Plano de negócios e incubação de startups

In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
PLANO DE NEGÓCIOS E INCUBAÇÃO DE MICRO-EMPRESAS DE BASE
TECNOLÓGICA: Indicadores de Desempenho da Incubadora de Empresas de Santos
Leandro Nunes de Castro1
Alberto dos Santos Claro2
Carlos Lamberti Júnior3
Santiago Gonzalez Carballo4
RESUMO
Iniciar um novo negócio é sempre um grande desafio. As micro- e pequenas empresas (MPEs)
emergentes de base tecnológica têm como principais necessidades recursos financeiros,
capital intelectual e um ambiente propício ao desenvolvimento e comercialização de seus
produtos/serviços. A primeira etapa para o início e sucesso de qualquer empreendimento é um
planejamento adequado que, no caso das MPEs, envolve a elaboração de um Plano de
Negócios (PN) contendo informações sobre os produtos/serviços, a empresa, o mercado, e
demais fatores que influenciarão diretamente o sucesso do empreendimento. Outro aspecto
central é a escolha de um ambiente propício para a instalação da empresa, uma vez que as
MPEs de base tecnológica normalmente precisam de tempo para a geração e teste dos
protótipos antes de disponibilizá-los para o mercado. As incubadoras de empresas surgiram
com o objetivo de fornecer infra-estrutura física, treinamento e rede de contatos para facilitar
a criação e desenvolvimento de empresas em diversos setores, inclusive de tecnologia. Este
trabalho apresenta um modelo de plano de negócios para MPEs e resume as principais
características, tipos, benefícios e práticas de incubadoras de empresas, tomando como caso
de estudo a Incubadora de Empresas de Santos.
Palavras-chave: Micro e Pequenas Empresas de Base Tecnológica; Plano de Negócios;
Incubadora de Empresas; Indicadores de Desempenho.
1 INTRODUÇÃO
As micro e pequenas empresas (MPEs) respondem por 98% do total das empresas, 67% das
ocupações e 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro quando comparadas às médias e
grandes empresas, MGEs (Figura 1). Pesquisas realizadas pelo SEBRAE-SP e publicadas no
relatório intitulado ‘Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos’,
Edição 2005, indicam que 29% das empresas paulistas não chegam a concluir o primeiro ano
de atividade, 42% não atingem o final do segundo ano, 53% não ultrapassam o fim do terceiro
1
Dr., NatComp – From Nature to Business, R. do Comércio, 44, Centro, Santos/SP, 11070-010,
lnunes@natcomp.com.br.
2
Dr., Programa de Mestrado em Gestão de Negócios, Universidade Católica de Santos, R. Dr. Carvalho de
Mendonça, 144, Vila Mathias, 11070-906, Santos/SP, negócios@unisantos.br.
3
Eng., Incubadora de Empresas de Santos, R. do Comércio, 44, Centro, 11010-140, Santos/SP,
incubadora.santos@uol.com.br.
4
Eng., Arranjo Produtivo Local de TI&C, Associação Comercial de Santos, R. XV de Novembro, 137, 11010-
151, Santos/SP, apl.tic@acs.or.br.

ano, 56% encerram suas atividades antes do quarto ano e os mesmos 56% se repetem no
quinto ano de atividade (SEBRAE, 2007a).
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
MPEs x MGEs
Percentual(%)
Número de Ocupações PIB
empresas
(a)
1 2 3 4 5
0
10
20
30
40
50
60
Índice de Mortalidade
Percentual(%)
Idade da Empresa (Anos)
(b)
Figura 1: (a) Participação das micro e pequenas empresas no cenário nacional quando comparadas às médias e
grandes. (b) Mortalidade das empresas de 1 a 5 anos. Fonte: SEBRAE-SP.

O relatório SEBRAE-SP também indica as seguintes principais causas de mortalidade
das empresas (SEBRAE, 2007a):
1. Falta de comportamento empreendedor: características (conhecimentos,
habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes.
2. Falta ou deficiência de planejamento: grande parte das empresas que encerraram
suas atividades não fez estudos (suficientes) sobre a qualificação do capital
intelectual necessário, o mercado potencial e seus hábitos de consumo, a quantidade
de concorrentes, a localização, os aspectos legais do negócio, as informações sobre
as cadeias de suprimentos e distribuição, e os investimentos necessários.
3. Deficiências na gestão empresarial: muitos empreendedores não desenvolvem
antes e durante a operação de seu negócio a capacidade de gerenciar o dia a dia da
empresa, por exemplo, a gestão financeira, o marketing, a gestão de pessoas, etc.
4. Insuficiência de políticas de apoio: como o peso dos impostos, a burocracia, a falta
de crédito e de políticas de compras governamentais.
5. Problemas da conjuntura econômica: como fraca demanda e alta concorrência.
6. Problemas pessoais: como problemas de saúde, incompatibilidades entre sócios,
etc.
Nas duas últimas décadas o foco da inovação deixou de ser as grandes empresas e indústrias
com suas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e passou a ser os clusters de
micro e pequenas start-ups de alta tecnologia.
O crescimento da economia baseada em conhecimento, ou seja, a transformação de
conhecimento em um bem econômico, tem sido encorajada pelas políticas governamentais,
pelo setor privado e pelas próprias universidades. Diversas agências locais de
desenvolvimento econômico adotaram as incubadoras de empresas como ferramenta para
reduzir a mortalidade de empresas e para aumentar a velocidade da execução de negócios.
Há indícios de que muitas iniciativas empreendedoras têm uma maior carência de
processos eficientes de gestão (administrativa, financeira, de recursos humanos, etc.) do que
de conhecimento técnico. Além deste, outros fatores que impactam o sucesso de um novo
empreendimento são a dificuldade de acesso a financiamento e capital de risco e a falta de
contatos comerciais e acadêmicos (Grimaldi & Grandi, 2005). Dentre as iniciativas que visam
minimizar estas dificuldades merecem destaque as Incubadoras de Empresas.
No cenário globalizado atual de rápidos avanços tecnológicos, baixos custos
computacionais e de comunicação, e terceirização da cadeia produtiva, as micro- e pequenas
empresas (MPE) têm exercido um papel significativo na criação de inovações tecnológicas,

geração de empregos, transferência de tecnologia e desenvolvimento econômico e social. Ao
mesmo tempo em que muitas grandes corporações estão reduzindo seus quadros de
funcionários, devido também a terceirização de atividades fora da competência central da
corporação, as micro e pequenas empresas de base tecnológica têm apresentado crescimento
acima da média, principalmente aquelas que passam ou passaram por processos de incubação.
Dentre as características das MPEs merecem destaque as respostas flexíveis e inovadoras que
elas apresentam para as oportunidades de mercado.
Apesar disso, as MPEs sofrem com a falta ou baixo conhecimento administrativo,
desde gestão financeira até de recursos humanos, fraca rede de contatos, barreiras burocráticas
e regulatórias, e instabilidades econômicas. No caso brasileiro, em específico, a estabilidade
econômica promovida pelo Plano Real e mantida desde então vem favorecendo as MPEs e
aumentando sua sustentabilidade, principalmente quando combinada à outras ações como
programas especiais de tributação e outros.
Diante deste cenário, o principal objetivo deste texto é contribuir para a redução da taxa
de mortalidade das empresas oferecendo um ferramental teórico sobre elaboração do Plano de
Negócios e posicionando as Incubadoras de Empresas que como ambientes adequados para a
criação, implantação e desenvolvimento de empresas nascentes, com foco em start-ups de
base tecnológica. Como estudo de caso foi escolhida a Incubadora de Empresas de Santos,
caracterizada como uma Incubadora de Base Tecnológica e considerada pela ANPROTEC
(Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores) a Melhor
Incubadora da Região Sudeste para o Desenvolvimento de Produtos Intensivos em Tecnologia
no ano 2006.
2. O PLANO DE NEGÓCIOS
Atualmente, o Plano de Negócios (PN) é um dos documentos mais importantes de uma
empresa, independentemente de seu porte. Embora muito tem sido discutido sobre a utilidade
dos planos de negócios, estudos indicam que eles contribuem, dentre outros, para a
diminuição da taxa de mortalidade das empresas, principalmente das MPEs (Perry, 2001;
Shane & Delmar, 2004). Para o caso das empresas em gestação, o PN funciona como um
modelo ou guia para o que se deseja e espera do empreendimento, focando as variáveis e
questões importantes para o sucesso do negócio. O PN é um documento formal que descreve,
de maneira abrangente, as características de um empreendimento. Ele pode ser elaborado
tanto como uma ferramenta para o planejamento estratégico de um novo negócio, quanto para

promover um melhor entendimento de um negócio já existente. Os principais aspectos
abordados e o nível de detalhamento de cada plano de negócios dependerão do objetivo ao
qual ele se destina e esta seção visa apresentar um modelo de Plano de Negócios simplificado,
focando as empresa MPEs de base tecnológica. Diversos modelos mais completos estão
disponíveis na literatura e devem ser consultados antes da elaboração do PN de sua empresa.
Objetivos
Dentre os possíveis usos de um plano de negócios destacam-se (BIANCHI; WINCH; GREY,
1998; DE PAULA, 2005; DORNELAS, 2007):
• Gestão interna: o PN constitui, primariamente, de uma ferramenta de auto-
conhecimento e de aprendizagem sobre o negócio. Por isso, ele deve ser um
documento amplo e detalhado que auxilia os empreendedores no entendimento da
dinâmica da empresa, seus clientes, fornecedores e stakeholders;
• Captação de recursos financeiros: muitos bancos, investidores, fundos de
investimento, Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs) e outros órgãos exigem um
PN como mecanismo de avaliação técnica e comercial do empreendimento ou
projeto;
• Incubadoras de empresas: a maioria das Incubadoras de Empresas exige um plano
de negócios como mecanismo de avaliação para a incubação. Como a quantidade de
empresas a serem incubadas é, em muitos casos, maior que a infra-estrutura física
disponível, a qualidade do PN pode se tornar fator decisório na escolha de uma ou
outra empresa para incubação, principalmente quando há projetos igualmente
promissores;
• Consultores e assessores: em diversas situações as empresas necessitam de
consultores e assessores em áreas específicas para auxiliar o desenvolvimento de
competências e a tomada de decisão. Para que estes consultores e assessores tenham
uma visão mais ampla da empresa, seu PN pode ser consultado;
• Executivos: as micro e pequenas empresas normalmente possuem uma gestão
centralizada, que reflete a personalidade e as crenças do(s) sócio(s) fundador(es). É
comum, entretanto, que o crescimento de um empreendimento promova a
profissionalização de muitas atividades, principalmente aquelas relacionadas à alta
gestão da empresa. Para facilitar o entendimento de eventuais novos executivos da

empresa, o PN pode ser usado como documento descritivo do negócio e suas
características;
• Capital intelectual: para muitas empresas, como as de alta tecnologia, os
colaboradores e parceiros são profissionais altamente qualificados e seletivos que
eventualmente desejarão conhecer melhor a empresa da qual eles pretendem fazer
parte;
• Estabelecimento de parcerias: devido a restrições de capital financeiro e intelectual,
as micro e pequenas empresas tendem a manter seu foco na(s) sua(s) competência(s)
central(is) e estabelecer parcerias para o suprimento de produtos ou serviços
complementares e indispensáveis a suas atividades. O PN serve como ferramenta de
análise para que estes parceiros potenciais tornem-se parceiros estratégicos de seu
negócio;
• Clientes: por fim, mas não menos importante, um PN bem estruturado pode servir
como cartão de visitas para clientes em potencial, principalmente quando se trata de
produtos ou serviços com alto valor agregado e cuja adoção por um cliente possa
resultar em riscos ou ganhos significativos.
Origem
Os planos de negócios, como conhecidos atualmente, surgiram a partir do conceito de
planejamento de longo prazo, após a II Guerra Mundial, como metodologia para recuperar
grandes empresas que enfrentavam dificuldades (KARLSSON, 2005). É atribuída a Peter
Drucker, no final da década de 1950 (DRUCKER, 1959), a autoria de um dos primeiros textos
sobre planejamento de longo prazo com abordagem empreendedora. Já na década de 1980
diversos textos foram escritos seguindo a mesma perspectiva, normalmente enfocando MPEs
e start-ups. Na maioria dos casos, os textos sobre elaboração de planos de negócios
apresentam uma estrutura contendo diversos aspectos essenciais que os empreendedores
devem considerar para elaborar um PN. Esta seção apresenta um guia resumido sobre
elaboração de planos de negócios e o leitor interessado em mais detalhes pode consultar a
literatura, como DORNELAS (2005), BIAGIO; BATOCCHIO (2005), RAMAL et al. (2005)
e BERNARDI (2006). A literatura sobre empreendedorismo também costuma conter um ou
mais capítulos ou seções discursando sobre os PNs.
Apesar da ampla literatura, um bom plano de negócios para MPEs de base tecnológica
deve conter um conjunto mínimo de informações sobre o empreendimento, o produto e/ou

serviços oferecidos, o mercado potencial, o plano de marketing, o plano financeiro e alguns
anexos. Ele será resultado de uma profunda reflexão e análise sobre a concepção do que será
ou é o negócio, sua lógica, operações, oportunidades, valor para o cliente, concorrência,
riscos, dificuldades, fornecedores, distribuidores, experiência da equipe, estratégias de
crescimento, lucratividade e qualquer outro aspecto essencial ao sucesso e sobrevivência do
negócio. Nas seções a seguir é feita uma breve descrição sobre cada um destes elementos do
PN e os principais aspectos que devem ser abordados em cada uma delas. As principais fontes
de referência usadas nesta seção foram SAHLMAN (1997), ANJE (2007), DORNELAS
(2007), DE PAULA (2005), FELIPINI (2007), ZIMMERER; SCARBOROUGH (2005).
Sumário Executivo
O sumário executivo aparece no início do plano de negócios como uma síntese de seu
conteúdo e deve ser direcionado a um público alvo específico, por exemplo, possíveis
investidores, bancos e/ou agências de fomento (para captação de recursos), potenciais
parceiros ou clientes, etc. É uma seção bastante importante do plano, pois resume as
principais características do negócio e serve de cartão de visitas para que os interessados
continuem lendo o documento. Deve conter uma breve descrição da empresa, seus produtos
e/ou serviços, sua história, perfil dos gestores, áreas de atuação, missão e visão da empresa.
Normalmente ocupa pouco espaço, não mais do que duas páginas, e é elaborado depois que
quase todo o PN está pronto, ou seja, quando informações suficientes sobre o negócio já
tiverem sido documentadas.
O Empreendimento
Esta seção deve conter uma descrição simplificada da empresa, incluindo dados sobre a
própria empresa, os dirigentes, definição do negócio, fontes de receita, oportunidade,
mercado, missão, visão, análise SWOT, infra-estrutura, capital intelectual e cronograma de
atividades. As seções seguintes detalham cada um dos itens iniciados aqui. Algumas das
perguntas que precisam ser respondidas nesta parte são:
• Qual é o negócio?
• Qual é a situação ou estágio atual do negócio?
• Como, por quem e em que tempo o negócio será conduzido?

• Quais e quantos são os clientes potenciais? Como eles decidem sobre a aquisição
destes produtos/serviços?
• Qual é a disponibilidade de recursos físicos, intelectuais e financeiros?
• Quais são os pontos fortes, fracos, riscos e oportunidades?
Dados da Empresa
Nesta seção são colocadas informações gerais sobre a empresa, como endereço físico e
eletrônico, dados de contato (fone, fax, etc.), histórico, áreas de atuação, perspectivas de
crescimento, razão social, estrutura legal, composição societária, e natureza dos produtos e/ou
serviços.
Uma descrição detalhada da estrutura legal da empresa é necessária. Identifique se a
empresa desenvolve e/ou comercializa produtos, se presta serviços e, de acordo com esta
característica, em qual regime tributário ela se encontra. Se for uma sociedade, explique o tipo
de sociedade, por que os sócios decidiram unir esforços, qual o papel de cada um e o tempo
de dedicação. Apresente uma biografia sucinta e anexe os respectivos CVs ao final do plano
de negócios.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional da empresa pode ser de diversos tipos, por exemplo, simples,
funcional, divisional, matricial e baseada em unidades estratégicas de negócios. É importante
descrever no PN como a empresa está estruturada, quais as áreas de competência e dedicação
de cada membro da equipe e, principalmente, dos sócios e dos gestores. É comum nas start-
ups de base tecnológica que os sócios assumam quase todas as funções administrativas e
comerciais da empresa, além de se ocuparem de boa parte da pesquisa e desenvolvimento do
produto ou serviço a ser oferecido. Dados biográficos da equipe podem ser colocados em uma
sub-seção dedicada aqui, mas os CVs devem ser anexados sob a forma de Apêndice ou
Anexos ao plano de negócios.
A gestão de uma empresa é um processo dinâmico que pode variar muito ao longo do
tempo, principalmente se a empresa possui alta rotatividade de clientes, crescimento nas
vendas e prestação de serviços e incorporação de novos parceiros ou colaboradores. Faça um
estudo com indicadores de como é a estrutura organizacional atual da empresa e como ela
crescerá, quantos colaboradores serão necessários em cada área, apresente propostas de
Planos de Cargos e Salários (PCS), Participação nos Lucros e Resultados (PLR), benefícios a

serem agregados (p. ex., auxílios transporte, alimentação, saúde e odontológica), políticas de
bonificação, critérios promocionais, férias e outros direitos trabalhistas.
É interessante que sejam identificadas as principais áreas da empresa, como pesquisa e
desenvolvimento, marketing, administração, vendas, operações, produção, recursos humanos,
e como elas interagem e se comunicam. Uma articulação adequada entre as diversas áreas
ajuda a garantir que metas sejam cumpridas, pedidos atendidos dentro de prazos especificados
e agilidade de gestão. Para cada uma das áreas indique seus gestores, suas responsabilidades e
metas gerais.
O Negócio
Nesta seção devem ser descritas resumidamente as principais atividades da empresa, suas
características, situação ou estágio atual do negócio, sazonalidade, lucratividade, etc. A
descrição detalhada sobre os produtos desenvolvidos e/ou os serviços a serem prestados será
apresentada adiante.
Fontes de Receita
Uma das principais dificuldades de todo empreendimento, principalmente das start-ups, é a
escassez de recursos financeiros para pesquisa, desenvolvimento e, em muitos casos, para a
própria sustentação da empresa e de seus sócios. Portanto, ao idealizar um empreendimento e
escrever um plano de negócios é necessário que os empreendedores tenham uma clara noção
dos principais mecanismos para a captação de recursos para iniciar seu negócio.
Assegurados os recursos financeiros para o início do negócio e execução das atividades
de P&D, é preciso detalhar também quais serão as fontes de receita da empresa. Ou seja,
depois que a empresa estiver pronta para comercializar seus produtos e/ou serviços, como
estes serão precificados e cobrados. Exemplos típicos de dificuldades para gerar receitas com
novas empresas encontram-se naquelas que atuam na Internet; muitos empreendedores
desenvolvem novos ambientes (produtos ou serviços) virtuais, mas se esquecem de planejar o
modelo de negócios, como publicidade, links patrocinados e venda de informações ou acesso.
Oportunidade e Mercado
A identificação de lacunas de produtos ou serviços no mercado, quando compatíveis com as
áreas de atuação da empresa constitui uma oportunidade de negócios. Esta seção envolve a
descrição de informações como o tamanho do mercado disponível, sua taxa de crescimento, e
o grau de atratividade do negócio. Normalmente mercados amplos ou em ascensão são
atraentes por permitirem um maior ou mais rápido posicionamento da empresa no mercado.

Missão e Visão
A missão de uma organização é uma breve explicação do propósito da companhia, por que ela
existe e quem se beneficia dela. Ela deve responder a pergunta: De que se trata o negócio?
Normalmente o estabelecimento da missão é uma das primeiras etapas de criação da empresa,
pois ela norteia o planejamento estratégico. A missão também pode ser usada para fins de
publicidade e para manter seus membros e clientes cientes dos objetivos da empresa. Para
estabelecer a missão da empresa os seguintes elementos devem ser considerados:
• Valores e crenças básicas da organização;
• Público alvo e por que ele deve nos escolher ao invés de nossos concorrentes;
• Mercado de atuação;
• Produtos e serviços oferecidos;
• Agregar valor aos clientes;
• Os principais stakeholders e seu efeito sobre a empresa.
Exemplo. A missão do Google é “organizar a informação mundial e torná-la
universalmente acessível e útil” (www.google.com).
Enquanto a missão especifica o que a companhia é e faz, concentrando-se no presente, a visão
resume o que a organização pretende ser, concentrando-se no futuro. A visão serve como
fonte de inspiração, motivação e como critério para a tomada de decisões. É uma espécie de
meta a ser atingida caso a empresa seja bem sucedida. A visão deve ser SMART (Específica,
Mensurável, Atingível, Relevante e com Tempo Definido). Uma visão bem definida ajuda a
empresa fornecendo um direcionamento, determinando decisões e motivando as pessoas.
Exemplo. A visão da GM é “ser líder mundial no transporte de produtos e serviços
relacionados, conquistando os clientes com entusiasmo através da melhoria
contínua guiada pela integridade, trabalho em equipe e inovação das pessoas da
GM” (www.gm.com).
Em relação ao que vem primeiro, missão ou visão, depende. Em muitos casos, ao criar um
novo empreendimento, o estabelecimento de uma visão servirá como guia para o
estabelecimento da missão. Por outro lado, se já houver uma missão bem definida na empresa,
ela guiará o estabelecimento da visão (onde a empresa quer chegar) e o restante do
planejamento estratégico.
Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico que possibilita ao
empreendedor investigar os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças ao seu

negócio ou projeto. Ela envolve especificar o objetivo do negócio ou projeto e identificar os
fatores internos e externos favoráveis e desfavoráveis à obtenção destes objetivos. Ela deve
permitir que o empreendedor foque sua atenção nos aspectos cruciais para a obtenção de
sucesso no negócio.
Como exemplos de pontos que podem ser fortes ou fracos, dependendo da existência ou
disponibilidade deles, têm-se os recursos financeiros e intelectuais, a localização, a inovação,
a capacidade administrativa, as parcerias, o acesso ao mercado, o custo do produto ou serviço
e a criatividade. Exemplos de oportunidades e ameaças incluem a expansão ou falência de
competidores, o pioneirismo, as tendências ou demandas de mercado, a resistência das
pessoas, a tecnologia, as condições político-econômicas, a necessidade de investimentos, as
expectativas do público e stakeholders e as mudanças de mercado.
Infra-Estrutura Física e Capital Intelectual
A infra-estrutura corresponde aos elementos estruturantes da organização como, instalações,
equipamentos e material permanente. Por exemplo, espaço físico disponível, quantidade e
configuração de recursos computacionais, softwares, impressoras, pontos de rede (Internet),
móveis, acervo bibliográfico, terminais (ramais) telefônicos, espaço para vídeo e tele-
conferência, etc. A maioria das start-ups começa a operar com uma infra-estrutura mínima,
mas que deve ser suficiente para garantir o bom andamento dos negócios.
O capital intelectual da empresa também é considerado parte de sua infra-estrutura e, para
muitas análises, é o elemento chave para a tomada de decisão, por exemplo, para avaliação de
um projeto a ser incubado ou financiado. É preciso que a equipe de colaboradores da empresa
seja capaz de desenvolver o produto pretendido, prestar o serviço oferecido e, tão importante
quanto, gerir a empresa de maneira que ela possa sobreviver e aumentar sua participação no
mercado. Muitas boas idéias não se tornam negócios perenes e rentáveis pelo despreparo em
gestão de seus proponentes.
Cronograma de Atividades
O cronograma de atividades é um elemento muito importante em um plano de negócios, mas
que muitas vezes é negligenciado pelos gestores. Particularmente para empresas de pesquisa,
desenvolvimento e inovação é fundamental que sejam estabelecidas metas com prazos bem
definidos para que o andamento das etapas de P&D seja monitorado. O cronograma de
atividades também pode estar relacionado ao conjunto de metas da empresa como, por
exemplo, quando a empresa estará estruturada para entrar em operação, quando determinados
produtos ou serviços serão disponibilizados para o mercado, quando as receitas deverão

ultrapassar as despesas, quando novos funcionários deverão ser contratados, dentre outros. O
importante é definir linhas do tempo realistas com a proposta do negócio, situação atual da
empresa e situação do mercado.
Diversas ferramentas podem ser usadas para se criar um cronograma, desde tabelas até
Diagramas de Gantt, como exemplificado na Tabela 1 e na Figura 2, respectivamente. O
diagrama de Gantt é uma ferramenta de gerenciamento de projetos, sob a forma de gráfico de
barras, que mostra as datas de início e fim de determinadas atividades.
Tabela 1: Exemplo de cronograma de atividades parcial do Projeto Piloto.
ETAPA JAN FEV MAR ABR MAI JUN
BUSCA DE FONTES DE INFORMAÇÃO X
LEVANTAMENTO DE CARACTERÍSTICAS X
ENGENHARIA DE SOFTWARE X X X X X
--ANÁLISE DE REQUISITOS X X
--DIAGRAMAS DE CASOS DE USO X X
--MODELO ENTIDADE RELACIONAMENTO X X X X
Figura 2: Diagrama de Gantt do Projeto Piloto.
Produto ou Serviço
Nesta seção é preciso descrever detalhadamente o produto ou serviço oferecido, destacando os
benefícios e características, os diferenciais (tecnológicos), o ciclo de vida, as etapas de
pesquisa e desenvolvimento, as formas de manutenção e garantias (pós-venda), as etapas de
produção e distribuição, a embalagem e o transporte, e todos os demais aspectos necessários
para especificar adequadamente o produto ou serviço.
Benefícios e Características
Descrever os benefícios e as características de um produto ou serviço permite a identificação
de público consumidor, facilitando sua comercialização e aumentando a satisfação dos

clientes. Se possível, pode ser interessante descrever resumidamente o histórico do
produto/serviço, a forma com que ele atendeu os clientes, quais tipos de clientes foram
atendidos, vantagens oferecidas e resultados obtidos.
Diferenciais Tecnológicos
A competitividade das empresas de base tecnológica requer diferenciais (tecnológicos) em
seus produtos e serviços em relação à concorrência. É importante responder diversas
perguntas nesta seção:
• Quem detém a tecnologia oferecida?
• O produto/serviço é novo, único, inovador?
• Quais as outras possíveis aplicações desta tecnologia?
• Há propriedade intelectual protegida ou requerida? Quando ela será (foi) requerida?
• Como esta tecnologia está disseminada no mercado e qual seria o tempo e dificuldade
de assimilação desta tecnologia por eventuais concorrentes?
• Há parceiros de desenvolvimento, como outras empresas, universidades, instituições
de pesquisa? Como se dá esta parceria? Há divisão de propriedade intelectual?
Ciclo de Vida
Produtos e serviços intensivos em tecnologia podem tornar-se obsoletos em um espaço de
tempo bastante curto. O Ciclo de Vida pode ser analisado tanto sob uma perspectiva de
Desenvolvimento, quanto de Produto.
O Ciclo de Vida de Desenvolvimento pode ser resumido nas seguintes etapas:
• Geração da Idéia: concepção de um produto ou serviço, que pode ser resultado de
uma análise de oportunidades (SWOT), necessidade de colocar resultados de
pesquisa científica no mercado, tendências de mercado e/ou consumo, idéias de
vendedores ou empregados, produtos já existentes no mercado, etc.;
• Mapeamento da Idéia: o mapeamento da idéia consiste na verificação das
viabilidades técnica (É possível transformar a idéia em produto ou serviço? Há
concorrentes no mercado?) e comercial (É viável economicamente desenvolver o
produto ou oferecer um serviço?). A verificação destes aspectos implica na análise da
matéria-prima, capital intelectual necessário ao desenvolvimento, mercado potencial,
poder de crescimento, perigo de novos entrantes, mecanismos de distribuição, etc.;
• Desenvolvimento e Teste: implementação dos detalhes de engenharia do produto,
elaboração do protótipo e execução de testes para validação e análise de desempenho;

• Análise do Negócio: estimativa do custo de produção, preço de venda, ponto de
equilíbrio, volume de vendas, capacidade de produção, etc.;
• Produção: cumpridas todas as etapas anteriores um novo produto (serviço) pode
começar a ser produzido (oferecido) em escala. Deve ser feito o lançamento oficial,
publicidade e mapeamento da opinião pública do produto/serviço.
O Ciclo de Vida do Produto é normalmente dividido em quatro estágios:
• Entrada no Mercado: este estágio é normalmente caracterizado por elevadas
despesas de promoção no intuito de tornar o produto/serviço conhecido, baixo
volume de vendas, necessidade de criação de demanda e baixa competitividade.
• Crescimento: esta fase é identificada pelo aumento da demanda (crescimento nas
vendas), amortização dos investimentos e lucratividade, e surgimento de
concorrentes.
• Maturação: fase caracterizada pela redução dos custos de produção, estabilização da
demanda, tendência de queda de preços, aumento da concorrência, diferenciação da
marca e redução de gastos com publicidade. É importante notar, entretanto, que em
alguns a consolidação de uma marca (produto ou serviço) permite um aumento no
preço devido à confiabilidade adquirida no mercado. Além disso, a chegada da
concorrência também pode promover um aumento nas despesas com publicidade, ao
invés da redução que seria uma tendência natural para produtos já conhecidos no
mercado.
• Declínio ou Estabilidade: principalmente quando o produto ou serviço em questão é
de base tecnológica, o ciclo de vida dele no mercado pode não ser maior do que
alguns meses. O declínio insustentável nas vendas força os próprios fabricantes a
descontinuarem a comercialização de alguns produtos. Exemplos de produtos que
foram muito comuns e úteis no passado e que praticamente desapareceram são
muitos, como câmeras fotográficas analógicas (com filme em rolo), fitas de vídeo,
discos de vinil (long plays), fitas cassete, máquinas de escrever e discmans.
Pesquisa & Desenvolvimento
Empresas de base tecnológica devem manter departamentos ou equipes de pesquisa e
desenvolvimento permanentes, atualizadas e criativas. É preciso que as empresas tenham um
Plano de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Tecnologias e que sejam considerados estes
custos no orçamento da empresa. Os exemplos citados acima ilustram bem como produtos
altamente difundidos e comercializados desapareceram do mercado em pouco tempo. Mesmo

a manutenção destas equipes sendo onerosa para a empresa, principalmente para as start-ups,
sua manutenção e investimentos podem ser subsidiados através de programas de inovação em
micro e pequenas empresas, de subvenção econômica, fundos de investimento, bancos, dentro
outros.
No caso particular de fomento não-reembolsável, atualmente o governo brasileiro
possui um estratégia articulada de apoio às MPEs. Um conjunto de instituições, como o
SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), a ANPROTEC
(Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores), a FINEP
(Financiadora de Estudos e Projetos), o CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico), as FAPs (Fundações de Amparo à Pesquisa dos estados) e as FIEs
(Federação das Indústrias estaduais) possuem programas dedicados de apoio às micro e
pequenas empresas. Bolsas-trabalho de algumas destas entidades são oferecidas tanto para o
empresário quanto para pesquisadores colaboradores das empresas como uma forma de
reduzir custos com folha de pagamento, prover experiência profissional a estudantes e
permitir a agregação de capital intelectual às empresas. Normalmente estes bolsistas são
técnicos, alunos de graduação e pós-graduação, ou profissionais graduados com destacado
know-how em áreas específicas.
Manutenção e Garantias (Pós-Venda)
Todo produto ou serviço de mercado deve possuir alguma garantia associada e apresentar
mecanismos claros de pós-venda e atendimento a clientes. Em muitos casos a garantia de um
certo produto é ditada pela própria concorrência e vista como um atestado de qualidade. Os
veículos de médio padrão são um exemplo claro e atual disso. Antes da entrada dos
fabricantes asiáticos no Brasil (p. ex., Honda, Toyota e Hyundai), as montadoras “nacionais”
(p. ex., GM, VW, Fiat e Ford) ofereciam apenas um ano de garantia em seus veículos.
Atualmente, com os 3 anos de garantia (em alguns modelos até 5 anos de garantia)
normalmente oferecidos pelas montadoras asiáticas, praticamente todas as outros montadoras
oferecem essa garantia nos veículos que disputam a mesma fatia de mercado.
A criação e explicitação de canais de comunicação (atendimento) com os clientes
também é sinal de respeito e de um mecanismo através do qual podem ser recolhidas muitas
informações do mercado e identificadas possíveis mudanças buscando sempre o
aprimoramento dos produtos e serviços oferecidos. Em muitos casos estes canais são
denominados de Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC).

Produção, Embalagem e Distribuição
Normalmente os produtos precisam ser produzidos e embalados antes de serem distribuídos e
comercializados. Cabe ressaltar que as embalagens têm duas funções principais: proteger e
diferenciar através de uma imagem que contenha elementos de marketing. Nestes casos, é
preciso especificar como, por quem, onde, quando e em que quantidade o produto será
confeccionado e embalado. Muitas start-ups de base tecnológica se planejam apenas até a
conclusão de um protótipo, mas depois que este protótipo está finalizado e foi realizada uma
bateria de testes comprovando a robustez de seu desempenho, é preciso planejar ou já ter
planejado como este produto será feito em escala.
A produção em escala começa pelos fornecedores de matéria-prima. Não é incomum
casos nos quais algumas ou muitas partes de um determinado protótipo não podem ser
produzidas em escala devido à inexistência de fornecedores e até mesmo de empresas
(indústrias) capazes de produzir em escala. Por exemplo, alguns protótipos são feitos com
componentes retirados de outros equipamentos (produtos) de mercado, mas que não são
vendidos separadamente por um fabricante. Assim, é preciso considerar, durante o
desenvolvimento dos protótipos, quem serão os fornecedores de cada componente utilizado
para seu desenvolvimento. Pode-se levar em consideração, inclusive, a possibilidade de
criação de plantas-piloto para a produção em escala de um produto inovador.
A distribuição, por sua vez, deve considerar os diversos aspectos logísticos envolvidos,
como rastreamento, transporte, recepção, armazenagem, gestão de inventário, manuseio de
materiais, processamento de pedidos, roteamento, descarte de resíduos, reciclagem, decisão de
locais de armazenagem, dentre outros. Produtos que demandam manutenção periódica são
mais críticos, pois as despesas com deslocamento podem inviabilizá-los comercialmente.
A logística dos serviços também é um aspecto essencial para o sucesso de uma empresa
de serviços e, muitas vezes, é negligenciada pelos empresários. Serviços que requerem
manutenção presencial periódica de técnicos ou especialistas, assim como no caso dos
produtos, também podem inviabilizar o atendimento a determinados clientes. É prática
comum no mercado o estabelecimento de parcerias ou a terceirização das tarefas de
manutenção para que seja possível atender alguns clientes em regiões mais distantes ou
adversas.
O Plano de Negócios deve conter uma descrição clara de como serão as etapas de
produção, embalagem e distribuição.

Qualidade, Normas e Registros
Qualidade deixou de ser um diferencial para se tornar um pré-requisito de qualquer produto
ou serviço comerciável atualmente. Nesta seção deve ser especificado como será o controle de
qualidade, quais normas e regulamentos técnicos o produto segue (se pertinente) e quais os
registros necessários para sua comercialização (se pertinente).
Mercado
A análise de mercado de uma empresa, produto ou serviço é fundamental para o planejamento
do negócio. Juntamente com o Plano de Marketing, a Análise de Mercado define o Marketing
da empresa. Uma exigência preliminar ao lançamento de qualquer negócio é a realização de
uma análise ou pesquisa de mercado, que inclui um estudo sobre os potenciais clientes,
concorrentes, fornecedores e a participação no mercado (projeção de público-alvo). Em todos
os casos a utilização de tabelas, quadros-resumo e planilhas facilitam e agilizam a obtenção
das informações mais relevantes do mercado.
Clientes
A investigação do mercado potencial de uma empresa deve sempre ser feita com bastante
rigor, citando-se as fontes utilizadas para o levantamento de informações, propondo hipóteses
e expondo os argumentos que sustentam as hipóteses propostas. Exemplos de perguntas que
devem ser respondidas nesta seção são:
• Quem são os (potenciais) clientes?
• O quanto compram e pagam?
• Por que compram?
• Onde e como compram?
A descrição dos clientes também deve conter informações sobre o setor e/ou segmento em
que se insere a empresa. O segmento é definido a partir das características do produto ou
serviço oferecido, estilo de vida do consumidor (sexo, idade, renda, profissão, família, nível
de escolaridade, etc.), localização geográfica e outros fatores que afetem diretamente o
consumo de um produto ou serviço. Estas informações podem ser organizadas de maneira
tabular para facilitar uma leitura direta.

Concorrentes
Outro aspecto crucial que deve ser considerado antes de investir no desenvolvimento de
qualquer produto ou serviço é a identificação dos concorrentes atuais e potenciais novos
concorrentes. A quantidade e qualidade dos competidores fornece um bom indicador do grau
de dificuldade da disputa para se conseguir clientes e fidelizá-los. Pontos fortes dos
concorrentes podem ser norteadores de políticas empresariais, assim como pontos fracos
devem servir de lição para todos. Nesta seção é preciso responder questões como:
• Quem já está no mercado?
• O que e como vendem (oferecem)?
• Quanto e a que preço vendem?
• Quem pode entrar no mercado?
• Quais seus diferenciais em relação à concorrência?
• Por quê seu produto/serviço deve ser escolhido ao invés do concorrente?
Fornecedores
Fornecedores são as empresas, pessoas ou organização que suprem matéria-prima,
mercadorias, equipamentos e outros recursos necessários ao negócio. É importante conhecer
bem os fornecedores atuais e manter uma lista de possíveis fornecedores caso os atuais não
possam mais atendê-lo ou percam competitividade. A escolha dos fornecedores deve
considerar a credibilidade, preços, prazos de entrega, garantias, manutenções, assistência
técnica e demais informações úteis ao negócio.
Participação no Mercado
A fatia de mercado atual e pretendida do negócio deve ser caracterizada nesta seção. Para isso
é preciso fazer um levantamento do mercado atual e estudar suas tendências futuras, como
taxas de crescimento, nichos pouco explorados, etc. Todos os dados devem ser baseados em
pesquisas e as fontes de informação referenciadas. É importante notar que o número de
propostas submetidas e a quantidade de visitantes (em um site, por exemplo), indicam apenas
potenciais interessados (ou curiosos!) no negócio e não servem de base para o cálculo da
participação no mercado de uma empresa. é comum, entretanto, que estes sejam utilizados
para avaliar a atratividade de um negócio, uma vez que é possível quantificar as propostas ou
visitantes transformados em clientes. Principalmente para as empresas que atuam em
ambientes virtuais (por exemplo, lojas de comércio eletrônico), é de suma importância a

quantificação de visitantes no site, tanto quando o modelos de negócios é baseado em
publicidade eletrônica ou em vendas diretas.
Plano de Marketing
O marketing é um processo contínuo de planejamento e execução do mix de marketing
(Preço, Praça, Promoção e Produto – conhecidos como os 4 Ps do marketing) para os
produtos e serviços da empresa, que inclui publicidade, distribuição e venda. A pesquisa de
marketing também tem por objetivo avaliar o potencial de produtos/serviços, permitindo uma
antecipação das necessidades e desejos dos clientes. Ele tem por objetivo garantir o sucesso
da empresa na venda de produtos e serviços que os clientes necessitam e estão dispostos a
comprar.
Preço
Cada produto e cada mercado demandam uma estratégia diferente de preços. Há diversos
fatores que influenciam o preço, como os custos, os preços praticados pela concorrência e o
valor psicológico. O custo de produção ou de oferecimento de um serviço deve ser calculado
cuidadosamente e, neste último caso, especificado em contrato celebrado entre as partes. É
comum no mercado de software, por exemplo, empresas abrirem falência após a celebração
de grandes contratos, pois estes, se mal elaborados, podem demandar muito mais tempo de
desenvolvimento que o planejado (contratado) e implicar em despesas a serem cobertas pela
própria empresa. Para os produtos, por outro lado, é mais fácil calcular com precisão o preço
de venda de um determinado produto considerando os custos, a concorrência e o valor
psicológico. Neste último caso, muitas pessoas formam suas próprias percepções de valor do
produto e estes precisam ser estimados.
Praça ou Distribuição
Esta seção deve conter uma descrição de como seu produto ou serviço chegará até o cliente,
por exemplo, através de vendas diretas, comércio eletrônico ou representação. Toda a
logística de distribuição precisa ser detalhada aqui. Caso exista uma loja física, é preciso
caracterizar o valor do ponto utilizado, especificando características como facilidade de
acesso, perfil da população circunvizinha, segurança, dentre outras.

Promoção
Uma vez identificador os clientes, é preciso especificar como a empresa irá sensibilizar estes
clientes, ou seja, despertar seus interesses pelo produto/serviço, conquistá-los e mantê-los. É
preciso salientar quais aspectos do negócio serão enfatizados, por exemplo, preço, garantia,
design, marca, benefícios, etc. Atualmente, o marketing virtual tem sido uma das ferramentas
mais comuns e economicamente viáveis de promoção de empreendimentos. Há diversas
estratégias de promoção on-line, dentre as quais destacam-se:
• Sites de busca: cadastro do site da empresa em sites de busca, como Google
(www.google.com), Yahoo (www.yahoo.com), Clusty (www.clusty.com) e outros.
Normalmente é útil otimizar seu site tal que ele consiga uma boa classificação no
ranking dos sites de busca e apareça sempre como uma das primeiras opções para os
potenciais clientes. A vantagem deste tipo de estratégia reside no fato de que ela é
de baixo custo (pagamento por clique), normalmente atrai apenas os interessados no
seu produto/serviço e permite visibilidade global para seu empreendimento.
• E-mail marketing: os e-mails constituem uma das principais ferramentas de
comunicação da atualidade. Entretanto, o uso de e-mails para oferecimento de
produtos/serviços é visto, muitas vezes, como mensagens não-solicitadas, também
conhecidas como spams. Mesmo quando é feita a opção pela compra de listas de e-
mails, é sugerido que se faça uma seleção dos e-mails destinatários, para evitar que
e-mails de sua empresa sejam reconhecidos como spams e, assim, filtrados pelos
anti-spams.
• Banners: a publicidade em faixas e banners é bastante comum e, no ambiente
virtual, ela ganha projeção global. Normalmente é feita em sites de conteúdo
complementar, mas possuem custo mais elevado que os outros mecanismos
descritos acima.
Produto
Aqui é feito um breve resumo do produto/serviço destacando o que é, qual aplicabilidade, a
obsolescência, os fornecedores, os diferenciais, a propriedade intelectual, os modelos e
demais características.

Plano Financeiro
O objetivo final de qualquer negócio é o lucro. Mesmo aquelas organizações que são sem fins
lucrativos devem ter metas claras de entrada e saída de recursos financeiros para viabilizar sua
existência. As demonstrações e planilhas financeiras são os principais itens de avaliação de
qualquer Plano de Negócios e sua aplicabilidade irá depender do objetivo do plano. Por
exemplo, empresas que buscam investidores devem ter um plano financeiro que explicite a
Taxa Interna de Retorno (TIR), o fluxo de caixa, o retorno sobre investimento (Return On
Investment - ROI), o prazo de recuperação do capital, dentre outros.
As perguntas que devem ser respondidas nesta seção incluem:
• Quanto é necessário para iniciar o empreendimento?
• Há disponibilidade e qual a fonte de recursos para o empreendimento?
• Qual a quantidade de vendas necessária para viabilizar o empreendimento e torná-lo
lucrativo?
Fontes de Recursos
No Brasil as micro-empresas dispõem, em essência, de três fontes de recursos financeiros para
iniciar ou expandir seu negócio.
A primeira delas é o capital próprio ou Capital Social, que é composto pelos recursos
com os quais os sócios entram na empresa, como poupanças, instalações, veículos,
empréstimos e outros bens de capital. Há casos em que a sociedade é constituída por um sócio
investidor e um sócio responsável por boa parte das atividades diárias da empresa.
Atualmente são muitos os recursos de fomento público não-reembolsável, voltados
exclusivamente para empresas, destacando-se os seguintes:
• Programas de apoio à pesquisa inovativa das Fundações de Amparo à Pesquisa dos
estados, conhecidas como FAPs (FAPESP, FAPEMIG, FAPESB, FAPERJ, etc.).
Como exemplo, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo possui o
programa PIPE (Pesquisa Inovativa na Pequena e Micro Empresa). O PIPE apóia o
desenvolvimento de pesquisas inovadoras executadas em pequenas empresas do
Estado de São Paulo, envolvendo problemas em ciência e tecnologia que tenham alto
potencial de retorno comercial ou social. Os projetos podem ser desenvolvidos por
pesquisadores que tenham vínculo com as pequenas empresas ou que estejam
associados a elas para a realização do projeto.

• O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) também
possui o programa RHAE, que tem por objetivo apoiar atividades de pesquisa
tecnológica e de inovação, através da seleção de propostas para apoio financeiro a
projetos que visem estimular a inserção de mestres e doutores nas empresas.
(www.cnpq.br)
• A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) possui duas principais modalidades de
fomento não-reembolsável para empresas: Programa de Subvenção Pesquisador na
Empresa; e Programa de Subvenção à Inovação. No primeiro caso, o objetivo é
selecionar empresas, localizadas no território brasileiro, interessadas em obter
subvenção de apoio à inserção de novos pesquisadores, titulados como mestres ou
doutores, em atividades de inovação tecnológica. No segundo caso, o objetivo é
fomentar o desenvolvimento de produtos, serviços e processos inovadores em
empresas brasileiras através de subvenção econômica. (www.finep.gov.br)
A terceira fonte de recursos para as empresas são os bancos, como o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), os Fundos de Investimento e demais
instituições financeiras.
Demonstrações Financeiras
As demonstrações financeiras permitem uma visualização mais clara das variáveis
quantitativas envolvidas no projeto. As principais planilhas a serem apresentadas são:
• Demonstração de Resultados: a demonstração de resultados é uma síntese
econômica dos resultados operacionais da empresa, apresentando a receita obtida
com a venda de produtos ou serviços descontadas as saídas de recursos como
despesas operacionais, custo dos produtos/serviços vendidos, impostos pagos, etc.,
até a determinação do lucro líquido (ou prejuízo) em um determinado período. Para
efeitos fiscais ela é feita anualmente, mas a administração das empresas realiza esta
análise mensalmente, trimestralmente ou semestralmente. Na elaboração do Plano de
Negócios de uma empresa nascente, a demonstração de resultados é feita de maneira
a projetar as demonstrações futuras.
• Fluxo de Caixa: a demonstração do fluxo de caixa é o elemento financeiro mais
importante de um PN. Seu objetivo é demonstrar ou projetar as entradas e saídas de
recursos financeiros em um determinado período de tempo. Suas funções são auxiliar
o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de dinheiro na
empresa; verificar se os recursos financeiros são suficientes no período; planejar as

políticas de prazos de pagamentos e recebimentos; avaliar a capacidade de
pagamentos antes de assumir compromissos; executar planejamentos estratégicos; e
avaliar a relação receita x despesa.
• Rentabilidade: a lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas
realizadas, enquanto a rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital
investido na empresa. De acordo com dados do Sebrae-SP, a lucratividade esperada
para micro e pequenas empresas é de 5% a 10% sobre as vendas e a rentabilidade
esperada para as MPEs é de 2% a 4% ao mês sobre investimento. As principais
técnicas de análise da rentabilidade são o Valor Presente Líquido (VPL), que é o
valor atual dos resultados de uma série de períodos de fluxo de caixa menos o
investimento inicial; a Taxa Interna de Retorno (TIR), que pode ser entendida como a
taxa de retorno de um projeto em uma análise de investimento, ou seja, é a txa
necessária para igualar o valor de um investimento com seus respectivos retornos
futuros ou saldos de caixa; e o Retorno sobre Investimento (ROI), é um índice
financeiro que mede o retorno de um investimento em meses até que ele comece a
gerar lucros.
• Balanço Patrimonial: é a demonstração contábil que apresenta, de maneira
quantitativa e qualitativa, o patrimônio da empresa. Ele apresenta os Ativos (bens e
direitos), Passivos (obrigações) e o Patrimônio Líquido, que é resultante da diferença
entre o total de ativos e passivos da empresa.
No caso de empresas nascentes, o balanço patrimonial não é tão importante para a análise
financeira, pois seu enfoque é mais contábil.
Anexos
Várias informações adicionais podem ser anexadas ao Plano de Negócios, como o Curriculum
Vitae dos empreendedores, ilustrações de produtos/serviços, publicações pertinentes
(reportagens, artigos, relatórios, etc.), estudos de mercado, etc. O objetivo é embasar e
complementar as informações do plano.

3. A REVOLUÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS
O objetivo principal de uma incubadora de empresas é permitir o início, sobrevivência e
crescimento de empresas que deixarão a incubadora com maturidade administrativa e
financeira. Elas seguem a premissa de que a formação de empresas pode ser melhorada se
organizada como um processo educacional (ALMEIDA, 2004). Como conseqüência, as
incubadoras promovem a criação de empregos, o desenvolvimento econômico e a inovação.
Trata-se de um espaço físico, normalmente fechado, capaz de abrigar e prover serviços a um
conjunto de start-ups. Algumas incubadoras focam setores específicos de atividade, como
biotecnologia e softwares, mas a maioria delas possui empresas híbridas, como empresas de
serviços, vendas, distribuição, marketing, artes plásticas, manufatura, etc.
A incubação é um processo dinâmico, interativo e iterativo de desenvolvimento de um
empreendimento que visa encorajar pessoas a se tornarem empreendedores e apoiar
empreendedores em seus novos negócios. Uma incubadora de empresas pode ser definida
como uma organização que oferece um conjunto de serviços para o desenvolvimento de
(novas) empresas e acesso flexível a espaço físico (condomínio) para residência destas
empresas. O pacote de serviços oferecidos por uma incubadora de empresas é definido de
maneira a aumentar as taxas de sucesso e crescimento de novos empreendimentos,
considerando aspectos regionais (por exemplo, mercado potencial e capital intelectual
disponível), patrocinadores e outros elementos que influenciam localmente a incubadora.
A estrutura organizacional das incubadoras varia, mas quase todas elas possuem um
gerente ou coordenador com dedicação integral e responsável pela operação diária da
incubadora, coordenação das atividades de suporte, ações de marketing e estabelecimento de
redes de contatos. É comum também que as incubadoras possuam um conselho deliberativo
ou conselho diretor, com membros pertencentes aos parceiros (universidades, prefeituras,
SEBRAE, representantes locais, etc.) que toma decisões estratégicas e supervisiona as
atividades do coordenador.
Serviços Oferecidos
Os serviços comumente oferecidos podem ser agrupados em três grandes categorias (DUFF,
1994; LEWIS, 2001; PETERS; RICE; SUNDARARAJAN, 2004; TÖTTERMAN; STEN,
2005), como listado abaixo e resumido na Tabela 2:

• Condomínio empresarial: espaço físico flexível (normalmente com diferentes
dimensões dependendo das demandas de cada empresa) e a preços baixos com infra-
estrutura compartilhada, como salas de reuniões, auditório, salas de treinamento,
salas de negócios, secretaria, fax, impressora, Internet banda larga, lanchonetes e
outros. Outro aspecto importante é que normalmente os contratos de aluguel de salas
dentro das incubadoras são muito menos burocratizados do que externamente,
reduzindo a intimidação dos candidatos e os custos legais dos contratos regulares;
• Coaching: ferramentas para o desenvolvimento empresarial, como treinamentos,
assessorias e consultorias especializadas nas áreas jurídica, de marketing, financeira,
elaboração de planos de negócios, comércio exterior, proteção de propriedade
intelectual e outras;
• Networking: rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos capazes de
fornecer assistência empresarial, possibilidades de negócios e capital intelectual
específico e qualificado para as empresas residentes. A rede de contatos promovida
pela incubadora começa pelas próprias empresas residentes que, se adequadamente
escolhidas, formam um ambiente simbiótico no qual empreendedores compartilham
experiências, contatos e estabelecem parcerias técnicas, científicas e comerciais.
Tabela 2: Resumo dos potenciais serviços oferecidos pelas incubadoras.
Possíveis serviços oferecidos
Condomínio
Instalações para múltiplas empresas
Espaço físico integrado com salas de reuniões, auditório, salas de treinamento,
salas de negócios, secretaria, fax e impressora
Acesso a Internet
Cozinha e/ou lanchonete compartilhada
Localização estratégica
Coaching
Treinamentos, assessorias e consultorias especializadas nas áreas jurídica, de
marketing, financeira, elaboração de planos de negócios, comércio exterior,
proteção de propriedade intelectual, treinamento para apresentações, etc.
Networking Rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos
Os serviços oferecidos pelas incubadoras reduzem os custos operacionais, aumentam a
visibilidade e agilizam a aprendizagem administrativa e comercial das empresas residentes.
Além dos serviços citados acima, incubadoras grandes podem também oferecer planos de
saúde (médica e odontológica), academias de ginástica, vale alimentação e outros benefícios
subsidiados comuns nos ambientes empresariais.

As empresas residentes normalmente são admitidas através de um processo de seleção
que requer a elaboração de um plano de negócios, apresentação do Curriculum Vitae dos
sócios e/ou membros da equipe, entrevistas e envio de cartas de recomendação. Os principais
critérios de admissão adotados são (Phillips, 2002):
• Compatibilidade da empresa com os objetivos da incubadora;
• Capacidade demonstrada dos sócios em gerir a empresa; e
• Potencial de crescimento.
Depois que uma empresa é admitida na incubadora, ela assume o status de empresa incubada
ou empresa residente*
, e passa a dividir os custos do condomínio com as outras empresas.
Algumas incubadoras também cobram pelas assessorias e consultorias especializadas. Assim
que uma empresa torna-se financeiramente viável e os empresários desenvolveram as
habilidades necessárias para a sustentabilidade do negócio o período de incubação termina. A
maioria das incubadoras estabelece um prazo de até três anos de incubação, denominado de
período de incubação. Ao terminar o período de incubação de uma empresa, normalmente é
feita uma Cerimônia de Graduação, na qual representantes das empresas graduadas
discursam sobre suas conquistas, os benefícios da incubação e as perspectivas futuras da
empresa. Representantes de instituições parceiras também costumam participar da cerimônia
e, na maioria dos casos, as empresas graduadas recebem um certificado que atesta o seu
estágio de maturação dentro de uma incubadora.
A Tabela 3 resume os principais benefícios e fatores críticos de sucesso de uma
incubadora de empresas (HACKETT; DILTS, 2004).
Tabela 3: Benefícios e fatores críticos de sucesso. Fonte: Hackett; Dilts (2004).
Benefícios
Para os
residentes
Credibilidade, diagnóstico de necessidades da empresa e dos empresários, seleção
e monitoramento, acesso a capital, acesso à rede de contatos e mecanismos de
apoio, aumento da velocidade de aprendizagem e solução de problemas
Para a
comunidade
Desenvolvimento econômico, diversificação tecnológica, geração de empregos,
geração de recursos, ocupação territorial, desenvolvimento de produtos
Fatores críticos de sucesso
Da incubadora
Percepção do sucesso, acesso a recursos financeiros, seleção e monitoramento dos
residentes, existência de consultoria e assessoria especializada, ...
Dos residentes Habilidade de gestão, atratividade do negócio (produto ou serviço), ....
*
Alguns autores preferem usar o termo empresa incubada, pois há incubadoras que permitem a permanência de empresas
dentro de suas instalações mesmo após a graduação e estas empresas seriam denominadas de residentes ao invés de
incubadas. Apesar disso, neste texto usaremos apenas a expressão empresas residentes para aquelas incubadas.

História
A raiz etimológica do conceito de incubação está na Europa. Muito antigamente, as pessoas
procuravam um Templo Romano ou Grego e se deitavam em peles de animais sacrificados
com o objetivo de obter uma ‘visão’ sobre como superar doenças. Esta prática era chamada de
incubatio (AERNOUDT, 2004). Gradualmente a palavra incubadora passou a descrever um
ambiente controlado no qual recém-nascidos prematuros são levados e cuidados até que
tenham condições de sobreviver sem a ajuda da incubadora. De forma similar, as Incubadoras
de Empresas ‘cuidam’ de novas empresas ajudando-as a sobreviver e crescer durante seu
período inicial, quando elas são mais vulneráveis e susceptíveis ao fechamento.
Inicialmente as incubadoras serviam para revitalizar áreas industriais decadentes e
ofereciam diferentes tipos de serviços para seus residentes. A mais antiga foi criada nos
Estados Unidos, no final da década de 1950, como conseqüência do fechamento de plantas
industriais na Batavia e em Nova Iorque (AERNOUDT, 2004). As instalações da fábrica
foram compradas e seu proprietário resolveu sublocar o espaço para pequenas empresas
iniciantes, que compartilhavam equipamentos e serviços. Além da infra-estrutura física das
instalações, foram adicionados serviços que poderiam ser compartilhados pelas empresas
residentes, como secretaria, contabilidade, vendas, marketing e outros, reduzindo os custos
operacionais das empresas e aumentando sua competitividade. Uma das primeiras empresas
instaladas na área foi um aviário, o que conferiu ao prédio a designação de “incubadora”
(ANPROTEC, 2007).
Os programas de incubação surgiram efetivamente no final da década de 1970 e
ganharam força na década seguinte através do reconhecimento, pelas universidades e
empresas, dos benefícios de se comercializar desenvolvimentos científicos e tecnológicos
através de empresas start-ups. Um exemplo do envolvimento de uma organização do tipo
incubadora no desenvolvimento empresarial é a Fairchild Coorporation, responsável direta ou
indiretamente pelo surgimento de empresas como a Intel (DUFF, 1994).
Na Europa, uma das primeiras incubadoras foi criada no Reino Unido em 1975, quando
a empresa British Steel formou uma subsidiária British Steel Industry para criar empregos em
áreas de fabricação de aço que estavam sendo fechadas. Na Alemanha, por exemplo, a
primeira incubadora foi criada em Berlin em 1983 com o objetivo de facilitar a transferência
de conhecimentos científicos para a indústria, caminho seguido pela França em 1985 com a
criação de uma incubadora dentro do Parque tecnológico de Sofia-Antipolis.

No Brasil, o CNPq criou cinco fundações tecnológicas na década de 1980 - Campina
Grande (PB), Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC), que
levaram ao surgimento da primeira incubadora de empresas da América Latina, a Fundação
Parque de Alta Tecnologia de São Carlos (ParqTec) criada em dezembro de 1984. Outras três
incubadoras foram constituídas ainda na década de 1980 nas cidades de Campina Grande,
Florianópolis e Rio de Janeiro. A partir destas incubadoras e da realização do Seminário
Internacional de Parques Tecnológicos, em 1987, no Rio de Janeiro, o movimento de criação
de incubadoras ganha força no país e começa a se expandir. Nesse mesmo ano foi criada a
ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologias Avançadas, que representa as incubadoras de empresas e demais
empreendimentos que utilizam o processo de incubação para gerar inovação no Brasil
(ANPROTEC, 2007a).
Dados do Panorama 2006, pesquisa realizada anualmente pela ANPROTEC em parceria
com o SEBRAE com o objetivo de retratar e documentar o movimento brasileiro de
incubadoras, o número de incubadoras do Brasil cresce exponencialmente desde 1988, como
pode ser observado na Figura 3. Os números vinculados ao movimento das incubadoras
impressionam, indicando um crescimento de 20% em relação ao ano de 2005 e de 300% em
cinco anos, uma taxa de mortalidade de 20% para as empresas geradas em incubadoras
(número a ser comparado com a mortalidade das empresas que não passam por processos de
incubação e que chega a 53% após três anos de abertura apenas no estado de São Paulo),
faturamento das empresas graduadas de R$ 1,2 bilhão em 2004 e de R$ 1,5 bilhão em 2005, e
213 novas empresas incubadas entre 2004 e 2005.

1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
0
50
100
150
200
250
300
350
Número de Incubadoras
Ano
Figura 3: Crescimento no número de incubadoras no Brasil desde o surgimento da primeira em 1988.
Fonte: Panorama, 2006 – ANPROTEC.
Classificação
Embora a maioria das incubadoras forneça serviços e atividades em comum, elas também
apresentam características distintas que refletem os seus potenciais clientes (empresas a serem
incubadas), os recursos disponíveis, os patrocinadores e seus objetivos. Assim, as incubadoras
podem ser classificadas de diferentes formas, por exemplo, considerando seus
patrocinadores/stakeholders5
ou seu tipo (AERNOUDT, 2004; GRIMALDI; GRANDI, 2005).
Considerando o tipo, as incubadoras podem ser divididas da seguinte forma:
• Incubadoras para o desenvolvimento econômico: o foco destas incubadoras é o
desenvolvimento regional e a criação de negócios. Normalmente são criadas para
promover um empreendedorismo capaz de suprir demandas regionais específicas,
como, por exemplo, uma incubadora em Santos com foco no desenvolvimento de
softwares de gestão para o setor portuário e, mais recentemente, com foco nos setores
de petróleo e gás.
• Incubadoras de pesquisa (Pré-Incubadoras): as incubadoras de pesquisa, algumas
vezes denominadas de pré-incubadoras, constituem espaços para o empresário
fundador efetuar a ‘prova do conceito’ (ou seja, verificar se uma determinada idéia
5
Partes que afetam ou são afetadas pelas ações de uma empresa.

pode virar um produto ou serviço comercial), encontrar parceiros, levantar recursos
humanos e financeiros, e elaborar um plano de negócios.
• Incubadoras tecnológicas: o foco destas incubadoras é o desenvolvimento de
empresas de base tecnológica, a promoção do empreendedorismo e o estímulo à
inovação.
• Incubadoras sociais: têm como objetivo estimular e apoiar o desenvolvimento,
crescimento e continuidade de empresas que empregam pessoas com baixa
empregabilidade, como pessoas com necessidades especiais, trabalhadores com baixa
qualificação, desempregados há muito tempo, imigrantes, asilados políticos e outras
classes menos favorecidas. Estas incubadoras oferecem serviços e apoio ao
desenvolvimento empresarial, condomínio e apoio logístico e focam a geração de
empregos.
Sob o ponto de vista dos patrocinadores/stakeholders, as incubadoras podem ser (PETERS;
RICE; SUNDARARAJAN, 2004; GRIMALDI; GRANDI, 2005):
• Com fins lucrativos: vendem os serviços da incubadora (condomínio) e na maioria
das vezes recebem participação nos lucros, quotas ou ações das empresas residentes;
• Sem fins lucrativos: normalmente são incubadoras patrocinadas por órgãos públicos
ou sem fins lucrativos e têm como objetivo reduzir os custos e taxa de mortalidade das
novas empresas;
• Incubadoras universitárias: embora o principal objetivo das universidades seja o
ensino, elas também podem contribuir substancialmente para a economia permitindo a
proteção da propriedade intelectual e promovendo a criação de spin-offs6
e
transferência de tecnologia.
As incubadoras com fins lucrativos, normalmente incubadoras privadas criadas por
empresas, indivíduos ou grupos de indivíduos, podem capitalizar de diversas formas, por
exemplo, através da cobrança de taxas de serviços, através da cobrança de um percentual da
receita das empresas residentes e tendo participações de quotas ou ações dos residentes. Elas
operam de forma a acelerar a criação e amadurecimento de novas empresas e, normalmente,
apóiam os empreendedores na captação de recursos do tipo capital pré-semente, semente e
outros investimentos (GRIMALDI; GRANDI, 2005).
Elas enfocam as assessorias e treinamentos empresariais, como administração, gestão de
recursos humanos, finanças, elaboração e melhoria de planos de negócios e marketing,
6
Uma spin-off é uma nova empresa formada por um grupo de pesquisa universitário ou advinda de uma incubadora de
empresa. Também pode ser entendida como uma nova empresa criada a partir da divisão de empresas maiores.

condomínio com staff qualificado e, principalmente, networking. A necessidade de
rentabilidade destas incubadoras faz com que elas estabeleçam relações diferenciadas com
atores estratégicos em todos os aspectos do negócio, incluindo o fornecimento de tecnologias
para acelerar ou apoiar o desenvolvimento de produtos, a criação de redes de contato
direcionadas para cada empreendimento e a captação de recursos.
Outras características importantes das incubadoras com fins lucrativos são a gestão por
executivos mais experientes, o acompanhamento mais próximo das empresas residentes e o
fornecimento de apoio operacional administrativo e financeiro constante para suas atividades.
Normalmente são feitas reuniões periódicas com as empresas e são realizados workshops com
temas de interesse comum aos residentes.
As incubadoras sem fins lucrativos sobrevivem das taxas pagas pelos serviços prestados
aos residentes e/ou fomento advindo de órgãos públicos ou instituições sem fins lucrativos
como o SEBRAE, as Prefeituras, Fundações Estaduais de Amparo à Pesquisa, Associações
Comerciais, etc. Seus principais objetivos são de fortalecer a economia local e gerar emprego
através da redução das taxas de mortalidade de empresas e do estímulo ao empreendedorismo.
Elas oferecem serviços que incluem o condomínio de empresas, coaching e networking.
A partir do regime militar, em meados da década 1960, houve grandes investimentos no
sistema nacional de pós-graduação e na criação e desenvolvimento de grupos de pesquisa no
Brasil. Atualmente, pode-se dizer que o Brasil é cientificamente auto-suficiente e possui
centros de excelência em quase todas as áreas do conhecimento, além de ser líder mundial em
várias delas, como tecnologias de biocombustíveis e de exploração de petróleo em águas
profundas.
Em quase todas as universidades brasileiras que se envolvem em pesquisa é possível
encontrar líderes de grupos de pesquisa em suas salas escrevendo artigos, preparando
propostas de projetos de pesquisa com vistas a fomento público ou privado, se reunindo com
orientados, administrando pessoal, apresentando palestras ou artigos e exercendo outros tipos
de atividades que, de certa forma, eram até pouco tempo atrás comuns apenas nos ambientes
empresariais. Este novo perfil dos grupos de pesquisa e das universidades leva ao surgimento
do que tem sido chamado de ‘quase-empresas’ e promove uma revolução nas universidades:
transformar conhecimentos científicos em tecnologia e produtos comerciais promovendo o
desenvolvimento regional e social (ETZKOWITZ, 2001, 2003; ALMEIDA, 2004).
Motivadas tanto pelas mudanças nos padrões de financiamento da pesquisa quanto pela
reformulação das políticas de propriedade intelectual, muitas universidades brasileiras
adquiriram, nos últimos anos, a capacidade de realizar atividades comerciais, tornando-se

organizações empreendedoras que podem criar localmente novas empresas e/ou vender
tecnologia diretamente para o mercado. A criação de empresas por acadêmicos (professores e
pesquisadores) representa um novo estágio de desenvolvimento da relação universidade-
empresa, cujo objetivo é multiplicar o valor da propriedade intelectual resultante da pesquisa
acadêmica. Isso pode ocorrer de forma direta, através da criação de empresas (conhecidas
como spin-offs), ou indiretamente através do recebimento de royalties7
. O novo foco destas
relações com o mercado tem como base o reforço da capacidade de desenvolvimento
científico da universidade e a criação de mecanismos de abertura de fronteiras com o
mercado, como escritórios de transferência de tecnologia, spin-offs e incubadoras
universitárias (MIAN, 1996; ETZKOWITZ, 2001; MARKMAN et al., 2005). Em
comparação aos outros tipos de incubadoras, as universitárias naturalmente oferecem acesso a
laboratórios de pesquisa avançada, equipamentos, bibliotecas, alunos, recursos humanos
altamente qualificados e ambientes criativos.
Com este novo perfil, as universidades passaram a estabelecer procedimentos
administrativos para patentear e comercializar resultados de pesquisa. Estas políticas estão
mudando, inclusive, a seqüência de desenvolvimento tecnológico que operava da seguinte
forma: a pesquisa era conduzida na universidade, publicada e eventualmente absorvida pela
indústria. As incubadoras universitárias objetivam, dentre outras coisas, garantir a propriedade
intelectual, com os benefícios dela advindos, e a execução da transferência tecnológica na
forma de uma empresa ao invés de licenciar para uma empresa existente, como no modelo
tradicional. Neste cenário as universidades se tornam geradoras de empresas (spin-offs) e
empregos, criadoras de receita e passam a formar uma tripla hélice, juntamente com a
indústria e o governo, capaz de exercer um papel crucial para o desenvolvimento econômico e
social baseado em conhecimento (ETZKOWITZ, 2001; ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ; DE
MELLO; ALMEIDA, 2005).
A Tabela 4 apresenta um resumo dos principais tipos de incubadoras e suas
características, com ênfase nas fontes de receita, objetivos e foco operacional. Considerando a
classificação das incubadoras em relação ao tipo, as incubadoras para o desenvolvimento
econômico e as incubadoras sociais são sem fins lucrativos, enquanto as incubadoras de
pesquisa e tecnológicas podem ser com fins lucrativos, sem fins lucrativos ou universitárias,
dependendo das características dos patrocinadores/stakeholders envolvidos.
7
Royalties são pagamentos efetuados pelo uso de um determinado produto ou marca.

Tabela 4: Características das incubadoras sob a perspectiva dos patrocinadores/stakeholders.
Tipo Principais Fontes de Receita Objetivos Principais Foco Operacional
Com fins
lucrativos
Taxas, participação nos lucros, ações,
quotas
Criar start-ups, gerar lucro
Networking e apoio à
gestão
Sem fins
lucrativos
Taxas, fomento público e de
instituições sem fins lucrativos
Criar start-ups, promover o
empreendedorismo, suprir
demandas e promover o
desenvolvimento local
Condomínio
Universitária
Taxas, fomento público e de
instituições sem fins lucrativos
Criar start-ups, transferir
tecnologia, gerar patentes,
promover o empreendedorismo
Condomínio e coaching
Incubadoras Tecnológicas
A definição de empresas de tecnologia pode considerar diversos fatores como, por exemplo, o
grau de sofisticação dos produtos ou serviços oferecidos, a taxa de crescimento da empresa, a
quantidade de recursos investidos em atividades de pesquisa e desenvolvimento, e o
percentual de cargos específicos voltados à tecnologia em relação a algum padrão, como a
média nacional (LEWIS, 2001). Para simplificar e flexibilizar o conceito, consideraremos
empresas de tecnologia como sendo aquelas que fazem inovação, transferência e aplicação de
tecnologia.
As incubadoras de empresas de tecnologia, conhecidas como incubadoras tecnológicas,
unem os conceitos de promoção do desenvolvimento de novos empreendimentos com os
conceitos de inovação, comercialização e transferência de tecnologia, sendo estes os
principais objetivos das incubadoras tecnológicas. Elas estimulam o processo de inovação
ligando o desenvolvimento tecnológico com as demandas de mercado, ao mesmo tempo em
que fornecem recursos para a inovação, principalmente em start-ups consideradas de risco
muito elevado para alguns investidores. Elas fomentam o espírito empreendedor que resultará
em novas empresas e promovem o aumento dos investimentos em inovação (PHILLIPS,
2002; O’NEAL, 2005).
Como a maioria das universidades tem foco na pesquisa e desenvolvimento, o
surgimento de incubadoras tecnológicas vinculadas às universidades tem sido grande,
principalmente devido à necessidade de busca destes mecanismos de comercialização e
transferência dos conhecimentos gerados (base científica) nas universidades em produtos para
o mercado. As universidades são, portanto, a principal fonte de conhecimento das empresas
residentes em incubadoras tecnológicas e o relacionamento entre elas pode envolver a troca de
idéias e informações, o treinamento de funcionários, o uso do corpo docente e técnico da

universidade, o uso de equipamentos e laboratórios, ações conjuntas de P&D e transferência
de tecnologia (ALMEIDA, 2004).
Alguns aspectos principais têm influenciado o desenvolvimento de incubadoras de
empresas de base tecnológica (LEWIS, 2001; PHILLIPS, 2002):
• O crescente interesse em promover o empreendedorismo e a inovação como
ferramentas estratégicas para o desenvolvimento econômico;
• Crescente número de start-ups de base tecnológica;
• Reestruturações econômicas e tributárias que aumentaram a facilidade de crédito e
reduziram os impostos de grupos específicos de empresas;
• O surgimento de pólos e parques tecnológicos;
• A necessidade de oferecer contra-partida aos crescentes investimentos em infra-
estrutura de ensino e pesquisa nas universidades brasileiras a partir da década de
1970; e
• A sedução do desenvolvimento de empresas de tecnologia.
A característica de incubadora tecnológica requer que ela forneça alguns serviços
diferenciados das demais como, por exemplo, acesso a equipamentos e laboratórios
sofisticados, ajuda na obtenção de recursos financeiros para P&D ou investidores, acesso a
Internet de alta velocidade, assessoria e/ou serviços para a proteção de propriedade intelectual
e assessoria comercial. Elas estreitam a relação da inovação com o mercado e das start-ups
com a pesquisa básica e aplicada. Uma diferença para as incubadoras tradicionais são seus
elevados custos, que se devem a fatores como infra-estrutura diferenciada com serviços
especializados, espaço físico maior e períodos de incubação potencialmente mais longos.
Além das características das incubadoras tecnológicas propriamente ditas, há autores
que advogam sobre a necessidade de condições locais específicas para a sustentabilidade de
incubadoras e empreendimentos de base tecnológica, sendo possível que seus objetivos não
sejam alcançados pela ausência ou má articulação destes pré-requisitos ambientais
(BARQUETTE, 2002). Por exemplo, nas teorias clássicas de localização industrial fatores
importantes incluem a disponibilidade e custo dos transportes, da mão de obra, de água, de
esgoto e de energia; a proximidade e suprimento de insumos e mercados consumidores; o
clima e a qualidade de vida; a disponibilidade e custo de terrenos; a topografia e o custo de
construção, montagem e manutenção. No caso das empresas e incubadoras de base
tecnológica, os seguintes fatores são altamente relevantes (BARQUETTE, 2002):
• Disponibilidade de capital intelectual, ou seja, profissionais altamente qualificados;

• Existência de redes de empresas, parceiros e agências de fomento capazes de apoiar
financeiramente, tecnologicamente e comercialmente as atividades de P&D;
• Infra-estrutura de telecomunicações e transportes;
• Proximidade física de grandes centros e presença local de instituições de ensino e
pesquisa;
• Alta qualidade de vida, com lazer, cultura, baixo índice de poluição e conjunto
arquitetônico harmonioso;
• Possibilidade de integração com outras empresas de base tecnológica;
• Boas condições de acesso à informação; e
• Perfil empresarial da comunidade local.
No contexto das incubadoras tecnológicas, o papel de cada uma das três esferas, universidade-
governo-empresas, da tripla hélice mencionada acima pode ser resumido como na Tabela 5
(ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ et al., 2005).
Tabela 5: Papel das esferas ‘instituições de ensino e pesquisa-governo-empresa’ nas incubadoras
tecnológicas. Fonte: Adaptado de ALMEIDA (2004).
Tipo Papel
Instituições
de ensino e
pesquisa
Gestão das incubadoras
Fonte de conhecimento e atividades de ensino
Formação de capital intelectual
Contribuição no custeio e investimento
Consultorias e assessorias
Compartilhamento de recursos, como laboratórios, bibliotecas e equipamentos
Contratação de serviços de empresas incubadas
Ações de marketing e mercadológica
Empresas
Fonte de conhecimento
Consultorias e assessorias
Contratação de serviços de empresas incubadas
Disponibilização de equipamentos
Ações de marketing e mercadológica
Governos
Programas de acesso a capital de risco
Fornecimento de benefícios, como tributos específicos e outros

Melhores Práticas
Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas
passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com
foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de
incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma
postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um
conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas
incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER,
1999; LEWIS, 2001):
• Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos;
• Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e
operacional;
• Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar;
• São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação
quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas;
• Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos
intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de
serviços personalizados;
• Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de
negócios das empresas;
• Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de
cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso;
• Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas;
• Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como
comerciais, para alavancar as empresas residentes;
• Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa
e desenvolvimento de cada empresa; e
• Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras.
A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos diversos
setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir empresas
residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma elevada
taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos

empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado,
centros de P&D e universidades, infra-estrutura adequada, mecanismos de treinamento e
preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação de recursos financeiros. Para
isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os residentes, deve construir e
gerenciar eficientemente as redes de contatos, deve facilitar a interação entre os residentes,
deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos dos residentes, deve ser capaz
de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da incubadora e deve administrar a
agregação de valores aos residentes.
Em resumo, se as incubadoras têm o objetivo de preencher lacunas do
empreendedorismo, elas também devem ser empreendedoras. Elas precisam atentar para seu
posicionamento estratégico e perceber a importância da escolha adequada dos serviços a
serem oferecidos, que devem ser capazes de atender as variadas demandas e expectativas das
(potenciais) empresas residentes. O que se percebe atualmente é que as incubadoras têm se
preocupado menos com seu papel inicial de fornecer serviços logísticos e condominiais, e
focado em serviços intangíveis de maior valor agregado, como o estabelecimento de redes de
contato adequadas, acesso direto a fontes de recursos financeiros e intelectuais, e redução do
tempo para entrada no mercado das empresas residentes.
Melhores Práticas e Indicadores de Desempenho
Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas
passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com
foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de
incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma
postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um
conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas
incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER,
1999; LEWIS, 2001):
• Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos;
• Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e
operacional;
• Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar;

• São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação
quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas;
• Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos
intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de
serviços personalizados;
• Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de
negócios das empresas;
• Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de
cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso;
• Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas;
• Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como
comerciais, para alavancar as empresas residentes;
• Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa
e desenvolvimento de cada empresa; e
• Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras.
A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos diversos
setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir empresas
residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma elevada
taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos
empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado,
centros de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e universidades, infra-estrutura adequada,
mecanismos de treinamento e preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação
de recursos financeiros. Para isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os
residentes deve construir e gerenciar eficientemente as redes de contatos deve facilitar a
interação entre os residentes, deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos
dos residentes, deve ser capaz de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da
incubadora e deve administrar a agregação de valores aos residentes.
Com o objetivo de garantir a melhoria contínua de uma incubadora, é preciso
estabelecer critérios qualitativos e quantitativos para avaliar seu desempenho. A avaliação
pode considerar, por exemplo, o desempenho cultural, econômico, social e tecnológico da
incubadora (IDISC, 2007); seu impacto, efetividade e sustentabilidade (LALKAKA;
SHAFFER, 1999; LALKAKA, 2000); as vantagens dos recursos e serviços oferecidos, redes
de contatos, efeito de cluster, proximidade geográfica, custos subsidiados e apoio financeiro

(CHAN; LAU, 2005); o desempenho das empresas residentes, geração de empregos e
riquezas, número de graduados e retenção regional, valor agregado das operações da
incubadora (COSTA-DAVID et al., 2002); dentre outros. Na descrição a seguir
apresentaremos um conjunto de componentes e uma metodologia para o desenvolvimento do
sistema de avaliação e alguns critérios a serem empregados na mensuração dos resultados do
sistema de avaliação.
O aspecto relevante, entretanto, é que o desenvolvimento e adoção de sistemas de
avaliação e índices de desempenho da incubadora considerem, dentre outras coisas, as
peculiaridades regionais. Este sistema deve ser útil para os gestores da incubadora, os
patrocinadores, os stakeholders, os empresários residentes e os candidatos a residentes. Os
indicadores de desempenho servem como ferramentas para o planejamento, controle e tomada
de decisão tanto das incubadoras, quanto dos demais envolvidos.
De acordo com a proposta do ‘infoDev Incubator Support Center’ (IDISC, 2007), o
sistema de avaliação deve conter critérios estruturados, incluindo índices de desempenho, que
podem promover bonificações e auxiliar os patrocinadores a avaliar a aplicação de recursos.
São apontados quatro componentes que devem fazer parte do sistema de avaliação:
• Resultados das empresas residentes e da incubadora;
• Recursos (por exemplo, financeiros, tecnológicos, pessoal, etc.) usados pela
incubadora;
• Processos organizacionais;
• Contexto sócio-econômico, político e cultural das instituições envolvidas.
No sistema proposto por LALKAKA; SHAFFER (1999) e LALKAKA (2000), o desempenho
de uma incubadora é medido pelo seu impacto, efetividade e sustentabilidade:
• Impacto: refletido diretamente nos resultados alcançados, que podem ser
mensurados pelo número de empresas criadas (incubadas), a taxa de sobrevivência
das empresas, a quantidade de empregos gerados nas empresas incubadas, afiliadas e
graduadas, a quantidade de empregos indiretos criados, a quantidade de
empreendedores e empresas mobilizadas, a replicação de um modelo ‘piloto’ e as
atividades extracurriculares;
• Efetividade: a efetividade pode ser expressa em função de todos os benefícios
oferecidos pela incubadora e a satisfação dos envolvidos nela. Os índices de
desempenho incluem a quantidade de empregos criados proporcionalmente ao
subsídio oferecido, as taxas pagas proporcionalmente ao subsídio oferecido, a

receita produzida, as vendas e exportações efetuadas, a pesquisa comercializada, a
expansão da incubadora e os grupos menos favorecidos atingidos;
• Sustentabilidade: corresponde à habilidade de continuar apresentando fluxos de
caixa positivos e mantendo os benefícios conquistados, mesmo em situações
adversas ou quando os patrocínios diminuem. Os índices de desempenho incluem a
receita remanescente, a cobertura dos custos operacionais, as relações com as
universidades, a satisfação dos patrocinadores e stakeholders, a satisfação dos
residentes e graduados, a mudança cultural, a melhoria das habilidades, a melhoria
das políticas internas e o aumento da auto-estima dos envolvidos. Note que alguns
destes itens são mais difíceis de serem quantificados do que outros, mas podem ser
qualificados através de questionários ou entrevistas.
4. INCUBADORA DE EMPRESAS DE SANTOS: PRÁTICAS E INDICADORES
Contexto Regional: Região Metropolitana da Baixada Santista
A Região Metropolitana (RM) da Baixada Santista é uma das três regiões metropolitanas do
Estado de São Paulo, criada em 30/07/1996 pela Lei Complementar Estadual 815/96. Ela é
composta por 9 municípios, Santos, Bertioga, Itanhaém, Peruíbe, Mongaguá, São Vicente,
Praia Grande, Guarujá e Cubatão, com um total de 1.625.000 habitantes em uma área de
2.373Km2
, correspondente a 1% da área total do estado. A Baixada Santista forma a terceira
maior região metropolitana do estado, atrás de São Paulo e Campinas, respectivamente, e
contribui com 6,7% do PIB estadual (AGEM, 2007). É considerada uma área metropolitana
emergente, contando com o parque industrial de Cubatão e o complexo portuário de Santos
com 13 km de cais, apresentando, além das atividades industriais e de comércio exterior,
atividades de turismo, sendo responsável por mais de um terço de todo o comércio exterior do
Brasil. A base econômica da região metropolitana da Baixada Santista está assentada nas
atividades de comércio e serviços, voltadas para o atendimento da população e para o turismo,
respondendo por 93% dos estabelecimentos econômicos e 73% dos empregos formais
(DOURADO, 2006).
As recentes descobertas de grandes quantidades de petróleo e gás pela Petrobrás na
bacia de Santos e os recentes investimentos de modernização e expansão dos portos,
entretanto, têm alterado o destino da região. A Petrobrás anunciou que investirá US$ 18
bilhões na exploração e produção na Bacia de Santos nos próximos dez anos. Em quatro anos,

o PIB de Santos saltará a R$ 10 bilhões, as jazidas de petróleo duplicarão as reservas
nacionais, a produção de gás estimada em 30 milhões de m3
por dia reduzirá a dependência
externa brasileira de 50% para 30% e os royalties a serem pagos ao Estado e aos municípios
superarão os R$ 400 milhões (PINHEIRO, 2007). É neste cenário de transformação e
desenvolvimento regional que a IES foi criada com o desafio de transformar ambientes
empreendedores em negócios de sucesso, contribuindo de forma sustentável como agente
promotor e catalisador do desenvolvimento regional.
Marcos Históricos
A história da IES iniciou em 1999, quando a Prefeitura Municipal de Santos em conjunto com
o SEBRAE-SP, a FIESP e o CIESP se reuniram pela primeira vez com a intenção de
convergir esforços para a implantação de uma incubadora no município. O SEBRAE-SP
orientou para que se realizasse um Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica da incubadora
e que se convocassem as forças vivas da cidade para captar os parceiros. A Prefeitura se
encarregou de conduzir o processo. Foram chamadas mais de 30 instituições, de todos os
meios, sendo que 25 delas assinaram um documento de lançamento do projeto, no qual
manifestavam apoio à sua criação (CARBALLO, 2003).
Devido ao processo eleitoral da época, o projeto ficou estagnado por
aproximadamente um ano e meio até que a Prefeitura novamente tomou a frente do processo,
convocando as 25 instituições candidatas a fundadoras para que assinassem um Protocolo de
Intenções que viesse a consolidar essa parceria, mas somente 10 instituições aderiram
efetivamente ao projeto. A Prefeitura sugeriu a criação de um Grupo de Trabalho, formado
por um representante de cada uma das instituições parceiras, para que se realizasse o Estudo
de Viabilidade Técnica da incubadora e um projeto para concorrer ao Edital 04 do SEBRAE.
Do Grupo de Trabalho, nasceu o Conselho da Incubadora, em 2001. Nesse ano, a Prefeitura
alugou o imóvel e iniciou a reforma e instalações. O Edital 04 do SEBRAE Nacional ocorreu
após a contratação do gerente, em 2002. Naquela época, já estava também aprovado o
convênio de recursos do SEBRAE-SP com a FIESP, escolhida pelo Conselho como entidade
gestora do projeto em 2001.
Em setembro de 2002 a Incubadora de Empresas de Santos foi inaugurada com 07
projetos selecionados no primeiro edital de incubação de empresas, sendo que em outubro do
mesmo ano outros 07 projetos foram aprovados e em meados de 2003 mais quatro projetos

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