What's Next 2020-2030. Trend Report Inova Consulting
Lean Startup - Resumo do Livro
1. 1
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA
TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS
INOVA
CONSULTING
|
DPC
direção
de
pesquisa
e
conteúdos
Lean
Startup
2. 2
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA
TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS
A
INOVA
CONSULTING
é
uma
empresa
global,
com
matriz
no
Brasil
e
presença
na
Europa
e
EUA,
que
atua
na
consultoria
e
treinamento
de
futuro,
tendências,
inovação
e
planejamento
estratégico
para
a
gestão.
Através
do
conhecimento
dos
cenários,
das
megatendências,
das
tendências
comportamentais,
das
tendências
de
negócio
e
dos
best
prac*ces
de
mercado,
produzem-‐se
Insights
aplicáveis
aos
negócios,
com
dna
inovador
e
forte
orientação
ao
futuro.
A
INOVA
CONSULTING
possui
experiência
de
consultoria
e
treinamento
de
futuro,
tendências,
inovação
e
planejamento
estratégico
para
as
seguintes
áreas
de
negócio:
hotelaria,
turismo,
jóias,
tecnologia,
ensino,
varejo
e
ponto
de
venda,
telecomunicações,
ó[ca,
banco,
fitness,
financeira,
seguros,
indústria,
construção,
conteúdos,
comunicação,
e-‐commerce,
tecnologia,
automóvel,
bens
de
consumo,
combus]veis
e
lubrificantes,
saúde
e
bem
estar,
farmacêu[ca,
transportes,
alimentação
e
bebidas,
TV
a
cabo,
conteúdos,
mídia,
entretenimento.
Para
mais
informações
visite
www.inovaconsul[ng.com
3. 3
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA
TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS
INOVA
CONSULTING
|
DPC
direção
de
pesquisa
e
conteúdos
Lean
Startup
4. Lean
Startup
4
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA
TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS
Eric
Ries
trouxe
à
tona
os
grandes
problemas
que
uma
empresa
startup
enfrenta
no
mercado.
Como
uma
ideia
pode
virar
um
negócio,
se
a
quan[dade
de
incertezas
é
tão
grande?
A
par[r
da
própria
experiência
com
a
IMVU,
Ries
desenvolve
uma
metodologia
que
auxilia
os
empreendedores
a
não
se
perderem
e
se
frustrarem
no
seu
desejo
de
transformar
a
sua
ideia
em
um
grande
negócio.
Inicialmente
Ries
define
Startup
como
ins*tuição
humana
para
criar
novos
produtos
e
serviços
sob
condições
de
extrema
incerteza.
O
conceito
lean
(enxuto)
se
une
ao
conceito
de
startup,
transformando
o
conceito
em
uma
ins[tuição
enxuta
sob
condições
de
extrema
incerteza
e
[ra
proveito
deste
conceito
para
o[mizar
os
esforços
no
que
realmente
é
importante.
O
conceito
lean
vem
da
revolução
promovida
na
Toyota,
onde
a
cadeia
de
suprimentos
e
o
sistema
de
produção
foram
conduzidos
sob
os
seguintes
princípios:
• Aproveitamento
do
conhecimento
e
da
cria[vidade
de
cada
funcionário;
• Redução
do
tamanho
dos
lotes;
• Produção
do
[po
just
in
*me;
• Controle
do
estoque
e,
• Aceleração
do
tempo
de
ciclo.
O
exemplo
principal
foi
a
empresa
IMVU
fundada
por
Eric
Ries
e
mais
4
sócios.
O
produto
principal
da
IMVU
seria
um
serviço
de
Mensagem
instantânea
(MI).
Porém
naquela
época
grandes
players
já
exis[am
no
mercado.
O
princípio
do
negócio
seria
u[lizar
o
poder
de
rede
que
um
produto
desse
pode
gerar.
Segundo
a
Lei
de
Metcalfe,
o
poder
de
uma
rede
como
um
todo
é
proporcional
ao
quadrado
do
número
de
par[cipantes.
Quanto
mais
pessoas,
mais
poderosa
é
a
rede,
numa
proporção
geométrica.
Porém
a
maior
dificuldade
seria
enfrentar
os
3
grandes
concorrentes
à
época
que
de[nham
80%
desse
mercado
e
uma
mudança
para
outro
serviço
de
MI
teria
um
custo
de
mudança
muito
alto
para
o
usuário.
A
solução
foi
criar
um
ambiente
de
videogame
3D
onde
o
usuário
pudesse
criar
um
avatar
e
se
relacionar
com
outros
usuários
usando
ainda
os
serviços
de
MI
onde
[vessem
seus
perfis,
sem
necessidade
de
mudança.
Era
um
serviço
adicional
ao
serviço
de
MI
que
funcionaria
através
de
um
outro
sonware
(add-‐on)
que
deveria
ser
instalado
no
equipamento
do
usuário.
A
ideia
de
crescimento
era
aproveitar
o
efeito
viral
de
uma
rede.
Se
no
início
poucas
pessoas
baixassem
esse
add-‐on
em
pouco
tempo
isso
se
espalharia
pela
rede
e
o
número
de
pessoas
alcançadas
seria
enorme
Era
um
sonware
bastante
complexo,
pois
deveria
se
adaptar
muito
bem
a
qualquer
serviço
de
MI
do
mercado,
exigindo
que
a
programação
fosse
muito
complexa.
E
para
concluir
em
um
prazo
apertado,
muitas
concessões
foram
feitas,
deixando
o
produto
final
com
um
aspecto
não
muito
agradável.
Ries
era
o
engenheiro
responsável
pela
programação.
E
finalmente
chega
o
dia
de
lançamento
e
nada
acontece,
pois
ninguém
chegou
a
testar
o
produto.
Durante
semanas
foi
feito
um
esforço
incrível
para
se
trazer
usuários
ao
serviço
e
aí
começaram
os
problemas:
5. Lean
Startup
5
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA
TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS
Ao
instalar
o
add-‐on
os
novos
usuários
deveriam
convidar
seus
amigos
para
interagir
com
eles.
Eles
não
o
faziam
pois
ainda
não
conheciam
o
produto
e
não
queriam
arriscar
convidar
seus
amigos
para
um
produto
que
pudesse
ser
ruim.
Para
aumentar
a
experiência
de
uso
foi
adicionado
um
botão
do
“ChatNow”,
uma
conversa
aleatória
com
qualquer
pessoa
no
mundo
que
es[vesse
logada
naquele
momento;
As
pessoas
gostaram,
mas
para
con[nuar
conversando
com
aquela
pessoa
se
deveria
adicionar
à
sua
rede
de
contatos
já
existente,
o
que
não
era
desejável
pelos
usuários
da
IMVU.
E
Eles
chegavam
a
usar
até
8
serviços
de
MI
ao
mesmo
tempo.
Era
uma
quan[dade
muito
maior
do
que
se
imaginava
ao
desenvolver
o
produto;
Os
clientes
teriam
que
instalar
o
add-‐on
e
importar
a
sua
lista
de
contatos
de
outros
serviços
de
MI.
Os
clientes
não
achavam
ruim
ter
de
aprender
a
u[lizar
um
novo
programa
de
MI.
Eles
queriam
uma
rede
de
MI
independente.
Ainda,
a
suposição
que
as
pessoas
queriam
conversar
com
seus
amigos
nessa
nova
rede
estava
errada.
Eles
queriam
conhecer
novas
pessoas.
Simplificando,
todo
o
trabalho
de
meses
de
programação
foi
revelado
inú[l,
pois
o
que
os
clientes
queriam
era
algo
muito
mais
simples.
Não
seria
necessário
tanto
tempo
de
desenvolvimento
como
foi
consumido
e
o
custo
do
produto
poderia
ter
sido
menor.
Os
testes
poderiam
ter
iniciado
antes,
as
correções
feitas
antes
e
os
resultados
poderiam
ter
surgido
antes.
Para
um
engenheiro
desenvolvedor
como
Ries
aquele
foi
um
momento
frustrante,
pois
parecia
melhor
não
ter
influenciado
tanto
o
projeto
com
a
metodologia
de
desenvolvimento
de
sonware
que
ele
entendia
como
a
mais
adequada.
A
par[r
dessa
experiência
Ries
resolveu
estudar
esse
caso
e
entender
melhor
o
que
havia
de
errado
e
o
que
poderia
aprender
com
isso.
Nasce
então
a
metodologia
Lean
Startup.
O
conceito
apresentado
se
baseia
em
cinco
princípios;
1. Empreendedores
estão
em
toda
parte.
A
abordagem
pode
funcionar
em
empresas
de
qualquer
tamanho
ou
setor
de
a[vidade;
2. Empreender
é
administrar.
Uma
startup
requer
um
novo
[po
de
gestão
para
um
contexto
de
extrema
incerteza;
3. Aprendizado
validado.
Starups
existem
não
apenas
para
fabricar
coisas,
ganhar
dinheiro
ou
atender
clientes,
mas
também
para
aprender
a
desenvolver
um
negócio
sustentável;
4. Construir-‐Medir-‐Aprender
(Build-‐Measure-‐
Learn).
Startups
devem
transformar
ideias
em
produtos,
medir
como
os
clientes
reagem
e
então
aprender.
Com
esse
aprendizado
o
que
se
deve
fazer?
Pivotar
(alterar
caracterís[cas
importantes)
ou
perseverar?
5. Contabilidade
para
inovação.
Como
medir
o
progresso,
definir
marcos
e
priorizar
o
trabalho?
Isso
requer
um
novo
[po
de
contabilidade
(no
sen[do
de
novas
métricas).
Ries
então
define
a
par[r
destes
princípios
que
existe
um
caminho
a
ser
seguido
para
se
transformar
uma
ideia
em
um
negócio
sustentável
e
para
isso
sugere
a
ideia
de
um
ciclo
que
se
retroalimenta,
conforme
a
figura
a
seguir:
6. Lean
Startup
6
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA
TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS
Ries
então
define
a
par[r
destes
princípios
que
existe
um
caminho
a
ser
seguido
para
se
transformar
uma
ideia
em
um
negócio
sustentável
e
para
isso
sugere
a
ideia
de
um
ciclo
que
se
retroalimenta,
conforme
a
figura
a
seguir:
A
Metodologia
se
divide
em
3
partes
Visão,
Direção
e
Aceleração
e
cada
parte
em
capítulos
que
se
aprofundam
no
método
Lean
Startup.
VISÃO:
Definições
específicas
de
uma
nova
disciplina
da
administração
empresarial
e
a
importância
da
aprendizagem
como
medida
de
progresso
para
uma
startup.
Começar:
A
necessidade
de
empreender
se
dá,
entre
outros
mo[vos
mas
de
maneira
importante,
pelo
fim
do
emprego.
Estamos
vivendo
um
mundo
onde
as
possibilidades
de
emprego
em
grandes
empresas
estão
diminuindo.
O
sonho
de
criar
algo
a
par[r
de
uma
ideia
é
muito
presente
nas
pessoas,
porém
é
necessário
cuidado
e
o
entendimento
de
que
uma
ideia
depende
de
muitas
variáveis
–
muitas
delas
incontroláveis
-‐
para
se
chegar
ao
sucesso.
E
como
se
mede
sucesso?
As
startups
despertaram
a
necessidade
de
novas
métricas,
específicas
para
eliminar
o
desperdício.
O
obje[vo
de
uma
startup
é
descobrir
a
coisa
certa
a
criar
o
mais
rápido
possível.
A
Startup
enxuta
é
uma
maneira
de
considerar
o
desenvolvimento
de
produtos
novos
e
inovadores,
que
enfa[za
interação
rápida
e
percepção
do
consumidor,
uma
grande
visão
e
grande
ambição,
tudo
ao
mesmo
tempo.
O
método
é
projetado
para
ao
invés
de
um
plano
complexo,
baseado
em
muitas
hipóteses,
você
aprender
com
o
ciclo
Construir-‐Medir-‐Aprender
e
fazer
as
correções
através
do
feedback.
Veja
que
existe
um
método,
não
se
trata
de
uma
abordagem
Apenas
Faça
e
veja
o
que
acontece
(Just
do
it).
Definir:
Voltando
à
definição
de
startup
como
ins*tuição
humana
para
criar
novos
produtos
e
serviços
sob
condições
de
extrema
incerteza,
o
importante
é
o
que
ela
omite.
Quer
dizer
que
qualquer
empresa
pode
u[lizar
o
método,
seja
ela
de
que
tamanho
for.
E
se
pensarmos
numa
pequena
empresa
que
está
iniciando
a[vidades,
porém,
clonando
um
modelo
de
negócios
de
outra,
evitando
assim
as
incertezas,
não
pode
ser
chamada
de
startup.
Aprender:
A
aprendizagem
é
fundamental
já
que
o
obje[vo
do
empreendedorismo
é
se
envolver
na
construção
de
organizações
de
organizações
sob
extrema
incerteza.
O
que
de
fato
os
clientes
querem?
O
que
eles
não
querem?
Ries
denomina
Aprendizagem
Validada
como
um
método
rigoroso
para
demonstrar
o
progresso
quando
uma
pessoa
está
sob
extrema
incerteza
,
lugar
onde
normalmente
se
encontram
as
startups.
Afinal
de
contas
não
há
nada
pior
que
executar
um
clássico
planejamento
empresarial
e
chegar
ao
fracasso,
por
haver
seguido
o
plano.
Para
evitar
isso,
lança-‐se
mão
da
aprendizagem
validada.
7. Lean
Startup
7
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA
TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS
Ao
final
de
um
ciclo
quais
esforços
criam
valor
e
quais
desperdiçam
valor?
Para
entender
isso
melhor,
cada
produto,
cada
funcionalidade,
cada
campanha
de
marke[ng
–
tudo
que
uma
empresa
faz
–
são
entendidos
como
um
experimento
projetado
para
alcançar
a
aprendizagem
validada.
Experimentar:
Seguir
o
“Simplesmente
Faça”
(Just
do
it)
não
leva
uma
startup
a
aprendizagem
validada.
Simplesmente
foi
feito,
mas
o
que
se
aprende
disso?
Comece,
como
o
método
cien]fico,
de
uma
hipótese
clara,
que
prognos[ca
o
que
pode
acontecer.
Ou
seja,
a
visão
da
startup
se
confirma
com
os
experimentos
que
se
faz
para
prova-‐la?
E
como
desenvolver
um
negócio
sustentável
através
dessa
visão?
Pense
grande
e
comece
pequeno,
como
a
Zappos
o
fez.
Experimente
o
mais
rápido
possível
para
planejar
uma
mudança
no
futuro
e
separe
o
projeto
em
testar
a
hipótese
de
valor
(aquilo
que
resolve
o
problema
do
cliente)
e
a
hipótese
de
crescimento
(como
os
novos
clientes
irão
irão
buscar
sua
solução.
São
duas
hipóteses
diferentes
que
demandam
experimentos
com
obje[vos
diferentes.
DIREÇÃO:
Toda
startup
parte
de
um
ato
de
fé
(leap-‐of-‐faith),
uma
ideia
principal
que
uma
pessoa
entende
como
possível
de
sustentar
um
negócio.
O
que
não
deixa
de
ser
uma
hipótese
a
ser
testada,
assim
como
no
método
cien]fico.
Das
respostas
ob[das
(feedback)
da
u[lização
do
método
Construir-‐Medir-‐Aprender
é
que
se
decide
se
em
um
novo
ciclo
se
deve
pivotar
(alterar
significa[vamente
algo
no
produto/
serviço)
ou
perseverar
no
caminho
seguido.
São
duas
hipóteses
que
devem
ser
testadas:
a
hipótese
de
valor
e
a
hipótese
de
crescimento.
E
para
se
testar
as
hipóteses
deve-‐se
lançar
mão
de
um
MVP
ou
mínimo
produto
viável
(Minimum
Viable
Product
em
inglês)
Saltar:
É
a
hora
do
salto
de
fé
(leap-‐of-‐faith).
Uma
ideia
é
uma
hipótese.
Uma
hipótese
pode
se
confirmar
ou
não.
E
se
a
estratégia
se
baseia
nessa
hipótese,
a
estratégia
é
uma
suposição
que
pode
ou
não
estar
certa.
O
primeiro
desafio
é
construir
uma
organização
capaz
de
testar
essas
suposições
sistema[camente.
Neste
momento
é
importante
ter
claro
o
que
é
causa
e
o
que
é
efeito.
É
preciso
pensar
em
dois
sen[dos:
A
estratégia
é
análoga
a
de
qual
empresa
e
an[análoga
a
de
qual
empresa?
Também
é
[preciso
entender
se
o
seu
produto
cria
ou
destrói
valor
no
longo
prazo.
Também
é
preciso
entender
que
uma
startup
não
pode
ser
medida
com
as
mesmas
métricas
de
uma
organização
estabelecida,
pois
como
foi
dito
está
se
validando
uma
hipótese.
Validando
aprendizado.
Os
primeiros
planos
estratégicos
de
uma
startup
tendem
a
ser
orientados
por
pressen[mentos
ou
intuição
e
isso
é
uma
coisa
boa.
Saia
do
prédio
(get
out
of
the
buiding)
como
diz
Steve
G.
Blank.
Você
só
vai
entender
se
está
certo
ou
errado
se
[vermos
contato
extensivo
com
possíveis
clientes.
Do
que
eles
realmente
precisam?
Testar:
Nesse
ponto
é
necessária
a
criação
do
MVP,
sigla
de
Mínimo
Produto
Viável
em
inglês.
Se
trata
de
criar
e
desenvolver
a
maneira
mais
rápida
de
percorrer
o
ciclo
Construir-‐Medir-‐
Aprender
para
obter
um
feedback
com
o
menor
esforço
possível.
A
um
primeiro
momento
um
desenvolvedor
quer
oferecer
o
produto
perfeito
para
teste,
mas
não
é
isso
que
é
importante.
O
importante
é
testar.
Um
MVP
deve
trazer
a
ideia
principal
do
produto
para
se
obter
o
feedback
o
mais
rápido
possível
a
um
custo
baixo.
8. Lean
Startup
8
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA
TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS
Claro
que
o
MVO
vai
sendo
melhorado
nos
próximos
ciclos,
mas
sempre
observando
o
que
o
cliente
está
dizendo.
Medir:
A
tarefa
de
uma
startup
é
1)
medir
rigorosamente
onde
ela
está
naquele
momento,
ou
seja
sua
baseline,
confrontando
as
duras
verdades
reveladas
pela
avaliação
e,
em
seguida,
2)
criar
experiências
para
descobrir
como
mover
os
neumeros
reais
para
mais
perto
do
ideal
refle[do
no
plano
de
negócios.
É
bom
que
se
perceba
que
as
métricas
nas
startups
devem
ser
diferentes
das
organizações
estabelecidas.
Em
muitas
startups
o
seu
sucesso
pode
depender
de
seu
efeito
de
rede
(mais
pessoas,
mais
negócios).
Nesses
casos
é
melhor
medir
a
retenção
de
clientes
do
que
o
faturamento
da
startup.
Por
isso,
um
modelo
de
contabilidade
para
inovação
leva
em
conta
3
marcos
de
aprendizagem:
a)
estabelecer
a
baseline,
b)
ajustar
o
motor,
e
c)
Piivotar
ou
insis[r
(perseverar).
Há
uma
tendência
para
se
o[mizar
o
produto,
visando
a
sa[sfação
do
cliente,
mas
numa
startup
isso
não
funciona
da
mesma
maneira.
Se
você
es[ver
construindo
a
solução
errada
e
não
“ouvir“
o
feedback
para
uma
mudança,
uma
o[mização
pode-‐se
não
obter
os
resultados
esperados.
E
também
ee
preciso
evitar
as
métricas
de
vaidade,
ou
seja,
métricas
que
ajudam
a
manter
escondidos
problemas
que
deveriam
ser
enfrentados.
Pivotar
(ou
perseverar):
Pergunta:
Estamos
fazendo
progresso
suficiente
para
acreditar
que
nossa
hipótese
estratégica
original
é
correta
ou
precisamos
fazer
uma
grande
mudança?
Pois
bem,
não
existe
fórmula
que
diga
se
devemos
pivotar
ou
perseverar
(insis[r).
E
ainda
existe
um
complicador:
empresas
que
não
conseguem
pitovar
por
falha
no
feedback
–
ou
não
obtendo
ou
não
compreendendo)
correm
o
risco
de
se
tornar
mortas-‐vivas.
Nem
crescendo
nem
morrendo
elas
seguem
caminhando
no
limbo.
Quanto
mais
dinheiro
e
tempo
a
empresa
investe
passa
a
ser
mais
di|cil
pivotar.
As
iterações
podem
acontecer
de
vários
modos
e
aspectos
como:
ACELERAÇÃO:
Velocidade
e
agilidade
são
caracterís[cas
das
startups.
Ao
percorrer
algumas
vezes
o
ciclo
Construir-‐Medir-‐Aprender
muitas
perguntas
vão
surgindo.
O
que
é
tempo
empregado
em
criação
de
valor?
O
que
é
tempo
desperdiçado?
Como
o
negócio
crescerá?
Quem
é
o
cliente?
O
que
eles
querem
de
fato?
Agora
é
preciso
acelerar
esse
ciclo
para
impedir
a
paralisia
de
análise.
Agrupar
em
lotes:
A
metodologia
lean
prevê
uma
medida
que
é
contraintui[va:
Pequenos
lotes
são
melhores
de
serem
trabalhados
do
que
grandes
lotes
pois
são
mais
eficientes.
Mas
uma
startup
nnao
tem
como
obje[vo
ser
eficiente,
tem
o
obje[vo
–
tão
rápido
quanto
possível
–
aprender
como
desenvolver
um
negócio
sustentável.
Um
pequeno
lote
de
uma
startup,
por
ser
mais
rápido
de
começar
e
terminar,
pode
trazer
mais
rapidamente
a
resposta
do
usuário.
Se
[vermos
algum
problema
no
produto
–
em
um
lote
pequeno
-‐
logo
será
iden[ficado
e
solucionado.
Crescer:
Produto
validado!
Feedback
ok!
Falta
crescer.
Mas
de
onde
vem
o
crescimento?
Novos
clientes
surgem
de
ações
de
clientes
passados.
E
como?
De
quatro
formas:
por
boca
a
boca,
como
efeito
colateral
da
u[lização
do
produto,
por
meio
de
propaganda
ou
por
meio
de
compra/uso
repe[do.
E
com
relação
aos
motores
de
crescimento
pode-‐se
iden[ficar
3
deles:
motor
de
crescimento
recorrente,
motor
de
crescimento
viral
e
motor
de
crescimento
pago.
9. Lean
Startup
9
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
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OS
DIREITOS
RESERVADOS
Este
úl[mo
se
caracteriza
pelo
inves[mento
da
startup
na
aquisição
de
clientes,
enquanto
as
duas
primeiras
não.
A
analogia
com
motores
é
muito
adequada,
pois
existe
a
possibilidade
de
um
motor
parar
de
funcionar
ou
perder
eficiência.
Adaptar:
Agora
vem
uma
situação
complicada.
Durante
todo
o
livro
se
fala
em
aumentar
a
velocidade,
porém
com
o
crescimento
da
empresa
a
velocidade
exagerada
pode
causar
problemas.
Entnao
como
tornar
esta
empresa
em
constante
crescimento
em
uma
empresa
adapta[va?
Como
criar
processos
adapta[vos
que
con[nuem
dando
agilidade
e
evitando
criação
de
processos
complexos
que
criam
burocracia?
Uma
solução
é
aproveitar
um
dos
processos
da
Toyota,
o
método
dos
5
Porquês.
Este
leva
em
conta
que
na
raiz
de
todo
problema
técnico
reside
um
problema
humano.
Repe[r
“por
que”
depois
de
cada
resposta
pode
ajudar
a
revelar
a
raiz
do
problema.
Este
método
é
um
regulador
automá[co
de
velocidade
da
empresa.
Inovar:
E
como
con[nuar
focando
a
empresa
na
Inovação
disrup[va?
Quando
uma
startup
cresce
e
se
converte
em
uma
empresa
comum,
não
mais
buscando
validar
uma
hipótese,
a
tendência
é
que
a
empresa
se
torne
mais
engessada.
A
solução
é
não
perder
o
seu
DNA
de
startup
e
isolar
inicia[vas
startup
dentro
de
sua
estrutura.
O
motor
de
crescimento
da
empresa
estabelecida
deve
ser
man[do
e
preservado.
Deve-‐se
lembrar
que
empreendedor
é
um
cargo
dentro
da
busca
por
inovação.
Gerentes
que
se
adaptaram
ao
processo
de
desenvolvimento
de
um
negócio
sustentável
podem
muito
bem
con[nuar
a
desempenhar
o
seu
papel
em
uma
nova
inicia[va.
O
movimento
da
startup
enxuta
acredita
que
a
ciência
é
uma
das
a[vidades
mais
cria[vas
da
humanidade.
É
este
conceito
que
faz
com
que
uma
startup
tenha
que
testar
suas
hipóteses
e
enfrentar
suas
dúvidas
o
mais
rápido
possível,
eliminando
assim
o
desperdício
de
tempo
e
outros
recursos.
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