Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 2
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Facteurs internes
Situation financière
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Menaces Opportunités
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Strengths Weaknesses
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compétitif des entrepris...
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• Améliorer l’efficience opérationnelle
en investissant dans les TIC et en ...
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Le système de réapprovisionnement
continu de Wal-Mart
1. Le système envoie ...
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Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, ...
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Poste de Point de
Vente
AGENT
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• Améliorer l’efficience opérationnelle
en investissant dans les TIC et en ...
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La mass-customization de Land’s
End
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1. Les clients de Land’s End peuvent
utiliser un site Web pour
commander de...
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3. Les différents modèles individuels sont alors communiqués
électroniqueme...
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• Améliorer l’efficience opérationnelle
en investissant dans les TIC et en ...
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03 porter et les si stratégiques 2015

  1. 1. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 2 Les systèmes d’information stratégiques
  2. 2. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 3 Facteurs internes Situation financière Capacité de production Qualité du personnel et de la main d’oeuvre etc. Facteurs externes Clients Concurrents Fournisseurs Réglementation Banques etc. Les systèmes d’information stratégiques
  3. 3. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 4 Menaces Opportunités Facteurs externes Clients Concurrents Fournisseurs Réglementation Banques etc. Facteurs internes Situation financière Capacité de production Qualité du personnel et de la main d’œuvre etc. Les systèmes d’information stratégiques
  4. 4. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 5 Forces Faiblesses Menaces Opportunités Facteurs internes Situation financière Capacité de production Qualité du personnel et de la main d’œuvre etc. Facteurs externes Clients Concurrents Fournisseurs Réglementation Banques etc. Les systèmes d’information stratégiques
  5. 5. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 6 Strengths Weaknesses Threats Opportunities Facteurs externes Clients Concurrents Fournisseurs Réglementation Banques etc. Facteurs internes Situation financière Capacité de production Qualité du personnel et de la main d’œuvre etc. Les systèmes d’information stratégiques
  6. 6. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 7 Strengths Weaknesses Threats OpportunitiesT O S W SWOT Facteurs externes Clients Concurrents Fournisseurs Réglementation Banques etc. Facteurs internes Situation financière Capacité de production Qualité du personnel et de la main d’œuvre etc. Les systèmes d’information stratégiques
  7. 7. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 8 Les nouveaux venus Les concurrents Le pouvoir de négociation des clients Les produits et/ou services substituables Le pouvoir de négociation des fournisseurs Les systèmes d’information stratégiques
  8. 8. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 9 Les nouveaux venus Les concurrents Le pouvoir de négociation des clients Les produits et/ou services substituables Le pouvoir de négociation des fournisseurs 1. “Verrouiller les clients existants 2. Augmenter leur coût de transfert 3. Les “débaucher” 4. Créer de nouveaux besoins Les systèmes d’information stratégiques
  9. 9. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com10 Les nouveaux venus Les concurrents Le pouvoir de négociation des clients Les produits et/ou services substituables Le pouvoir de négociation des fournisseurs 1. Les diversifier 2. Etablir des partenariats 3. Mettre en place des plateformes 4. Mettre en place une centrale d’achat Les systèmes d’information stratégiques
  10. 10. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com11 Les nouveaux venus Les concurrents Le pouvoir de négociation des clients Les produits et/ou services substituables Le pouvoir de négociation des fournisseurs 1. Elever les barrières à l’entrée (à l’industrie, au marché) 2. Elever les barrières à l’imitation Les systèmes d’information stratégiques
  11. 11. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com12 Les nouveaux venus Les concurrents Le pouvoir de négociation des clients Les produits et/ou services substituables Le pouvoir de négociation des fournisseurs ? Les systèmes d’information stratégiques
  12. 12. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com13 Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait qualifiées de …. • La stratégie de domination du marché par les coûts • La stratégie de différenciation • La stratégie d’innovation (niche) Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait qualifiées de génériques Les systèmes d’information stratégiques
  13. 13. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com14 • La stratégie de domination du marché par les coûts Définir des prix compétitifs et aider les fournisseurs et/ou les clients à réduire leurs coûts par rapports à ceux de leurs concurrents • La stratégie de différenciation • La stratégie d’innovation (niche) Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait qualifiées de génériques Les systèmes d’information stratégiques
  14. 14. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com15 • La stratégie de domination du marché par les coûts Définir des prix compétitifs et aider les fournisseurs et/ou les clients à réduire leurs coûts par rapports à ceux de leurs concurrents • La stratégie de différenciation Faire en sorte que les produits ou services soient différents ou perçus comme tels par rapports à ceux de la concurrence • La stratégie d’innovation (niche) Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait qualifiées de génériques Les systèmes d’information stratégiques
  15. 15. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com16 • La stratégie de domination du marché par les coûts Définir des prix compétitifs et aider les fournisseurs et/ou les clients à réduire leurs coûts par rapports à ceux de leurs concurrents • La stratégie de différenciation Faire en sorte que les produits ou services soient différents ou perçus comme tels par rapports à ceux de la concurrence • La stratégie d’innovation (niche) Se concentrer sur un ou plusieurs segments de la clientèle (au plan social, démographique ou géographique). Servir les besoins de ce(s) segment(s) du mieux possible en restant très informé sur ces derniers Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait qualifiées de génériques Les systèmes d’information stratégiques
  16. 16. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com17 Clients Fournisseurs Concurrents Nouveaux entrants Substituables Objectifs stratégiques Attirer de nouveaux clients et «verrouiller» les clients existants en augmentant leurs coûts de transfert Verrouiller les fournisseurs en créant des coûts de Transfert Eloigner les concurrents en «verrouillant» les clients et les fournisseurs Créer des barrières a l'entrée à l’industrie ou à l’activité Rendre les produits ou services substituables peu attrayants Les systèmes d’information stratégiques
  17. 17. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com18 Clients Fournisseurs Concurrents Nouveaux entrants Substituables Objectifs stratégiques Attirer de nouveaux clients et «verrouiller» les clients existants en augmentant leurs coûts de transfert Verrouiller les fournisseurs en créant des coûts de Transfert Eloigner les concurrents en «verrouillant» les clients et les fournisseurs Créer des barrières a l'entrée à l’industrie ou à l’activité Rendre les produits ou services substituables peu attrayants Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation Stratégie de concentration (ou de niche) Les systèmes d’information stratégiques
  18. 18. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com19 Clients Fournisseurs Concurrents Nouveaux entrants Substituables Objectifs stratégiques Attirer de nouveaux clients et «verrouiller» les clients existants en augmentant leurs coûts de transfert Verrouiller les fournisseurs en créant des coûts de Transfert Eloigner les concurrents en «verrouillant» les clients et les fournisseurs Créer des barrières a l'entrée à l’industrie ou à l’activité Rendre les produits ou services substituables peu attrayants Stratégie de domination par les coûts Diminuer les prix Aider les fournisseurs à diminuer leurs coûts Pratiquer des prix inferieurs aux leurs Rendre le coût d'investissement initial inintéressant Faire en sorte que la substitution soit économiquement difficile à réaliser Stratégie de différenciation Stratégie de concentration (ou de niche) Les systèmes d’information stratégiques
  19. 19. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com20 Clients Fournisseurs Concurrents Nouveaux entrants Substituables Objectifs stratégiques Attirer de nouveaux clients et «verrouiller» les clients existants en augmentant leurs coûts de transfert Verrouiller les fournisseurs en créant des coûts de Transfert Eloigner les concurrents en «verrouillant» les clients et les fournisseurs Créer des barrières a l'entrée à l’industrie ou à l’activité Rendre les produits ou services substituables peu attrayants Stratégie de domination par les coûts Diminuer les prix Aider les fournisseurs à diminuer leurs coûts Pratiquer des prix inferieurs aux leurs Rendre le coût d'investissement initial Inintéressant Faire en sorte que la substitution soit économiquement difficile à réaliser Stratégie de différenciation Fournir une meilleure qualité, un meilleur service ou de meilleures fonctionnalités Aider les fournisseurs à améliorer leur service Rendre les choses difficiles en offrant des fonctionnalités uniques Rendre la décision d'entrée ou l’investissement compliqué Offrir des fonctionnalités substituables Stratégie de concentration (ou de niche) Clients Fournisseurs Concurrents Nouveaux entrants Substituables Objectifs stratégiques Attirer de nouveaux clients et «verrouiller» les clients existants en augmentant leurs coûts de transfert Verrouiller les fournisseurs en créant des coûts de Transfert Eloigner les concurrents en «verrouillant» les clients et les fournisseurs Créer des barrières a l'entrée à l’industrie ou à l’activité Rendre les produits ou services substituables peu attrayants Stratégie de domination par les coûts Diminuer les prix Aider les fournisseurs à diminuer leurs coûts Pratiquer des prix inferieurs aux leurs Rendre le coût d'investissement initial Inintéressant Faire en sorte que la substitution soit économiquement difficile à réaliser Stratégie de différenciation Fournir une meilleure qualité, un meilleur service ou de meilleures fonctionnalités Aider les fournisseurs à améliorer leur service Rendre les choses difficiles en offrant des fonctionnalités uniques Rendre la décision d'entrée ou l’investissement compliqué Offrir des fonctionnalités substituables Stratégie de concentration (ou de niche) Fournir de nouveaux produits ou services continuellement et à de nouveaux marchés Développer des services logistiques uniques et des alliances avec les fournisseurs Fournir des produits et services difficilement imitables Pénétrer les activités des nouveaux entrants potentiels Produire des substituts Source: O’Brien, J.A. (1994). Introduction to Information Systems, Seventh Edition, Irwin, p. 213. Les systèmes d’information stratégiques
  20. 20. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com21 Les contributions des SI informatisés à l’avantage compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux: • Améliorer l’efficience opérationnelle • Promouvoir les innovations commerciales • Constituer des ressources informatives stratégiques Les systèmes d’information stratégiques
  21. 21. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com22 • Améliorer l’efficience opérationnelle en investissant dans les TIC et en améliorant les processus afin que l’entreprise réduise ses coûts tout en en améliorant la qualité de ses produits et services • Promouvoir les innovations commerciales • Constituer des ressources informatives stratégiques Les contributions des SI informatisés à l’avantage compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux: Les systèmes d’information stratégiques
  22. 22. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com23 Le système de réapprovisionnement continu de Wal-Mart 1. Le système envoie les commandes directement aux fournisseurs pendant que les consommateurs payent à la caisse enregistreuse. 2. Les terminaux enregistrent le code à barres de chaque article scanné et envoient une transaction d'achat directement à un ordinateur central au siège social de Wal-Mart. 2. Les terminaux enregistrent le code à barres de chaque article scanné et envoient une transaction d'achat directement à un ordinateur central au siège social de Wal-Mart. 3. L'ordinateur rassemble les commandes de tous les magasins de Wal-Mart et les transmet aux fournisseurs. 2. Les terminaux enregistrent le code à barres de chaque article scanné et envoient une transaction d'achat directement à un ordinateur central au siège social de Wal-Mart. 3. L'ordinateur rassemble les commandes de tous les magasins de Wal-Mart et les transmet aux fournisseurs. 4. Les fournisseurs peuvent également accéder aux ventes et aux stocks de Wal-Mart en utilisant les technologies du Web.
  23. 23. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com24 Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98, http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf 5. Vu que le système réapprovisionne ses stocks à très grande vitesse, Wal-Mart n’a pas besoin de dépenser beaucoup d'argent dans l’entretien de grandes quantités de marchandises dans ses entrepôts. 5. Vu que le système réapprovisionne ses stocks à très grande vitesse, Wal-Mart n’a pas besoin de dépenser beaucoup d'argent dans l’entretien de grandes quantités de marchandises dans ses entrepôts. 6. Des concurrents, tels que Sears, dépensent 24,9% des ventes en frais généraux. Wal-Mart ne paye que 16,6%. (La moyenne dans le secteur de la distribution se situe aux alentours de 20,7%).20,7 16,6 24,9 << SEARSWAL-MART INDUSTRIE Le système de réapprovisionnement continu de Wal-Mart
  24. 24. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com25 Poste de Point de Vente AGENT AGENT AGENT AGENT Base de données produits Base de données clients Base de données ventes Rappel: Les systèmes de traitement des transactions (STT)
  25. 25. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com26 AGENT AGENT AGENT Base de données produits Base de données clients Base de données ventes Rappel: Les systèmes de traitement des transactions (STT)
  26. 26. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com27 • Améliorer l’efficience opérationnelle en investissant dans les TIC et en améliorant les processus afin que l’entreprise réduise ses coûts tout en en améliorant la qualité de ses produits et services • Promouvoir les innovations commerciales en investissant dans les systèmes d’information informatisés pour permettre la création de nouveaux produits, services et procédés • Constituer des ressources informatives stratégiques Les contributions des SI informatisés à l’avantage compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux: Les systèmes d’information stratégiques
  27. 27. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com28 La mass-customization de Land’s End
  28. 28. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com29 1. Les clients de Land’s End peuvent utiliser un site Web pour commander des Jeans, des pantalons chino ou des chemises adaptés à leurs propres choix et caractéristiques. 1. Les clients de Land’s End peuvent utiliser un site Web pour commander des Jeans, des pantalons chino ou des chemises adaptés à leurs propres choix et caractéristiques. 2. Les clients saisissent leurs mensurations à l’aide d’un formulaire en ligne, le site Web transmet alors ces détails à un ordinateur qui développe un modèle électronique sur mesure pour chaque client. Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98, http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf La mass-customization de Land’s End
  29. 29. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com30 3. Les différents modèles individuels sont alors communiqués électroniquement à une usine, où ils sont employés dans les machines de découpage de tissus. 4. Il n’y a presque aucun coût de production supplémentaire parce que le processus ne demande aucun entreposage, dépassements de production, ou inventaires additionnels, et le coût au client est à peine supérieur à celui d'un vêtement produit en série. 3. Les différents modèles individuels sont alors communiqués électroniquement à une usine, où ils sont employés dans les machines de découpage de tissus. 4. Il n’y a presque aucun coût de production supplémentaire parce que le processus ne demande aucun entreposage, dépassements de production, ou inventaires additionnels, et le coût au client est à peine supérieur à celui d'un vêtement produit en série. 5. 14% des ventes de chemises et de pantalons sont désormais personnalisées. Cette capacité d'offrir des produits ou des services individuellement conçus utilisant les mêmes ressources que la production de masse s'appelle la personnalisation de masse. 3. Les différents modèles individuels sont alors communiqués électroniquement à une usine, où ils sont employés dans les machines de découpage de tissus. La mass-customization de Land’s End
  30. 30. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com31 • Améliorer l’efficience opérationnelle en investissant dans les TIC et en améliorant les processus afin que l’entreprise réduise ses coûts tout en en améliorant la qualité de ses produits et services • Promouvoir les innovations commerciales en investissant dans les systèmes d’information informatisés pour permettre la création de nouveaux produits, services et procédés • Constituer des ressources informatives stratégiques en améliorant l’efficience des opérations et l’acquisition de matériel, de logiciels et de réseaux de communication. Les contributions des SI informatisés à l’avantage compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux: Les systèmes d’information stratégiques
  31. 31. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com32 Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98, http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf 1. La chaîne d’hôtels Hilton utilise un système appelé OnQ, qui contient des données détaillées sur les clients actifs dans les huit marques d'hôtel appartenant à Hilton. Le système OnQ des hôtels Hilton
  32. 32. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com33 1. La chaîne d’hôtels Hilton utilise un système appelé OnQ, qui contient des données détaillées sur les clients actifs dans les huit marques d'hôtel appartenant à Hilton. 2. Les employés à la réception utilisent le système pour consulter plus de 180 millions d’enregistrements de données sur les préférences des clients ainsi que leurs expériences passées avec Hilton afin de leur offrir ce qu’ils désirent. 3. OnQ peut également identifier les clients qui ne sont clairement pas rentables. Les clients rentables suscitent des privilèges et une attention supplémentaires, telle que la possibilité de check-out en retard sans payer de pénalité. Après que Hilton ait commencé à utiliser OnQ, le taux de remplissage des hôtels Hilton a grimpé de 41% à 61%. 1. La chaîne d’hôtels Hilton utilise un système appelé OnQ, qui contient des données détaillées sur les clients actifs dans les huit marques d'hôtel appartenant à Hilton. 2. Les employés à la réception utilisent le système pour consulter plus de 180 millions d’enregistrements de données sur les préférences des clients ainsi que leurs expériences passées avec Hilton afin de leur offrir ce qu’ils désirent. Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98, http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf Le système OnQ des hôtels Hilton
  33. 33. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com34 Le système OnQ des hôtels Hilton 1. La chaîne d’hôtels Hilton utilise un système appelé OnQ, qui contient des données détaillées sur les clients actifs dans les huit marques d'hôtel appartenant à Hilton. 2. Les employés à la réception utilisent le système pour consulter plus de 180 millions d’enregistrements de données sur les préférences des clients ainsi que leurs expériences passées avec Hilton afin de leur offrir ce qu’ils désirent. 3. OnQ peut également identifier les clients qui ne sont clairement pas rentables. Les clients rentables suscitent des privilèges et une attention supplémentaires, telle que la possibilité de check-out en retard sans payer de pénalité. Après que Hilton ait commencé à utiliser OnQ, le taux de remplissage des hôtels Hilton a grimpé de 41% à 61%. Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98, http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf
  34. 34. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com35 MERCI

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