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Performance informatique 2016 70 146

  1. 1. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 1 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI Plan général II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises II.2. La planification stratégique des SI II.4. Les options d’informatisation II.3. Les structures de dépenses informatiques
  2. 2. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 2 I think there is a world market for maybe five computers Thomas Watson 1943 Maltha, H. (2009). A Short History Of Internet, Sept 9, http://fr.slideshare.net/Yes2web/a-short-history-of-internet, last accessed Jan 11, 2015. II.3. La planification stratégique des SI There is no reason anyone would want a computer in their home. Ken Olson, Founder of Digital Equipment Corp. 1977.
  3. 3. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 3 II.3. La planification stratégique des SI
  4. 4. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 4 Budget TI Projet dépassant le budget Projet ayant subi une réduction pour accommoder le budget Maintenance eating up IT budget Budget time Implémenter une nouvelle application Coûts de maintenance Source: Ataya, G. (2010). Assets and Liabilities for IT? Trust in and Value from Information Systems, May 26, http://www.isaca- malta.org/documents/May2010Conference/ATAYA%20II%20Operational%20Value.pptx, consulté le 26 jan 2013. II.3. La planification stratégique des SI
  5. 5. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 5 Balanced Scorecards Learning Organization Empowerment Teamworking MBO Matrix Management Scientific Management 360-degree feedback Economic Value Analysis (EVA) Reengineering Just in Time (JIT)Quality Circles Governance Downsizing Benchmarking Outsourcing Total Quality Management (TQM) Telephone X.25 SaaS Google Cloud Computing Facebook Blog Wiki GPRS UMTSERP SCM WiMAX Frame Relay SMS LS ebXMLVoiceXML RNIS XML PC ADLS HDSL SDSL VDSL Bluetooth WAP CRM 3G VoIP i-mode WiFi II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement
  6. 6. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 6 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement
  7. 7. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 7 L’alignement c’est la capacité d’établir une relation positive entre les TIC et les mesures de performance (financières). Strassmann, P.A.(1998). What is Alignment? Alignment is The Delivery of the Required Results, Edited excerpt from The Squandered Computer, Published in Cutter IT Journal, http://www.strassmann.com/pubs/alignment/, consulté le 24 janvier 2013. enables drives Delivery of value Investment in capability BUSINESS II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement
  8. 8. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 8 1st Stage 2nd Stage 3rd Stage 4th Stage 5th Stage 6th Stage Initiation Contagion Initiation Control Contagion Initiation Control Contagion Initiation Integration Control Contagion Initiation Integration Administration Control Contagion Initiation Integration Administration Maturity $ BUSINESS II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement
  9. 9. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 9 1978 William King publie son fameux article sur la planification stratégique des SI grâce au modèle SPIRA. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  10. 10. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 10 Ensemble stratégique organisationnel Mission Objectifs Stratégie Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  11. 11. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 11 Ensemble stratégique organisationnel Mission Objectifs Stratégie Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système Alignement stratégique II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  12. 12. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 12 Ensemble stratégique organisationnel Mission Objectifs Stratégie II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  13. 13. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 13 Ensemble stratégique organisationnel La mission d’une entreprise nous informe sur ce qu’elle est, la raison de son existence et la contribution unique qu’elle peut apporter. La mission répond à la question: «Dans quelle activité sommes- nous?» King, W.R. (1978). Strategic Planning for Management Information Systems, MIS Quarterly, March, Vol.2, No.1, pp. 27-37. Exemples Mission Objectifs Stratégie II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  14. 14. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 14 Ensemble stratégique organisationnel Augmenter les revenus de 10% par an Améliorer le cash flow Maintenir un niveau élevé de satisfaction du consommateur Etre perçu comme une entreprise citoyenne Produire des produits de grande qualité Exemples Mission Objectifs Stratégie II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  15. 15. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 15 Ensemble stratégique organisationnel Diversifier dans d’autres activités Amélioration dans les pratiques de crédit Re-conception de produits Exemples Mission Objectifs Stratégie II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  16. 16. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 16 Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA Améliorer la vitesse de la facturation Fournir des informations sur les mauvais produits Fournir des informations sur les nouvelles opportunités d’affaires Fournir des information sur le pilotage stratégique de l’entreprise Fournir des informations fraiches et fiables sur la performance organisationnelle Produire les rapports exigés par les agences de réglementation Fournir des informations permettant de répondre à temps aux interrogations des clients Exemples Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système
  17. 17. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 17 Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système Disponibilité des fonds Le système doit incorporer les meilleurs modèles de décision et technique de gestion Le système doit incorporer des informations aussi bien internes qu’externes Le système doit fournir un reporting avec différents niveaux d’agrégation de l’information Exemples
  18. 18. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 18 Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système Conception modulaire Le système doit être utilisable à tous les niveaux de la hiérarchie Le système doit être réactif aux besoins perçus des utilisateurs de la direction générale Exemples
  19. 19. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 19 Informations et systèmes d’information Ensemble stratégique organisationnel Mission Objectifs Stratégie Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système Planification stratégique des ressources informationnelles Évaluation des ressources informationnelles Alignement stratégique II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  20. 20. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 20 Henderson, J.C. et Venkatraman, N. (1993). Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, Vol.31, No.1, pp. 4-16, http://gunston.gmu.edu/ecommerce/itgovernance/doc/henderson.pdf, consulté le 24 janvier 2013. 1999 John Henderson et N. Venkatraman publient leur article sur le modèle d’alignement stratégique. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM 1978 William King publie son fameux article sur la planification stratégique des SI grâce au modèle SPIRA.
  21. 21. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 21 Now 2003 2006 NLP & RetrievalWireless Web Speech Recognition XML E-Payment Image/Video Analysis Bluetooth Biometrics Digital Authorization Flex. & LEP Displays 2010 2007 2003 2001 2002 2005 Text Analysis Affective Computing Synthetic Characters/ Avatars ASPs Wearables Voice Portals Webtops Enterprise Application integration Enterprise Portals Voice over IP Smart Cards 2010 2007 2003 2001 2002 2005 60% + 50% 40% 50% 40% 30% <20% 30% <20% Take-off Point (Inflection) II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  22. 22. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 22 Termes empruntés à Jean-Marc Bellot: Bellot, J.-M. (2014). Meilleures pratiques, http://jmbellot.blogs.com/pro/meilleures_pratiques/page/2/, consulté le 27 décembre 2014. En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  23. 23. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 23 En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  24. 24. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 24 The Gartner Technology Hype Cycle http://www.gartner.com/id=1108412
  25. 25. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 25 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  26. 26. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 26 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  27. 27. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 27 Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Le lancement du produit ou un autre événement suscite un intérêt majeur dans la presse. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  28. 28. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 28 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Le lancement du produit ou un autre événement suscite un intérêt majeur dans la presse. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  29. 29. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 29 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Une frénésie de publicité provoque de l’enthousiasme et parfois des attentes irréalistes. Quelques succès sont relayés accompagnés de quelques désillusions. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  30. 30. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 30 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Des technologies atteignent ce stade parce qu’elles ne réalisent pas toujours les attentes et deviennent rapidement démodées. Souvent, les medias abandonnent ou boudent la technologie. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  31. 31. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 31 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Même quand les medias boudent la technologie, certaines entreprises continuent à expérimenter afin de mieux comprendre ses avantages et applications. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  32. 32. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 32 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité La technologie atteint le «plateau de productivité » lorsque ses avantages sont amplement démontrés et acceptés. Elle devient de plus en plus stable et il arrive qu’elle évolue vers une 2ème et même 3ème génération. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  33. 33. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 33 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Le niveau du plateau varie selon que la technologie est largement adoptée ou n’est au contraire utilisée que par une niche du marché. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  34. 34. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 34 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Voir aussi : (1) WeAreOrganizedChaos (2012). Posts Tagged ‘2010 Emerging Technologies Hype Cycle’, http://weareorganizedchaos.com/index.php/tag/2010-emerging-technologies-hype-cycle/, (2) Aliouini (2010). Technologies «Sociales»: Les prévisions du Gartner Hype Cycle 2010, http://aliouni.net/2010/10/22/technologies-%C2%AB-sociales%C2%BB-les- previsions-du-gartner-hype-cycle-2010/ et (3) Go To Market (2012). Gartner Hype Cycle 2012, http://sembassy.com/2011/10/gartner- hype-cycle-2012/, consultés le 14 octobre 2012. La technologie atteint le «plateau de productivité » lorsque ses avantages sont amplement démontrés et acceptés. Elle devient de plus en plus stable et il arrive qu’elle évolue vers une 2ème et même 3ème génération. Même quand les medias boudent la technologie, certaines entreprises continuent à expérimenter afin de mieux comprendre ses avantages et applications. Des technologies atteignent ce stade parce qu’elles ne réalisent pas toujours les attentes et deviennent rapidement démodées. Souvent, les medias abandonnent ou boudent la technologie. Une frénésie de publicité provoque de l’enthousiasme et parfois des attentes irréalistes. Quelques succès sont relayés accompagnés de quelques désillusions. Le lancement du produit ou un autre événement suscite un intérêt majeur dans la presse. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  35. 35. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 35 En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  36. 36. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 36 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  37. 37. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 37 Voir Amazing 3D Printer, YouTube, http://www.youtube.com/watch?v=8aghzpO_UZE 04:2 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  38. 38. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 38 Juillet 2008 Juillet 2009 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  39. 39. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 39 Juillet 2009 Août 2010 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  40. 40. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 40 Août 2010 Juillet 2011 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  41. 41. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 41 Juillet 2011 Août 2012 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  42. 42. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 42 En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  43. 43. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 43 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. Gartner cesse de suivre technologies, innovations ou concepts une fois qu’ils atteignent le plateau de productivité. En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. Gartner cesse de suivre technologies, innovations ou concepts une fois qu’ils atteignent le plateau de productivité. Il arrive que les choses changent de nom ou se divisent en cours de route (cela est arrivé à l’ «Application Service Provider» (ASP) en 2002 qu’on qualifie désormais de «Software as a Service» (Saas)).
  44. 44. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 44 Schank, E. (2011). L’alignement des systèmes d’information : un enjeu stratégique pour l’entreprise, 21 octobre, http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/10/21/cercle_39073.htm#, consulté le 29 décembre 2014. L’alignement des systèmes d’information est la convergence de toutes les ressources (matérielles, logicielles et humaines) de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) vers les objectifs fixés par la direction. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Le Strategic Alignment Model (SAM) est composé de quatre quadrants chacun composé de trois composantes.
  45. 45. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 45 Le Strategic Alignment Model (SAM) est composé de quatre quadrants chacun composé de trois composantes. L’interaction de ces composantes les unes avec les autres détermine le degré d’alignement. Les liens entre les quadrants sont tout aussi importants. Schank, E. (2011). L’alignement des systèmes d’information : un enjeu stratégique pour l’entreprise, 21 octobre, http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/10/21/cercle_39073.htm#, consulté le 29 décembre 2014. L’alignement des systèmes d’information est la convergence de toutes les ressources (matérielles, logicielles et humaines) de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) vers les objectifs fixés par la direction. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  46. 46. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 46 Stratégie de l’entreprise: Domaine d’affaires: Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise? Comment son offre se positionne-t-elle sur le marché? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  47. 47. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 47 Stratégie de l’entreprise: Domaine d’affaires: Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise? Comment son offre se positionne-t-elle sur le marché? Compétences distinctives: Que fait l’entreprise pour se démarquer de la concurrence? (service à valeur ajoutée, qualité, politique de prix, etc.)? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  48. 48. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 48 Stratégie de l’entreprise: Domaine d’affaires: Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise? Comment son offre se positionne-t-elle sur le marché? Compétences distinctives: Que fait l’entreprise pour se démarquer de la concurrence? (service à valeur ajoutée, qualité, politique de prix, etc.)? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). Gouvernance - De quelles relations externes l’entreprise dépend-elle? (sous-traitance, licences, alliance stratégique, etc.)? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  49. 49. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 49 Stratégie TI (Technologies de l’information): Domaine d’application: Quelles sont les technologies potentiellement disponibles qui supportent/créent les opportunités stratégiques pour l’entreprise? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  50. 50. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 50 Stratégie TI (Technologies de l’information): Domaine d’application: Quelles sont les technologies potentiellement disponibles qui supportent/créent les opportunités stratégiques pour l’entreprise? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Compétences techniques: Quelles sont les caractéristiques TI qui créent un avantage, qui contribuent à la création de nouvelles stratégies, ou qui offrent un meilleur support à la stratégie existante (interopérabilité, fiabilité, flexibilité)?
  51. 51. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 51 Stratégie TI (Technologies de l’information): Domaine d’application: Quelles sont les technologies potentiellement disponibles qui supportent/créent les opportunités stratégiques pour l’entreprise? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Compétences techniques: Quelles sont les caractéristiques TI qui créent un avantage, qui contribuent à la création de nouvelles stratégies, ou qui offrent un meilleur support à la stratégie existante (interopérabilité, fiabilité, flexibilité)? Gouvernance TI: De quelles relations externes la TI dépend-elle pour obtenir les capacités nécessaires (sous-traitance, joint ventures, partenariat, etc.)?
  52. 52. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 52 Infrastructure & processus organisationnels: Infrastructure administrative: Quelle est la structure organisationnelle de l’entreprise? (structure organisationnelle, rôles, type de reporting entre les différentes structures)? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014).
  53. 53. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 53 Infrastructure & processus organisationnels: II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). Processus: Quels sont les processus business clés pour l’entreprise? Quels sont les flux d’information associés à ces processus? Infrastructure administrative: Quelle est la structure organisationnelle de l’entreprise? (structure organisationnelle, rôles, type de reporting entre les différentes structures)?
  54. 54. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 54 Infrastructure & processus organisationnels: Habiletés (Skills): Quelles sont les RH dont l’entreprise a besoin? Quelles sont les capacités des employés pour mener à bien les tâches-clés qui supportent la stratégie? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Processus: Quels sont les processus business clés pour l’entreprise? Quels sont les flux d’information associés à ces processus? Infrastructure administrative: Quelle est la structure organisationnelle de l’entreprise? (structure organisationnelle, rôles, type de reporting entre les différentes structures)?
  55. 55. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 55 Infrastructure & processus TI: Architectures: Quelle est l’infrastructure TI de l’entreprise (matériel, logiciels, réseaux, bases de données)? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014).
  56. 56. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 56 Infrastructure & processus TI: Processus: Quels sont les processus de développement, de maintenance et opérationnels de l’entreprise? Architectures: Quelle est l’infrastructure TI de l’entreprise (matériel, logiciels, réseaux, bases de données)? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014).
  57. 57. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 57 Infrastructure & processus TI: Processus: Quels sont les processus de développement, de maintenance et opérationnels de l’entreprise? Habiletés (Skills): Quelles sont les compétences requises pour gérer et maintenir l’infrastructure TI et exécuter les processus? Architectures: Quelle est l’infrastructure TI de l’entreprise (matériel, logiciels, réseaux, bases de données)? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014).
  58. 58. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 58 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ et Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment- Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf Comme dans le modèle SPIRA, les quatre quadrants sont organisés en domaines entreprise et TI. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  59. 59. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 59 Comme dans le modèle SPIRA, les quatre quadrants sont organisés en domaines entreprise et TI. Les quatre domaines peuvent également être organisés entre externes et internes. Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  60. 60. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 60 Comme dans le modèle SPIRA, les quatre quadrants sont organisés en domaines entreprise et TI. Les quatre domaines peuvent également être organisés entre externes et internes. Les décisions stratégiques concernent des préoccupations externes (l’environnement, et plus particulièrement le marché). Les décisions de structure et d’infrastructure sont internes. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  61. 61. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 61 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM L’ENTREPRISE LES TIEXTERNEINTERNE IT STRATEGY INFRASTRUCTURE & PRO- CESSUS ORGANISATIONNELS INFRASTRUCTURE & PRO- CESSUS TI STRATEGIE TISTRATEGIE DE L’ENTREPRISE Infrastructure administrative Processus Habiletés Architectures Processus Habiletés Domaine d’application Gouvernance TI Compétences techniques Domaine d’affaires Gouvernance Compétences distinctives
  62. 62. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 62 L’utilisation de ce modèle repose sur le fait qu’une modification dans un des domaines affecte nécessairement les autres domaines. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM L’utilisation de ce modèle repose sur le fait qu’une modification dans un des domaines affecte nécessairement les autres domaines. Il est donc nécessaire d’identifier de quelle manière une décision relative à un domaine affectera les autres domaines. Ainsi, le modèle identifie 2 niveaux d’alignement : un niveau externe (l’intégration stratégique) qui consiste à aligner les choix d’activités stratégiques et les choix de déploiement technologique; un niveau interne (l’intégration fonctionnelle) qui consiste à aligner les processus organisationnels et l’infrastructure IT.
  63. 63. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 63 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM L’intégration stratégique revient à assurer l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes L’intégration stratégique revient à assurer l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes: Il doit y avoir cohérence entre le positionnement de la stratégie de l’entreprise et la conception de l’infrastructure administrative d’une part L’intégration stratégique revient à assurer l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes: Il doit y avoir cohérence entre le positionnement de la stratégie de l’entreprise et la conception de l’infrastructure administrative d’une part et également cohérence entre la stratégie des technologies de l’information (externe) et les systèmes d’information (en interne) d’autre part.
  64. 64. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 64 L’utilisation de ce modèle repose sur le fait qu’une modification dans un des domaines affecte nécessairement les autres domaines. Il est donc nécessaire d’identifier de quelle manière une décision relative à un domaine affectera les autres domaines. Ainsi, le modèle identifie 2 niveaux d’alignement : un niveau externe (l’intégration stratégique) qui consiste à aligner les choix d’activités stratégiques et les choix de déploiement technologique; un niveau interne (l’intégration fonctionnelle) qui consiste à aligner les processus organisationnels et l’infrastructure IT. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  65. 65. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 65 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM L’intégration fonctionnelle revient à intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des TI à deux niveaux L’intégration fonctionnelle revient à intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des TI à deux niveaux: D’une part, en assurant la compatibilité des choix entre la stratégie d’affaires et la stratégie des TI (comprendre comment les choix relatifs aux TI conditionnent, soutiennent ou contrarient les choix du domaine d’affaires) L’intégration fonctionnelle revient à intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des TI à deux niveaux: D’une part, en assurant la compatibilité des choix entre la stratégie d’affaires et la stratégie des TI (comprendre comment les choix relatifs aux TI conditionnent, soutiennent ou contrarient les choix du domaine d’affaires); d’autre part en veillant à la cohérence des choix internes, entre conception de l’infrastructure administrative et conception des SI.
  66. 66. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 66 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés La conséquence en est que le changement ne peut avoir lieu dans un domaine sans affecter au moins deux autres. Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés La conséquence en est que le changement ne peut avoir lieu dans un domaine sans affecter au moins deux autres. Le modèle propose 4 formes distinctes d’alignements stratégiques (co-alignements).
  67. 67. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 67 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ Le diagramme suivant illustre les 4 types d’alignements: II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  68. 68. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 68 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés La conséquence en est que le changement ne peut avoir lieu dans un domaine sans affecter au moins deux autres. Le modèle propose 4 formes distinctes d’alignements stratégiques (co-alignements).
  69. 69. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 69 Exécution de la stratégie Transformation technologique Potentiel concurrentiel des TI Service technologique Les quatre formes sont: II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  70. 70. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 70 Exécution de la stratégie Transformation technologique Potentiel concurrentiel des TI Service technologique Ceci la perspective traditionnelle dans laquelle la stratégie de l’entreprise conduit la conception organisationnelle et la conception organisationnelle détermine l’infrastructure et les processus TI nécessaires. Source: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: Ceci la perspective traditionnelle dans laquelle la stratégie de l’entreprise conduit la conception organisationnelle et la conception organisationnelle détermine l’infrastructure et les processus TI nécessaires. Le management définit la stratégie et la DSI (TI) la met en œuvre. On parle de Chief Information Officer (CIO) en tant que Chief Technology Officer (CTO).
  71. 71. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 71 Graphiques empruntés de IFEAD (2012). Institute for Enterprise Architecture Developments, http://www.enterprise- architecture.info/EA_Education.htm, consulté le 23 janvier 2013. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  72. 72. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 72 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  73. 73. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 73 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Ce CIO opère dans un contexte de centre de revenu.
  74. 74. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 74 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM CTO CEO COO Source: Routh, R. IT Alignment Part 1, The Institute for CIO Excellence. Ce CIO opère dans un contexte de centre de coût.
  75. 75. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 75 Exécution de la stratégie Transformation technologique Potentiel concurrentiel des TI Service technologique Sources: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et Baïna, S., Ansias, P.-Y., Petit, M. and Castiaux, A. (2008). Strategic Business/IT Alignment using Goal Models, Proceedings of BUSITAL’08, pp. 31-43, http://people.dsv.su.se/~pajo/busital2008/paper3.pdf, consulté le 24 janvier 2013.. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: La stratégie de l’entreprise est le conducteur, mais en plus, elle entraine l’articulation d’une stratégie TI qui soutient la stratégie et l’infrastructure et les processus TI nécessaires. La stratégie de l’entreprise est le conducteur, mais en plus, elle entraine l’articulation d’une stratégie TI qui soutient la stratégie et l’infrastructure et les processus TI nécessaires. La direction générale fournit la vision technologique concernant la stratégie TI qui soutiendra le mieux la stratégie choisie et que l’équipe TI devrait employer. La stratégie de l’entreprise est le conducteur, mais en plus, elle entraine l’articulation d’une stratégie TI qui soutient la stratégie et l’infrastructure et les processus TI nécessaires. La direction générale fournit la vision technologique concernant la stratégie TI qui soutiendra le mieux la stratégie choisie et que l’équipe TI devrait employer. Le CIO est un architecte fournissant une solution en termes stratégiques et d'infrastructure.
  76. 76. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 76 Exécution de la stratégie Transformation technologique Potentiel concurrentiel des TI Service technologique L’entreprise visa à exploiter de nouvelles opportunités technologiques afin de réaliser un avantage compétitif: Sources: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et Baïna, S., Ansias, P.-Y., Petit, M. and Castiaux, A. (2008). Strategic Business/IT Alignment using Goal Models, Proceedings of BUSITAL’08, pp. 31-43, http://people.dsv.su.se/~pajo/busital2008/paper3.pdf, consulté le 24 janvier 2013.. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: Changer de stratégie commerciale, Changer de conception et de gouvernance organisationnelles, Offrir de nouveaux produits et services ou mettre à jour des produits et services existants A la différence des 2 perspectives précédentes, cette perspective ne considère pas la stratégie comme donnée. Elle permet la modification de la stratégie au vu de l'émergence de nouvelles possibilités TI.
  77. 77. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 77 Exécution de la stratégie Transformation technologique Potentiel concurrentiel des TI Service technologique Dans cette perspective, l’information est le principal produit ou service, et l’organisation TI le fournit. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: Dans cette perspective, l’information est le principal produit ou service, et l’organisation TI le fournit. Le rôle de la stratégie est indirect; il s’agit d’alignement TI/utilisateur final.La stratégie ne joue pas un grand rôle. La direction générale arrête la priorité des investissements en fonction des ressources disponibles et en termes de sous-traitances et d’arrangements possibles sur le marché. La stratégie ne joue pas un grand rôle. La direction générale arrête la priorité des investissements en fonction des ressources disponibles et en termes de sous-traitances et d’arrangements possibles sur le marché. Le CIO doit veiller à optimiser les performances (qualité de service, satisfaction des utilisateurs, etc…) à la lumière des directives de la direction générale; il agit en qualité de chef de file.

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