­‐vous  pour  récolter  les  informaons:  réseaux,        newsleQers,  foire    Avez-­‐vous  uliser    des  informaons  qui  seront  votre  propre        source  de  créavité    Avez-­‐vous  pu  meQre  en  place  des  spécificités,  des  capacités    difficiles  à  copier  
  35. 35. L’audit organisationnelL’audit  des  hommes        Quels  sont  vos  meilleurs  talents  créafs?        Qu’est-­‐ce  qui  les  move?    Qu’avez-­‐vous  fait  jusqu’à  présent  pour  idenfier,  asrer,        développer  et  conserver  vos  talents  créafs?    Avez-­‐vous  perdu  des  talents  créafs  et  les  avez-­‐vous        remplacés?        Comment  c’est  effectué  le  recrutement  ?      Ce  processus  est-­‐il  sasfaisant?  
  36. 36. L’audit organisationnelL’audit  du  capital    Quels  sont  les  processus  en  place  pour  évaluer  les  capacités        créaves  et  leurs  performances    Quels  sont  les  systèmes  en  place  desnés  à  générés  la        créavité          Pour  les  conserver  et  les  protéger        Pour  les  meQre  en  œuvre      Pour  récompenser  les  auteurs  
  37. 37. L’audit organisationnelRésumé      Faits      Arsans      Circonstances      Catalyseurs      Suivi      Benchmarking      Hommes        Capital  
  38. 38. L’audit organisationnel Caractéristiques   Caractéristiques Organisationnelles   individuelles       Stratégie,  Culture,   Aptudes  cognives,     Management  RH,   Movateurs,   Communicaon,   Connaissances,  aspects   Structure,  Contrôle,   environnementaux   Technologie,  Ressources   Créativité Organisationnel le Caractéristiques Caractéristiques     Groupales Environnementales     Norme,  Cohésion,  Taille,   Intensité  de  la  compé--on,   Diversité,  Rôle,  Tâches,   Changement   Résoluon  de  problèmes,   technologiques,  Emergence   Formaon   produit-­‐marché,   changement  réglementaire   et  législa-f,  Environnement   poli-que  
  39. 39. Agir  sur  la  créavité?  SMI(I. Getz)
  40. 40. Le rôle du patron   Pas  de  «  management  by  objecves  »  de  la  créavité     Mais  «  lancer  des  défis  »     Le  meQre  en  œuvre          
  41. 41. Le rôle du patron   Pas  de  «  management  by  objecves  »  de  la  créavité     Mais  «  lancer  des  défis  »     Le  meQre  en  œuvre     Créer  l’environnement          
  42. 42. Le rôle du patron     The  Three  Types  of  Employees     ENGAGED  employees  work  with  passion  and  feel  a     1 profound  connecon  to  their  company.  They  drive   innovaon  and  move  t  he  organizaon  forward.   NOT-­‐ENGAGED  employees  are  essenally  «  checked   2 out  ».  They’re  sleepwalking  throug  their  workday,  pusng   me  –  but  not  energy  or  passion  –  into  their  work.   ACTIVELY  DISENGAGED  employess  aren’t  just  unhappy   at  work;  they’re  busy  acng  out  their  unhappiness.  Every   3 day,  these  workers  undermine  what  their  engaged   coworkers  accomplish.   Gallup, 2006
  43. 43. Le rôle du patronAre employees engaged in companies? Acvely   disengaged;   14%   How to change employee attitudes Engaged,   from fear and disengagement to 27%   innovation? Not   Engaged,   59%   Gallup, 2006
  44. 44. Le rôle du patron Build a system that enables all employees to produce and act on their useful ideas  Idea = Problem/opportunity + Solution/action planSimple and rapid process handled by the direct supervisor –  Document every idea once it is implemented or its implementation startedTrack every manager’s/department’s idea performance with a few keymeasures : –  number of ideas –  participation rate –  implementation rate  
  45. 45. Le rôle du patron   NPD Process Combiner  créavité  &  une  rigueur  systémaque   pour  accroître  la  probabilité  de  succès  
  46. 46. Le rôle du patronCombien d’idées générées, sont-elles nécessairespour développée un produit/service vendu?       Development costs
  47. 47. Le rôle du patron  83% of innovations originate with a client or a user. E. von Hippel, The sources of innovationSome 80% of innovations come from people at leastthree levels below the top management team Dauphinais & Price, Straight from the CEO      
  48. 48. Le rôle du patron     Recognition    For every idea in Japan Airlines : A Beer Voucher    
  49. 49. Conclusions  
  50. 50. Mesurer la créativitéPas  de  MBO          Différents  ouls  selon  le  niveau  d’organisaon  et  le  champs  ’acons:   Individuel:  Torrance,  personnalité,  movaon,  …   Equipe:  Belbin   Organisaonnel:  Audit  (Kao),  SMI  (Getz)          Différencier  les  mesures  de  résultats  ou  de  potenel  de  créavité            Idenfier  et  tenir  compte  des  limites,  des  contraintes  de  la  mesure  pour  agir  
  51. 51. Mesurer la créativité    Culture  d’entreprise      Ouls  adaptés:  smuler  pour  révéler  et  capter      Evaluaon  des  idées,  méthode  de  screening        Libérer  les  esprits      Organisaon  des  bureaux      Réseau,  accès  à  la  technologie      Faire  de  la  créavité  «  une  norme  »      Directeur  de  la  Créavité      Polique  RH      Reconnaître    

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