Workshop en techniques-de-négociation

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La capacité de négocier convenablement est un atout critique pour bien mener vos activités quotidiennes, c’est parfois ce qui fait la différence entre le succès et l’échec: En fait, les études montrent que les personnes qui ne maîtrisent pas l’art de la négociation, sont 60% moins efficaces que celles qui savent le manier!

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Workshop en techniques-de-négociation

  1. 1. Techniques de Négociations 1. Négociation: de quoi s’agit-il? 2. Pourquoi avons-nous à négocier? 3. Les Types de négociations [Position / Intérêt]/exercice 4. La trame de négociation /exercice 5. La Préparation en pré-négociation 6. Intérêts du BATNA / exercice 7. La gestion des émotions/exercice 8. Erreurs communes 9. Exercices et feedback constructif 10.Questions
  2. 2. Négociation: de quoi s’agit-il?  La négociation est le processus qui permet à différentes parties concurrentes de parvenir à un accord et adopter une décision commune.  Domaines d’application: négocier efficacement est une compétence critique dans le monde des affaires, elle est mise en œuvre lors de nombreuses situations (transactions avec les fournisseurs, fixation du salaire d'un nouvel employé, vente aux clients, entente sur les termes d'un contrat, etc…).  Impératifs d’une négociation efficace: 1. Avoir la bonne information, 2. Avoir une bonne communication, 3. Maîtriser les compétences de persuasion 4. Éviter les pièges de négociation
  3. 3. Regardez les choses différemment,.. et les choses vous paraîtront différents!
  4. 4. Les Types de Négociations Il était une fois, deux grands chefs se disputaient la seule orange qui restait dans leur cuisine! « J’ai besoin de cette orange! » , « Oui, mais moi aussi j’en ai besoin! » Dans une négociation, il est important de pouvoir distinguer entre les positions et les intérêts (les vôtres et ceux des parties avec qui vous négociez). Votre style de négociation et les résultats que vous obtiendrez, dépendront de votre décision de vous concentrer sur « les positions » ou « les intérêts ».
  5. 5. Les Types de Négociations I. La Négociation Intégrative
  6. 6.  les parties coopèrent pour atteindre des avantages optimisés, en intégrant leurs intérêts dans un accord. Il s’agit de la négociation gagnant-gagnant.  Cette stratégie est axée sur l'élaboration d'accords mutuellement bénéfiques et avantageux, basés sur les intérêts des parties au différend. Les intérêts comprennent les besoins, les désirs, les préoccupations et les craintes majeures de chaque côté.  Situations de prédilection pour ce type de négociations:  Structuration de longues relations /collaborations stratégiques et complexes.  Lorsque l'opération implique de nombreux termes financiers et non financiers. I. La Négociation Intégrative
  7. 7. Pratiquer la Négociation Intégrative1. Établir un rapport et des objectifs communs 2. Sonder les convictions, les objectifs, les options gagnant-gagnant, et les motivations cachées des différents intervenants 3. Paraphrase de confirmation / affirmation 4. Analyser les résultats et les risques 5. Résumer ce qui a été convenu, et les prochaines étapes (même si ce ne sont que des "pas de bébé") Conseils: Si impasse, retournez à un fondamentale commun (exp: «Nous voulons tous les deux en faire une entreprise rentable») Miser sur ce terrain commun (recycler si nécessaire) Évitez les réponses émotionnelles (même si insulté) Examiner les options intermédiaires (ou reporter) si un résultat indésirable est imminent ou une information clé est manquante
  8. 8. Les Types de Négociations II. La Négociation Distributive
  9. 9.  Les parties au différend rivalisent sur la distribution d'une valeur fixe.  La question clé dans ce type de négociations est: « Qui va revendiquer le plus de valeur? »  Un gain d'une partie est fait aux dépens des autres. II. La Négociation Distributive
  10. 10. CARACTÉRISTIQUES MODÈLE DISTRIBUTIF MODÈLE INTEGRATIF RÉSULTATS Gagnant – Perdant Gagnant - Gagnant MOTIVATION Gain Individuel Gain Collectif / Individuel INTÉRÊTS Opposés Différents, pas forcément opposés RELATIONS Court Terme Long / Court Terme FLEXIBILITÉ NON OUI SOLUTIONS Pas créatives Créatives
  11. 11. La Trame de Négociation Préparation et Planification Définition des règles de base Clarification et Argumentaire Négociation et Résolution de problèmes Clôture et Implémentation
  12. 12. La Préparation en pré-négociation  De mon côté 1. Définir les questions 2. Définir les intérêts, BATNA, les limites et alternatives 3. Présenter les questions à l'autre partie  Autre partie 1. Ressources, questions, les intérêts et les besoins 2. Points résistants, BATNA et alternatives 3. Buts et objectifs 4. Réputation et style de négociation 5. Le pouvoir de conclure un arrangement
  13. 13. Intérêts du BATNA The Best Alternative To a Negotiated Agreement « BATNA » est la seule norme qui peut prévenir les deux parties d'accepter des termes qui leur sont trop défavorables , ou de rejeter des conditions qui s’avèreraient plutôt dans leur intérêt. En termes simples, si le projet d'accord est meilleur que votre « BATNA », alors vous devriez accepter. Si l‘arrangement vous est moins favorable que votre « BATNA », alors vous devriez relancer les négociations.
  14. 14. La Gestion des émotions Enjeux Emotionnel Colère / Exaspération Se sentir insulté Sentiment de Culpabilité Fausse flatterie Réponse recommandée Se rafraîchir l’esprit / Sonder Qu’est-ce qui ne serait pas insultant? Se concentrer sur les problèmes Se re-concentrer Conseils: Ne perdez pas votre sang-froid (rappelez-vous le cygne!). Essayez de désamorcer l’ambiance avec de l'empathie, de la patience, et de l’impartialité. Gérez les problèmes émotionnels en premier. Identifiez vos propres « Hot Buttons » Pratiquez encore et encore.
  15. 15. Les Erreurs Communes La Préparation, l’anticipation et l'écoute sont la clé!  Faible connaissance des principaux facteurs de motivation  Mauvaise manipulation des alternatives  Un échec dans la reconnaissance des préoccupations des autres  Impatience / Mauvais timing  Céder aux émotions  Négocier avec la mauvaise personne (pas habilitée)  Mauvaise conclusion
  16. 16. Le Facteur Timing  Réduire au minimum les négociations improvisées / spontanées.  Chercher un intervalle de temps suffisant.  Prendre le temps d'établir un rapport (Icebreak).  Établir des objectifs et des interprétations communes.  Savoir quand se taire (appuyez sur le bouton "pause").  Savoir quand conclure.  Connaître l'effet d'une décision retardée vs décision opportune.  Soyez prêt à ajourner si l'antagonisme ne peut être désamorcé ou si plus de recherche est nécessaire.  Prévoir suffisamment de temps pour les parties prenantes afin d’examiner au préalable les documents clés.
  17. 17. Le Facteur « Local » Cherchez un site propice à la négociation:  Exempt d'interruptions / distractions / bruit  Confortable (les sièges, la température, l'éclairage, etc...)  Convenablement équipés (flip chart, salle de réunion, etc…)  Non menaçant (sièges équitables, etc.)  Culturellement approprié  Reposant (tons doux, éventuellement moquette)  Prévoir des rafraîchissements («casser la croûte» ensemble peut être un argument décisif)
  18. 18. Exercices et Feedback constructif
  19. 19. Négociation autour de positions fixesSondez les convictions et les buts derrière une position fixe. Exemple: « Je n’accepterai pas d'externaliser ce travail, indépendamment des économies qu’on pourrait faire »  But de surface: « Nous allons nous faire grillés comme il ya cinq ans »  Conviction sous-jacente: «Le travail est contrôlable si nous le faisons en interne»  Objectif sous-jacent: Pour avoir le contrôle, la stabilité, un minimum de risques, et ne pas avoir à quiconque de la mise en disponibilité.  Réalités sous-jacentes: Gérer ce travail en interne est extrêmement coûteux et ce n’est pas notre compétence de base. Ces personnes peuvent être déployées sur les commandes d'urgence.  Maintenant vous avez la base de l'analyse des solutions de rechange, les risques et les imprévus. Développez les avantages et les inconvénients, puis négocier

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