Estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO.
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA “ALEJO
ZULOAGA” UBICADA EN VALENCIA ESTADO CARABOBO.
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Grado de
Magister en Gerencia Educacional.
Autora: Lissette Muñoz de Rocha.
Tutor: Dr. Hugo Polanco.
Valencia, Febrero 2015

(UPEL)
.
Autora: Lissette Muñoz de Rocha.
Valencia, Febrero 2015.
ii

(UPEL)
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado titulado, Propuesta de Estrategias
Gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad Educativa
“Alejo Zuloaga” ubicada en Valencia Estado Carabobo. Presentado por Lissette
Muñoz de Rocha. C.I.12035205 para optar al grado de Magister en Gerencia
Educacional, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que
se designe.
En la ciudad de Valencia, a los ____, días del mes de _______ del año 2015.
iii

DEDICATORIA
Primeramente a Dios, por darme el don de la vida y permitirme compartir con
personas tan especiales, que me han ayudado a ser lo que soy y apoyarme en todos los
objetivos y metas que me he trazado a corto y largo plazo.
A mis Padres, Ana Josefina Moreno y Domingo Muñoz Lugo, por su
comprensión, confianza y amor, que son la base fundamental en mi vida y por
brindarme la educación que hoy en día me permite destacarme e identificarme en todos
los ámbitos, por todos los valores inculcados, por enseñarme a luchar por lo que quiero
y ayudarme a alcanzar las metas propuestas.
A mis Hermanos por su apoyo en mi crecimiento personal y académico. Y en
especial a Edgar y a Ernesto que partieron de este mundo.
A mi Esposo por su apoyo, ayuda y paciencia, ante todas las adversidades.
A mis hijos por ser mi fuente de inspiración y deseo, en especial para dejarles un
futuro de bien y preparación.
A toda mi gente que con su apoyo y el buen deseo, han estado presentes en este
largo transcurrir del saber.
Y a mi dedicación, interés y perseverancia que mantuve a lo largo de mi
formación académica.
Gracias.
Licda. Lissette Muñoz de Rocha.
v

RECONOCIMIENTOS
Primeramente a Dios Todopoderoso, por ser el que me ha permitido realizar
todas mis aspiraciones y sueños.
A mis padres, hijos, Esposo por estar ahí siempre conmigo en la buenas y en las
malas.
A los docentes de la Institución, por enseñarme tantos conocimientos y
enriquecerme el Aprendizaje.
A el Profesor, el Magister Estanis Ramírez, por haberme orientado en el camino
para así cumplir hoy este sueño, de ser Magister.
A la Universidad por abrir las puertas para todas aquellas personas que quieren
prepararse y darles la oportunidad de ser un profesional más capacitado.
Licda. Lissette Muñoz de Rocha.
vi

ÍNDICE GENERAL
pp
DEDICATORIA…………………………………………..…………………… ... v
RECONOCIMIENTOS…………………………………………………………… vi
LISTA DE CUADROS…………………………………………………………… xi
LISTA DE GRAFICOS…………………………………………………………… xiii
RESUMEN………………………………………………………………………… xv
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………... .... 1
CAPÍTULOS……………………………………………………………………….. 3
I EL PROBLEMA………………………………………………………………… 3
Planteamiento del Problema…………………………………………………… 3
Formulación del Problema…………………………………………………….. 5
Objetivos de la Investigación………………………………………………….. 5
Objetivo General………………………………………………………… 5
Objetivos Específicos……………………………………………………. 6
Justificación de la Investigación………………………………………………. 6
II MARCO TEORICO…………………………………………………………...... 9
Antecedentes Históricos de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga….................. 9
Investigaciones Previas……………………………………………………….. 11
Bases Teóricas………………………………………………………………… 14
Estrategia y Gerencia………………………………………………………… 15
Gerencia Estratégica………………………………………………………….. 16
Gerencia…………..………………………………………………………… ... 17
Gerencia Educativa…………………………………………………………… 18
Importancia de la Gerencia………………………………………………….… 18
Funciones del director Escolar como gerente Institucional…………………… 19
Función Representativa………………………………………………………. 19
Función Administrativa………………………………………….................... 20

Función Supervisora………………………………………………………….. 20
Roles del Gerente……………………………………………………………... 20
p.p
Clima Organizacional……………………………………………………………… 21
Escalas de Clima Organizacional …………………………………………….. 23
Factores determinantes en la eficacia del personal……………………………. 25
Motivación…………………………………………………………………………. 26
Tipos de Motivación…………………………………………………………… 27
Liderazgo…………….……………………………………………………………. 27
Liderazgo Gerencial……………………………………………………........... 28
Funciones del Liderazgo……………………………………………………… 28
Tipos de Liderazgo……………………………………………………………. 29
Comunicación……………………………………………………………………… 30
Procesos de Comunicación………………………………………… …………. 31
Canales de Comunicación…………………………………………………….. 32
Comunicación Organizacional………………………………………………… 33
Las Organizaciones basadas en nuevas tendencias Gerenciales…………………… 33
Estrategias Gerenciales…………………………………………………........... 34
Procesos Gerenciales…………………………………………………………. 36
Competencias Gerenciales……………………………………………………. 37
El Ambiente de trabajo en las instituciones públicas Educacional……………. 38
Organización…………………………………………………………………........ 39
Niveles Organizacionales……………………………………………............. 39
Las Organizaciones y el Ambiente……………………………………………. 39
El Ambiente General o Macro Ambiente.…………………………………….. 40
Ambiente de Tarea o Macro Ambiente………………………………………… 40
Dinámica Ambiental…………………………………………………………… 40
Complejidad Ambiental………………………………………………………... 41
Concepto de Eficacia Organizacional…………………………………………. 41
La eficiencia en las instituciones educativas…………………………………… 42

La Eficacia Organizacional……………………………………………………. 42
Bases Legales…………………………………………………………………........ 43
p.p
III METODOLOGIA…………………………………………………………….... 48
Tipo y Diseño de la Investigación …………………………………………………. 48
Nivel Descriptivo……………………………………………………………...... 49
Fase de Diagnóstico de la Necesidad de la Propuesta………………………...... 49
Fases…………………………………………………………………………… 49
Fase I…………………………………………………………………………… 49
Población……………………………………………………………................ 50
Muestra………………………………………………………………………… 50
Técnica…………………………………………………………………........... 50
Instrumentos de Recolección de Datos……………………………….............. 51
Cuestionario……………………………………………………………........... 51
Técnica de recolección de Datos………………………………………............. 51
Validez y Confiabilidad del Instrumento ……………………………………... 51
Validez del Instrumento ………………………………………………………. 52
Validez de Expertos………………………………………………………........ 52
Confiabilidad…………………………………………………………………… 53
Formulación del Alfa de Cron Bach ………………………………………….. 54
Técnica y Análisis y procedimientos de la Información………………………. 55
IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS…………………………………………. 56
Análisis de resultados…………………………………………………………. 82
Fase II…………………………………………………………………………. 83
Estudio de la Factibilidad……………………………………………………… 83
Factibilidad de Mercado………………………………………………………. 84
Factibilidad Técnica………………………………………………………… 84
Factibilidad Operativa………………………………………………………... 85
Factibilidad Financiera……………………………………………………….. 85

x
Fase III……………………………………………………………………………. 85
Diseño de la Propuesta……………………………………………………………. 85
pp
V LA PROPUESTA ……………………………………………………………... 86
Presentación de la Propuesta…………………………………………………….… 86
Justificación e Importancia de la propuesta…………………………………….. 87
Fundamentación de la propuesta……………………………………………… 88
Administración de la propuesta………………………………………………... 89
Alcances y Limitaciones………………………………………………............. 90
Estrategias sugeridas para mejorar el Clima Organizacional en la Unidad
Educativa Alejo Zuloaga……………………………………… ... ……….
90
Estrategias para la formulación de Metas……………………………………. 90
Evaluación……………………………………………………………………... 91
Viabilidad……………………………………………………………………… 91
Lineamientos a considerar para mejorar el clima Organizacional…………. . . 91
Perfil que se espera alcanzar ………………………………………………….. 93
Fundamentación Legal………………………………………………………… 95
Fundamentación Filosófica y Psicológica…………………………………….. 97
Misión y Visión………………………………………………………………… 97
Objetivos de la Propuesta…………………………………………….................. 98
Estructura y diseño de la propuesta. Lineamientos para su Ejecución………….. 98
Conclusiones…………………………………………………………………………. 102
Recomendaciones…………………………………………………………………… 104
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………..... 106
ANEXOS……………………………………………………………………………. 113
A- Cuestionario………….………………………………………………………….. 114
B- Instrumento de Validación……………………………………………………… 117
C- Confiabilidad por Alfa de Cron Bach ………………………………………...... 120
D- Operacionalización de las variables……………………………………….......... 121

LISTA DE CUADROS
pp.
Distribución de Frecuencias.
Cuadro 1 Funciones o papeles Gerenciales………………………………………. 38
Cuadro 2 ¿Es importante reconocer el trabajo directivo en la institución?............ 57
Cuadro 3 ¿Es importante reconocer el trabajo docente realizado en la institución? 58
Cuadro 4 ¿Es de suma importancia contar con beneficios sociales?..................... 59
Cuadro 5 ¿Es necesario recibir Recursos y Beneficios Económicos para poder
cubrir las necesidades institucionales? …………………………………………….
60
Cuadro 6 ¿Existe un ambiente laboral favorable en la institución?......................... 61
Cuadro 7¿Considera usted la necesidad de un ambiente de trabajo basado en
relaciones sociales positivas dentro de la organización? …………………………..
62
Cuadro 8¿El personal directivo impone a los docentes y demás personal de la
institución, realizar actividades? …………………………………………………
63
Cuadro 9 ¿El directivo justifica ante su personal cuando no cumple con sus
actividades?................................................................................................................
64
Cuadro 10 ¿El directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su poder y
responsabilidad?.........................................................................................................
65
Cuadro 11 ¿El directivo toma en cuenta la opinión de los demás a la hora de
asignar actividades?...................................................................................................
66
Cuadro 12 ¿Existe una organización gerencial que proyecte el trabajo a nivel
institucional?.............................................................................................................
67
Cuadro 13 ¿El personal directivo permite que los docentes conozcan y participen
en las actividades administrativas que se realizan en la institución?....
68
Cuadro 14 ¿En la institución se brindan espacios para la reflexión, debate, e
intercambio de ideas?..............................................................................................
69
Cuadro 15 ¿El directivo permite que la Comunidad de padres y representantes
participen en las actividades de la institución?.........................................................
70

xii
Cuadro 16 ¿El personal directivo respeta las decisiones acordadas por los demás
miembros de la institución?...................................................................................
71
pp
Cuadro 17 ¿Se realizan reuniones que permitan establecer acuerdos orientados a
la consecución de metas establecidas previamente?..........................
72
Cuadro 18 ¿El personal directivo utiliza la comunicación efectiva con su
supervisor o jefe inmediato?...................................................................................
73
Cuadro 19 ¿Considera usted que la comunicación institucional es un
mejoramiento continuo?..........................................................................................
74
Cuadro 20¿El personal directivo utiliza la comunicación para informar de las
actividades y logros de la institución? ……………………………………………
75
Cuadro 21 ¿Considera usted que existen perturbaciones en la interacción entre
los miembros de la comunidad estudiantil que afecte el clima
organizacional?........................................................................................................
76
Cuadro 22 ¿El personal directivo envía con anticipación a los docentes mensajes,
para informar y estos se entienden con facilidad? …………………….
77
Cuadro 23 ¿El directivo explica claramente a los docentes las actividades que
deben realizarse en la institución?...........................................................................
78
Cuadro 24¿El personal directivo utiliza los medios necesarios para la
comprensión de las actividades? …………………………………………………
79
Cuadro 25 ¿En la institución se generan relaciones interpersonales positivas que
contribuyan a mejorar el ambiente organizacional?.........................................
80
Cuadro 26 ¿Considera necesario proponer estrategias gerenciales para contribuir
a la mejora del clima organizacional en la institución?............................................
81
Cuadro 27 Taller 1……………………………………………………………..… 99
Cuadro 28 Taller 2………………………………………………………………… 100
Cuadro 29 Taller 3………………………………………………………………… 101

LISTA DE GRAFICOS
pp.
Análisis de Datos
Gráfico 1 ¿Es importante reconocer el trabajo directivo en la institución?.... 57
Gráfico 2 ¿Es importante reconocer el trabajo docente realizado en la
institución? ……………………………………………………………………….
58
Gráfico 3 ¿Es de suma importancia contar con beneficios sociales? 59
Gráfico 4 ¿Es necesario recibir Recursos y Beneficios Económicos para poder
cubrir las necesidades institucionales? …………………………………………...
60
Gráfico 5 ¿Existe un ambiente laboral favorable en la institución?...................... 61
Gráfico 6 ¿Considera usted la necesidad de un ambiente de trabajo basado en
relaciones sociales positivas dentro de la organización? ………………………...
62
Gráfico 7 ¿El personal directivo impone a los docentes y demás personal de la
institución, realizar actividades? ………………………………………………...
63
Gráfico 8 ¿El directivo justifica ante su personal cuando no cumple con sus
actividades?..............................................................................................................
64
Gráfico 9 ¿El directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su poder y
responsabilidad?......................................................................................................
65
Gráfico 10 ¿El directivo toma en cuenta la opinión de los demás a la hora de
asignar actividades?.................................................................................................
66
Gráfico 11 ¿Existe una organización gerencial que proyecte el trabajo a nivel
institucional?............................................................................................................
67
Gráfico 12 ¿El personal directivo permite que los docentes conozcan y
participen en las actividades administrativas que se realizan en la institución?......
68
Gráfico 13 ¿En la institución se brindan espacios para la reflexión, debate, e
intercambio de ideas?..............................................................................................
69
Gráfico 14 ¿El directivo permite que la Comunidad de padres y representantes
participen en las actividades de la institución?..............................
70
Gráfico 15 ¿El personal directivo respeta las decisiones acordadas por los demás 71

xix
miembros de la institución?...................................................................................
Gráfico 16 ¿Se realizan reuniones que permitan establecer acuerdos orientados a
la consecución de metas establecidas previamente?...............................................
72
Gráfico 17 ¿El personal directivo utiliza la comunicación efectiva con su
supervisor o jefe inmediato?...................................................................................
73
Gráfico 18 ¿Considera usted que la comunicación institucional es un
mejoramiento continuo?..........................................................................................
74
Gráfico 19 ¿El personal directivo utiliza la comunicación para informar de las
actividades y logros de la institución? …………………………………………...
75
Gráfico 20 ¿Considera usted que existen perturbaciones en la interacción entre
los miembros de la comunidad estudiantil que afecte el clima
organizacional?........................................................................................................
76
Gráfico 21 ¿El personal directivo envía con anticipación a los docentes
mensajes, para informar y estos se entienden con facilidad? …………………….
77
Gráfico 22 ¿El directivo explica claramente a los docentes las actividades que
deben realizarse en la institución?........................................................................
78
Gráfico 23¿El personal directivo utiliza los medios necesarios para la
comprensión de las actividades? …………………………………………………
79
Gráfico 24 ¿En la institución se generan relaciones interpersonales positivas que
contribuyan a mejorar el ambiente organizacional?...............................................
80
Gráfico 25 ¿Considera necesario proponer estrategias gerenciales para contribuir
a la mejora del clima organizacional en la institución?...........................................
81

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (UPEL)
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
Autor: Lissette Muñoz de Rocha.
Febrero 2015.
RESUMEN
El propósito de la presente investigación consiste en proponer estrategias gerenciales
para la mejora del clima organizacional de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga ubicada
en Valencia Estado Carabobo. Se explicó que existen elementos que no permiten una
consolidación efectiva que le permite la proyección de gerencia, por lo que se hace
necesario un cambio que permita mejorar el nivel organizacional de la institución. Los
sustentos teóricos están representados por la conceptualización de gerencia educativa,
así como los enfoques del clima organizacional, calidad educativa y mejoramiento
continuo. Concebida bajo una modalidad de proyecto factible, enmarcada en una
investigación de campo, de carácter descriptivo. La población estará conformada por 84
docentes de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga, donde se seleccionara una muestra de
17 docentes de la población. Para obtener los resultados se utilizara como instrumento
un cuestionario de 25 preguntas policotómicas con 3 alternativas de respuesta, tomadas
las alternativas del sistema y Operacionalización de variables con las dimensiones.
Para determinar la validez de constructo y de contenido se utilizara la validez de
expertos. Para obtener la confiabilidad se aplicara el estadístico Alfa de Cron Bach. Para
analizar los datos se utilizó la estadística descriptiva, los resultados se organizaron en
cuadros y diagramas de torta con sus respectivas descripciones, los mismos sirvieron
para evidenciar la situación problemática y sustentar la propuesta como alternativa de
solución. La conclusión radicó en la necesidad que los docentes se actualicen y
materialicen a través de la praxis pedagógica y las estrategias gerenciales, lo que
permitirá un clima organizacional armónico, y productivo. Es por ello que se recomendó
considerar los factores que intervienen en el contexto educativo institucional y adaptarlo
de acuerdo a las necesidades de manera sistemática a través de las estrategias
gerenciales, lo que permitirá un clima organizacional satisfactorio para el trabajo
educativo.
Descriptores: Gerencia, Estrategias Gerenciales, Clima organizacional, Motivación,
Liderazgo .Comunicación.
xv

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (UPEL)
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
PROPOSAL OF MANAGEMENT STRATEGIES FOR IMPROVING THE
ORGANIZATIONAL CLIMATE OF EDUCATION UNIT "ALEJO ZULOAGA"
LOCATED IN VALENCIA CARABOBO.
Autor: Lissette Muñoz de Rocha.
Febrero 2015.
ABSTRACT
The purpose of this research is to propose management strategies to improve the
organizational climate of the Education Unit Alejo Zuloaga located in Valencia,
Carabobo State. It was explained that there are elements that do not allow an effective
consolidation that allows the projection of management, so a change to improve the
organizational level of the institution is necessary. The theoretical underpinnings are
represented by the conceptualization of educational management and organizational
climate approaches, educational quality and continuous improvement. Conceived under
a mode of feasible project, framed in a field research, descriptive. The population will
consist of 84 teachers of the Education Unit Alejo Zuloaga, where a sample of 17
teachers of the population is selected. For the results used as the vehicle questionnaire
polychotomous 25 questions with 3 possible answers, taken alternative system and
Operationalizing variables with dimensions. To determine the construct validity and
content validity of experts was used. For the alpha reliability statistic Cron Bach was
applied. To analyze the data descriptive statistics were used, the results were organized
in tables and diagrams cake with their descriptions, they served to highlight the
problematic situation and support the proposal as an alternative solution. The conclusion
lay in the need for teachers to update and realized through the pedagogical praxis and
management strategies, enabling a harmonious and productive organizational climate.
That is why it is recommended to consider the factors involved in the institutional
educational context and adapt according to the needs systematically through
management strategies, enabling a satisfactory organizational climate for educational
work.
Descriptors: Management, Management Strategies, Organizational Climate,
Motivation, Leadership. Communication.
xvi

INTRODUCCIÓN
El Sistema Educativo Venezolano, a través del tiempo ha presentado en parte,
dificultades en el área de la gerencial educativa, lo que ha originado el ejercicio de una
educación carente de eficacia, eficiencia y calidad. Es por ello que las instituciones
educativas con respecto a la organización gerencial deben ser cada día más capaces de
implantar competencias internas, que permita con una adecuada gestión gerencial,
cambiar las alternativas de solución rápidamente cuando así lo amerite.
Así mismo, se puede considerar a la Organización como entidad social orientada
hacia objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una
entidad social porque está diseñada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener
ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), entre otros.
Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a
los miembros de la organización.
Sin embargo para lograr la eficiencia en las organizaciones es necesario determinar
la consecución de los objetivos de la misma, estando estrechamente vinculados con la
política de la empresa, es decir, que la evaluación del proceso interno viene a ser el
criterio que permite establecer la eficiencia de la organización y este está relacionado
con la satisfacción laboral de sus trabajadores, es decir, que no puede calificarse como
eficiente una organización si su fuerza laboral está descontenta.
En atención a esto, corresponde a los gerentes educativos administrar con la
responsabilidad de dominar este el arte vinculado con los recursos humanos,
cumpliendo con las funciones fundamentales del proceso administrativo como son:
planificación, organización, dirección y evaluación o control. Aplicando así, los
conceptos de eficiencia y efectividad al proceso administrativo en función de orientar la
ejecución de las políticas de estado, es posible orientar la eficacia con la consecución de
los objetivos educacionales y la efectividad con el éxito de las estrategias planificadas,

es decir que la efectividad como criterio fundamental dentro del desempeño profesional
del docente, exige a la gerencia un compromiso efectivo que satisfaga las aspiraciones
de los miembros de la comunidad educativa, y en consecuencia, la participación
solidaria de todo el personal.
Es por ello, que se hace necesario diseñar estrategias gerenciales que permitan
mejorar el clima organizacional, para que tengan proyección del logro de metas
institucionales.
En tal sentido, esta investigación se dirige al estudio de una serie de factores que
afectan el desenvolvimiento de los docentes que laboran en la Unidad Educativa Alejo
Zuloaga, enmarcados en el clima organizacional, a lo cual se sugiere Relacionarlo con
las estrategias gerenciales para un resultado funcional y productivo.
De allí que, se presenta la siguiente investigación, estructurada en 6 capítulos,
manteniendo relación y coherencia en el hilo discursivo quedando de la siguiente
manera:
En el capítulo I: el problema, planteamiento del problema, se establecen los
objetivos de la investigación, y la justificación. En el Capítulo II, se establece la
revisión bibliográfica, la cual comprende las investigaciones previas o antecedentes, las
bases teóricas que brindan soporte a la investigación, en el capítulo III, se presentó la
metodología; compuesta por tipo de investigación, la población, muestra, técnicas,
capitulo IV, se analizaron los resultados, y se presenta conclusiones y recomendaciones
y en el capítulo V se presentó la propuesta de estrategias gerenciales dirigidas a la
mejora del clima organizacional en la institución en estudio. Para finalizar se presentan
las Referencias bibliográficas y los Anexos.

CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En la actualidad, a nivel mundial y con exactitud en América latina, las instituciones
educativas se caracterizan por presentar inmensas carencias en la parte organizativa, lo
que ha generado una especie de colapso ante los cambios inminentes que se han
presentado en el ámbito político, económico, cultural, ambiental, religioso, lo que
implica que hay desafíos para democratizar el conocimiento científico, cultural y
económico, y ante la perspectiva, el directivo y el docente como gerente debe
constituirse como protagonista de los cambios educativos y organizacionales, esto según
Gibson, Ivancevich y Donnelly, (2003).
Así mismo las instituciones educativas, en particular las escuelas, han sido siempre
un reflejo de la sociedad y por ello son sensibles a los problemas que de estas se
derivan. Estas instituciones son vistas como organizaciones formales, complejas y
abiertas que presentan características peculiares, pero que comparten rasgos comunes en
todos los aspectos, en el sentido de que incorporan energía del ambiente, procesa o
transforman esa energía, la convierten en algún producto característico del sistema,
capaz de adaptarse a la organización.
Por lo tanto, mantener un clima organizacional favorable es algo fundamental para
los recursos humanos que laboran en una determinada organización, empresa o
institución educativa, y es un tema que ha ganado la atención de muchos superiores y/o
personal directivo, ya que diagnosticarlo a tiempo y adecuadamente permite resolver y
evitar problemas a corto y largo plazo. Fernández y Asenio (1989) plantean que el clima
en la escuela “es el conjunto de características psicosociales de un centro educativo,
determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y

funcionales de la institución, que contiene un peculiar estilo, condicionantes, a su vez,
de distintos productos educativos” (p. 3).
De allí se desprende que las percepciones que tenga el personal del clima
organizacional de una institución educativa donde presta sus servicios repercute en el
rendimiento de su trabajo y, por ende, en la satisfacción laboral, lo que influye
directamente en la calidad de vida institucional, en su respectiva productividad o en la
prestación de sus servicios. Lo anteriormente expuesto refleja que los estudios del
mismo que permiten identificar, categorizar y analizar las apreciaciones que los
integrantes de una organización tienen de sus características propias como institución,
por ejemplo, estilo de supervisión, relaciones laborales, prácticas comunicacionales.
Según Perozo (2003), es por ello, que en la actualidad es necesario que las
organizaciones se preocupen por conocer que motiva a sus empleados a que den lo
mejor de sí, entender e investigar el clima organizacional; ya que el comportamiento de
los que integran la organización trae como consecuencia que se originen los objetivos
de la misma. Este está estrechamente relacionado con la motivación de los miembros de
la organización, y se puede definir como la estructura psicológica de esta.
No obstante, todo clima de cualquier organización puede ser cambiante debido a las
distintas situaciones que presente la misma. Las percepciones y respuestas que abarcan
el clima organizacional se originan de una gran variedad de factores, entre ellos: Falta
de Liderazgo, Motivación, Comunicación, Toma de decisiones, entre otros.
Igualmente este refleja la influencia del ambiente en la motivación de los participantes,
describiendo como la cualidad o propiedad, percibida o experimentada por los
miembros de la organización que influyen en su comportamiento, en el estado de las
conductas de las personas, la estructura o los procesos el clima de la organización puede
recibir una influencia positiva o negativa en el clima organizacional.
En efecto, el apoyo gerencial es indispensable para el eficaz funcionamiento
educativo, “nada se logra si en una escuela coexiste una filosofía creativa de la
enseñanza, con una gerencia rígida, rutinaria y convencional” Siendo necesario que el
gerente de la institución involucre a través de la actividad gerencial la creatividad,
incorporando las estrategias que permitan esta finalidad. De allí que, las instituciones

educativas, representan la piedra angular para fomentar los cambios de base dentro de
los sistemas, caracterizándose por una cultura organizacional, cuyos elementos tendrían
empatía entre sí, para obtener un sentido de pertenencia, consecución de metas y
desarrollar las actividades emanadas en la misión y visión, valores y creencias de la
mismas.
Por ello es importante asumir la escuela como un factor humano que implique la
posibilidad o la necesidad de realizar cambios en la organización y fijar directrices,
acciones y técnicas de trabajos, así como estrategias gerenciales para transformarla y
colocarla en un ambiente armónico y vital de trabajo. De este contexto no escapan las
mayorías de las instituciones educativas del Estado Carabobo, específicamente la
Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”, donde se observa un ambiente organizacional poco
favorable, ya que los directivos no delegan funciones ni responsabilidades y le dan poco
valor al proceso de planificación, organización y evaluación. Y el líder quien tiene la
potestad de promover cambios o transformaciones dentro del plantel, no lo hace,
además este humilla, ataca, maltrata al personal de la institución.
Formulación del Problema:
1. ¿Cómo es el funcionamiento actual del clima organizacional de la U.E “Alejo
Zuloaga”?
2. ¿Cómo mejorar el clima organizacional de la U.E “Alejo Zuloaga”?.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General:
Proponer Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la
Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” en Valencia estado Carabobo.

Objetivos Específicos:
1. Diagnosticar el clima organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”.
2. Determinar las estrategias gerenciales que utiliza el director para entender en
qué estado se encuentra el clima organizacional.
3. Diseñar estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la
Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”.
Justificación
Partiendo del hecho de que, el clima organizacional es un factor determinante para
el buen desarrollo laboral de una institución, en lo pedagógico: se hace necesario
estudiar cuales son los factores que se deben tener en cuenta para llegar alcanzar este
entorno óptimo dentro del ambiente educacional. Se optó por la realización de este
estudio, a fin de que el mismo sirva como parámetro para el análisis de la situación
actual de las instituciones educativas que desean conocer cómo están llevando a cabo su
trabajo con respecto al talento humano.
La organización para lograr sus objetivos, requiere de un buen clima organizacional;
sin embargo, en lo sociocultural, la administración del personal no es una tarea muy
sencilla, ya que cada persona posee diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamiento. En ese sentido, la gestión del talento humano permite un medio
eficiente para estudiar al personal de las organizaciones, de manera que se puedan
identificar cuáles son los problemas que se están presentando dentro de la organización
a fin de dar una solución inmediata a los mismos.
A través de este trabajo, en lo investigativo, se pretende dar a conocer cómo el clima
organizacional de una organización, está directamente relacionado con la buena gestión
del talento humano de la misma, de tal forma que logre conseguir un incremento en la
productividad, y la eficiencia de todas las personas que laboran o que de alguna manera
se encuentran relacionadas a una determinada institución.
En este sentido, Hall (1996) define el clima organizacional como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los integrantes

o participantes que la componen, para lo cual se suponen una fuerza que influye en la
conducta del mismo.
Para Da Silva (2002), cada organización es diferente, el clima organizacional es el
ambiente psicológico que resulta de los comportamientos, los modelos de gestión y las
políticas institucionales que se reflejan en las relaciones personales. En principio se
debe mejorar el clima a través del desarrollo organizacional, mejorando los procesos de
gestión de recursos humanos, para mejorar la claridad y hacer los canales de
comunicación más específicos y precisos en cuanto a lo que se espera alcanzar. En
segundo lugar mejorar el clima a través del desarrollo personal y de formación
específica partiendo de la claridad propiciando reuniones eficaces a los directivos,
coordinadores, profesorado y demás empleados en donde se deje claro cuál es el
objetivo común para trabajar desde las propias funciones hacia el logro del mismo. Y
como tercer paso establecer un sistema de gestión de personas en donde se evalúe las
carencias y la necesidad de planificar en base a los elementos con que se cuenta en la
medida que se ofrece la formación que haya que darles a los directivos para usar dicho
sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.
Esto contribuirá a gerenciar, con base en la importancia de generar climas de trabajo
agradables y productivos, en donde se le haga saber a cada participante cual es la
intención de la organización, que se logre establecer planes de acción concretos para
cada participante, con objetivos y plazos, en tal sentido se puede lograr un impacto
positivo total entre clima actual y el clima deseado y un impacto de la gestión del clima
en la motivación laboral, en fin un docente con objetivos claros acerca de su papel en la
organización escolar y por tanto más comprometido con su labor productiva.
En estos tiempos cambiantes, en que los valores evolucionan rápidamente, y lo
recursos se vuelven escasos, cada vez es más importante conocer y entender aquello que
influye en el comportamiento de las personas en el desempeño de sus funciones
organizacionales. Brunet (2007) (p.9). Por lo tanto evaluar las fuentes de conflicto, de
insatisfacción o estrés que dan como resultado actitudes negativas por parte de los
individuos, es una de las razones por la que se debe evaluar y diagnosticar el clima

organizacional. La importancia de esta investigación, radica en proponer estrategias
gerenciales, para la mejora del clima organizacional de la institución.

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico es una investigación preliminar sobre documentos y libros, es decir,
documental y bibliográfico para tomar decisiones en el diseño de la investigación de
campo o de terreno y para orientar el análisis de los datos recogidos. El marco teórico es
la etapa del proceso de investigación en que establecemos y dejamos en claro a la teoría
que ordena nuestra investigación, es decir, la teoría que estamos siguiendo como
modelo de la realidad que estamos investigando.
El marco teórico se basa en dos aspectos fundamentales a saber, antecedentes
relacionados con la investigación y las bases teóricas. Según Sabino (1995),los
problemas del marco teórico, pueden resolverse con el propósito de dar a la
investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que
permitan abordar en el problema, lo que implica la revisión especializada, revistas
científicas, informes de investigación y cualquier otro medio escrito o audiovisual que
contenga información específica sobre el tema a investigar.
El propósito que tiene el marco teórico es el de situar al problema de investigación
dentro de un conjunto de conocimientos, que permita orientar la búsqueda y ofrezca una
conceptualización adecuada de los términos que se utilizarán.
Por lo que la estructura del marco teórico comprende un conjunto de referencias
organizadas en secciones donde se desarrollan los siguientes aspectos: antecedentes de
la investigación, bases teóricas y sistema de variables.
Antecedentes Históricos de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”
La Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”, fue fundada el 1º de Octubre de 1969. Sus
inicios se dan en un laboratorio de Biología y Química en el Liceo Pedro Gual donde
fue organizado por un grupo de docentes reunidos en dicho laboratorio contando con

Mercedes Quero como directora, Luis Lozada Subdirector, Judith de Acosta, Marina
Toro, Víctor Sierra (Q.E.P.D) y Fernando Salazar en calidad de profesores a tiempo
completo y constituyendo el Personal directivo. Posteriormente, le fueron asignados dos
antiguas casas ubicadas en la Av. Urdaneta.
Motivado a que la mayoría de sus alumnos procedía de las zonas de Santa Rosa y
Candelaria, se realizaron las gestiones necesarias para lograr un lugar estable y propio, y
es así como le adjudican una planta física existente, que es donde actualmente funciona.
Llevando el nombre de un insigne hombre carabobeño, Don Alejo Zuloaga, quien en
vida fue el fundador y el primer rector de la Universidad de Valencia, hoy en día
Universidad de Carabobo.
Durante la gestión administrativa del Gobernador de Carabobo para la época, Dr.
Lisandro Estopiñan Esparza, unos años más tarde, surge la creación del liceo nocturno
“Alejo Zuloaga”, bajo la conducción como “director” del profesor José Guevara, con
una matrícula inicial que llegó aproximadamente a doscientos cincuenta (250) alumnos
inscritos, las cuales funcionaron en diez (10) aulas de la planta baja.
Durante estos 45 años esta casa de estudio ha contado con el valioso aporte de un
significativo número de personal docentes, administrativos, ambiente y estudiantes de
gran calidad humana.
Entre los docentes que han dirigido al Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”, se puede
recordar desde la Prof. Quero, al Prof. Andrés Perdomo (Q.E.P.D), Licdo. Antonio
Ochoa, Licdo. Onel Vizamora, Prof. Milagros de Alvarado, Licda. María Chirinos
(Q.E.P.D), Prof. Efraín Briceño, Licda. Eneida Tallavo, Licdo. Francisco Rosales
(Q.E.P.D), Prof. Juan Calderón, Licda. Gloria de Verde entre sus directivos. la Licda.
Celsa Alzurutt, quien junto a un gran equipo de trabajo. Wilfredo Guerra como
subdirector administrativo, José Francisco Colmenares como subdirector académico,
Glenis Fernández como coordinadora de Control de Estudios, y los coordinadores
pedagógicos, están empeñados en hacer de esta una gran Institución y en ese momento
con una matrícula de 1.000 estudiantes, la Licda. Celsa Alzurutt por problemas
familiares, ejerció la dirección hasta julio de 2014 como directora.

Actualmente para el periodo 2014-2015 es nombrada como directora Encargada la
Licda. Glenis Fernández y como subdirector Académico el Licdo. Rene Barco quien
sigue acompañado del Licdo. Wilfredo Guerra como subdirector Administrativo. Y el
equipo de trabajo que la acompaña es el siguiente: Licda. Evelin Rodríguez, como
coordinadora de control de estudios y evaluación, las licenciadas, Julieta Portes,
coordinadora pedagógica de 1er año. Lissette Muñoz coordinadora pedagógica de 2do
año. Daidi Lugo, coordinadora pedagógica de 3er año, María Escorihuela coordinadora
pedagógica de 4to año y Celsa Alzurutt como coordinadora pedagógica de 5to año,
Howard Fuenmayor como coordinador de Cultura.
Investigaciones previas
Los antecedentes son estudios realizados en investigaciones o indagaciones previas
que sustentan el estudio y consisten en la presentación de la información más relevante,
y directamente relacionada con el tema de investigación y aportes en referencias que se
tratan sobre el mismo problema o se relacionan con otros. Sirven de guía al investigador
y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa
oportunidad. Los antecedentes están representados por trabajos de grado, postgrado,
doctorados y otros trabajos de investigación de cualquier casa de estudios universitaria u
organización empresarial.
Cámara, S (2012) en trabajo realizado para optar al grado de Doctora por la
Universidad de Cádiz, con el título de Conflicto, cultura y compromiso Organizacional.
Esta investigación tuvo como objetivo estudiar la relación existente entre la Cultura
Organizacional de los centros educativos, los Tipos de Conflicto vividos entre los
profesores de cada establecimiento educativo e y su nivel de Compromiso
Organizacional. El estudio se basa en los resultados obtenidos utilizando una muestra de
513 profesores, distribuidos por 63 instituciones escolares de la Región Autónoma de
Madeira y aplicándose un instrumento que reúne la Escala de Conflicto Intragrupal
(adaptada por Passos & Caetano, 2002), la Escala de Compromiso Organizacional

(adaptada por Gomes, 2006) y las Escalas de Medida de Factores de la Cultura
Organizacional (Dela Coleta & Dela Coleta, 2005).
Los resultados revelaron la existencia de diferencias al nivel de los Tipos de
Conflicto, dependiendo del género, edad y categoría profesional de los profesores y del
tipo de centro educativo y se observaron también variaciones significativas en los
Factores de la Cultura Organizacional, dependiendo de la tipología de los centros
educativos y del género y grupo profesional de los profesores. Se observó que el nivel
de Compromiso es influenciado de forma positiva por el Índice de Afiliación,
Orientación hacia el Futuro y tiempo de trabajo en el centro educativo y de forma
negativa por el conflicto de proceso. Entre los aportes proporcionar a los profesores la
oportunidad de participaren en formaciones y en grupos de discusión para que puedan
conocer y distinguir los diferentes tipos de conflicto para que puedan mirarlos como
algo positivo para las organizaciones escolares a las cuales pertenecen. Se sugiere
también una mayor valorización de la cultura organizacional.
Marcano, Y (2010), realiza un trabajo para optar al grado de magister scientarium,
Mención Gerencia Recursos Humanos, con el propósito de investigar la influencia del
clima organizacional en el desempeño laboral de los empleados civiles administrativos
de la circunscripción militar del Estado Bolivariano de Miranda.
El estudio se fundamentó en la modalidad de campo de tipo descriptivo con revisión
bibliográfica. La población objeto de estudio estuvo representada por 28 empleados
civiles de la circunscripción Militar del Estado Bolivariano de Miranda, considerandos
al mismo tiempo como la muestra, para la recolección de datos se utilizó la encuesta y
como instrumento el cuestionario formada por 33 ítems con preguntas cerradas con más
de 2 opciones de respuestas y/o policotomicas, tipo Likert, el cual fue sometida a la
validación del juicio de expertos, representado los resultados en gráfico, estadísticos , se
analizaron y se interpretaron , lo que permitió llegar a la conclusión de que es necesario
que los superiores estudien las causas de los conflictos que se presentan en la institución
para corregir los aspectos negativos y los positivos, mejorando el desempeño del equipo
de trabajo, lo que repercute favorablemente en el entorno o clima organizacional ello de
acuerdo al objetivo general de la investigación.

Entre sus aportes, la gerencia emplea los conocimientos y las habilidades que se
requieren para el desarrollo de las metas y objetivos organizacionales, para que resulte
positivo e influyente en el medio interno existente entre los miembros de la
organización, permitiendo la identificación y la e integración satisfactoria, con las
líneas de mando, logrando así los resultados esperados.
Segredo A. (2010). En su trabajo titulado Clima Organizacional en la gestión del
Coordinador Docente de Estado en la Misión Médica Cubana. República Bolivariana de
Venezuela. Para optar por el grado de Master en Educación Médica. Se desarrolló un
proyecto de investigación que permitió caracterizar el clima organizacional en la gestión
del coordinador docente de estado en la Misión Médica Cubana en la República
Bolivariana de Venezuela. El universo del estudio estuvo integrado por el total de
coordinadores docentes de los estados. En la investigación se empleó un sistema de
métodos teóricos, empíricos y procedimientos estadísticos.
La recolección de la información se realizó mediante la aplicación, por la
investigadora, del instrumento de clima organizacional modificado y validado por la
autora. Se estudiaron dimensiones qua aportan, mediante la percepción de los directivos,
como se comporta el clima laboral en los equipos de trabajo en la organización donde se
desempañan.
Las dimensiones estudiadas fueron: liderazgo, motivación, participación,
reciprocidad y comunicación; la información obtenida permitió caracterizar el clima
organizacional de los equipos de dirección en la gestión docente, donde la dimensión
motivación es la de más bajos resultados con tres de sus categorías afectadas,
responsabilidad, reconocimiento a la aportación y adecuación de las condiciones de
trabajo; seguida de la dimensión comunicación con la categoría estilos de comunicación
por debajo del límite aceptado, al igual que la categoría solución de conflicto en la
dimensión liderazgo; por su parte las dimensiones reciprocidad y participación alcanzan
buenos resultados en todas sus categorías.
En la investigación que se realizó en el área docente a nivel estadal, participaron los 24
coordinadores docentes de estado, lo que se corresponde con 100 % del universo de estudio.

Entre sus aportes, se puede decir, que el liderazgo, reciprocidad, participación y
comunicación clasifican para desarrollar un buen clima organizacional satisfactorio.
Bases Teóricas
Las bases teóricas según Arias (2006), es un conjunto de conceptos y proposiciones
que constituyen un punto de vista o enfoque determinado a explicar el fenómeno o
problema planteado en la investigación, pues sus diversos componentes responden a la
esencia del trabajo y refuerzan el desarrollo de cada uno de los capítulos, en especial en
lo que concierne a la interpretación de sus resultados. Sobre las bases teóricas, éstas
constituyen el soporte de las teorías que sustentan esta investigación, tomando en
consideración los aportes de diferentes autores, así como también los aspectos que
tienen que ver con el desarrollo de la variable que fundamentará el estudio, y así dar
respuestas a los objetivos que se plantean.
A continuación se señalan las definiciones pertinentes para las dimensiones e
indicadores de la variable de estudio según los aportes de cada autor. En toda
organización donde el gerente educativo cumple funciones y está en el deber de ejecutar
programas y actividades de acción educativa con compromiso, que lo conllevan al logro
de los objetivos que se plantean, siendo necesario para ello asumir con inteligencia y
suficiente formación lo que se propone, para lo cual, con una excelente comunicación y
facilidad de relaciones interpersonales alcanzaría las metas planteadas, con la aplicación
de estrategias gerenciales que innoven el ambiente educativo y por ende el clima
organizacional de las instituciones educativas.
Estrategia y Gerencia.
En el diccionario Larousse (1968, citado por “estrategia.info”), se define estrategia
como “el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir”, aquí se confirma
la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de
derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad,
competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no
sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de

brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la
administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico y
académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos casos
la idea básica es la competición.
Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del
Management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, citado por Serna (2010) como
“la determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la
adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas
metas”(p.20)
Michell Porter también citado por Serna en su desarrollo de gerencia estratégica del
2010, señala que:
“la estrategia empresarial defina la elección de los sectores en los que va
a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia
competitiva consiste en ser diferente. Ser diferente significa elegir
deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una
combinación única de valor” (p. 20).
Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que las estrategias son “las
características básicas del match que una organización realiza con su entorno”.
Igualmente se tiene a K. J. Halten (1987) que la define en estos términos “Es el
proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la
obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de
los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y
la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades
que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que
hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están
integrados en la dirección estratégica”.
Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita
avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en
esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la
planeación táctica.

Al combinar estos dos conceptos (Gerencia y Estrategia), se pueda definir la
Gerencia Estratégica como:
“La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten
que una organización logre sus objetivos. La formulación de
estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas
internas de una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones
de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las
estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión
de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma
establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser
llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias
comprueba los resultados de la ejecución y formulación. (Pérez, 2006,
en línea).
Esta definición concuerda con lo expresado por Betancourt (2002): es “el arte y/o
ciencia de anticipar y gerencial con el propósito de crear permanentemente estrategias
que permitan garantizar el futuro del negocio o institución” (p.111).
Necesariamente, la Gerencia Estratégica es un concepto que aparece en el desarrollo
y consolidación de las organizaciones, cualquiera que sea su interés o estructura. Las
organizaciones, según Thompson (2007):
“no siempre podemos definirlo (como concepto) adecuadamente. Sin
embargo, en el contexto empresarial es importante tener una idea
cabal acerca de lo que significa este término para poder referirnos con
propiedad, ya sea, a una entidad (organización con o sin fines de
lucro) o a una determinada actividad (la organización de una empresa,
un evento u otro)” (en línea).
Gerencia
De acuerdo al “Diccionario Gerencial”, de Pirámide Digital, la Gerencia es el
proceso de planeación, organización, actuación y control de las operaciones de la
organización, que permiten mediante la coordinación de los recursos humanos y
materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente, existen
dos tipos de gerencia uno en las organizaciones privada y pública, la gerencia en las
organizaciones privadas cumplen con manuales de procedimiento y en la pública no,

ya sea en diferentes sectores. En las entidades públicas, de manera general, persiguen
sus objetivos en función a sus dictámenes de misión y de visión, de acuerdo con las
expectativas de sus usuarios.
Los objetivos instituciones públicos deben armonizarse con los planes y programas
que las enmarcan sean de orden nacional o territorial. La gerencia pública moderna cada
vez adquiere más relevancia en el meso espacio y es allí donde los territorios, las
comunidades y los usuarios encuentran buena parte de la respuesta a sus necesidades.
Su preocupación en la gerencia en las instituciones pública educativas se mueve bajo
las directrices de una política.
Martínez (2006), implica un profundo compromiso gerencial con la mejora del
desempeño organizacional a través de una gestión efectiva de las personas. Implica
también que el gerente deba hacerse cargo de que el clima de su grupo de trabajo sea
resultado de su acción gerencial. Además significa creer en la capacidad de los
individuos dentro de la organización para agregar valor a través de la innovación en
cualquiera de sus formas. Significa una búsqueda genuina de nuevas formas de hacer las
cosas en lugar de tratar de hacer las mismas a un costo menor. Se trata de pensar en
términos de valor y no en términos de costos exclusivamente. Significa tomar el riesgo
de cambiar el statu quo y hacerse cargo.
El gerente educativo debe reconocer y manejar las funciones antes nombradas con el
fin de lograr metas a largo plazo de manera eficiente, creando para ello una relación
positiva como los docentes en general, a fin de coordinar actividades, perfeccionar,
unificar y el evaluar las técnicas y estrategias puestas en práctica. De esta manera logra
la integración total de las actividades cuya finalidad viene dada por el buen
funcionamiento de una unidad educativa para cumplir a cabalidad la acción educativa.
De todo esto, se resume la importancia que tiene la gerencia dentro de una
organización a través de su acción, creatividad e innovación para el logro de una gestión
eficaz y eficiente en el éxito de la organización.

Gerencia Educativa
De la Torre, (2000); quien define la gerencia educativa desde la innovación, señala:
“El centro educativo no es un conjunto de elementos estructurales y
organizativos, sino ante todo, un grupo humano que reflexiona y
debate, que comparte ideales, que fija metas, que es sensible a
inquietudes y problemas, que elaboran programas educativos y
establece estrategias. Un centro educativo que innova para mejorar la
calidad de la enseñanza es un centro creativo; esto es con capacidad
para generar nuevos elementos de cultura (p.82).”
Es así como, la función de dirigir un plantel es una dinámica que evoluciona
continuamente, por lo que el gerente busca guiar los esfuerzos, facilitando la motivación
de los empleados, a fin de que sus actividades estén orientadas a la consecución de los
objetivos de la institución; la finalidad es hacer el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades en conjunto, es decir la piedra angular es el recurso humano.
De allí que, para establecer un clima organizacional acorde a través de la gerencia se
deben consolidar las siguientes habilidades;
- Capacidad de trabajo en equipo con el cumplimiento de sus responsabilidades.
- Habilidad para entender y usar conceptos de su propia habilidad.
- Habilidad para distribuir los recursos necesarios a fin de satisfacer las necesidades.
Estos recursos posteriormente se convierten en herramientas que se dividen en el área
de la creatividad, planificación, organización, comunicación, liderazgo, y control, por lo
que el gerente educativo debe poseer y aportar a la institución toda la capacidad y
preparación intelectual al igual que su efectividad hacia la misma, con la finalidad de
cumplir con su normal funcionamiento y lograr la optimización de los resultados del
hecho educativo.
Importancia de la Gerencia
La gerencia ayuda a mejorar la productividad. Se hace necesario dar a cada aspecto
la importancia debida, al respecto Brown (1990), señala que los gerentes gastan un 90%
de su tiempo en problemas que apenas influyen, un 10% de su productividad en
desperdiciar energía al obsesionarse por los problemas y verlos como amenaza a los
planes” (p.35).

Se debe eliminar del vocabulario de los gerentes la palabra problema y sustituirla por
oportunidades para alcanzar metas. El gerente no puede encerrarse en su especialidad,
según Fleet (1990), corre el riesgo de llegar a convertirse en un técnico experto y no en
un gerente de hoy día, las empresas exigen no limitar el acontecimiento para no caer en
el hastío de la rutina.
La importancia de la gerencia según Anthony (1991), es ayudar a la organización a
mejorar su productividad, la moral y la satisfacción del empleado, pero para llegar a esta
apreciación se necesita en primer lugar tener un entendimiento básico de la conducta
humana.
La importancia estratégica de la gerencia consiste en que proporciona una firme
convicción del proceso gerencial, es una actividad estratégica que avisa a tiempo
cualquier innovación o cambio que en los ambientes sociales se esté produciendo, sean
internos o externos. Por otro lado la gerencia garantiza que la práctica administrativa sea
científica.
Funciones del Director Escolar como Gerente Institucional
El directivo de una institución debe estar preparado para ejercer su rol de gerente,
además de ser directivo su rango implica estar al día con los cambios que exija la
escuela, la comunidad, la sociedad, el colectivo al cual presta sus servicios en mejora de
la calidad de educación que exige los nuevos tiempos.
Según el reglamento de la Ley Orgánica de Educación (2000) establece en su
artículo 69 las funciones desempeñadas por el director de los planteles educativos; las
cuales son: funcione representativa, función supervisora.
Función Representativa
El director de un instituto es el delegado del despacho de educación ante la
comunidad educativa, deseosa de alcanzar beneficios y orientaciones que son necesarios
regular de acuerdo con cierta complejidad administrativa y técnica. Su actuación está
sujeta a normas profesionales, morales y técnicas las cuales son imprescindibles para
juzgar un comportamiento adecuado.

Función Administrativa
El director es el responsable de la organización de su plantel. Su función es de
planificar, organizar, administrar, coordinar y controlar todas las actividades con el resto
del plantel el proceso administrativo se lleva a cabo para asegurar que los recursos de
las tareas realizadas se cumplan efectivamente con los objetivos de la institución.
Función Supervisora
El director es el supervisor nato de las instituciones educativas, siendo la persona
que está en mejor posición para hacer la supervisión del instituto por su contacto directo
con los alumnos, docentes y demás personas vinculada al plantel.
Pudiendo suministrar orientaciones precisas de orden pedagógico, metodológico,
técnico, administrativo y legal al personal a su cargo, participando con estos en la
evaluación de las metas cualitativas y cuantitativas de los planes operativos de
institución en la búsqueda de todo momento del mejoramiento de la calidad de la
enseñanza. El éxito del gerente va a depender entre otras cosas del desarrollo de un
sistema efectivo de las funciones que realice, las cuales les permita verificar
periódicamente si labor de sus subordinados se esté realizando con lo establecido en las
metas y según se hayan planificado.
Roles del gerente
El rol del gerente es el de proporcionar el conocimiento sobre el cumplimiento de
ciertas actividades que estén relacionadas, primordialmente, en la obtención de
resultados dentro de la organizaciones.
El gerente educativo esta presentado por la figura del director, este posee una
formación docente necesaria en relación a los problemas cotidianos que se puedan
presentar, entre las cuales la sincronización en el trabajo, el desarrollo del entusiasmo,
asesoramiento de subalternos, mantenimiento de disciplina, mejoramiento de relaciones
con la comunidad y la multitud de otras acciones y requisitos que deben ser capaz de
controlar por medio de sus habilidades y destrezas. El gerente debe aplicar los pasos del
proceso administrativo en cada uno de los roles que pueda representar en la búsqueda de

un resultado provechoso y con la ayuda de los demás miembros que pertenecen a la
organización.
Clima Organizacional
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima Organizacional,
se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.
En tal sentido, se puede manifestar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura
más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar
que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, rendimiento,
productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
El desempeño laboral según (Chiavenato 2007:359),”Es el comportamiento del
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos” otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994),
consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de
la organización para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los
cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones, de responder a las
amenazas y oportunidades de parte de estas tendencias actuales que se define como la
internalización de determinadas actividades, para la mejora radical de los procesos en
los que internamente no se tengan especiales capacidades, es decir, cuando una
organización transfiere alguna actividad, que no forma parte de sus habilidades
principales, a un tercero especializado.
Brunet (2002), explica que el clima es una abstracción de muy corta data, pues fue
introducida por primera vez en Psicología industrial/ organizacional, por Gillerman, en
1960. No obstante, los orígenes teóricos del concepto no están suficientemente claros en
las investigaciones, siendo frecuente que se le confunda con cultura, otras veces con

liderazgo, además los determinantes del clima no son en la mayoría de los casos tan
explícitos como sus consecuencias.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que
se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. Un Clima Organizacional
estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben
percatarse de que la media forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atención.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de
la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes
la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento
que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura
entre otras.
A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que pueden encontrarse en una organización:

Escalas de Clima Organizacional.
Según Brow y Moberg (1990).
1. Desvinculación: Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza.
2. Obstaculización: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está
facilitando su trabajo.
3. Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad: Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
6. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la
retroalimentación.
7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el
papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.

11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe
equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste
en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada.
13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
14. Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en
el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.
16. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos
o se disimulen.
17. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas
de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados
para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia de errores: El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y
de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.

Los factores determinantes en la eficacia del personal docente, en función de
cultura y clima organizacional.
Dentro del ámbito de las instituciones, existen diferentes enfoques que conducen a
nociones divergentes y contradictorias de la naturaleza y función de la cultura en las
organizaciones. Los autores en esta materia como Guedez (1996), suponen que
las organizaciones pueden tener culturas diferentes a la sociedad de la cual forman
parte. Las particularidades de sus orígenes y el pasado, los líderes pasados, los modos
de adaptación a tecnologías particulares ,así como también las características de
la institución al cual pertenecen o forman parte y el ambiente sociocultural en el que
viven, contribuyen a crear dentro de la organización una cultura propia, que se traduce
en diversas manifestaciones culturales.
En este sentido, las organizaciones encuentra su justificación en un subconjunto
de valores sociales, donde es posible que la organización en la búsqueda de calidad
debe sentir compromiso con sus propios objetivos, sistema de valores cultura,
para garantizar su supervivencia negociando un apoyo para sus fines entre grupos
influyentes de la sociedad que la rodea. De esta manera, es posible que se desarrolle un
estado de tensión, disonancia o desincronización entre los aspectos estructurales
formales de la organización y sus aspectos culturales y simbólicos, elementos estos que
se caracterizan por mecanismos diferentes de adaptación e integración. Así que la
noción de cultura como sistema de ideación, impone la existencia del problema
de disonancia.
Motivación:
El concepto de motivación en el nivel individual conduce al de clima organizacional
en el nivel organizacional. Los seres humanos están obligados a adaptarse
continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y
mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación. La
adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro.

Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la
satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen
estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitación, inconformidad.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que
perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influye en su
comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades
personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra
satisfacer esas necesidades.
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia
dónde debe marchar la empresa o la instituciones. A modo de entender más la diferencia
que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones. Del mismo modo, La motivación está relacionada con los factores que
logran una determinada conducta en los miembros de una institución, por lo que resulta
un factor primordial para el beneficio de la organización.
Robbins (2004), define la motivación como "los procesos que dan cuenta de la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta" (p. 155).
Según Amorós (2007), “la motivación se refiere a las fuerzas que actúan sobre un
individuo o en su interior, y originan que se comporte de una manera determinada,
dirigida hacia las metas, condicionadas por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual”(p.81).
Tipos de Motivación
La motivación consiste en buscar una razón por la que hacer las cosas. Ahora bien,
esta razón puede ser interna o externa, o lo que es lo mismo, tratarse de una motivación
intrínseca o de una motivación extrínseca.
Según Muñiz (2006), existen dos tipos de motivación:

Motivación intrínseca: Es aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no
pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera
totalmente automotivado.
Motivación extrínseca: Se produce como consecuencia de la existencia de
factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de
tipo económico.
Liderazgo
El liderazgo juega un papel central en una determinada empresa puesto que es el
líder quien dirige hacia el logro de metas. Los líderes deben tener la capacidad de
planear y de dirigir pero el papel central de un líder es influir en los demás.
Según Montalván (1999) “la etimología de la palabra es de origen inglés y su
significado nos lleva a la idea de conducción, guía, influencia, autoridad” (p. 34).
Stoner, Freeman y Gilbert (1997) definen liderazgo como “el proceso de dirigir e
influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo” (p.514).
Para Martínez (2003) el liderazgo se entiende como “el proceso de influir en las
actividades que realiza una persona o grupo para la consecución de una meta” (p.237).
De acuerdo con estas definiciones, se podría sostener que el liderazgo es uno de los
aspectos más importantes de la administración, pero no lo es todo. El éxito de una
organización depende fundamentalmente de la calidad del liderazgo, pues es el líder
quien frecuentemente dirige hacia la consecución de metas. Los gerentes deben tener la
capacidad para planear y organizar, pero el papel fundamental de un líder es influir en
los demás para tratar de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos, los líderes
deben tener presente que las personas tienden a seguir a quienes les proporciona los
medios para lograr sus propios deseos, anhelos o necesidades.
Por lo que se podría señalar que es posible que el tipo de liderazgo tenga un fuerte
impacto en el clima organizacional.

Liderazgo Gerencial
Según Stoner y Wankel (1992) el liderazgo gerencial “es el proceso de dirigir e
influir en las actividades de los miembros del grupo relacionado con las tareas (p.506).
El gerente con característica de buen líder confronta las situaciones que se presentan
cotidianamente con sentido de equidad, de justicia, con objetividad donde debe juzgar
el trabajo como tal y no a las personas que tiene a su cargo. Mantiene todo el control
partiendo y aplicando las funciones administrativas.
Funciones de Liderazgo
Las funciones de liderazgo son las relativas a las tareas, o a la solución de problemas,
y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Es por esto que la necesidad de un
líder es evidente y real. Estas dos funciones se suelen expresar mediante dos estilos de
liderazgo.
Según Stoner y otros (1997):
Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan
estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea
es efectiva y dada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a
terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de los
empleados. Los gerentes que tienen un estilo más orientado a los
empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que
a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas
con los empleados, los cuales muchas veces pueden participar en las
decisiones que les atañen. La mayor parte de los gerentes aplican cuando
menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en las tareas
o en los empleados (p. 518).
El liderazgo es uno de los elementos fundamentales para la calidad de vida de una
organización; el éxito del liderazgo requiere de un comportamiento que una y estimule a
los seguidores hacia la consecución de metas definidas en situaciones específicas.
Tipos de Liderazgo.
Existen varios tipos de liderazgo a continuación se describe algunos tipos de ellos:
Autocrático: Ha demostrado eficiencia. Asume por completo la
responsabilidad; se caracteriza por dar órdenes y espera el cumplimiento de las mismas
por lo que se basa en el uso de la fuerza. Suele acompañarse de un sistema legal que lo

apoya, aunque en muchos casos, resulta una condición innecesaria. Decide las
actividades y se asegura que los trabajadores lleven a cabo su labor basándose en
amenazas y castigos.
Paternalista: Es una modalidad del tipo de liderazgo autoritario. Se
escuda en la benevolencia y en el aparente interés por el beneficio de la gente y la
preocupación expresada por el bien de las personas, los justifica de todo lo que hagan.
Este tipo de liderazgo es frecuente en las empresas de corte familiar. La historia los
ejemplifica además con las famosas familias de las mafias, verdaderas organizaciones
de alta rentabilidad, manejada en forma eficiente, bajo un sistema autoritario de corte
paternalista.
Permisivo: Se puede describir este tipo de liderazgo como aquel que evita
usar su poder y responsabilidad. El líder no se preocupa por lo que está sucediendo, no
obliga a los trabajadores a ejecutar sus labores. Predomina un exceso de confianza. Le
otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. En la práctica no
funciona puesto que propicia el relajamiento, la indisciplina y la baja productividad.
Democrático: Este tipo de liderazgo se caracteriza por descentralizar la
autoridad y funciona en determinadas organizaciones. Supone un sistema de igualdad de
derechos y de deberes. Existe participación de los trabajadores en el proceso de toma de
decisiones por lo que el líder y el grupo actúa como una unidad social. Se informa a los
subordinados sobre las condiciones que afecta su empleo para que se le tome en cuenta
en las tareas que ellos mismos van a ejecutar.
Situacional: Es el liderazgo más adecuado, efectivo y conveniente para
una determinada organización. Su característica principal es que se ejerce de acuerdo
con las circunstancias que se presentan. Requiere de una gran capacidad de adaptación y
un excelente manejo de recursos personales, para el ejercicio de la autoridad. Su
sustento es de orden práctico.
Las fuentes de influencia o un puesto gerencial en una organización pueden adoptar
varios tipos de liderazgo. Sin duda un buen liderazgo es indispensable para el logro de

los objetivos previstos. Los gerentes deben tener la capacidad para planear y organizar.
Así el liderazgo exitoso depende del comportamiento, habilidades, acciones apropiadas y
no de las características personales de cada gerente, las cuales son fijas.
Comunicación:
La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas
de mensajes, que se encuentran más allá de la transmisión de la información, y se
produce como parte de la actividad humana con el propósito de generar acción.
En este sentido, en Chiavenato (1999), encontramos que la comunicación es una
actividad que tiene dos propósitos principales, como son el de aportar información y
comprensión necesarias para que las personas se puedan conducir en sus tareas; así
como proporcionar las actitudes indispensables para fomentar la motivación,
cooperación y satisfacción en los cargos; impulsando de este modo un ambiente que
conduce a un sentido de trabajo en equipo y a un mejor desempeño en las tareas.
El proceso de comunicación en una determinada organización abarca varias
interacciones; desde conversaciones informales hasta sistemas de información
complejos. La comunicación juega un papel primordial en el desarrollo de las
organizaciones y de las relaciones interpersonales. Además es el vínculo que propicia el
entendimiento, la aceptación y la ejecución de proyectos organizacionales.
Boland y otros (2007) definen la comunicación como “el proceso de transferir
significados en forma de ideas e información de una persona a otra, a través de la
utilización de símbolos compartidos, con el fin de que sean comprendidos e
intercambiados”(p.82).
Martínez (2003) define comunicación “como un proceso dinámico y de influencia
recíproca, donde el receptor también tiene la oportunidad de modificar el punto de vista
del emisor” (p.3).
De acuerdo con Da Silva (2002) “la comunicación es el proceso de transmitir
información y de entender su correspondiente significado” (p.33).
A lo antes mencionado la comunicación es la transferencia de acuerdos que implica
la transmisión de información y comprensión entre dos o más personas. Las relaciones

entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional, en el cual
se emite y se obtiene información, además se transmiten modelos de conducta y se
enseñan metodologías.
Una buena comunicación también permite conocer las necesidades de los miembros
de la empresa. En fin, a través de una comunicación eficaz, se pueden construir,
transmitir y preservar los valores, la misión y los objetivos de la organización. Por lo
que se considera que para mejorar un ambiente laboral de una institución educativa es
necesario estudiar el proceso de comunicación ya que un mejor entendimiento entre los
integrantes mejorará la motivación y el compromiso generará altos rendimientos
positivos de los trabajadores.
Proceso de Comunicación:
La comunicación se logra mediante un proceso que consta de los siguientes
elementos:
Emisor o fuente: Es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje
para alguien (el receptor).
La codificación del mensaje: Es el formato que permite expresar las
ideas en forma de mensaje. Se trata de convertir el mensaje en símbolos verbales o no
verbales: las palabras habladas o escritas, acciones, imágenes, señales de humo,
El mensaje: Es el propósito a transmitir y surge como resultado del
proceso de codificación del mensaje.
El canal de transmisión: Es el medio a través del cual el mensaje viaja,
se transmite, envía o se distribuye.
El receptor del mensaje o destinatario: Es la persona, cosa o proceso
hacia el que se envía el mensaje. La transmisión no sucede a menos que la otra parte
reciba realmente el mensaje.

Decodificación del mensaje: Implica dar significado a los símbolos que
llegan al receptor. Supone interpretar el mensaje en base a sus anteriores experiencias y
marco de referencias.
Retroalimentación a la fuente: Es la respuesta del receptor una vez
recibido y decodificado el mensaje. Esta respuesta puede ser un nuevo mensaje, una
acción, un cambio de conducta o un gesto determinado y permite al comunicador
establecer si el mensaje se ha recibido, interpretado y si ha dado lugar a la respuesta
buscada.
Los elementos que forman el proceso de comunicación tienden a conseguir la
eficiencia de la información. A través de este se transfieren las ideas, sentimientos y
funciones entre las personas y juegan un papel importante en el crecimiento de las
organizaciones.
Canales de Comunicación
Los canales de comunicación son el medio por el cual se transmite el mensaje.
Dentro de la empresa hay una infinidad da canales de comunicación, ya sean formales o
informales; el canal debe asegurar el flujo de la comunicación eficaz.
Según Boland y otros (2007), teniendo en cuenta la utilización o no de redes de
comunicaciones establecidas por la organización, puede hablarse de comunicación de
tipo formal o informal:
La comunicación formal es aquella que sigue la cadena de mando o
autoridad y fluye por los canales formales establecidos, ya sean verticales, horizontales
o diagonales
En contraste, la comunicación informal surge de los comportamientos
espontáneos e informales de los miembros de una organización, generados por la
interacción entre ellos. Esta última, usualmente conocida como chisme, rumor o
información de pasillos, es libre de moverse en cualquier dirección y saltar niveles de
autoridad, ya que no está sujeta a reglas o canales definidos previamente.

Este tipo de comunicación informal cumple con una serie de
propósitos, como satisfacer las necesidades personales y sociales de los miembros de un
grupo trabajo, contrarrestar los efectos de la monotonía y aburrimiento, influir en el
comportamiento de otros, y una de las más importantes es que sirve como fuente de la
información que no haya sido proporcionada por canales formales de comunicación (p.
88).
Son los canales de comunicación el medio donde viajan las señales contenedoras de
información que se dan entre los emisores y receptores. Cada canal de transmisión es
adecuado para algunas señales concretas. Los canales son los medios físicos a través del
cual fluye la comunicación.
Comunicación Organizacional
Son las prácticas y medios de comunicación como instrumentos para apoyar el logro
de la metas trazadas; es la herramienta más poderosa para alinear y orientar todas las
prácticas individuales y de equipo hacia el logro de una visión y objetivos comunes.
Según Fernández (citado por Valencia, 2008), la comunicación organizacional es
entendida como: un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar
el flujo de mensajes que se dan dentro de la organización para con sus miembros y la
sociedad, con el fin de influir en las opiniones, actitudes, relaciones y conductas de
éstos, y respaldar así el logro de sus objetivos, optimizando de una u otra forma la
productividad Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación,
la Integración y la convivencia, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el
reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.
Por el contrario, la carencia de estrategias comunicativas en la organización, la falta
de canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual
imposibilita la verdadera interacción a nivel interno.

Las organizaciones educativas basadas en las nuevas tendencias gerenciales.
De acuerdo a Román y Díez (2002), señalan que los modelos interpretativo-
culturalistas son un paso importante para facilitar el análisis de las organizaciones
educativas, más allá de su estructura, tratando de llegar a los sistemas relacionales y
culturales en las mismas. Y ello desde una perspectiva global, integradora y eco–
sistémica. El análisis resultaría valioso e interesante como generador de cambios
basados en modelos de aprendizaje de ciclo simple, donde se postulan cambios parciales
en la organización sin cambiar la cultura y de doble ciclo donde los cambios más
profundos afectan a las normas y a la cultura organizativa. Pero esto no
explica adecuadamente el dinamismo de las organizaciones, sobre todo educativas, en
una sociedad profundamente dinámica y cambiante.
Para los autores mencionados anteriormente son numerosos los teóricos que abogan
por un cambio de paradigma en educación y postulan la refundación de a Escuela, pero
son pocos los que concretan el cómo de dicho cambio, tanto teórico como práctico,
desde una perspectiva sistémica y global, se ha demostrado que no son suficientes los
cambios parciales.
En este sentido las reformas educativas iberoamericana se basan algunos cambios,
en el marco de un paradigma cognitivo implícito, en la teoría, pero en la práctica son
conductistas. La teoría curricular suele ser razonablemente abierta, pero la práctica
organizativas estructuralista y positivista, cerrada, rígida y excesivamente normativa.
Estrategias Gerenciales
Martínez (1999) dice, que las estrategias son sistemáticas, y, en uno u otro sentido,
analíticas. Partiendo de la definición de estrategias, se entiende por la misma un
conjunto de métodos, técnicas, procedimientos y recursos que convergen a la
planificación, y estos deben estar adecuados a las necesidades de la población, a los
objetivos que se persiguen en las áreas de abordaje. En tal sentido, al hacer referencia a
los métodos, se destaca, que representa el conjunto de acciones fundamentadas en el
grado de conocimientos de la población a quien va dirigida (método pedagógico-método
andragógico) en la lógica didáctica, y en la habilidad del facilitador. Todo método debe

responder a las características, intereses y necesidades del participante, a la
simplificación del esfuerzo, a la eficacia y a una adecuada selección basada en la
naturaleza del tema y el logro de los objetivos propuestos.
Así para Guerra (2003) las estrategias gerenciales representan “un conjunto de
acciones o guías para orientar al personal en lo que debe hacer y conseguir de
acuerdo a las metas y objetivos planteados por la institución” (p-54). El autor hace
referencia en este caso a que el gerente educativo con funciones , es el llamado a
impulsar habilidosamente acciones, donde el colectivo se involucre a la búsqueda del
bien común, porque esta sin la debida orientación lograría sus objetivos
satisfactoriamente, haciéndose necesario y comprensible la presencia del supervisor en
toda organización educativa para el impulso de estrategias que innoven el clima
organizacional de las instituciones educativas, al igual que permitir el trabajo en equipo
para garantizar que se establezca un nivel de comunicación consonó con los
planteamientos que se hagan para ser ejecutados.
Al respecto para Sallenave (2003) las estrategias gerenciales “son la integración de
los métodos, recursos y habilidades gerenciales para alcanzar los objetivos y metas de la
organización” (p-34), en este caso para el autor estas estrategias representan un plan
para ser utilizados con el propósito de modificar el equilibrio competitivo y volver la
estabilidad en beneficio de la organización.
Mientras que para Gómez (2003) las estrategias gerenciales, son las acciones que
deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y
de cada unidad de trabajo, para así hacer realidad los resultados esperados al definir los
proyectos estratégicos” (p-32), con este, se pretende dar la veracidad a los
planteamientos que se realicen al respecto y que al ser ejecutados tenga la relevancia
esperada a través de la estrategia gerencial.
Los métodos involucran las técnicas y los procedimientos en procesos dinámicos
para lograr los aprendizajes. Las técnicas, son las maneras o medios para conducir las
acciones, el cómo hacer la actividad. El procedimiento, es el sistema por medio del cual
se realiza el proceso, su desenvolvimiento se logra por medio de los diversos
procedimientos.

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