1. Um resumo da história da qualidade
1. Era Artesanal (séc. XIX)
O artesão se envolve em todas as etapas da produção, da compra dos materiais e insumos até o acabamento e
entrega do produto ao cliente. O artesão é o único responsável pela qualidade.
2. Era Industrial (1930 - 1980)
A divisão do trabalho, devido a produção seriada da indústria, cria o inspetor da qualidade no final da linha
de produção. O inspetor é o responsável pela qualidade.
• Adequação ao padrão (anos 50): qualidade era sinônimo da garantia que o produto executasse
• as funções previstas em projeto;
• Adequação ao uso (anos 60): produtos capazes de suportar as mais variadas formas de uso;
• Adequação ao custo (anos 70): foco na redução de custos, com controle sobre a variabilidade dos processos
de fabricação e redução de desperdícios;
3. Era da Informação (1980...)
O profissional é treinado e informado para produzir e garantir a qualidade do que faz.
Auto-controle: cada um é inspetor da qualidade do seu próprio trabalho.
• Adequação às necessidades dos clientes (anos 80): para se manter no mercado, as organizações passaram
anteciparem-se às necessidades dos clientes, satisfazendo-as.
Conceitos e a origem da qualidade
• Qualidade é um conceito subjetivo, é o modo de ser, é a propriedade de qualificar os mais
diversos serviços, objetos, indivíduos etc. Do latim qualitate.
• Qualidade está relacionada às percepções de cada indivíduo e diversos fatores como cultura, produto
ou serviço prestado.
• Necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição.
• Definições para qualidade: produto estar em conformidade com as exigências dos clientes, ter valor
agregado, algo que produtos similares não possuem, relação custo/benefício, etc.
• A qualidade começou a ser incorporada à produção industrial no início do século XX para impedir
que produtos defeituosos chegassem às mãos dos clientes.
• Com a ampliação da produção em massa, foram introduzidas técnicas de controle estatístico da
qualidade.
• A 2ª Guerra Mundial trouxe o controle de processos. Este tipo de controle engloba toda a produção,
desde o projeto até o acabamento.
• O objetivo da qualidade nos processos de produção era garantir a segurança e zerar os defeitos.
• O conceito de controle de qualidade evoluiu para a garantia da qualidade. Isso consiste na
demonstração, aos clientes e ao público em geral, de que determinados produtos ou serviços da
empresa têm a qualidade desejada.

2. Qualidade pode ser qualidade de vida das pessoas de um país, qualidade da água que se bebe ou do ar que se
respira, qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda qualidade de um produto no
geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva. Os
avanços nas tecnologias de
informática, transportes e comunicação aumentaram ainda mais a velocidade das mudanças e transformaram o
diferencial competitivo, que passa a ser a rapidez e a competência da empresa em aprender, interagir e
responder ao mercado.
Evolução dos estudos da qualidade
• Inspeção e Controle Estatístico da Qualidade: tratam de métodos e ferramentas para certificar a
qualidade do produto e da produção, seja através de inspeção ou controle estatístico.
• Garantia da Qualidade: traz uma inovação ao buscar a garantia da qualidade de uma forma total,
através da qualidade em todos os processos, desde a concepção e desenvolvimento até a entrega ao
cliente através de bons serviços.
• Gerenciamento Estratégico da Qualidade: trata de utilizar a qualidade como um fator estratégico e
competitivo, relacionando qualidade à lucratividade.
• A gestão da qualidade: modelo implementado a partir de 1990 nas empresas; Aprender, interagir e
responder ao mercado.
• Qualidade como um diferencial competitivo: conjunto de características dos produtos almejados
pelo mercado, de modo a entender e atender as expectativas dos seus clientes.
• O diferencial competitivo pode está nas práticas administrativas que privilegiem processos de
qualidade.
Nesse sentido, Paladini (2008) afirma que definir qualidade é um processo nada fácil, visto que o termo apresenta uma
multiplicidade e uma dinamicidade de conceitos que variaram muito ao longo tempo.
As organizações necessitam, sobretudo, buscar a definição do que seria qualidade para os seus produtos, tendo como
entrada as demandas dos clientes e desenvolver um complexo de atividades que a privilegie. Dessa maneira, ao tratar a
qualidade de maneira estratégica, toda a organização estará envolvida na sua gestão que consiste no conjunto de
atividades e procedimentos relacionados ao seu atingimento, tornando-se uma filosofia de sobrevivência.
Qualidade de produtos e serviços
• Qualidade é um conjunto de características, propriedades, atributos, ou elementos que compõem
bens e serviços.
• Qualidade é a habilidade de um conjunto de características de um produto, processo ou sistema
em atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas.
• Deming: “Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente, em primeiro lugar”;.

3. • Juran: e sua famosa frase “Qualidade é adequação ao uso”.
• Ishikawa “Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo”.
• Crosby “Qualidade é conformidade às especificações”.
• Paladini: (1) transcendental; (2) baseado no produto; (3) baseado no usuário; (4) baseado na
produção; e (5) baseado no valor.
1- Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é uma percepção intuitiva,
não se sabe por que algo possui qualidade, mas se sente e se sabe que esse algo é de qualidade;
2- Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações mensuráveis que a garantem e
certificam;
3- Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o satisfaz é de qualidade;
4- Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que foi projetado, de forma
otimizada e sem perdas;
5- Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o desempenho com o menor preço
ou custo, mais qualificado será o produto.
Inter relação entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e elementos que a
compõem
Qualidade: Habilidade de um conjunto de características de um produto, processo ou sistema em atender aos
requisitos dos clientes e outras partes interessadas. Assim nesse desdobramento a gestão da qualidade consiste
em um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade.
A gestão da qualidade pode ser dividida em 4 atividades básicas: Planejamento da qualidade, controle da
qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade. Cabe mencionar que esse quatro conceitos

4. correspondem às e atividades presentes em uma organização, ou seja, à função qualidade e não
necessariamente são estabelecidos como ares funcionais dentro de uma empresa.
É importante notar que as atividades de melhoria podem estar presentes dentro das outras três, ou seja, elas
podem ter melhoria da qualidade no planejamento, controle e garantia.
Introdução
Uma empresa é organismo complexo composto de vários processos, sistemas, atividades, funções, interesses,
objetivos, métodos e pessoas. Gerir uma empresa significa então, gerir isso tudo. No entanto dentre todos
esses elementos as pessoas são de longe o mais importante. Não se trata apenas de uma visão humanista, mas
da constatação de um fato, das pessoas dependerem de todos os outros elementos, sem as pessoas os demais
não existem, por isso fazer a gestão da qualidade dentro de uma empresa é antes de tudo é fazer a gestão das
pessoas para a qualidade. Essa não é uma tarefa que possa ser executada por um gestor isoladamente. Para
ajudar nesse complexo jogo de compartilhar as atividades de maneira responsável, surgiram então, no
decorrer dos anos, conceitos, ferramentas e sistemas, muito úteis aos gestores. A seguir falaremos um pouco
sobre o TQC.
TQM – Definições e conceitos
• TQM: Total Quality Management
• TQC: Total Quality Control
• É um sistema de gerenciamento que permite chegar a qualidade;
• Sistema: conjunto de elementos e/ou processos organizados de determinada forma, segundo
lógica ou fim específico.
O TQM é a abordagem norte americano, enquanto o TQC é a abordagem japonesa, criadas a partir das teorias de
Deming e Juran, com grandes contribuições de japoneses como Tagush e Ishikawa. Os dois termos devem ser vistos
como sinônimos e não como termos diferentes.
O TQM é um sistema de gerenciamento que difere dos demais por ter a qualidade como seu objetivo precípuo.
Quando uma empresa é gerida pelo principio da qualidade os demais objetivos como o lucro, por exemplo, eles

5. deixam de ser importantes, mas passam a derivar daquele, por isso, tem sido tão difícil para as empresas do mundo,
implementarem efetivamente esse tipo de gerenciamento, é muito difícil quebrar de verdade a lógica do lucro, e
aceitar que ele será conseqüência da qualidade, ou seja, é a partir da qualidade que vai se chegar ao lucro.
Falconi, afirma que a empresa é um meio para satisfazer as necessidades de todas as pessoas, sejam elas clientes,
acionistas, empregados e vizinhos. Para eles o TQC é um sistema gerencial que se pauta pela satisfação das
necessidades das pessoas ligadas a empresa.
TQM – Definições e conceitos (Falconi)
Falconi , acredita que controlar uma empresa equivale a saber quais de seus objetivos não foram realizados,
analisar porque isso aconteceu, detectando as causas dos problemas e atuar sobre eles de modo a melhorar
os resultados. Para ele toda empresa tem como objetivo, pelo menos, idealmente, a qualidade total.
• TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
• TQC = “CONTROLE TOTAL1
” = “QUALIDADE TOTAL2
”
1
Aquele exercido por todas as pessoas da empresa de forma sistêmica;
2
Satisfação das necessidades de todos os envolvidos com a empresa.
1 – Orientação pelo cliente: Devem-se prestar os serviços e oferecer os produtos requisitados pelo
consumidor, ou seja, atender o cliente da forma que ele quer ser atendido.
2 – Qualidade em primeiro lugar: O lucro contínuo deve ser garantido pela qualidade, isto significa
pautar-se por ela do planejamento à produção. A qualidade deve estar em primeiro lugar em qualquer fase
dos processos da empresa.
3 – Ação orientada por prioridades: É necessário definir as prioridades de acordo com a criticidade, ou
seja, ranquear as prioridades de acordo com as mais críticas.

6. 4 – Ação orientada por fatos e dados: Deve-se tomar decisões pautadas sempre pelo que de fato está
acontecendo com informações oriundas de dados precisos, ou seja, é preciso ter informações para a tomada
de decisões.
5 – Controle de processos: É preciso garantir a qualidade nos processos dos quais se resultam o produto
final, pois as ações pautadas por resultados são tardias, ou seja, é necessário garantir o controle do processo.
6 – Controle da dispersão: É necessário descobrir a dispersão de dados e as suas causas para tomar ações
corretivas. Esse controle vale-se de uma técnica estatística onde se busca informações para identificar
irregularidades nos processos.
7 – Próximo processo é o seu cliente: Significa que se deve atender aos desejos do cliente e para isso é
preciso conhecê-lo. Em uma organização também temos o cliente e fornecedor internos. Ex.: Produção e
departamento de compras.
8 – Controle montante: Controlar o problema na origem e não deixar que chegue ao cliente.
9 – Ação de bloqueio: Aqui, prevenção é a regra. Um erro não pode acontecer duas vezes pelo mesmo
motivo. Erros devem ser previstos.
10 – Respeito pelo empregado como ser humano: É preciso que as pessoas se sintam cooperando
criativamente e crescendo dentro da empresa.
11 – Comprometimento da alta direção: O gerenciamento deve ser feito com base nas diretrizes definidas
para a empresa e a alta direção deve comprometer-se e contribuir efetivamente para tal.
Analisando os onze princípios propostos pelo Falconi, podemos perceber que implantar um sistema de
controle de qualidade em uma empresa envolve muito mais do que simplesmente alterar as rotinas de
trabalho, trata-se então de uma mudança no modelo mental de todos os envolvidos, da proposição de uma
forma de pensar diferente que também vai refletir em comportamentos diferentes. Não se muda uma forma
de pensar por algum decreto e preciso tempo, paciência e muito trabalho de educação e treinamento.
Dessa mesma forma não é possível implantar o TQC sem o engajamento da alta administração, pois a
mudança começa pela forma de gerenciamento da empresa e descem em cascatas para todas as pessoas e
processos direcionando-se para os princípios da qualidade. Trata-se então de uma mudança cultural, e
mudanças culturais requerem tempo. A implantação do TQC costuma ser prevista para cinco ou seis anos,
mas melhorias significativas costumam ser sentidas já nos primeiros anos em virtude nos controles
efetuados nos processos também nas rotinas da organização. O TCQ dispõem de muitas ferramentas para
organizar as rotinas de um modo geral.

7. Ciclo PDCA
O ciclo PDCA talvez seja uma das mais famosas ferramentas do TQM para o controle de processos. Ele foi
levado ao Japão por Deming e amplamente empregada naquele país. Um processo produtivo usual é
configurado em 3 etapas mais ou menos estanques, o planejamento, a produção e a checagem, a uma
preocupação com a qualidade mas em geral ela se preocupa apenas na inspeção do produto e como já
vimos ela é uma medida tardia pois a inspeção não impede a prevenção do erro. Embora muitas vezes o
erro não chegue ao consumidor diretamente ele gera custos e sabemos que os custos no processo
produtivo cedo ou tarde, são repassados para o consumidor através dos preços dos produtos. Como
podemos ver, a produção está entre o planejamento e a inspeção, ela não opina em nenhum deles, mas
deve executar o que o planejamento manda e corrigir os erros que a inspeção detecta. Em geral essa
correção não é pensada como uma correção de processos. O ciclo PDCA propõe a análise dos processos
com vistas as suas melhorias. E como veremos as etapas do PDCA permitem a intervenção em um
processo produtivo completo ou em qualquer atividade de uma empresa.
PLAN (PLANEJAMENTO): Significa definir os objetivos ou metas e as estratégias ou métodos para alcançá-los ou
mais simplesmente o que faremos para consegui-lo.
DO (EXECUTAR): Colocar o planejamento em prática, observando e medindo cada etapa a fim de coletar dados
para a verificação do processo e não do produto na próxima etapa.

8. CHECK (CHECAR): Analisar os dados gerados pelo processo a fim de verificar se esse está adequado ao resultado
pretendido. Caso não seja verifica-se os desvios e propõem-se as mudanças.
ACT (AGIR): Efetivar as mudanças propostas na etapa anterior voltando à primeira etapa e corrigindo os métodos
empregados ou as metas de planejamento.
A maior dificuldade de aplicação dessa ferramenta e justamente porque ela não fragmenta as etapas do
processo e isso acontece principalmente em organizações ocidentais que ainda são muito influenciadas
pelo modelo Taylorista. Em nossas empresas cada uma das etapas do processo tende a ser executadas por
pessoas diferentes sem comunicação real, quem planeja, apenas planeja, quem executa não dá opiniões de
planejamento, quem checa, não planeja, não executa, e às vezes nem compreende o processo todo e o pior
de tudo o ônus mais pesado recai sempre sobre a produção, que em geral é culpado por todos os defeitos e
tem seu trabalho reduzido a um mero executar o que foi determinado.
O PDCA altera a visão usual que nós temos de controle, tirando do domínio exclusivamente dos
supervisores ou gerentes passando ao domínio dos trabalhadores envolvidos em todo o processo, em
outras palavras estamos afirmando que a aplicação de ferramentas como o PDCA democratiza a gestão de
processos.
Detalhamento do Ciclo PDCA
Passo 1: PLANEJAR (PLAN)
Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três
pontos importantes para considerar:
a. Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;
b. Estabelecer o caminho para atingi-los;
c. Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.
Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os
resultados.
Há dois tipos de metas:
• Metas para manter;
• Metas para melhorar;
 Metas para manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem
também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão,
etc.

9. O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de
procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.
O PDCA é utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado,
pode então ser chamado de SDCA (S de standard).
 Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou
Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por
exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.
Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)
Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:
a. Treinar no trabalho o método a ser empregado;
b. Executar o método;
c. Coletar os dados para verificação do processo;
Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.
Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)
Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
a. Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
b. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;
c. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT)
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo três;
a. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;
b. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;
c. Melhorar o sistema de trabalho e o método.

10. Ciclo PDCA para melhorias:
É necessário lembrar que:
• A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e aperfeiçoa a execução
dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.
• A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do
caminho que o empreendimento deve seguir;
• As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios;
• As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes.
Os 14 princípios de Deming
Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos
ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a
essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de
transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma
empresa.
São os seguintes:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando
tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve
acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de
transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em
massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

11. 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo
total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado
na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a
melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão
geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos,
vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização
do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e
estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das
causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do
alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança;
elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por
objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade;
remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se
de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da
administração por objetivos
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da
competência de todo mundo.
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

12. GERENCIAMENTO POR PROCESSO
Para Falconi é um conjunto de causas que provocam um ou mais efeitos. A empresa pode ser definida então como um
grande processo formado por vários outros processos menores de manufatura ou de serviços, dessa forma gerenciar a
empresa pode ser definido como gerenciar um grande processo.
Funcionamento baseado em processos
É importante perceber que esses processos não são fixos, eles se comunicam e se retro alimentam constantemente,
eles não são rígidos. O projeto dos móveis é o primeiro processo indicado e interfere diretamente no planejamento
da produção e na compra de materiais. Contudo se dada madeira começa a escassear no mercado, o projeto deve
prever o uso de uma ou outra madeira, desta forma se a montagem dos móveis revela-se um gargalo para a empresa
a solução pode estar não em massacrar o pessoal da montagem fazendo-os trabalhar 16 horas por dia, mas em
alterar algum detalhe do projeto que torne esse processo mais eficiente. Do mesmo modo se os móveis não saem da
fábrica conforme o planejado ou se freqüentemente apresentam defeito, pode ser a hora de rever o projeto.
Vale ressaltar que dividir um processo macro em processos menores permite um maior controle total deles.
• Necessidade de avaliar
o Itens de controle: Necessidade de avaliar partes dos processos sobre as quais se possa atuar
efetivamente, corrigindo desvios que por ventura apareçam. São capazes de apontar em que aspectos
os resultados não saíram como o esperado. Ex.: A recepcionista não consegue atender o cliente
presencial e ao telefone com presteza (POP).
o Itens de verificação: Apontam os motivos pelos quais aqueles aspectos do resultado não saírem como
deveriam. Ex.: É o mês de janeiro e a procura por cursos é maior nesse período.
Padronização
• Padronização significa não apenas ter registrados os procedimentos padrão, mas também certificar-se de que
tais procedimentos sejam efetivamente seguidos.
• Isso diminuirá as chances de erro e manterá os resultados dentro da conformidade esperada.

13. Fazer determinada tarefa sempre da mesma maneira, a fim de obter sempre os mesmo resultados. Ex. Uma pessoa
vai a uma lanchonete tomar um cafezinho, e reconhece aquele sabor, o aroma, a cremosidade, e de repente a
funcionária é demitida e outra pessoa faz aquele café só que não está como o habitual, ou seja, sem padronização é
difícil falar em qualidade, porque não há constância nas características do produto. Não há como melhorar algo
que antes não tenho sido testado e padronizado. Então no cotidiano, dentro de uma empresa várias pessoas fazem a
mesma tarefa e o resultado não pode ficar a mercê da habilidade dessa pessoa, então deve estar claramente
estabelecido os métodos para obter os resultados esperados pela organização. Além de fazer o café é preciso te
certeza que os procedimentos padrão estão sendo seguidos.
Princípios a serem seguidos para a padronização
• Os usuários (funcionários) devem participar
• Os padrões devem ser periodicamente revistos e atualizados
• O registro deve ser simples e compreensível
• O padrão deve ser objetivo (sem brechas para interpretações)
• O padrão deve ser realista e ajustável
A padronização é a peça chave do gerenciamento da rotina:
Gerenciamento da rotina
• Primeira etapa de implantação do TQC
• Usa como princípio a autonomia dos funcionários para resolver problemas e garantir a qualidade nos
processos que lhes dizem respeito diretamente.
• Resultado = EXCELÊNCIA NOS PROCESSOS!
É uma parte integrante do gerenciamento das diretrizes, usa com o princípio algo que temos falado várias vezes que
é a autonomia dos funcionários para resolver problemas.
No exemplo da fábrica de móveis existem vários processos operacionais, vamos pegar como exemplo o processo 3
que é a compra de materiais, nesse processo existem várias atividades que é a escolha de materiais, escolha de
fornecedores, pagamento de fornecedores, negociação de preços, controle de estoque e recebimentos e estocagem de
materiais. A meta desse processo seria entregar a equipe de produção um material em conformidade com os padrões
da empresa, objetivando os melhores custos, ou seja, a meta é lhe dar aqui com o próximo passo como se fosse o
cliente mesmo, e o gerenciamento da rotina ela espera então que a equipe de compra haja como uma micro-
empresa, trabalhando para atingir essa meta,como se fosse para um cliente externo. Por isso mesmo o
gerenciamento da rotina é a primeira coisa a se fazer quando se implanta o TQC, trata-se de dar autonomia as
equipes de trabalho para que conduza as rotinas de trabalho com excelência, contribuindo dessa forma para a
excelência dos processos e consequentemente da empresa.

14. ISO 9000
Em sua abrangência máxima o ISO 9000 engloba pontos referentes à garantia da qualidade em projeto,
desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados; objetivando a satisfação do cliente pela
prevenção de não conformidades em todos os estágios envolvidos no ciclo da qualidade da empresa.
A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004).
Além destas cinco normas, deve se citar a existência da ISO 8402 (Conceitos e Terminologia da
Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade), ISO 14000 (para a
gestão ambiental) e de uma série de guias ISO pertinentes à certificação e registro de sistemas de qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de
caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma empresa governamental. Deve ser enfatizado,
entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da
qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o
fato de um produto ter sido fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não
significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos
os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de
qualidade.
Portanto, as normas ISO não conferem qualidade extra a um produto (ou serviço), garantem apenas que o
produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.
Os princípios básicos das normas de ISO 9000 são uma organização com documentação acessível, ágil, que
tenha equipamentos limpos e em bom estado. Mas um dos aspectos mais importantes é o da auditoria
interna. A empresa deve ser constantemente auditada, estar sempre se auto-averiguando, para descobrir
defeitos e promover as ações preventivas e corretivas para que eles não se repitam. Enfim, vai montar um
sistema de qualidade que faça com que o empregado não se perca dentro da sua própria função. Agindo
assim, tem condições de atender à demanda, sabe onde estão as coisas, tem tudo documentado e, acima de
tudo, tem uma administração que está comprometida com a qualidade.
PARA QUE SERVE
As normas ISO 9001, 9002 e 9003 se aplicam em situações contratuais, que exijam demonstração de que a
empresa fornecedora é administrada com qualidade. A aplicação das normas parte dos seguintes princípios:
Os produtos e serviços têm suas especificações definidas por: 1) regulamentos do governo brasileiro, 2)
normas internacionais, 3) normas nacionais, 4) normas da empresa.
A conformidade do produto ou serviço, ou seja, sua qualidade pode ser demonstrada pelo desenvolvimento
de certas atividades da empresa, tais como: projeto, desenvolvimento, planejamento, pós-produção,
instalação, assistência técnica e marketing.

15. Os requisitos especificados nos sistemas da qualidade propostos pelas normas ISO 9001, 9002 e 9003 são
complementares (não alternativos) aos requisitos técnicos especificados para os produtos e serviços.
A aplicação das normas ISO 9000
Acontecem na organização da empresa, principalmente nas atividades que influem diretamente na qualidade
e nas exigências de procedimentos escritos para as atividades tais como: 1) análise de contrato, 2) controle
de documentos, 3) controle de produto não conforme, 4) ação corretiva, 5) registro de qualidade, 6)
treinamento.
As empresas que adotam os regulamentos da ISO 9000 tem mais credibilidade frente a outras empresas e
aos seus clientes, uma vez que suas normas foram elaboradas por representantes de diversos países, do
mundo inteiro. Se a empresa adotar as normas ISO série 9000 e dispuser de documentação que comprove
isto, ela demonstrará que administra com qualidade e, portanto, garante qualidade de seus produtos e
serviços. Pode-se afirmar com certeza que na atualidade muitas empresas já estão utilizando as normas ISO
série 9000. Somente vinculadas ao sistema inglês de certificação existem hoje mais de 16.000 empresas que
têm implantado uma das normas da série ISO 9000 e muitos países já as adotaram como normas nacionais,
entre eles o Brasil.
VANTAGENS
Redução de riscos
A empresa que tem o certificado ISO 9000:
• É sólida;
• Tem reputação;
• Evita perca de mercado;
• Tem responsabilidade civil;
• Sua margem de queixas e reclamações é pequena;
• Tem relações comerciais facilitadas.
Os clientes que compram ou utilizam serviços de empresas que adotaram o certificado:
• Têm segurança da fonte proveniente;
• Evitam danos a saúde;
• Têm grande satisfação com o produto ou serviço.

16. • Para o meio-ambiente:
• Evita a poluição.
• Redução de custos
Para a empresa:
• Redução das perdas de produção;
• Menos reprocessamento, reparo e trabalho;
• Menor número de reposições.
• Para os clientes:
• Redução dos custos de paralisação, de ações para solucionar problemas, de operação e de aquisição.
Para a sociedade:
• Menor consumo de energia;
• Menor desperdício.
• Benefícios gerais
• Para a empresa:
• Maior participação no mercado;
• Maior satisfação do cliente;
• Redução de custos;
• Melhoria da produção;
• Maior competitividade;
• Maior lucro.
Para os clientes:
• A satisfação do cliente é a meta básica;
• Maior confiança nos produtos na empresa;
• Redução de custos;
• Satisfação em relação aos produtos e serviços adquiridos.

17. • Para a sociedade:
• Atividade industrial em condições de competitividade no mercado nacional e internacional, gerando
o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em benefícios para toda a sociedade.
Para os colaboradores / empregados:
• Menos conflitos no trabalho e maior integração entre setores;
• Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando melhoria de desempenho;
• Maiores oportunidades de treinamento;
• Menores possibilidades de acidentes de trabalho;
• Melhores condições para acompanhar e controlar os processos;
• Melhoria da qualidade e da produtividade, gerando possibilidades de recompensas.
Todos estes indicadores de melhoria são frutos das normas ISO 9000, uma vez que há uma clara definição
de "o que fazer, como, para que, quando, onde e quem deve fazer". Ações preventivas também passam a ser
desenvolvidas rotineiramente, visando reduzir as ações corretivas decorrentes de inspeção e fiscalização.
CARACTERÍSTICAS
A série ISO 9000 incorpora as seguintes características:
Envolve a alta administração: é muito comum nas empresas que o esforço da Qualidade seja relegado
somente ao processo fabril e colocado nas mãos de uma chefia de controle da Qualidade ou similar. Desta
forma a alta administração abre mão das suas responsabilidades em relação ao assunto. A ISO 9000 as
obriga participar do Sistema da Qualidade.
Sistema é realimentado: a ISO 9000 exige que o Sistema da Qualidade se aperfeiçoe constantemente através
de ações corretivas sobre problemas detectados pelo próprio Sistema (p.ex. Auditorias internas).
Sistema é formalizado: a ISO 9000 obriga que as atividades pertencentes ao Sistema da Qualidade sejam
documentadas como forma de sedimentá-lo em bases sólidas e passíveis de verificação. Este aspecto é
extremamente importante para fins de uma auditoria de certificação por uma entidade ou por um Cliente.
Esquematicamente a formalização da documentação obedece à seguinte hierarquia:
NÍVEL 1:.... MANUAL DA QUALIDADE
NÍVEL 2:.... PROCEDIMENTOS

18. NÍVEL 3:.... INSTRUÇÕES
NÍVEL 4:.... REGISTROS
Normalmente o Sistema da Qualidade é documentado num Manual da Qualidade que descreve o Sistema da
empresa, seu compromisso com a Qualidade sua política, princípios e responsabilidades, entre outras coisas.
O manual da Qualidade por sua vez se reporta aos Procedimentos que descrevem pontos específicos do
Sistema, por exemplo como se adquire material, como funciona o processo fabril ou como se treina um
funcionário. Se um procedimento não esgotar o assunto, este pode chamar as Instruções. As instruções são
descrições de partes específicas de um procedimento ou atividade. Como exemplo, podemos supor que o
procedimento que descreve o processo fabril chame algumas instruções, entre as quais uma trata das regras
para emissão de ordens de fabricação, outra do preenchimento de uma planilha de teste e outra das regras de
montagem. Tanto as instruções quanto os procedimentos comprovam as atividades descritas em registros
tais como planilhas de teste, relatórios de inspeção ou ordens de compras.