SlideShare a Scribd company logo
1 of 69
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com



                             LỜI NÓI ĐẦU



       Trong xu thế hội nhập, phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay mỗi
doanh nghiệp đều phải tìn ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tạo ra sức
mạnh vượt trội. Song song với đó là việc phát huy tối đa mọi nguồn nhân lực
vào quá trình hoạt động. Đặc biệt, một nguồn lực khá quan trọng và cũng
được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là nguồn nhân lực. Thực tế đã
cho thấy doanh nghiệp nàocó đội ngũ nhân lực tốt, có chiến lược quản lý nhân
lực lâu dài, hoàn chỉnh sẽ tạo ra được sức mạnh vượt trội. Tuy nhiên, để làm
được điều này thì vai trò của quản lý nguồn nhân lực càng trở nên cần thiết.
Nhận biết được ý nghĩa quản lý nguồn nhân lực nên các tập đoàn, công ty lớn
đều đầu tư không nhỏ nhằm hoàn thiện hệ thống này. Công ty TNHH Coca-
Cola Việt Nam cũng nằm trong quy luật đó. Tuy nhiên, điểm khác biệt là
công ty chú trọng phát triển nhất đội ngũ nhân viên bán hàng. Các chính sách
quản lý hệ thống nhân viên bán hàng được công ty bổ sung hoàn chỉnh. Qua
thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy một số thành tựu và hạn chế trong
quản lý hệ thống nhân viên bán hàng. Do vậy, em lựa chọn đề tài: “Một số
giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công
ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc”. Trong báo cáo đề tài
gồm ba phần chính:



      Phần 1 : Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nhân lực.

       Phần 2 : Quá trình phát triển công ty và thực trạng quản lý mạng lưới
               nhân viên bán hàng hiện nay tại công ty TNHH Coca-Cola
               Việt Nam chi nhánh miền bắc.

       Phần 3 : Một số kiến nghị hoàn thiện chính sách quản lý mạng lưới
                nhân viên bán hàng.




http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                             1
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


      Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn sụu giúp đỡ tận
tình của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn, các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản
Lý và phòng bán hàng, phòng nhân sự công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam –
chi nhánh miền bắc. Do thời gian, trình độ còn hạn chế, em kính mong sự
đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để em có thể làm tốt hơn nữa.




                                       Hà Nội, ngày 10 tháng 04 năm 2004

                                                Sinh viên thực hiện

                                               Nguyễn Thị Mai Yên




http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                           2
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com



                       BẢNG KÊ CÁC CHỮ VIẾT TẮT



      1.DSM_ distric sales management_ quản lý bán hàng quận.

      2.BUM_ business unit management_ quản lý khu vực kinh doanh.

      3. TNHH_ trách nhiệm hữu hạn.

      4. NNL_ nguồn nhân lực.




http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                        3
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com




                                 CHƯƠNG I

        LÝ LUẬN CHUNG VỀ NNL VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC.
I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ NNL
1. Khái niệm
1.1.Nguồn nhân lực( NNL)
      NNL trong quản lý NNL gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ
hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò họ là gì; tổ chức ở đây có thể lớn
hay nhỏ, tham gia vào bất cứ lĩnh vực nào của xã hội, kinh tế …nhưng tổ
chức đó có sử dụng tới con người.

       NNL trong tổ chức nói chung hay doanh nghiệp nói riêng được hình
thành trên cơ sở các cá nhân khác nhau, nhưng được liên kết theo những mục
tiêu nhất định và cùng hướng tới mục tiêu cuối cùng của tổ chức. NNL trong
tổ chức là nguồn lực đặc biệt và mang tính quyết định tới hoạt động của toàn
bộ tổ chức. Nguồn lực này mang những đặc điểm riêng biệt hoàn toàn khác so
với các nguồn lực đất đai, vốn, thiết bị…bởi một đặc tính quan trọng là NNL
quy định và điều khiển các nguồn lực đó.

1.2. Nhân lực

      Nguồn lực trong quản trị NNL là tổng hợp các mặt thể lực, trí lực của
người lao động.

       Thể lực được đánh giá thông qua tình trạng sức khoẻ, mức độ phản
xạ…các chỉ số về thể lực, sức khoẻ của người lao động là yếu tố đầu tiên
quyết định tới chất lượng và hiệu quả làm việc. Do đó, yếu tố này là một
trong các yếu tố được xem xét khi tiến hành quá trình tuyển chọn và tuyển
dụng nhân viên. Ngoài mức độ yêu cầu về thể lực mang tính cơ bản và phổ
biến thì tuỳ thuộc vào từng loại công việc, từng loại lao động mà yêu cầu này
có thể là điều kiện ưu tiên hay điều kiện phổ biến.

       Trí lực là chỉ tiêu định tính khó xét đoán hơn thể lực. Khác với thể lực,
trí lực thể hiện khả năng làm việc, sức sáng tạo, giao tiếp xã hội, mức độ
nhanh nhạy…của người lao động . Để đánh giá trí lực phải thông qua một số
http://luanvan.forumvi.com       email: luanvan84@gmail.com
                                                                              4
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


phần trắc nghiệm, thử phản ứng nhanh…hoặc thông qua kết quả xử lý công
việc. Trí lực là tài sản lớn của tổ chức, nó sẽ trở thành sức mạnh trong cạnh
tranh nếu được tận dụng và phát huy đúng dịp, đúng lúc hay đúng người đúng
việc.

      Chất lượng của nhân lực được thể hiện ở người lao động trong cả hai
mặt thể lực và trí lực. Trên thực tế, thể lực là điều kiện tiên quyết dễ tìm kiếm
và đạt được hơn còn người lao động có trí lực tốt phù hợp với công việc thì
không phải dễ tìm kiếm. Mặt khác, do điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ trên thị
trường nên xu hướng tìm kiếm và săn tìm những người có trí lực tốt càng găy
gắt.

       Trí lực và thể lực bị ảnh hưởng và quyết định bởi nhiều yếu tố. Về thể
lực, đó là yếu tố di truyền, chăm sóc sức khoẻ, chế độ dinh dưỡng, điều kiện
môi trường…, trí lực bị ảnh hưởng bởi giáo dục, đào tạo việc làm, khả năng
đặc biệt, sự rèn luyện…song giữa thể lực và trí lực có sự tác động qua lại và
đều bị ảnh hưởng của các yếu tố mang tính xã hội.

2. Vai trò NNL

2.1. Vai trò kinh tế - xã hội

      Từ lâu các nền kinh tế mạnh trên thế giới đã chứng minh sự vượt trội
của mình nhờ vào vai trò to lớn con người. Tuy nhiên, khi chỉ xét trên góc độ
những lợi ích mang lại khi sử dụng và tận dụng tố NNL thì những đóng góp
đó cũng khá lớn.

       * Khi NNL được phát huy tốt tạo điều kiện cho nền kinh tế đạt mức
tăng trưởng và phát triển cao. Các nhà kinh tế đã chứng minh rằng mức phát
triển tối ưu đạt được trong điều kiện nền kinh tế tiến dần tới toàn dụng nhân
công. Mặc dù NNL ở các nước phát triển chưa đạt tới tình trạng toàn dụng
nhân công song với mức thất nghiệp thấp nền kinh tế của họ cũng đã phát
triển với tốc độ cao.

     * NNL ở mỗi nước đặc biệt là ở các nước đang phát triển là nguồn tài
nguyên của chính quốc gia đó. Thông qua việc xuất khẩu lao động sẽ mang



http://luanvan.forumvi.com       email: luanvan84@gmail.com
                                                                               5
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


lại nguồn thu nhập ngoại tệ đồng thời thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư
trong điều kiện nhân công dồi dào.

      * Sử dụng và phát huy NNL của mỗi quốc gia tạo điều kiện cho xã hội
có nhiều của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của chính xã hội đó. Sức sản
xuất xã hội tại các nước đang phát triển đến nay vẫn bị ảnh hưởng mạnh mẽ
của NNL và tại các nước phát triển cũng khó tránh khỏi điều đó.

      * NNL được sử dụng tốt tạo điều kiện giảm gánh nặng cho chính xã hội
đó trong việc trợ cấp, giúp đỡ cho những thành phần không có khả năng hoặc
mất khả năng lao động.

       Mặt khác NNL trong xã hội cũng là môi trường thuận lợi và tốt nhất để
duy trì và phát triển các ngành nghề truyền thống cũng như duy trì văn hoá xã
hội, văn hoá trong kinh doanh.

2.2. Vai trò trong doanh nghiệp

      Không có một tổ chức doanh nghiệp nào có thể tồn tại và duy trì hoạt
động của mình nếu không có sự tham gia của nhân viên hay nguồn nhân lực
chính là điều kiện đầu tiên cần thiết để doanh nghiệp có thể tồn tại.

       * NNL trong doanh nghiệp đảm bảo để doanh nghiệp đạt được mục
tiêu cuối cùng của mình. Mặc dù là một nguồn lực nhưng NNL là một nguồn
lực đặc biệt do đó nó có tính quyết định tới việc thực hiện mục tiêu doanh
nghiệp. Trong bất kỳ một hoạt động nào của doanh nghiệp cũng như bất kỳ
một khâu sản xuất nào cũng đều cần có vai trò con người dù trực tiếp hay gián
tiếp. Vì vậy có thể ví NNL đối với doanh nghiệp như hơi thở đối với con
người và không một doanh nghiệp nào có thể từ chối xây dựng nguồn lực
quan trọng này.

      * Không chỉ đảm bảo sự tồn tại của riêng tổ chức, doanh nghiệp, NNL
còn đảm bảo sự hoạt động phối hợp của tổ chức, doanh nghiệp với môi trường
bên ngoài và cả sự phát triển mối quan hệ đó. Không một tổ chức nào có thể
hoạt động độc lập, tự quyết định sự phát triển riêng rẽ của mình. Nếu độc lập
hoàn toàn trong hoạt động tổ chức đó sẽ hoàn toàn không phát triển được.
Tuy nhiên muốn đảm bảo việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với môi

http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                           6
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


trường bên ngoài thì nhất thiết phải có NNL. Nguồn lực này là yếu tố quan
trọng nhất và quyết định tới mối quan hệ đó được xây dựng, duy trì và phát
triển như thế nào. Do đó, nó đảm bảo tính liên kết của tổ chức và phối hợp tổ
chức với các tổ chức khác và với môi trường.

      Tóm lại, xét trong góc độ tổ chức hay doanh nghiệp, NNL là yếu tố
then chốt, quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức,
doanh nghiệp đó và đây là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu cũng như
không thể thay thế.

3. Thu hút NNL

3.1. Khái niệm

      Thu hút NNL là việc tổ chức hay doanh nghiệp sử dụng các hình thức
và biện pháp như các chương trình quảng cáo, các hình thức thăng tiến nghề
nghiệp các biện pháp đãi ngộ về điều kiện lao động và an toàn lao động, các
chính sách đãi ngộ khác đối với người lao động khi làm việc trong doanh
nghiệp hay tổ chức để thu hút và tuyển chọn những người lao động có trình
độ lành nghề cao đáp ứng yêu cầu công việc.

       Thu hút nhân lực là một chức năng quan trọng trong quản lý NNL
doanh nghiệp, nó mang tính tạo nguồn. Doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển
thì luôn luôn cần phải có một nguồn nhân lực hợp lý bao gồm cả NNL đang
làm việc và NNL dự trữ. Các nhà quản lý về nguồn lực luôn phải nắm được
các thông tin về NNL trong tổ chức của mình, có sự phân tích theo dõi biến
động về lao động cả trong tổ chức và trong thị trường, từ đó xây dựng các
chương trình, kế hoạch nhằm thu hút NNL mới đúng đối tượng, đúng thời
điểm vào các vị trí công việc phù hợp trong doanh nghiệp của mình.

       Việc thu hút NNL được thực hiện thông qua quá trình tuyển dụng, tuy
nhiên quyết định tuyển dụng chỉ là bước cuối cùng mà trước đó cần thiết phải
có sự phân tích thực trạng lao động doanh nghiệp, xây dựng các kế hoạch đề
bạt, thuyên chuyển công tác nội bộ doanh nghiệp. Thu hút NNL không phải là
hoạt động tuỳ tiện khi doanh nghiệp thiếu nhân lực hoặc cần mở rộng quy mô
mà là một nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý NNL. Việc thu hút NNL
còn được xây dựng nhằm tạo điều kiện quản bá về doanh nghiệp, xây dựng

http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                           7
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


hình ảnh doanh nghiệp trong con mắt người lao động do vậy nó nhất thiết
phải được tiến hành một cách thận trọng , có kế hoạch và có sự phối hợp cũng
như chuẩn bị cần thận.

3.2. Phương pháp thu hút NNL

       Chất lượng của quá trình thu hút NNL được thể hiện thông qua chất
lượng làm việc của nhân viên mới do vậy ngay từ khi tổ chức thu hút NNL
cần phải chú ý tới chất lượng của nguồn. Điều này đòi hỏi vai trò của nhà
quản lý. Họ phải cung cấp và đưa ra được các thông tin về doanh nghiệp một
cách trung thực và hấp dẫn. Các thông tin đó về vị trí làm việc, điều kiện làm
việc, các chế độ chính sách mà người lao động được hưởng khi làm việc,
thông tin về sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, mức lương và các khoản
đãi ngộ hợp lý. Yêu cầu của các thông tin này là tính trung thực và cạnh tranh.
Không thể tuỳ tiện đưa ra các thông tin hấp dẫn mà không thực tế hay sai lệch
sự thật bởi các thông tin đưa ra cũng như quá trình thu hút nhân lực là quá
trình doanh nghiệp xây dựng hình ảnh của mình trong xã hội và trong thị
trường lao động.

      Quá trình thu hút NNL được thực hiện thông qua quá trình tuyển dụng
NNL. Nhà quản lý căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử
dụng NNL cũng như yêu cầu trong tương lai mà xác định công việc cần tuyển
thêm người, số lượng cũng như đối tượng tuyển. Để tổ chức tốt công tác thu
hút nhân lực cần phải tiến hành phân tích công việc, thiết kế công việc nhằm
xác định chính xác nguồn lực con người cần về số lượng, chất lượng như thế
nào và yêu cầu gì đối với quá trình thu hút. Ngoài ra, do quá trình thu hút
NNL được thực hiện thông qua tuyển dụng nên cần xác định chính xác hình
thức tuyển chọn phù hợp. Tuỳ theo từng công việc cụ thể cũng như mức độ
yêu cầu đối với công việc mà xây dựng kế hoạch và hình thức tuyển chọn hợp
lý. Với hai hình thức là trắc nghiệm và phỏng vấn, nhà quản lý phải xác định
được công việc nào, đối tượng nào chỉ sử dụng phương pháp trắc nghiệm
hoặc phỏng vấn, hoặc cả 2 phương pháp đó.

      Đặc biệt, trong quá trình thu hút NNL thông qua tuyển dụng cần luôn
làm cho người lao động thấy rằng họ luôn là một phần quan trọng trong quá
trình phát triển của doanh nghiệp đồng thời thể hiện thiện chí của doanh

http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                             8
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


nghiệp. Nhằm thu hút được lao động có phẩm chất tốt, trình độ cao phù hợp
với công việc cũng như tạo hình ảnh tốt của doanh nghiệp trong con mắt
người lao động, nhà quản lý cần phải cho người lao động thấy được thiện chí
của doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp những điều kiện lao động tốt nhất, hợp lý
nhất cho người lao động làm việc, đảm bảo sự thăng tiến nghề nghiệp và các
chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động.

       Trong quá trình thu hút NNL, nghệ thuật quản lý của nhà quản lý được
thể hiện và vận dụng nhằm tạo hiệu quả cho quá trình này đồng thời xây dựng
một hình ảnh về doanh nghiệp trong mắt người lao động. Hiệu quả của quá
trình này nhằm mang lại cho doanh nghiệp nguồn lực về con người chất
lượng cao đáp ứng các yêu cầu công việc.

3.3. ý nghĩa thu hút NNL

      Thu hút NNL tốt mang lại lợi ích cho xã hội cho doanh nghiệp và cho
người lao động khi tiến hành công tác thu hút NNL thành công đồng thời còn
khẳng định được nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý con người.

      * Đối với xã hội:

       Thực trạng thất nghiệp là một nỗi lo của tất cả các quốc gia dù đã phát
triển hay đang phát triển. Việc thu hút NNL của các doanh nghiệp đóng góp
quan trọng làm giảm mối lo này. Hàng năm khi các doanh nghiệp tổ chức thu
hút NNL cũng có nghĩa tạo cơ hội việc làm cho người lao động , từ đó làm
giảm sức ép thất nghiệp trên thị trường. Mặt khác các yêu cầu công việc của
quá trình thu hút NNL cũng cung cấp cho xã hội các tiêu chí nhằm đào tạo lao
động cho sát với thực tế và đúng trọng tâm trọng điểm. Như vậy, khi một tổ
chức tiến hành thu hút NNL đồng thời đã cung cấp những tín hiệu cho đào tạo
lao động. Công tác thu hút NNL của các doanh nghiệp góp phần vào việc tạo
cơ hội việc làm và hoàn thiện đào tạo người lao động. Điều này có vai trò to
lớn góp phần giảm sức ép của sự thất nghiệp và hoàn thiện các chính sách về
lao động của nhà nước.

      * Đối với doanh nghiệp:




http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                            9
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


        Thu hút NNL giúp cho doanh nghiệp luôn giải quyết được vấn đề tạo
nguồn nhân lực, đảm bảo được một NNL hợp lý, cần thiết nhằm cân bằng sự
biến động về NNL trong doanh nghiệp do về hưu, chuyển công tác, mở rộng
sản xuất, sa thải do vi phạm kỷ luật lao động….Mặt khác, nguồn nhân lực này
lại là nguồn lực luôn có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc nên tạo ra
sự thay thế tốt hơn, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.

      Ngoài ra, công tác thu hút NNL tốt cũng xây dựng được một hình ảnh
về doanh nghiệp trong con mắt người lao động , góp phần quảng bá cho
doanh nghiệp. Thông qua thu hút NNL, doanh nghiệp xây dựng được một
hình ảnh tốt về mình trên thị trường và cung cấp thêm các thông tin cho thị
trường.

      * Đối với người lao động:

       Thông qua quá trình thu hút NNL của doanh nghiệp, người lao động có
cơ hội tiếp xúc với công việc và chứng tỏ khả năng làm việc của bản thân.
Khi có cơ hội việc làm này, họ sẽ sẵn sàng lao động với tất cả năng lực của
bản thân, cống hiến cho công việc, cho doanh nghiệp. Đồng thời, họ cũng có
tâm lý tự tin, thoải mái khi làm việc vì được bổ nhiệm vào vị trí phù hợp với
khả năng, kinh nghiệm và trình độ đào tạo của mình, qua đó họ thấy được vai
trò quan trọng của mình trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Mặt
khác, đối với những người lao động cũ trong doanh nghiệp sẽ cảm nhận được
sự cạnh tranh trong công việc. Họ thấy rằng doanh nghiệp có một chương
trình thu hút nhân lực tốt tức là họ cảm nhận được cần thực sự cố gắng nếu
không muốn bị loại bỏ. Chính vì vậy, nó tạo động lực làm việc tốt hơn. Qua
đó, có thể thấy một chương trình thu hút nguồn nhân lực hiệu quả sẽ góp phần
tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho cả nhân viên cũ và ứng viên mới trúng
tuyển vào doanh nghiệp.

4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4.1. Khái niệm:

      Có nhiều khái niệm khác nhau về dào tạo và phát triển NNL:




http://luanvan.forumvi.com        email: luanvan84@gmail.com
                                                                          10
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


       * Đào tạo và phát triển NNL: Là một loại hoạt động có tổ chức, được
điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân
cách. Có 3 loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này là đào tạo , giáo dục,
phát triển .

      * Đào tạo và phát triển NNL: là tổng thể các hoạt động học tập do tổ
chức tiến hành trong một thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong
hành vi nghề nghiệp của người lao động.

      Cũng có khái niệm cho rằng đào tạo được dành cho những nhân viên
cấp dưới, còn phát triển để cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt cơ bản giữa
đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào tạo trú trọng và các kĩ năng tay chân
còn phát triển chú trọng vào các kĩ năng giao tiếp, gia quyết đinh…Tuy nhiên
trong thực tế, trình độ lành nghề của người lao động ngày càng cao, việc áp
dụng các trang bị công nghệ kỹ thuật hiện tại vào sản xuất kinh doanh làm
cho sự phân biệt giữa lao động chân tay và lao động trí óc ngày càng giảm, do
đó khái niệm đào tạo và phát triển có thể dùng trung đối với cả hai loại lao
động này.

      Tuy có các khái niệm khác nhau song nhìn chung đào tạo và phát triển
NNL tạo ra sự thay đổi về chất đối với người lao động, thể hiện ở sự thay đổi
hành vi trong lao động theo hướng trình độ chuyên môn ngày càng nâng cao
sau khi hoàn thành các khoá đào tạo. Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái
và tự tin với công việc của mình từ đó nâng cao năng suất lao động và khả
năng cống hiến hết mình cho công việc.

4.2. Các hình thức đào tạo và phát triển NNL

      Đào tạo và phát triển NNL là một chức năng quan trọng trong quản lý
NNL. Nếu đào tạo và phát triển đúng hình thức , phương pháp, đối tượng sẽ
góp phần giúp nhân viên thực hiện công việc dễ dàng hơn, chuẩn bị đội ngũ
cán bộ kế cận có trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và thoả mãn các nhu cầu
về phát triển nghề nghiệp cho người lao động.

      Đào tạo và phát triển NNL có rất nhiều cách thức phân loại khác nhau.




http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                            11
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


4.2.1. Theo định hướng nội dung đào tạo và phát triển có đào tạo định hướng
doanh nghiệp và đào tạo định hướng công việc.

       * Đào tạo định hướng công việc là hình thức đào tạo về kỹ năng thực
hiện một công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm
việc trong những doanh nghiệp khác nhau.

      * Đào tạo định hướng doanh nghiệp là hình thức đào tạo về kỹ năng,
cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi người lao
động chuyển sang làm việc tại các doanh nghiệp khác thì kĩ năng đó không
sử dụng được.

      4.2.2. Theo mục đích nội dung đào tạo và phát triển: có các hình thức
như đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng ,
đào tạo kĩ thuật an toàn lao động…trong đó:

       * Đào tạo, hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp những thông tin,
kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới về công việc và doanh
nghiệp, giúp nhân viên mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm
việc trong doanh nghiệp mới.

     * Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm nâng cao trình độ lành nghề
chuyên môn kỹ thuật cho người lao động để đáp ứng các yêu cầu lao động.

      * Đào tạo kĩ thuật về an toàn lao động là cách thức đào tạo hướng dẫn
người lao động cách thức thực hiện công việc an toàn, ngăn ngừa tai nạn lao
động.

4.2.3. Theo cách thức tổ chức, có các hình thức đào tạo và phát triển như: Đào
tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.

       * Đào tạo chính quy là hình thức người lao động thoát ly khỏi các công
việc hàng ngày tại doanh nghiệp, tham gia các khoá đào tạo tổ chức tại các
địa điểm mà doanh nghiệp đã liên hệ trước. Hình thức đào tạo này thường có
chất lượng cao hơn hẳn các loại hình đào tạo khác tuy nhiên số lượng người
lao động tham gia lại ít.



http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                            12
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


      * Đào tạo tại chức là hình thức người lao động vừa đi học vừa tham gia
làm việc, hình thức đào tạo này thường có chất lượng thấp hơn nhưng lại có
nhiều người lao động tham gia.

      * Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới, ở đây
người lao động sẽ được phổ biến những lí thuyết cần thiết sau đó sẽ được
tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp. Hình thức
đào tạo này rất hiệu quả, thời gian đào tạo ngắn chi phí thấp.

      * Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học,
người có trình độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người có trình
độ thấp. Quá trình đào tạo được diễn ra ngay tại nơi làm việc, tuy nhiên hình
thức này đôi khi có nhược điểm do học viên học cả thói quen xấu của người
dậy.

4.2.4. Theo đối tượng học viên, có các hình thức đào tạo và phát triển NNL
như đào tạo mới và đào tạo lại

      * Đào tạo mới là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động phổ
thông chưa có trình độ chuyên môn dù người lao động có thể mới lần đầu đi
làm hoặc đã làm việc nhưng chưa có kĩ năng thực hiện công việc.

      * Đào tạo lại là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động đã có
kỹ năng trình độ lành nghề nhưng cần thay đổi do yêu cầu công việc.

4.3. Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển NNL

       Đào tạo và phát triển NNL có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển
của doanh nghiệp. Do đó cần phải đánh giá hiệu quả của các hình thức đào
tạo và phát triển trong doanh nghiệp.

     Có hai hình thức đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển
NNL: Đánh giá định tính và đánh giá định lượng.

4.3.1. Đánh giá định tính.

      Đánh giá định tính là sự đánh giá những thay đổi của học viên về các
mặt như học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu.

http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                          13
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


     * Học thuộc kiểm tra các nhân viên tham dự khoá đào tạo xem học đã
nắm vững các nguyên tắc kĩ năng của khoá học chưa.

      * Hành vi thay đổi là việc nghiên cứu xem hành vi của nhân viên có
thay đổi khi thực hiện công việc sau khoá đào tạo không.

       * Mục tiêu là vấn đề quan trọng nhất của khoá đào tạo, xem xét học
viên có đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo không, dù cho học viên đó có
học thuộc các kĩ năng cần thiết, hành vi thay đổi tích cực nhưng cuối cùng
vẫn không đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo, năng suất làm việc không
tăng thì vẫn không đạt hiệu quả.

4.3.2. Đánh giá định lượng

       Đánh giá định lượng hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển NNL
là việc doanh nghiệp tiến hành so sánh, phân tích chi phí và lợi ích do hiệu
quả của quá trình đào tạo và phát triển mang lại.

      * Chi phí của quá trình đào tạo và phát triển NNL bao gồm:

       -Chi phí cho các phương tiện kỹ thuật cơ bản như trang bị kỹ thuật, tài
liệu hướng dẫn giảng dạy....

      - Chi phí cho đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý.

      - Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học.

      - Một số các khoản chi khác.

      * Lợi ích của quá trình đào tạo và phát triển NNL

      -Năng suất lao động tăng.

      -Thời gian giải quyết công việc giảm.

      - Số người lao động làm công việc đó giảm nên tiền lương tăng lên.




http://luanvan.forumvi.com        email: luanvan84@gmail.com
                                                                           14
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


        - Số tiền hay giá trị của những khoản lợi ích khi có đào tạo và phát triển
là tất cả các khoản tiết kiệm được khi so sánh với trước và sau khi có đào tạo
và phát triển NNL.

5. Duy trì nguồn nhân lực

5.1.Khái niệm

      Duy trì nguồn nhân lực là việc doanh nghiệp hay tổ chức dùng các biện
pháp, các chính sách (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn lao động và bảo
hiểm lao động), các chế độ đãi ngộ (lương, thưởng, nghỉ ngơi, thăng tiến nghề
nghiệp) và các nghệ thuật quản lý khác nhằm khuyến khích nhân viên làm
việc, gắn kết với doanh nghiệp vì mục đích phát triển chung của doanh
nghiệp.

      Duy trì nguồn nhân lực phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp và nghệ thuật quản lý của nhà quản lý. Hai điều kiện này
quan hệ chặt chẽ với nhau và cũng là điều kiện quan trọng để duy trì nguồn
nhân lực.



5.2. Phương pháp duy trì nguồn nhân lực

       Muốn duy trì nguồn nhân lực cần phải xây dựng mối quan hệ kích
thích, động viên nhân viên và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa nhân viên với
doanh nghiệp. Muốn vậy cần phải hiểu được động lực làm việc và nhu cầu
nhân viên. Đối với nguồn nhân lực, có hai loại lợi ích là lợi ích vật chất và lợi
ích tinh thần. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một
điều kiện cụ thể, lợi ích tạo ra động lực cho con người lao động, mức độ thoả
mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. Như vậy lợi ích là động
lực trực tiếp thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao, do đó đòi hỏi
các nhà quản lý cần quan tâm tới lợi ích của người lao động. Lợi ích tạo ra
động lực trong lao động, song trong thực tế động lực được tạo ra ở mức độ
nào, bằng cách nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là
một nhân tố cho sự phát triển. Để thực hiện việc duy trì nguồn nhân lực có thể
có hai bộ phận nhỏ hơn đó là kích thích động viên và duy trì phát triển các

http://luanvan.forumvi.com       email: luanvan84@gmail.com
                                                                                15
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Hai nhóm này có mối quan hệ biện
chứng bổ sung cho nhau và tác động tới nhau.

       Kích thích và động viên nhân viên làm việc là biện pháp sử dụng kết
hợp cả lợi ích vật chất, tinh thần và là biện pháp được các nhà quản lý quan
tâm sử dụng nhiều nhất. Để động viên, kích thích nhân viên làm việc có thể là
tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động tiến hành công việc như trang
thiết bị làm việc, bảo hộ lao động ... , thực hiện các chế độ chính sách như
BHXH, BHYT, kịp thời khen thưởng và có các chế độ lương, thưởng phù hợp
với nhân viên ...

      Chức năng thứ hai là tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh
nghiệp. Điều này nhằm tạo ra bầu không khí tốt đẹp, thân thiện trong doanh
nghiệp, gắn kết nhân viên với doanh nghiệp của mình. Nó đòi hỏi nghệ thuật
của nhà quản lý trong giao tiếp với nhân viên, giải quyết các tranh chấp ...
Mối quan hệ tốt đẹp phải được xây dựng từ cả hai hướng: giữa người lao
động với nhau và giữa người lao động với doanh nghiệp. Đồng thời, nhà quản
lý cũng cần xây dựng niềm tự hào về doanh nghiệp trong lòng người lao
động, tạo cho họ tâm lý thực sự cảm thấy hãnh diện vì là một thành viên
doanh nghiệp. Như vậy, họ sẽ cống hiến và gắn bó với doanh nghiệp mạnh
mẽ hơn.



5.3. Ý nghĩa duy trì nguồn nhân lực

      Duy trì nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, đặc biệt trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt.

       Trên thực tế, người lao động có năng lực, có khả năng sẽ dễ dàng di
        chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác có mức ưu đãi
        hơn. Do vậy, nếu doanh nghiệp không có biện pháp để duy trì
        nguồn nhân lực sẽ dễ dàng lâm vào hiện tượng “ chảy máu chất
        xám” ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh.

       Nếu doanh nghiệp không có biện pháp duy trì nguồn nhân lực tốt sẽ
        tạo điều kiện tốt nhất cho hoạt động của mình. Vì hệ thống nhân

http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                            16
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


         viên làm việc lâu năm dày kinh nghiệm, gắn bó với doanh nghiệp là
         một nguồn lực to lớn mà doanh nghiệp có thể tận dụng tạo lợi thế
         cho mình.

       Duy trì nguồn nhân lực tốt cũng là một minh chứng cho hoạt động
        sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra suôn sẻ và ngày càng
        phát triển. Chỉ có những doanh nghiệp hoạt động tốt mới có khả
        năng duy trì nguồn nhân lực và điều này cũng góp phần tạo dựng
        hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.

II. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Khái niệm

1.1.Quản lý

      Có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý các tổ chức:

       Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những
        người khác.

       Quản lý là sự tác động của tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản
        lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu
        quả nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt
        ra trong điều kiện biến động của môi trường.

       Quản lý là công tác phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những
        mục đích của tổ chức.

       Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả và
        hiệu quả thông qua qúa trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
        kiểm tra các nguồn lực của tổ chức.

       Tuy nhiên, định nghĩa sau về quản lý được sử dụng khá rộng rãi: Quản
lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực
và hoạt động của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi
trường luôn biến động.


http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                            17
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


      Các dạng quản lý được chia ra:

      - Quản lý giới vô sinh: nhà, ruộng đất ...

      - Quản lý giới sinh vật: vật nuôi, cây trồng

      - Quản lý xã hội loài người: nhà nước, doanh nghiệp, gia đình ...

      Tuy nhiên, tất cả các dạng này đều có một số đặc điểm chung cơ bản để
khẳng định quản lý là một tiến trình năng động.

      - Hệ quản lý để duy trì quản lý gồm hai phân hệ: Chủ thể quản lý và
đối tượng quản lý. Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các động lực quản lý còn
đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý.

      - Có một tập hợp mục đích thống nhất cho cả chủ thể và đối tượng
quản lý. Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn
biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại quản lý và là căn cứ để tiến
hành các tác động quản lý của chủ thể quản lý.

      - Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều
chiều. Quản lý là một qúa trình thông tin. Chủ thể quản lý phải liên tục thu
thập dữ liệu về môi trường và hệ thống, tiến hành chọn lọc thông tin, xử lý
thông tin, bảo quản thông tin, truyền tin và ra quyết định. Còn đối tượng quản
lý phải tiếp các tác động quản lý của chủ thể cùng các đảm bảo vật chất khác
để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình.

      - Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đứng trước những thay
đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về qui mô và độ phức tạp,
chủ thể quản lý không chịu bó tay mà vẫn có thể tiếp tục quản lý có hiệu quả
thông qua việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt
động của mình.

1.2 Quản lý nguồn nhân lực

      Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Quản lý
nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp

http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                           18
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức. Vì vậy,
quản lý nguồn nhân lực là một qúa trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì phát triển
và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

       Bên cạnh khái niệm quản lý nguồn nhân lực thì khái niệm về quản trị
nguồn nhân lực cũng được sử dụng trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân
lực cũng có nhiều định nghĩa song mang tính tương đồng với quản lý nguồn
nhân lực, ví dụ như theo thạc sỹ Nguyễn Hữu Thân, quản trị nguồn nhân lực
là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

2.Nội dung quản lý nguồn nhân lực

      Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:

         Lập chiến lược nguồn nhân lực : là quá trình thiết lập hoặc lựa chọn
          chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực
          để thực hiện chiến lược đã đề ra.

         Định biên: Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các
          nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, hoà nhập
          và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.

         Phát triển nguồn nhân lực : Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện
          công việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp
          cho nguồn nhân lực.

         Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng
          và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi
          lấy sức lao động của mình

2.1.Chiến lược nguồn nhân lực

2.1.1.Khái niệm



http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                           19
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


       Chiến lược nguồn nhân lực cũng là lập kế hoạch nguồn nhân lực. Theo
giáo trình quản trị nhân lực kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà
thông qua nó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất
lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc. Kế hoạch hoá nguồn
nhân lực là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương
lai và vì vậy được xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vào
mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

      Nhìn chung các sách đưa ra khái niệm chiến lược nguồn nhân lực giống
nhau đều là kế hoạch lựa chọn và theo dõi để đảm bảo thu hút và sử dụng con
người có hiệu quả, đảm bảo tổ chức phải đúng số người thuộc đúng kiểu vào
đúng thời điểm.

2.1.2.Vai trò

       Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý
nguồn nhân lực của một tổ chức, theo giáo trình khoa học quản lý tập II thì
vai trò của nó là:

      Khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là
bị động phản ứng. Người quản lý phải xem xét chiến lược của tổ chức mình
sẽ phát triển đến đâu và sẽ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt
mục tiêu của tổ chức.

      Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược đó, theo đuổi một chiến
lược nguồn nhân lực nhất định để thuê thêm hay sa thải bớt, đào tạo lại tay
nghề kỹ năng cho phù hợp.

      Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt
động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không?

      Giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực,
khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân
lực của tổ chức.

      Khuyến khích sự tham gia của các nhà nhân lực trực tuyến.



http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                        20
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


      Giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và
tăng cường hợp tác với các tổ chức khác.

      Giáo trình khoa học quản lý II đã đề cập đến vai trò của lập chiến lược
nguồn nhân lực dưới góc độ vai trò đối với quản lý nguồn nhân lực. Còn ở các
sách khác như giáo trình quản trị nhân lực lại đề cập đến vai trò của kế hoạch
hoá nguồn nhân lực đối với tổ chức nói chung.

2.1.3.Các bước lập chiến lược nguồn nhân lực

      Bước 1: Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định
mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện mục tiêu chung.

      Bước 2: Phân tích các tác động của môi trường qua việc phân tích một
số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức: Tính đa dạng của lực lượng
lao động, phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường, phân tích các luật
về lao động. Từ đó sẽ rút ra được đâu là cơ hội, đâu là đe doạ của môi trường
đối với tổ chức.

       Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực
của tổ chức: Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực; phân tích mối
liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc; phân tích các
động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức; phân tích
môi trường làm việc; phân tích hoạt động quản lý của tổ chức. Sau đó rút ra
điểm mạnh điểm yếu của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.

      Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể, bộ phận để xác định cầu về
nguồn nhân lực, sự cần thiết phải đổi mới quản lý nguồn nhân lực.

       Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu của chiến lược để xem xét tính phù hợp,
thực tiễn.

      Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực.

       Qua các bước trên một tổ chức sẽ lập được chiến lược nguồn nhân lực
của mình. Vì chiến lược là kế hoạch tổng quát hướng tới mục tiêu tổng thể
nên các phương thức tiến hành mục tiêu chiến lực nguồn nhân lực mang tính
định tính. Vì vậy, các bước của kế hoạch nguồn nhân lực gồm:
http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                            21
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


      Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có.

      Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực.

      Dự đoán cung nguồn nhân lực.

      Cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực.

      Xây dựng các giải pháp thực hiện.

2.2.Định biên

2.2.1. Tuyển mộ

         Khái niệm

      Việc tuyển dụng được những công nhân viên lành nghề, tài năng và say
sưa với công việc là một bộ phận quan trọng của HRM. Giai đoạn tuyển dụng
đòi hỏi phải chiêu mộ, sàng lọc, tuyển chọn và sắp xếp nhân sự. Việc giữ
chân những cá nhân có năng lực cũng quan trọng đối với bất cứ một tổ chức
nào. Nếu như những cá nhân đã được tuyển chọn thường xuyên rời bỏ công
tuyển chọn, thì luôn phải tìm kiếm người mới, một công việc tốn nhiều thời
gian và tiền bạc. Ngược lại, đối ngược với việc giữ chân là việc chấm dứt hợp
đồng, một công việc khó với bất cứ nhà quản lý nào. Vì vậy công tác tuyển
dụng là công tác quan trọng quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực của
một tổ chức.

      Theo giáo trình khoa học quản lý II thì tuyển mộ là một tiến trình nhằm
thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và
tìm việc làm. Các sách khác cũng đều định nghĩa tuyển mộ là quá trình thu
hút nhân lực.

         Phân tích, xác định các yêu cầu đặc điểm của công việc tuyển mộ

      Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các
kế hoạch nguồn nhân lực. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển
mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện
cơ bản tối thiểu. Các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kỹ

http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                          22
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


thuật phân tích xác định yêu cầu đặc điểm công việc cần tuyển mộ. Việc phân
tích công việc hiệu quả đảm bảo thông tin cần dùng cho mọi đơn vị trong bộ
phận quản trị nhân lực. Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc, và mỗi
sách khác nhau đưa ra các phương pháp khác nhau. Theo cuốn quản trị học
căn bản có hai phương pháp phân tích công việc được sử dụng rộng rãi là
phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí

       Phân tích công việc về chức năng cung cấp một bản mô tả các công
việc, có thể làm cơ sở để phân loại chúng, có thể là cơ sở để xác định các định
mức. Phân tích công việc về chức năng tập trung vào bốn khía cạnh của công
việc cá nhân: Ba khía cạnh đầu liên quan đến các hoạt động của công việc còn
khía cạnh thứ tư thì liên quan đến kết quả công việc.

      Người công nhân làm đối với các dữ liệu, con người và các công việc.

      Người công nhân sẽ sử dụng những phương pháp và kỹ thuật nào.

       Người công nhân sử dụng những máy móc, công cụ và những trang
thiết bị nào.

      Người công nhân sẽ làm ra những vật liệu, sản phẩm, chủ đề hay dịch
vụ nào.

      Phiếu câu hỏi phân tích vị trí tập trung vào hành vi thực tế của cá nhân
trong khi thực hiện công việc đó. Phương pháp phiếu câu hỏi phân tích vị trí
cố gắng nhận dạng sáu khía cạnh sau:

      Những nguồn thông tin quan trọng đối với việc thực hiện công việc.

      Việc xử lý thông tin và ra quyết định quan trọng đối với việc thực hiện
công việc.

      Hoạt động chân tay và sự khéo léo trong công việc.

      Quan hệ giữa các cá nhân cần thiết cho công việc.

      Những điều kiện làm việc chân tay và những phản ứng của cá nhân đối
với những điều kiện đó.

http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                            23
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


     Những đặc điểm khác của công việc, như lịch tiến độ công tác và trách
nhiệm công tác.

       Phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí
chồng chéo nhau khác nhiều. Thế nhưng phân tích công việc về chức năng
còn xem xét thêm những phản ứng tâm lý của công nhân viên đối với những
yêu cầu của công việc và bối cảnh. Còn nhiều phương pháp phân tích ngoài
hai phương pháp trên, mỗi phương pháp đều cố gắng nhận dạng những hoạt
động lao động và các kết quả. Các tổ chức cần kết hợp các phương pháp phân
tích công việc khác nhau và lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc điểm của
tổ chức mình.

         Nguồn tuyển mộ

      Các nguồn tuyển mộ của một tổ chức như sau:

      Ngoài các giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trước khi tuyển
mộ tổ chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác nhau để khắc phục những
công việc còn thiếu nhân lực như: Giờ phụ trội (làm thêm giờ), hợp đồng gia
công (ký hợp đồng gia công với tổ chức khác để thực hiện công việc cho
mình), thuê nhân lực của các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời.

      Nguồn nội bộ: Thường dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân
lực. Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài và tạo điều
kiện cho thúc đẩy động cơ hoạt động của nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuy
nhiên tuyển từ nguồn này không kích thích đổi mới.

       Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Bạn bè
hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động; nhân viên cũ của tổ chức;
tuyển mộ từ các trường đại học, cao đẳng; tuyển mộ từ những người khách
hàng của tổ chức; tuyển mộ từ những nguồn khác qua quảng cáo trên truyền
hình, báo chí hoặc thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ…

2.2.2.Tuyển chọn

         Khái niệm



http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                          24
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


      Nhìn chung các sách đều đưa ra khái niệm về tuyển chọn là như nhau.
Theo cuốn quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân thì tuyển mộ là tập trung các
ứng cử viên lại còn tuyển dụng là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai
là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc trong công tuyển chọn.

         Các bước tuyển chọn

      Quá trình tuyển chọn bao gồm nhiều bước, do ảnh hưởng của môi
trường bên trong và bên ngoài nên có nhiều trường hợp phải bỏ bớt một giai
đoạn nào đó hoặc đảo lộn thứ tự. Tuy nhiên, tiến trình cơ bản mang tính quốc
tế được phác hoạ là quá trình bắt đầu từ việc sàng lọc sơ bộ và kết thúc bằng
việc định hướng cho những công nhân viên mới được tuyển dụng. Quá trình
tuyển chọn theo cuốn quản trị học căn bản:

      •   Phỏng vấn sơ bộ: Việc sàng lọc này sẽ loại ra những người xin việc
          không đạt tiêu chuẩn và thường là cuộc tiếp xúc trực tiếp lần đầu
          của người xin việc với công tuyển chọn.

      •   Viết đơn xin việc: Người xin việc đã qua bước sàng lọc sơ bộ thường
          phải điền vào một mẫu đơn xin việc. Mẫu đơn xin việc đó sẽ có
          những thông tin có thể giúp ích cho việc đi đến một quyết định
          tuyển dụng.

      •   Các cuộc phỏng vấn: Có ba bước phỏng vấn cơ bản: (1) người
          phỏng vấn tìm hiểu tài liệu phân tích công việc, (2) họ phải phân
          tích những thông tin trong mẫu đơn, (3) đặt ra những câu hỏi để moi
          được những thông tin có thể bổ sung thêm vào dữ liệu trong đơn.

      •   Việc sát hạch: Việc sát hạch đảm bảo cho các công ty tuyển chọn
          chính xác hơn, là một phương tiện xét nhận khách quan, có thông tin
          về những nhu cầu trước mắt của công nhân viên. Tuy công việc này
          vẫn còn gây nhiều tranh cãi và rất tốn kém nhưng tóm lại, các kết
          quả sát hạch cung cấp một số thông tin bổ ích, thế nhưng chúng lại
          không cho ta một bức tranh toàn cảnh về việc người đó sẽ thực hiện
          công việc tốt như thế nào.




http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                          25
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


       Các bước trong quyết định tuyển dụng: Sau những bước trên, thông
thường phải tiến hành xác minh lại các dữ liệu cơ bản rồi mới quyết định
tuyển dụng. Tuy nhiên, trước khi quyết định đưa ra đề nghị gì cho ứng viên
thì họ phải kiểm tra thể lực.

       Tóm lại, tuyển chọn là một công tác rất quan trọng nếu tuyển chọn sai,
tuyển chọn không kỹ, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn
tới hậu quả về nhiều mặt.

2.2.3. Làm hoà nhập người lao động

      Làm hoà nhập người lao động là một quá trình được thiết kế giúp đỡ
các nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức họ sẽ làm
việc. Qua tìm hiểu em thấy rất ít sách đề cập đến chương trình này, có thể là
do làm hoà nhập người lao động là một hoạt động phi chính thức và hầu như
không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài. Nhưng để các nhân viên
mới hoạt động có hiệu quả cần phải coi công tác này là chính thức. Giáo trình
khoa học quản lý II đã đưa ra một chương trình hoà nhập vào môi trường làm
việc bao gồm giới thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức:

      •   Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quan về tổ
          chức, các chính sách chủ yếu và các thủ tục, lương bổng, phúc

      •   Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của bộ
          phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính
          sách, thủ tục, điều lệ quy định đối với công việc, tham quan đơn vị,
          giới thiệu với các đồng nghiệp.

      •   Giai đoạn 3: theo dõi đánh giá xem nhân viên mới đã thích ứng với
          công việc hay chưa.

      Nếu làm tốt chương trình làm hoà nhập người lao động sẽ làm cho họ
nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới, từ công việc cho đến
bầu không khí làm việc và các chế độ đãi ngộ họ nhận được. Sau giai đoạn dự
kiến gặp gỡ, họ sẽ nhanh chóng đi vào giai đoạn ổn định- họ cảm thấy họ là
một phần của tổ chức và cảm thấy thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí
được tổ chức sắp xếp.

http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                           26
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


2.2.4.Lưu chuyển nhân lực

      Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công
việc đã được giao nhiệm vụ trước đó.

         Đề bạt

       Các sách đưa ra nhiều khái niệm đề bạt nhưng nhìn chung đề bạt là sự
thăng tiến của một người lao động tới một công việc tốt hơn kèm theo đó là
trách nhiệm lớn hơn, uy tín và kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn và thời
gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn (giáo trình quản trị nhân lực).
Việc đề bạt phải dựa trên cơ sở của sự thực hiện công việc. Một người được
đề bạt khi họ đủ năng lực để đáp ứng công việc mới.

      Mục đích của đề bạt:

         Khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhất trong khả năng của
          mình.

      • Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn và
        công việc tốt hơn.

      • Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ bên ngoài.

         .Lưu chuyển nội bộ

      Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một
công việc sang một bộ phận hay công việc khác.

      Thuyên chuyển nhằm khả năng kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và
linh hoạt của người lao động. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là
nâng cao tính hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu, do đó một số công ty
thực hiện thuyên chuyển lao động ngay cả khi mà khả năng của họ tăng lên và
bảo đảm những điều kiện thuận lợi.

      Lưu chuyển nội bộ có thể do: (1) dư thừa nhân lực ở bộ phận này
nhưng thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức
hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt

http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                          27
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


động, (3) sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao
động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt
giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức. Trước khi lưu chuyển nội bộ,
người quản lý cần phân tích lợi ích tốt nhất mà cả cá nhân và tổ chức có thể
thu được từ việc lưu chuyển.

         Nghỉ hưu

       Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu
không tự nguyện; nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn; nghỉ hưu
đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm. Nghỉ hưu có thể mang đến tác động tích cực như
cho phép tổ chức thuê nguồn nhân lực mới, tạo điều kiện thăng tiến cho đội
ngũ trẻ trong tổ chức, hoặc tiêu cực như tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc
biệt là tác động đến mức chuẩn mực, các giá trị truyền thống tổ chức.

         Nghỉ việc

       Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng
lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc. Người lao
động nghỉ việc có thể là do lỗi của họ (sa thải), do mong muốn của họ (xin
thôi việc) hay cũng có thể do điều kiện khách quan của công ty phải cắt giảm
quy mô.

2.3.Phát triển nguồn nhân lực

2.3.1.Đánh giá sự thực hiện

       Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là chìa khoá
giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài
nguyên nhân sự cũng như đền bù đãi ngộ. Quản trị tài nguyên nhân sự có
thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh gía đúng mức thành
tích công tác của nhân viên hay không. Đánh giá sự thực hiện là một hệ thống
chính thức xét duyệt đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo
định kỳ. Để đánh giá sự thực hiện, nhà quản lý cần nắm vững tiến trình đánh
giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh gía đồng thời phải hết sức
thận trọng trong quá trình đánh giá nhân viên.



http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                          28
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


       Mục tiêu của đánh giá sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Mặt khác
thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho các quá
trình quản lý nguồn nhân lực.

       Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
là tuỳ thuộc vào mục tiêu của đánh giá. Có nhiều phương pháp đánh giá:

      Phương pháp thang điểm: Nhân viên được cho điểm từ mức xuất sắc
cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây là phương pháp
được sử dụng rộng rãi.

      Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: Ghi các vụ việc quan
trọng (xấu nhất hay tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá.
Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên.

      Phương pháp văn bản tường thuật: đánh giá thông qua bài tường thuật,
người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới.
Phương pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan.

      Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoàn
thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đề ra. Đây là phương
pháp mang tính khách quan cao.

       Phương pháp xếp hạng: Là phương pháp đơn giản nhất. Người đánh giá
sẽ sắp xếp thứ tự của mỗi nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá

      Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả,
nó chuyển đánh giá truyền thống theo các đặc tính , đức tính của nhân viên
sang đánh giá sự hoàn thành công việc.




http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                         29
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ SỰ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC



                        Xác định các mục tiêu đánh giá
                             thực hiện công việc




                          Thiết lập kỳ vọng công việc




                        Kiểm tra sự thực hiện công việc




                             Đánh giá sự thực hiện




                     Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

2.3.2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

       Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức,
được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi
nhân cách. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, phát
triển và giáo dục liên quan đến công việc, cá nhân, con người và tổ chức.

      Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện
được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.



http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                          30
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


      Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có
thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.

      Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công
việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.

       Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát tiênr nguồn nhân lực là cần
thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người.

      Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển của
nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động để chuẩn bị cho con người thực hiện
chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu về
công việc của họ, phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong
quản lý để có thể đảm bảo một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau
và các cấp dưới của họ. Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là
đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức.

       Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển, nhìn chung
tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung
đào tạo là tương đối giống nhau. Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành
(đào tạo tại chỗ) hoặc đào tạo không gắn với thực hành.

2.4.Trả công người lao động

       Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm
việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì
trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tuỳ thuộc vào trình độ và
năng lực của nhà quản lý. Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả
những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi sức lao động của mình.

       Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng hợp lý sẽ tạo
hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống
nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và của
chính họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt
tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương đạt được. Ngược lại, khi
công tác tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì
không những nó đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ mà có lúc còn có thể gây phá

http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                           31
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vậy, đối với một nhà
quản lý, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu là phải tổ chức tốt công
tác tiền lương. Như Milton L.Rock đã nói: “Thách đố của cấp quản trị là làm
sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng
công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là lương bổng và đãi
ngộ”.

      2.4.1.Trả công bằng tài chính

         Trực tiếp

      Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các
nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao
lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề,
công việc. Tiền lương được xác định qua hệ thống thang bảng lương của nhà
nước.

      Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ
sung lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc
trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính
đến khi xác định lương cơ bản. Phần lớn các tiền phụ cấp thường được tính
trên cơ sở đánh gía ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến
sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý
nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện
khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

      Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối
với người lao động trong việc thực hiện công việc tốt hơn.

      Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và cho khối
công nhân trực tiếp sản xuất.

      Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chính sự vụ và các cấp
quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền
thưởng.




http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                           32
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


      Khối trực tiếp sản xuất được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản
phẩm. Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả
lương nào. Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản
phẩm: trả lương theo từng sản phẩm, trả công trực tiếp cá nhân, trả công theo
sản phẩm gián tiếp, trả công khoán, trả công theo sản phẩm luỹ tiến, trả lương
thưởng 100%, trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng
hay kế hoạch tiền thưởng, trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng, trả lương
thưởng theo hiệu năng, trả lương thưởng theo nhóm, trả lương thưởng cổ
phần với giá hạ…

         Gián tiếp

      Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính
bao gồm hai phần chính:

      Phúc lợi quy định theo luật pháp: Có nhiều quy định về phúc lợi khác
nhau nhưng đều có đặc điểm chung là bảo đảm quyền lợi cho người lao động
giúp họ yên tâm công tác.

      Phúc lợi tự nguyện (phúc lợi của doanh nghiệp):

      Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

      Hưu trí

      Nghỉ phép

      Nghỉ ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ

      Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn
cảnh khó khăn

       Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép,
nghỉ lễ thường được tính theo quy định của chính phủ và theo mức lương của
người lao động. Các khoản phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà
tặng của doanh nghiệp thường được tính đồng hạng




http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                           33
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com




                CẤU TRÚC LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ


                          Lương bổng và đãi ngộ




              Tài chính                              Phi tài chính




                                                                Môi trường
                                                                 làm việc
                        Gián tiếp                             - Chính sách
                                                              hợp lý
                                                              - Kiểm tra khéo
                     - Bảo hiểm             Bản thân công     léo
                     - Trợ cấp XH                việc         - Đồng nghiệp
      Trực tiếp      - Phúc lợi                               hợp tính
                     + Về hưu             - Nhiệm vụ thích - Biểu tượng địa
                     + An sinh XH         thú                 vị phù hợp
   - Lương công + Đền bù                  - Phấn đấu          - Điều kiện làm
   nhật              + Trợ cấp giáo - Trách nhiệm             việc thoải mái
   - Lương tháng     dục                  - Cơ hội được cấp - Giờ uyển
   - Hoa hồng        + Dịch vụ            trên nhận biết      chuyển
   - Tiền thưởng     - Vắng mặt - Cảm giác hoàn - Tuần lễ làm
                     được trả lương       thành công tác      việc dồn lại
                     + Nghỉ hè            - Cơ hội thăng tiến - Chia xẻ công
                     + Nghỉ lễ                                việc
                     + Ốm đau                                 - Lựa chọn loại
                                                              phúc lợi
                                                              - Làm việc ở
                                                              nhà truyền qua
                                                              computer
http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                         34
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com




2.4.2.Trả công phi tài chính

       Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt,
trình độ văn hoá chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao
động đi làm mong muốn không chỉ các yếu tố vật chất mà còn mong muốn có
những đãi ngộ phi tài chính chứ không còn đơn thuần chỉ là thu nhập. Nhiều
khi chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính còn quan trọng hơn những
đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao hơn theo quan điểm của
Maslow. Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân công việc và khung cảnh
công việc. Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, công việc
đòi hỏi sự phấn đấu. Công việc phải kèm thao trách nhiệm, công nhân khi làm
việc phải có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, có cảm
giác hoàn thành công việc, có cơ hội thăng tiến. Đối với khung cảnh công
việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trường có các chính sách hợp
lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm
việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại. Ngoài
ra nhiều nhân viên muốn được chia xẻ công việc , được chọn lựa loại phúc lợi
và thậm chí làm việc ở nhà truyền qua computer.

3. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực

      Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức
mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. Bất cứ cấp quản lý nào cũng có
nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến cấp thấp nhất
cũng đều phải quản lý nguồn nhân lực.

       Với các tổ chức có quy mô nhỏ: hệ thống quản lý nguồn nhân lực
        hiếm khi có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nguồn nhân lực.
        Người quản lý tổ chức( ví dụ tổ chức là một doanh nghiệp ) sẽ sắp
        xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển
        chọn nhân lực.

http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                           35
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


       Với các tổ chức có quy mô trung bình: chức năng quản lý nguồn
        nhân lực đòi hỏi cần được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động
        quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dầu vậy, những nhà
        quản lý phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự
        chuyên môn hoa.

       Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình: các nhà quản lý
        nguồn nhân lực đã được chuyên môn hoá theo các hoạt động như:
        định hướng phát triển nguồn nhân lực, trả công cho lao động....

       Đối với các tổ chức quy mô lớn: quản lý nguồn nhân lực đảm nhận
        nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hoá sâu hơn, như bộ
        phận quản lý tiền công. Nhà quản lý bộ phận nhân lực ở cấp cao
        nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức
        để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức.

      Trong tổ chức, người quản lý bộ phận nhân lực cũng như người quản lý
các bộ phận khác thực hiện các chức năng hoạch định( tổ chức, điều hành,
kiểm tra) trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến của mình. Quan trọng
hơn, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đưa ra các chiến lược và các
chính sách; cố vấn, tư vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra giám sát các bộ phận
khác để đảm bảo thực hiện các chính sách và chương trình về nguồn nhân lực.

4.Ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực

4.1. Ý nghĩa trong xã hội

       Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự
phát triển kinh tế xã hội .Toàn bộ hệ thống nguồn nhân lực trong xã hội là
tổng hợp của rất nhiều trình độ học vấn ,mức kỹ năng ,kinh nghiệm làm
việc….khác nhau.Do vậy để điều tiết và phát huy cao nhất khả năng của toàn
bộ hệ thống này thì vai trò của quản lý nguồn nhân lực lại càng trở nên quan
trọng ,cần thiết hơn.Nhà quản lý có thể quản lý tầm vĩ mô hay vi mô song họ
thực hiện tốt công việc điều phối ,phát triển nguồn nhân lực tức là đóng góp
vào quá trình sản xuất cảu cải vật chất cho xã hội .Xết trên góc đọ mĩ mô
quản lý nguồn nhân lực góp phần tạo động lực cho sự thay đổi xã hội .Thông
qua sự vận động nguồn nhân lực như đào tạo ,duy trì ,phát triển và sắp sếp

http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                          36
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


nguồn nhân lực ,quản lý nguồn nhân lực đóng góp vào hội nhập kinh tế quốc
tế. Thị trường lao động đựoc mở rộng ,cơ cấu lao động có sự kết hợp với thế
giới tạo nên động lực cho người lao động phát huy khả năng của mình.

       Tóm lại trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế tất cả các quốc gia đều
được coi trọng là có thế manhj nếu có chiến lược về nguồn nhân lực phù hợp
       Không những thế quản lý nguồn nhân lực một cách có hệ thống và lâu
dài là điều kiện tiên quyết để phát triển kinh tế xã hội, đặc biệt là đối với một
nước còn nghèo và lạc hậu như Việt Nam

4.2.Ý nghĩa trong doanh nghiệp

       Đối với các doanh nghiệp ,nhân tố con người giữ vai trò quyết định do
đó quản lý nguồn nhân lực trong mỗi doanh ngiệp được coi là khoa học ,một
nghệ thuật.Quản lý nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy tốt nhất khả
năng của toàn bộ nhân viên để tiến tới mục đích của toàn bộ doanh nghiệp.
Đặc biệt trong xu thế hội nhập quốc tế ,quản lý tốt nguồn nhân lực là một
công cụ hữu hiệu để bảo vệ doanh nghiệp trước sự thâu tóm của các doanh
nghiệp khác lớn mạnh hơn.Với xu hướng hiện nay doanh nghiệp nào có cơ
cấu tổ chức và quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ dảm bảo tính ổn định trong
phát triển và giữ vững vị thế của mình trên thương trường.

       Quản lý nguồn nhân lực là một nghệ thuật .Điều này thể hiện ở việc
xây dựng văn hoá của doanh nghiệp ,xây dựng môi trường mối quan hệ của
nhân viên cũng như sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp .Thực hiện tốt
việc này tức là doanh nghiệp đã tạo dựng được hình ảnh của mình và xây
dựng được quan hệ xã hội tốt.ở đây quản lý nguồn nhân lực phát huy được vai
trò xã hội của nó . Không những tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp mà nó
còn góp phần thu hút được lao động chất lượng cao cho doanh nghiệp. Chính
vì vậy quản lý nguồn nhân lực cũng góp phần quan trọng giúp doanh nghiệp
tránh được tình trạng chảy máu chất xám.

       Nói chung ,đối với mỗi doanh nghiệp ,hệ thống quản lý nguồn nhân lực
tốt đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đó sẽ có được một đội ngũ nhân lực
hoàn chỉnh, đồng lòng vì sự phát triển của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh gay
gắt trên thị trường sẽ là đơn giản nếu doanh nghiệp đó xây dựng và nắm giữ
một kế hoạch và chiến lược quản lý nguồn nhân lực lâu dài và hoàn chỉnh.
http://luanvan.forumvi.com       email: luanvan84@gmail.com
                                                                              37
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com




                               CHƯƠNG II

   QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ
MẠNG LƯỚI NHÂN VIÊN BÁN HÀNG HIỆN NAY TẠI CÔNG TY TNHH
       COCA-COLA VIỆT NAM _CHI NHÁNH MIỀN BẮC.
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH COCA-COLA
VIỆT NAM
1.Sự hình thành và phát triển công ty Coca-Cola trên thế giới
1.1. Sự ra đời của Coca_Cola toàn cầu
       Sản phẩm Coca_Cola ra đời cách đây khoảng 118 năm và cùng với lịch
sử lâu đời của mình thương hiệu Coca_Cola ngày càng lớn mạnh, vươn ra
toàn thế giới.

      • Ngày 8-5-1886 sự xuất hiện của sản phẩm Coca_Cola đầu tiên do sự
        pha trộn và sáng tạo của Jonh S. Pemberson tại Atlanta, bang
        Georgia, Hoa Kỳ. Vào thời điểm này, sản phẩm Coca_Cola được
        đóng chai bởi nhà sản xuất của Pemberton là Frank M. Robinson và
        cũng chính nhà sản xuất này đã đặt tên cho sản phẩm đó.

      • Nếu như ngày nay mọi người đều biết đến sản phẩm Coca_Cola với
        lợi thế lớn nhất đó là thương hiệu của sản phẩm này thì vào thời
        điểm năm 1891 toàn bộ giá trị thương hiệu và quyền sản xuất cũng
        như phân phối sản phẩm này lại trị giá có 2300 đola. Đó chính là cái
        giá mà Asa G. Candler bỏ ra để mua quyền sở hữu thương hiệu này.
        Năm 1892, Asa G. Candler đã thành lập nhà máy sản xuất
        Coca_Cola đầu tiên để một năm sau đó, tức là năm 1893, nhãn hiệu
        Coca_Cola chính thức được đăng ký và thừa nhận.



http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                         38
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


      • Bốn năm sau khi thành lập và có một vị thế trong nước, Coca_Cola
        bắt đầu vươn ra thị trường nước ngoài. Sự khởi đầu cho chiến dịch
        chinh phục thế giới của mình là việc công ty Coca_Cola giới thiệu
        sản phẩm tại một số thành phố của Canada và Honolulu. Sự khởi
        đầu diễn ra thuận lợi là tiền đề tốt cho các nhà quản lý hoạch định
        chính sách đưa Coca_Cola ra toàn thế giới và phát triển thương hiệu
        này trở thành thương hiệu mạnh.

      • Sự phát triển của sản phẩm Coca_Cola cũng như những đòi hỏi của
        thị trường đòi hỏi những bước đột phá trong cải cách hệ thống quản
        lý và phát triển thương hiệu Coca_Cola. Từ khi ra đời, hệ thống sản
        xuất và quản lý phân phối sản phẩm cũng như quảng bá sản phẩm
        rộng rãi được tiến hành song song với việc pha chế và cải tiến sản
        phẩm do đó không tạo nên những bước đột phá trong phát triển. Do
        đặc điểm sản xuất ban đầu là nhỏ lẻ và đặc điểm thị trường chưa
        phát triển mạnh nên việc bố trí các nhà máy đóng chai và công ty
        Coca_Cola là một. Tuy nhiên, cùng với sự lớn mạnh của thương
        hiệu và thị trường trên thế giới, hệ thống Coca_Cola đã tách ra
        thành hai hệ thống hoạt động song song và tương trợ lẫn nhau đó là
        hệ thông các nhà máy đóng chai và hệ thống công ty Coca_Cola.
        Nhiệm vụ của hai hệ thống này là tương hỗ với nhau. Hệ thống công
        ty Coca_Cola có nhiệm vụ sản xuất nước cốt của sản phẩm và chịu
        trách nhiệm quảng bá sản phẩm rộng rãi. Trong khi đó, hệ thống các
        nhà máy đóng chai có nhiệm vụ tạo sản phẩm từ nước cốt này và
        đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng thời đưa sản phẩm đến tay
        người tiêu dùng trong tình trạng tốt nhất của sản phẩm. Hai hệ thống
        này hoạt động thống nhất với nhau và sự tồn tại, phát triển của một
        trong hai hệ thống quyết định tới sự tồn tại và phát triển của hệ
        thống kia. Sự cải cách mang tính lịch sử này được tiến hành từ
        31-1-1899 với quyền xây dựng nhà máy đóng chai và phân phối sản
        phẩm Coca_Cola thuộc về Thomas và Whitehead.

      • Năm 1906 , nhà máy đóng chai đầu tiên của Coca_Cola được thành
        lập tại Havana, Cuba.Và tới năm 1919, toàn bộ hệ thống công ty
        Coca_Cola đã được bán cho nhóm các nhà kinh doanh của bang
        Geogia là công ty Trust với giá 25 triệu đôla.

http://luanvan.forumvi.com     email: luanvan84@gmail.com
                                                                         39
Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com


1.2.Sự phát triển lớn mạnh của công ty Coca-Cola trên thế giới

      Tới nay Coca_Cola đã trở thành một hệ thống mang tính toàn cầu với
sự phát triển không ngừng cũng như đã vươn lên trở thành thương hiệu nước
giải khát nổi tiếng mà nhiều người biết tới. Tính đến nay, các nhà máy của
Coca_Cola đã xuất hiện trên 200 quốc gia và có khả năng đáp ứng nhu cầu tại
hầu hết các quốc gia. Sự phân vùng của Coca_Cola gồm năm vùng như sau:
      •   Vùng Bắc Mỹ
      •   Vùng Mỹ Latinh
      •   Vùng Châu Á
      •   Vùng Châu Phi
      •   Vùng Châu Âu
      Tiêu chí hoạt động của công ty Coca_Cola trên thế giới là: “chúng tôi
cam kết đem lại lợi ích và sự sảng khoái cho mọi người làm việc và hợp tác
với công ty, cả khách hàng và nhân viên trong công ty ”.

       Công ty Coca_Cola trên toàn thế giới có mạng lưới hoạt động rông
khắp và phát triển mạnh mẽ do vậy số nhân viên làm việc cho công ty không
phải là nhỏ đồng thời nhu cầu tuyển dụng vẫn không ngừng tăng lên. Nhân
viên trong công ty đều được coi trọng và đánh gía đúng với khả năng và năng
lực của họ và khẩu hiệu về mà Coca_Cola đưa ra là:

      •   Đánh giá cao và tôn trọng nhân viên
      •   Trao đổi thông tin một cách cởi mở
      •   Luôn liêm chính và trung thực
      •   Quyết chiến thắng


      Khẩu hiệu và phương châm hành động này là điều kiện quan trọng giúp
công ty phát triển mạnh về thị trường và hiện nay Coca_Cola đã đặt trụ sở tại
200 quốc gia trên thế giới. Theo thống kê trên thế giới, hàng ngày cả thế giới
sử dụng 48 tỷ suất uống trong đó Coca_Cola cung cấp 1tỷ suất uống mỗi
ngày. Sự hoạt động của Coca_Cola được mở rộng cùng với sự mở rộng về thị
trường và thị phần, Coca_Cola đã vươn cánh tay rộng lớn ra khắp nơi trên thế
giới.


http://luanvan.forumvi.com      email: luanvan84@gmail.com
                                                                           40
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc
QT155.doc

More Related Content

More from Luanvan84

bctntlvn (96).pdf
bctntlvn (96).pdfbctntlvn (96).pdf
bctntlvn (96).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (77).pdf
bctntlvn (77).pdfbctntlvn (77).pdf
bctntlvn (77).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (76).pdf
bctntlvn (76).pdfbctntlvn (76).pdf
bctntlvn (76).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (75).pdf
bctntlvn (75).pdfbctntlvn (75).pdf
bctntlvn (75).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (74).pdf
bctntlvn (74).pdfbctntlvn (74).pdf
bctntlvn (74).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (73).pdf
bctntlvn (73).pdfbctntlvn (73).pdf
bctntlvn (73).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (72).pdf
bctntlvn (72).pdfbctntlvn (72).pdf
bctntlvn (72).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (71).pdf
bctntlvn (71).pdfbctntlvn (71).pdf
bctntlvn (71).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (70).pdf
bctntlvn (70).pdfbctntlvn (70).pdf
bctntlvn (70).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (7).pdf
bctntlvn (7).pdfbctntlvn (7).pdf
bctntlvn (7).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (69).pdf
bctntlvn (69).pdfbctntlvn (69).pdf
bctntlvn (69).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (68).pdf
bctntlvn (68).pdfbctntlvn (68).pdf
bctntlvn (68).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (67).pdf
bctntlvn (67).pdfbctntlvn (67).pdf
bctntlvn (67).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (66).pdf
bctntlvn (66).pdfbctntlvn (66).pdf
bctntlvn (66).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (65).pdf
bctntlvn (65).pdfbctntlvn (65).pdf
bctntlvn (65).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (64).pdf
bctntlvn (64).pdfbctntlvn (64).pdf
bctntlvn (64).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (63).pdf
bctntlvn (63).pdfbctntlvn (63).pdf
bctntlvn (63).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (62).pdf
bctntlvn (62).pdfbctntlvn (62).pdf
bctntlvn (62).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (61).pdf
bctntlvn (61).pdfbctntlvn (61).pdf
bctntlvn (61).pdfLuanvan84
 
bctntlvn (60).pdf
bctntlvn (60).pdfbctntlvn (60).pdf
bctntlvn (60).pdfLuanvan84
 

More from Luanvan84 (20)

bctntlvn (96).pdf
bctntlvn (96).pdfbctntlvn (96).pdf
bctntlvn (96).pdf
 
bctntlvn (77).pdf
bctntlvn (77).pdfbctntlvn (77).pdf
bctntlvn (77).pdf
 
bctntlvn (76).pdf
bctntlvn (76).pdfbctntlvn (76).pdf
bctntlvn (76).pdf
 
bctntlvn (75).pdf
bctntlvn (75).pdfbctntlvn (75).pdf
bctntlvn (75).pdf
 
bctntlvn (74).pdf
bctntlvn (74).pdfbctntlvn (74).pdf
bctntlvn (74).pdf
 
bctntlvn (73).pdf
bctntlvn (73).pdfbctntlvn (73).pdf
bctntlvn (73).pdf
 
bctntlvn (72).pdf
bctntlvn (72).pdfbctntlvn (72).pdf
bctntlvn (72).pdf
 
bctntlvn (71).pdf
bctntlvn (71).pdfbctntlvn (71).pdf
bctntlvn (71).pdf
 
bctntlvn (70).pdf
bctntlvn (70).pdfbctntlvn (70).pdf
bctntlvn (70).pdf
 
bctntlvn (7).pdf
bctntlvn (7).pdfbctntlvn (7).pdf
bctntlvn (7).pdf
 
bctntlvn (69).pdf
bctntlvn (69).pdfbctntlvn (69).pdf
bctntlvn (69).pdf
 
bctntlvn (68).pdf
bctntlvn (68).pdfbctntlvn (68).pdf
bctntlvn (68).pdf
 
bctntlvn (67).pdf
bctntlvn (67).pdfbctntlvn (67).pdf
bctntlvn (67).pdf
 
bctntlvn (66).pdf
bctntlvn (66).pdfbctntlvn (66).pdf
bctntlvn (66).pdf
 
bctntlvn (65).pdf
bctntlvn (65).pdfbctntlvn (65).pdf
bctntlvn (65).pdf
 
bctntlvn (64).pdf
bctntlvn (64).pdfbctntlvn (64).pdf
bctntlvn (64).pdf
 
bctntlvn (63).pdf
bctntlvn (63).pdfbctntlvn (63).pdf
bctntlvn (63).pdf
 
bctntlvn (62).pdf
bctntlvn (62).pdfbctntlvn (62).pdf
bctntlvn (62).pdf
 
bctntlvn (61).pdf
bctntlvn (61).pdfbctntlvn (61).pdf
bctntlvn (61).pdf
 
bctntlvn (60).pdf
bctntlvn (60).pdfbctntlvn (60).pdf
bctntlvn (60).pdf
 

QT155.doc

  • 1. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com LỜI NÓI ĐẦU Trong xu thế hội nhập, phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay mỗi doanh nghiệp đều phải tìn ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tạo ra sức mạnh vượt trội. Song song với đó là việc phát huy tối đa mọi nguồn nhân lực vào quá trình hoạt động. Đặc biệt, một nguồn lực khá quan trọng và cũng được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là nguồn nhân lực. Thực tế đã cho thấy doanh nghiệp nàocó đội ngũ nhân lực tốt, có chiến lược quản lý nhân lực lâu dài, hoàn chỉnh sẽ tạo ra được sức mạnh vượt trội. Tuy nhiên, để làm được điều này thì vai trò của quản lý nguồn nhân lực càng trở nên cần thiết. Nhận biết được ý nghĩa quản lý nguồn nhân lực nên các tập đoàn, công ty lớn đều đầu tư không nhỏ nhằm hoàn thiện hệ thống này. Công ty TNHH Coca- Cola Việt Nam cũng nằm trong quy luật đó. Tuy nhiên, điểm khác biệt là công ty chú trọng phát triển nhất đội ngũ nhân viên bán hàng. Các chính sách quản lý hệ thống nhân viên bán hàng được công ty bổ sung hoàn chỉnh. Qua thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy một số thành tựu và hạn chế trong quản lý hệ thống nhân viên bán hàng. Do vậy, em lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc”. Trong báo cáo đề tài gồm ba phần chính: Phần 1 : Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nhân lực. Phần 2 : Quá trình phát triển công ty và thực trạng quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng hiện nay tại công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc. Phần 3 : Một số kiến nghị hoàn thiện chính sách quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1
  • 2. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn sụu giúp đỡ tận tình của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn, các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý và phòng bán hàng, phòng nhân sự công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam – chi nhánh miền bắc. Do thời gian, trình độ còn hạn chế, em kính mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để em có thể làm tốt hơn nữa. Hà Nội, ngày 10 tháng 04 năm 2004 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Mai Yên http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 2
  • 3. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com BẢNG KÊ CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1.DSM_ distric sales management_ quản lý bán hàng quận. 2.BUM_ business unit management_ quản lý khu vực kinh doanh. 3. TNHH_ trách nhiệm hữu hạn. 4. NNL_ nguồn nhân lực. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 3
  • 4. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ NNL VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC. I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ NNL 1. Khái niệm 1.1.Nguồn nhân lực( NNL) NNL trong quản lý NNL gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò họ là gì; tổ chức ở đây có thể lớn hay nhỏ, tham gia vào bất cứ lĩnh vực nào của xã hội, kinh tế …nhưng tổ chức đó có sử dụng tới con người. NNL trong tổ chức nói chung hay doanh nghiệp nói riêng được hình thành trên cơ sở các cá nhân khác nhau, nhưng được liên kết theo những mục tiêu nhất định và cùng hướng tới mục tiêu cuối cùng của tổ chức. NNL trong tổ chức là nguồn lực đặc biệt và mang tính quyết định tới hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nguồn lực này mang những đặc điểm riêng biệt hoàn toàn khác so với các nguồn lực đất đai, vốn, thiết bị…bởi một đặc tính quan trọng là NNL quy định và điều khiển các nguồn lực đó. 1.2. Nhân lực Nguồn lực trong quản trị NNL là tổng hợp các mặt thể lực, trí lực của người lao động. Thể lực được đánh giá thông qua tình trạng sức khoẻ, mức độ phản xạ…các chỉ số về thể lực, sức khoẻ của người lao động là yếu tố đầu tiên quyết định tới chất lượng và hiệu quả làm việc. Do đó, yếu tố này là một trong các yếu tố được xem xét khi tiến hành quá trình tuyển chọn và tuyển dụng nhân viên. Ngoài mức độ yêu cầu về thể lực mang tính cơ bản và phổ biến thì tuỳ thuộc vào từng loại công việc, từng loại lao động mà yêu cầu này có thể là điều kiện ưu tiên hay điều kiện phổ biến. Trí lực là chỉ tiêu định tính khó xét đoán hơn thể lực. Khác với thể lực, trí lực thể hiện khả năng làm việc, sức sáng tạo, giao tiếp xã hội, mức độ nhanh nhạy…của người lao động . Để đánh giá trí lực phải thông qua một số http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 4
  • 5. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com phần trắc nghiệm, thử phản ứng nhanh…hoặc thông qua kết quả xử lý công việc. Trí lực là tài sản lớn của tổ chức, nó sẽ trở thành sức mạnh trong cạnh tranh nếu được tận dụng và phát huy đúng dịp, đúng lúc hay đúng người đúng việc. Chất lượng của nhân lực được thể hiện ở người lao động trong cả hai mặt thể lực và trí lực. Trên thực tế, thể lực là điều kiện tiên quyết dễ tìm kiếm và đạt được hơn còn người lao động có trí lực tốt phù hợp với công việc thì không phải dễ tìm kiếm. Mặt khác, do điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường nên xu hướng tìm kiếm và săn tìm những người có trí lực tốt càng găy gắt. Trí lực và thể lực bị ảnh hưởng và quyết định bởi nhiều yếu tố. Về thể lực, đó là yếu tố di truyền, chăm sóc sức khoẻ, chế độ dinh dưỡng, điều kiện môi trường…, trí lực bị ảnh hưởng bởi giáo dục, đào tạo việc làm, khả năng đặc biệt, sự rèn luyện…song giữa thể lực và trí lực có sự tác động qua lại và đều bị ảnh hưởng của các yếu tố mang tính xã hội. 2. Vai trò NNL 2.1. Vai trò kinh tế - xã hội Từ lâu các nền kinh tế mạnh trên thế giới đã chứng minh sự vượt trội của mình nhờ vào vai trò to lớn con người. Tuy nhiên, khi chỉ xét trên góc độ những lợi ích mang lại khi sử dụng và tận dụng tố NNL thì những đóng góp đó cũng khá lớn. * Khi NNL được phát huy tốt tạo điều kiện cho nền kinh tế đạt mức tăng trưởng và phát triển cao. Các nhà kinh tế đã chứng minh rằng mức phát triển tối ưu đạt được trong điều kiện nền kinh tế tiến dần tới toàn dụng nhân công. Mặc dù NNL ở các nước phát triển chưa đạt tới tình trạng toàn dụng nhân công song với mức thất nghiệp thấp nền kinh tế của họ cũng đã phát triển với tốc độ cao. * NNL ở mỗi nước đặc biệt là ở các nước đang phát triển là nguồn tài nguyên của chính quốc gia đó. Thông qua việc xuất khẩu lao động sẽ mang http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 5
  • 6. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com lại nguồn thu nhập ngoại tệ đồng thời thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư trong điều kiện nhân công dồi dào. * Sử dụng và phát huy NNL của mỗi quốc gia tạo điều kiện cho xã hội có nhiều của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của chính xã hội đó. Sức sản xuất xã hội tại các nước đang phát triển đến nay vẫn bị ảnh hưởng mạnh mẽ của NNL và tại các nước phát triển cũng khó tránh khỏi điều đó. * NNL được sử dụng tốt tạo điều kiện giảm gánh nặng cho chính xã hội đó trong việc trợ cấp, giúp đỡ cho những thành phần không có khả năng hoặc mất khả năng lao động. Mặt khác NNL trong xã hội cũng là môi trường thuận lợi và tốt nhất để duy trì và phát triển các ngành nghề truyền thống cũng như duy trì văn hoá xã hội, văn hoá trong kinh doanh. 2.2. Vai trò trong doanh nghiệp Không có một tổ chức doanh nghiệp nào có thể tồn tại và duy trì hoạt động của mình nếu không có sự tham gia của nhân viên hay nguồn nhân lực chính là điều kiện đầu tiên cần thiết để doanh nghiệp có thể tồn tại. * NNL trong doanh nghiệp đảm bảo để doanh nghiệp đạt được mục tiêu cuối cùng của mình. Mặc dù là một nguồn lực nhưng NNL là một nguồn lực đặc biệt do đó nó có tính quyết định tới việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Trong bất kỳ một hoạt động nào của doanh nghiệp cũng như bất kỳ một khâu sản xuất nào cũng đều cần có vai trò con người dù trực tiếp hay gián tiếp. Vì vậy có thể ví NNL đối với doanh nghiệp như hơi thở đối với con người và không một doanh nghiệp nào có thể từ chối xây dựng nguồn lực quan trọng này. * Không chỉ đảm bảo sự tồn tại của riêng tổ chức, doanh nghiệp, NNL còn đảm bảo sự hoạt động phối hợp của tổ chức, doanh nghiệp với môi trường bên ngoài và cả sự phát triển mối quan hệ đó. Không một tổ chức nào có thể hoạt động độc lập, tự quyết định sự phát triển riêng rẽ của mình. Nếu độc lập hoàn toàn trong hoạt động tổ chức đó sẽ hoàn toàn không phát triển được. Tuy nhiên muốn đảm bảo việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với môi http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 6
  • 7. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com trường bên ngoài thì nhất thiết phải có NNL. Nguồn lực này là yếu tố quan trọng nhất và quyết định tới mối quan hệ đó được xây dựng, duy trì và phát triển như thế nào. Do đó, nó đảm bảo tính liên kết của tổ chức và phối hợp tổ chức với các tổ chức khác và với môi trường. Tóm lại, xét trong góc độ tổ chức hay doanh nghiệp, NNL là yếu tố then chốt, quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp đó và đây là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu cũng như không thể thay thế. 3. Thu hút NNL 3.1. Khái niệm Thu hút NNL là việc tổ chức hay doanh nghiệp sử dụng các hình thức và biện pháp như các chương trình quảng cáo, các hình thức thăng tiến nghề nghiệp các biện pháp đãi ngộ về điều kiện lao động và an toàn lao động, các chính sách đãi ngộ khác đối với người lao động khi làm việc trong doanh nghiệp hay tổ chức để thu hút và tuyển chọn những người lao động có trình độ lành nghề cao đáp ứng yêu cầu công việc. Thu hút nhân lực là một chức năng quan trọng trong quản lý NNL doanh nghiệp, nó mang tính tạo nguồn. Doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển thì luôn luôn cần phải có một nguồn nhân lực hợp lý bao gồm cả NNL đang làm việc và NNL dự trữ. Các nhà quản lý về nguồn lực luôn phải nắm được các thông tin về NNL trong tổ chức của mình, có sự phân tích theo dõi biến động về lao động cả trong tổ chức và trong thị trường, từ đó xây dựng các chương trình, kế hoạch nhằm thu hút NNL mới đúng đối tượng, đúng thời điểm vào các vị trí công việc phù hợp trong doanh nghiệp của mình. Việc thu hút NNL được thực hiện thông qua quá trình tuyển dụng, tuy nhiên quyết định tuyển dụng chỉ là bước cuối cùng mà trước đó cần thiết phải có sự phân tích thực trạng lao động doanh nghiệp, xây dựng các kế hoạch đề bạt, thuyên chuyển công tác nội bộ doanh nghiệp. Thu hút NNL không phải là hoạt động tuỳ tiện khi doanh nghiệp thiếu nhân lực hoặc cần mở rộng quy mô mà là một nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý NNL. Việc thu hút NNL còn được xây dựng nhằm tạo điều kiện quản bá về doanh nghiệp, xây dựng http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 7
  • 8. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com hình ảnh doanh nghiệp trong con mắt người lao động do vậy nó nhất thiết phải được tiến hành một cách thận trọng , có kế hoạch và có sự phối hợp cũng như chuẩn bị cần thận. 3.2. Phương pháp thu hút NNL Chất lượng của quá trình thu hút NNL được thể hiện thông qua chất lượng làm việc của nhân viên mới do vậy ngay từ khi tổ chức thu hút NNL cần phải chú ý tới chất lượng của nguồn. Điều này đòi hỏi vai trò của nhà quản lý. Họ phải cung cấp và đưa ra được các thông tin về doanh nghiệp một cách trung thực và hấp dẫn. Các thông tin đó về vị trí làm việc, điều kiện làm việc, các chế độ chính sách mà người lao động được hưởng khi làm việc, thông tin về sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, mức lương và các khoản đãi ngộ hợp lý. Yêu cầu của các thông tin này là tính trung thực và cạnh tranh. Không thể tuỳ tiện đưa ra các thông tin hấp dẫn mà không thực tế hay sai lệch sự thật bởi các thông tin đưa ra cũng như quá trình thu hút nhân lực là quá trình doanh nghiệp xây dựng hình ảnh của mình trong xã hội và trong thị trường lao động. Quá trình thu hút NNL được thực hiện thông qua quá trình tuyển dụng NNL. Nhà quản lý căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng NNL cũng như yêu cầu trong tương lai mà xác định công việc cần tuyển thêm người, số lượng cũng như đối tượng tuyển. Để tổ chức tốt công tác thu hút nhân lực cần phải tiến hành phân tích công việc, thiết kế công việc nhằm xác định chính xác nguồn lực con người cần về số lượng, chất lượng như thế nào và yêu cầu gì đối với quá trình thu hút. Ngoài ra, do quá trình thu hút NNL được thực hiện thông qua tuyển dụng nên cần xác định chính xác hình thức tuyển chọn phù hợp. Tuỳ theo từng công việc cụ thể cũng như mức độ yêu cầu đối với công việc mà xây dựng kế hoạch và hình thức tuyển chọn hợp lý. Với hai hình thức là trắc nghiệm và phỏng vấn, nhà quản lý phải xác định được công việc nào, đối tượng nào chỉ sử dụng phương pháp trắc nghiệm hoặc phỏng vấn, hoặc cả 2 phương pháp đó. Đặc biệt, trong quá trình thu hút NNL thông qua tuyển dụng cần luôn làm cho người lao động thấy rằng họ luôn là một phần quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp đồng thời thể hiện thiện chí của doanh http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 8
  • 9. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com nghiệp. Nhằm thu hút được lao động có phẩm chất tốt, trình độ cao phù hợp với công việc cũng như tạo hình ảnh tốt của doanh nghiệp trong con mắt người lao động, nhà quản lý cần phải cho người lao động thấy được thiện chí của doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp những điều kiện lao động tốt nhất, hợp lý nhất cho người lao động làm việc, đảm bảo sự thăng tiến nghề nghiệp và các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Trong quá trình thu hút NNL, nghệ thuật quản lý của nhà quản lý được thể hiện và vận dụng nhằm tạo hiệu quả cho quá trình này đồng thời xây dựng một hình ảnh về doanh nghiệp trong mắt người lao động. Hiệu quả của quá trình này nhằm mang lại cho doanh nghiệp nguồn lực về con người chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu công việc. 3.3. ý nghĩa thu hút NNL Thu hút NNL tốt mang lại lợi ích cho xã hội cho doanh nghiệp và cho người lao động khi tiến hành công tác thu hút NNL thành công đồng thời còn khẳng định được nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý con người. * Đối với xã hội: Thực trạng thất nghiệp là một nỗi lo của tất cả các quốc gia dù đã phát triển hay đang phát triển. Việc thu hút NNL của các doanh nghiệp đóng góp quan trọng làm giảm mối lo này. Hàng năm khi các doanh nghiệp tổ chức thu hút NNL cũng có nghĩa tạo cơ hội việc làm cho người lao động , từ đó làm giảm sức ép thất nghiệp trên thị trường. Mặt khác các yêu cầu công việc của quá trình thu hút NNL cũng cung cấp cho xã hội các tiêu chí nhằm đào tạo lao động cho sát với thực tế và đúng trọng tâm trọng điểm. Như vậy, khi một tổ chức tiến hành thu hút NNL đồng thời đã cung cấp những tín hiệu cho đào tạo lao động. Công tác thu hút NNL của các doanh nghiệp góp phần vào việc tạo cơ hội việc làm và hoàn thiện đào tạo người lao động. Điều này có vai trò to lớn góp phần giảm sức ép của sự thất nghiệp và hoàn thiện các chính sách về lao động của nhà nước. * Đối với doanh nghiệp: http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 9
  • 10. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Thu hút NNL giúp cho doanh nghiệp luôn giải quyết được vấn đề tạo nguồn nhân lực, đảm bảo được một NNL hợp lý, cần thiết nhằm cân bằng sự biến động về NNL trong doanh nghiệp do về hưu, chuyển công tác, mở rộng sản xuất, sa thải do vi phạm kỷ luật lao động….Mặt khác, nguồn nhân lực này lại là nguồn lực luôn có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc nên tạo ra sự thay thế tốt hơn, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Ngoài ra, công tác thu hút NNL tốt cũng xây dựng được một hình ảnh về doanh nghiệp trong con mắt người lao động , góp phần quảng bá cho doanh nghiệp. Thông qua thu hút NNL, doanh nghiệp xây dựng được một hình ảnh tốt về mình trên thị trường và cung cấp thêm các thông tin cho thị trường. * Đối với người lao động: Thông qua quá trình thu hút NNL của doanh nghiệp, người lao động có cơ hội tiếp xúc với công việc và chứng tỏ khả năng làm việc của bản thân. Khi có cơ hội việc làm này, họ sẽ sẵn sàng lao động với tất cả năng lực của bản thân, cống hiến cho công việc, cho doanh nghiệp. Đồng thời, họ cũng có tâm lý tự tin, thoải mái khi làm việc vì được bổ nhiệm vào vị trí phù hợp với khả năng, kinh nghiệm và trình độ đào tạo của mình, qua đó họ thấy được vai trò quan trọng của mình trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác, đối với những người lao động cũ trong doanh nghiệp sẽ cảm nhận được sự cạnh tranh trong công việc. Họ thấy rằng doanh nghiệp có một chương trình thu hút nhân lực tốt tức là họ cảm nhận được cần thực sự cố gắng nếu không muốn bị loại bỏ. Chính vì vậy, nó tạo động lực làm việc tốt hơn. Qua đó, có thể thấy một chương trình thu hút nguồn nhân lực hiệu quả sẽ góp phần tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho cả nhân viên cũ và ứng viên mới trúng tuyển vào doanh nghiệp. 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4.1. Khái niệm: Có nhiều khái niệm khác nhau về dào tạo và phát triển NNL: http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 10
  • 11. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com * Đào tạo và phát triển NNL: Là một loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Có 3 loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này là đào tạo , giáo dục, phát triển . * Đào tạo và phát triển NNL: là tổng thể các hoạt động học tập do tổ chức tiến hành trong một thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Cũng có khái niệm cho rằng đào tạo được dành cho những nhân viên cấp dưới, còn phát triển để cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào tạo trú trọng và các kĩ năng tay chân còn phát triển chú trọng vào các kĩ năng giao tiếp, gia quyết đinh…Tuy nhiên trong thực tế, trình độ lành nghề của người lao động ngày càng cao, việc áp dụng các trang bị công nghệ kỹ thuật hiện tại vào sản xuất kinh doanh làm cho sự phân biệt giữa lao động chân tay và lao động trí óc ngày càng giảm, do đó khái niệm đào tạo và phát triển có thể dùng trung đối với cả hai loại lao động này. Tuy có các khái niệm khác nhau song nhìn chung đào tạo và phát triển NNL tạo ra sự thay đổi về chất đối với người lao động, thể hiện ở sự thay đổi hành vi trong lao động theo hướng trình độ chuyên môn ngày càng nâng cao sau khi hoàn thành các khoá đào tạo. Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và tự tin với công việc của mình từ đó nâng cao năng suất lao động và khả năng cống hiến hết mình cho công việc. 4.2. Các hình thức đào tạo và phát triển NNL Đào tạo và phát triển NNL là một chức năng quan trọng trong quản lý NNL. Nếu đào tạo và phát triển đúng hình thức , phương pháp, đối tượng sẽ góp phần giúp nhân viên thực hiện công việc dễ dàng hơn, chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận có trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và thoả mãn các nhu cầu về phát triển nghề nghiệp cho người lao động. Đào tạo và phát triển NNL có rất nhiều cách thức phân loại khác nhau. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 11
  • 12. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 4.2.1. Theo định hướng nội dung đào tạo và phát triển có đào tạo định hướng doanh nghiệp và đào tạo định hướng công việc. * Đào tạo định hướng công việc là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau. * Đào tạo định hướng doanh nghiệp là hình thức đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi người lao động chuyển sang làm việc tại các doanh nghiệp khác thì kĩ năng đó không sử dụng được. 4.2.2. Theo mục đích nội dung đào tạo và phát triển: có các hình thức như đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng , đào tạo kĩ thuật an toàn lao động…trong đó: * Đào tạo, hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp những thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới về công việc và doanh nghiệp, giúp nhân viên mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới. * Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm nâng cao trình độ lành nghề chuyên môn kỹ thuật cho người lao động để đáp ứng các yêu cầu lao động. * Đào tạo kĩ thuật về an toàn lao động là cách thức đào tạo hướng dẫn người lao động cách thức thực hiện công việc an toàn, ngăn ngừa tai nạn lao động. 4.2.3. Theo cách thức tổ chức, có các hình thức đào tạo và phát triển như: Đào tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ. * Đào tạo chính quy là hình thức người lao động thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp, tham gia các khoá đào tạo tổ chức tại các địa điểm mà doanh nghiệp đã liên hệ trước. Hình thức đào tạo này thường có chất lượng cao hơn hẳn các loại hình đào tạo khác tuy nhiên số lượng người lao động tham gia lại ít. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 12
  • 13. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com * Đào tạo tại chức là hình thức người lao động vừa đi học vừa tham gia làm việc, hình thức đào tạo này thường có chất lượng thấp hơn nhưng lại có nhiều người lao động tham gia. * Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới, ở đây người lao động sẽ được phổ biến những lí thuyết cần thiết sau đó sẽ được tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp. Hình thức đào tạo này rất hiệu quả, thời gian đào tạo ngắn chi phí thấp. * Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người có trình độ thấp. Quá trình đào tạo được diễn ra ngay tại nơi làm việc, tuy nhiên hình thức này đôi khi có nhược điểm do học viên học cả thói quen xấu của người dậy. 4.2.4. Theo đối tượng học viên, có các hình thức đào tạo và phát triển NNL như đào tạo mới và đào tạo lại * Đào tạo mới là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động phổ thông chưa có trình độ chuyên môn dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm hoặc đã làm việc nhưng chưa có kĩ năng thực hiện công việc. * Đào tạo lại là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng trình độ lành nghề nhưng cần thay đổi do yêu cầu công việc. 4.3. Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển NNL Đào tạo và phát triển NNL có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó cần phải đánh giá hiệu quả của các hình thức đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp. Có hai hình thức đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển NNL: Đánh giá định tính và đánh giá định lượng. 4.3.1. Đánh giá định tính. Đánh giá định tính là sự đánh giá những thay đổi của học viên về các mặt như học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 13
  • 14. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com * Học thuộc kiểm tra các nhân viên tham dự khoá đào tạo xem học đã nắm vững các nguyên tắc kĩ năng của khoá học chưa. * Hành vi thay đổi là việc nghiên cứu xem hành vi của nhân viên có thay đổi khi thực hiện công việc sau khoá đào tạo không. * Mục tiêu là vấn đề quan trọng nhất của khoá đào tạo, xem xét học viên có đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo không, dù cho học viên đó có học thuộc các kĩ năng cần thiết, hành vi thay đổi tích cực nhưng cuối cùng vẫn không đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo, năng suất làm việc không tăng thì vẫn không đạt hiệu quả. 4.3.2. Đánh giá định lượng Đánh giá định lượng hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển NNL là việc doanh nghiệp tiến hành so sánh, phân tích chi phí và lợi ích do hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển mang lại. * Chi phí của quá trình đào tạo và phát triển NNL bao gồm: -Chi phí cho các phương tiện kỹ thuật cơ bản như trang bị kỹ thuật, tài liệu hướng dẫn giảng dạy.... - Chi phí cho đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý. - Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học. - Một số các khoản chi khác. * Lợi ích của quá trình đào tạo và phát triển NNL -Năng suất lao động tăng. -Thời gian giải quyết công việc giảm. - Số người lao động làm công việc đó giảm nên tiền lương tăng lên. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 14
  • 15. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Số tiền hay giá trị của những khoản lợi ích khi có đào tạo và phát triển là tất cả các khoản tiết kiệm được khi so sánh với trước và sau khi có đào tạo và phát triển NNL. 5. Duy trì nguồn nhân lực 5.1.Khái niệm Duy trì nguồn nhân lực là việc doanh nghiệp hay tổ chức dùng các biện pháp, các chính sách (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn lao động và bảo hiểm lao động), các chế độ đãi ngộ (lương, thưởng, nghỉ ngơi, thăng tiến nghề nghiệp) và các nghệ thuật quản lý khác nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn kết với doanh nghiệp vì mục đích phát triển chung của doanh nghiệp. Duy trì nguồn nhân lực phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và nghệ thuật quản lý của nhà quản lý. Hai điều kiện này quan hệ chặt chẽ với nhau và cũng là điều kiện quan trọng để duy trì nguồn nhân lực. 5.2. Phương pháp duy trì nguồn nhân lực Muốn duy trì nguồn nhân lực cần phải xây dựng mối quan hệ kích thích, động viên nhân viên và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa nhân viên với doanh nghiệp. Muốn vậy cần phải hiểu được động lực làm việc và nhu cầu nhân viên. Đối với nguồn nhân lực, có hai loại lợi ích là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể, lợi ích tạo ra động lực cho con người lao động, mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. Như vậy lợi ích là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao, do đó đòi hỏi các nhà quản lý cần quan tâm tới lợi ích của người lao động. Lợi ích tạo ra động lực trong lao động, song trong thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển. Để thực hiện việc duy trì nguồn nhân lực có thể có hai bộ phận nhỏ hơn đó là kích thích động viên và duy trì phát triển các http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 15
  • 16. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Hai nhóm này có mối quan hệ biện chứng bổ sung cho nhau và tác động tới nhau. Kích thích và động viên nhân viên làm việc là biện pháp sử dụng kết hợp cả lợi ích vật chất, tinh thần và là biện pháp được các nhà quản lý quan tâm sử dụng nhiều nhất. Để động viên, kích thích nhân viên làm việc có thể là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động tiến hành công việc như trang thiết bị làm việc, bảo hộ lao động ... , thực hiện các chế độ chính sách như BHXH, BHYT, kịp thời khen thưởng và có các chế độ lương, thưởng phù hợp với nhân viên ... Chức năng thứ hai là tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Điều này nhằm tạo ra bầu không khí tốt đẹp, thân thiện trong doanh nghiệp, gắn kết nhân viên với doanh nghiệp của mình. Nó đòi hỏi nghệ thuật của nhà quản lý trong giao tiếp với nhân viên, giải quyết các tranh chấp ... Mối quan hệ tốt đẹp phải được xây dựng từ cả hai hướng: giữa người lao động với nhau và giữa người lao động với doanh nghiệp. Đồng thời, nhà quản lý cũng cần xây dựng niềm tự hào về doanh nghiệp trong lòng người lao động, tạo cho họ tâm lý thực sự cảm thấy hãnh diện vì là một thành viên doanh nghiệp. Như vậy, họ sẽ cống hiến và gắn bó với doanh nghiệp mạnh mẽ hơn. 5.3. Ý nghĩa duy trì nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt.  Trên thực tế, người lao động có năng lực, có khả năng sẽ dễ dàng di chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác có mức ưu đãi hơn. Do vậy, nếu doanh nghiệp không có biện pháp để duy trì nguồn nhân lực sẽ dễ dàng lâm vào hiện tượng “ chảy máu chất xám” ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh.  Nếu doanh nghiệp không có biện pháp duy trì nguồn nhân lực tốt sẽ tạo điều kiện tốt nhất cho hoạt động của mình. Vì hệ thống nhân http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 16
  • 17. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com viên làm việc lâu năm dày kinh nghiệm, gắn bó với doanh nghiệp là một nguồn lực to lớn mà doanh nghiệp có thể tận dụng tạo lợi thế cho mình.  Duy trì nguồn nhân lực tốt cũng là một minh chứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra suôn sẻ và ngày càng phát triển. Chỉ có những doanh nghiệp hoạt động tốt mới có khả năng duy trì nguồn nhân lực và điều này cũng góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường. II. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm 1.1.Quản lý Có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý các tổ chức:  Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những người khác.  Quản lý là sự tác động của tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.  Quản lý là công tác phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những mục đích của tổ chức.  Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả thông qua qúa trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức. Tuy nhiên, định nghĩa sau về quản lý được sử dụng khá rộng rãi: Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 17
  • 18. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Các dạng quản lý được chia ra: - Quản lý giới vô sinh: nhà, ruộng đất ... - Quản lý giới sinh vật: vật nuôi, cây trồng - Quản lý xã hội loài người: nhà nước, doanh nghiệp, gia đình ... Tuy nhiên, tất cả các dạng này đều có một số đặc điểm chung cơ bản để khẳng định quản lý là một tiến trình năng động. - Hệ quản lý để duy trì quản lý gồm hai phân hệ: Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các động lực quản lý còn đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý. - Có một tập hợp mục đích thống nhất cho cả chủ thể và đối tượng quản lý. Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại quản lý và là căn cứ để tiến hành các tác động quản lý của chủ thể quản lý. - Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều chiều. Quản lý là một qúa trình thông tin. Chủ thể quản lý phải liên tục thu thập dữ liệu về môi trường và hệ thống, tiến hành chọn lọc thông tin, xử lý thông tin, bảo quản thông tin, truyền tin và ra quyết định. Còn đối tượng quản lý phải tiếp các tác động quản lý của chủ thể cùng các đảm bảo vật chất khác để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình. - Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đứng trước những thay đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về qui mô và độ phức tạp, chủ thể quản lý không chịu bó tay mà vẫn có thể tiếp tục quản lý có hiệu quả thông qua việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt động của mình. 1.2 Quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 18
  • 19. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một qúa trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. Bên cạnh khái niệm quản lý nguồn nhân lực thì khái niệm về quản trị nguồn nhân lực cũng được sử dụng trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều định nghĩa song mang tính tương đồng với quản lý nguồn nhân lực, ví dụ như theo thạc sỹ Nguyễn Hữu Thân, quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 2.Nội dung quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:  Lập chiến lược nguồn nhân lực : là quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra.  Định biên: Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, hoà nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.  Phát triển nguồn nhân lực : Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.  Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình 2.1.Chiến lược nguồn nhân lực 2.1.1.Khái niệm http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 19
  • 20. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Chiến lược nguồn nhân lực cũng là lập kế hoạch nguồn nhân lực. Theo giáo trình quản trị nhân lực kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai và vì vậy được xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhìn chung các sách đưa ra khái niệm chiến lược nguồn nhân lực giống nhau đều là kế hoạch lựa chọn và theo dõi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả, đảm bảo tổ chức phải đúng số người thuộc đúng kiểu vào đúng thời điểm. 2.1.2.Vai trò Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức, theo giáo trình khoa học quản lý tập II thì vai trò của nó là: Khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Người quản lý phải xem xét chiến lược của tổ chức mình sẽ phát triển đến đâu và sẽ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt mục tiêu của tổ chức. Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược đó, theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê thêm hay sa thải bớt, đào tạo lại tay nghề kỹ năng cho phù hợp. Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không? Giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Khuyến khích sự tham gia của các nhà nhân lực trực tuyến. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 20
  • 21. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác. Giáo trình khoa học quản lý II đã đề cập đến vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực dưới góc độ vai trò đối với quản lý nguồn nhân lực. Còn ở các sách khác như giáo trình quản trị nhân lực lại đề cập đến vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực đối với tổ chức nói chung. 2.1.3.Các bước lập chiến lược nguồn nhân lực Bước 1: Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện mục tiêu chung. Bước 2: Phân tích các tác động của môi trường qua việc phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức: Tính đa dạng của lực lượng lao động, phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường, phân tích các luật về lao động. Từ đó sẽ rút ra được đâu là cơ hội, đâu là đe doạ của môi trường đối với tổ chức. Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức: Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực; phân tích mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc; phân tích các động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức; phân tích môi trường làm việc; phân tích hoạt động quản lý của tổ chức. Sau đó rút ra điểm mạnh điểm yếu của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể, bộ phận để xác định cầu về nguồn nhân lực, sự cần thiết phải đổi mới quản lý nguồn nhân lực. Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu của chiến lược để xem xét tính phù hợp, thực tiễn. Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực. Qua các bước trên một tổ chức sẽ lập được chiến lược nguồn nhân lực của mình. Vì chiến lược là kế hoạch tổng quát hướng tới mục tiêu tổng thể nên các phương thức tiến hành mục tiêu chiến lực nguồn nhân lực mang tính định tính. Vì vậy, các bước của kế hoạch nguồn nhân lực gồm: http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 21
  • 22. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có. Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực. Dự đoán cung nguồn nhân lực. Cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Xây dựng các giải pháp thực hiện. 2.2.Định biên 2.2.1. Tuyển mộ  Khái niệm Việc tuyển dụng được những công nhân viên lành nghề, tài năng và say sưa với công việc là một bộ phận quan trọng của HRM. Giai đoạn tuyển dụng đòi hỏi phải chiêu mộ, sàng lọc, tuyển chọn và sắp xếp nhân sự. Việc giữ chân những cá nhân có năng lực cũng quan trọng đối với bất cứ một tổ chức nào. Nếu như những cá nhân đã được tuyển chọn thường xuyên rời bỏ công tuyển chọn, thì luôn phải tìm kiếm người mới, một công việc tốn nhiều thời gian và tiền bạc. Ngược lại, đối ngược với việc giữ chân là việc chấm dứt hợp đồng, một công việc khó với bất cứ nhà quản lý nào. Vì vậy công tác tuyển dụng là công tác quan trọng quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức. Theo giáo trình khoa học quản lý II thì tuyển mộ là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. Các sách khác cũng đều định nghĩa tuyển mộ là quá trình thu hút nhân lực.  Phân tích, xác định các yêu cầu đặc điểm của công việc tuyển mộ Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu. Các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kỹ http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 22
  • 23. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com thuật phân tích xác định yêu cầu đặc điểm công việc cần tuyển mộ. Việc phân tích công việc hiệu quả đảm bảo thông tin cần dùng cho mọi đơn vị trong bộ phận quản trị nhân lực. Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc, và mỗi sách khác nhau đưa ra các phương pháp khác nhau. Theo cuốn quản trị học căn bản có hai phương pháp phân tích công việc được sử dụng rộng rãi là phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí Phân tích công việc về chức năng cung cấp một bản mô tả các công việc, có thể làm cơ sở để phân loại chúng, có thể là cơ sở để xác định các định mức. Phân tích công việc về chức năng tập trung vào bốn khía cạnh của công việc cá nhân: Ba khía cạnh đầu liên quan đến các hoạt động của công việc còn khía cạnh thứ tư thì liên quan đến kết quả công việc. Người công nhân làm đối với các dữ liệu, con người và các công việc. Người công nhân sẽ sử dụng những phương pháp và kỹ thuật nào. Người công nhân sử dụng những máy móc, công cụ và những trang thiết bị nào. Người công nhân sẽ làm ra những vật liệu, sản phẩm, chủ đề hay dịch vụ nào. Phiếu câu hỏi phân tích vị trí tập trung vào hành vi thực tế của cá nhân trong khi thực hiện công việc đó. Phương pháp phiếu câu hỏi phân tích vị trí cố gắng nhận dạng sáu khía cạnh sau: Những nguồn thông tin quan trọng đối với việc thực hiện công việc. Việc xử lý thông tin và ra quyết định quan trọng đối với việc thực hiện công việc. Hoạt động chân tay và sự khéo léo trong công việc. Quan hệ giữa các cá nhân cần thiết cho công việc. Những điều kiện làm việc chân tay và những phản ứng của cá nhân đối với những điều kiện đó. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 23
  • 24. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Những đặc điểm khác của công việc, như lịch tiến độ công tác và trách nhiệm công tác. Phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí chồng chéo nhau khác nhiều. Thế nhưng phân tích công việc về chức năng còn xem xét thêm những phản ứng tâm lý của công nhân viên đối với những yêu cầu của công việc và bối cảnh. Còn nhiều phương pháp phân tích ngoài hai phương pháp trên, mỗi phương pháp đều cố gắng nhận dạng những hoạt động lao động và các kết quả. Các tổ chức cần kết hợp các phương pháp phân tích công việc khác nhau và lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình.  Nguồn tuyển mộ Các nguồn tuyển mộ của một tổ chức như sau: Ngoài các giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trước khi tuyển mộ tổ chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác nhau để khắc phục những công việc còn thiếu nhân lực như: Giờ phụ trội (làm thêm giờ), hợp đồng gia công (ký hợp đồng gia công với tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), thuê nhân lực của các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời. Nguồn nội bộ: Thường dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực. Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài và tạo điều kiện cho thúc đẩy động cơ hoạt động của nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuy nhiên tuyển từ nguồn này không kích thích đổi mới. Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Bạn bè hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động; nhân viên cũ của tổ chức; tuyển mộ từ các trường đại học, cao đẳng; tuyển mộ từ những người khách hàng của tổ chức; tuyển mộ từ những nguồn khác qua quảng cáo trên truyền hình, báo chí hoặc thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ… 2.2.2.Tuyển chọn  Khái niệm http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 24
  • 25. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Nhìn chung các sách đều đưa ra khái niệm về tuyển chọn là như nhau. Theo cuốn quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân thì tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại còn tuyển dụng là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc trong công tuyển chọn.  Các bước tuyển chọn Quá trình tuyển chọn bao gồm nhiều bước, do ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài nên có nhiều trường hợp phải bỏ bớt một giai đoạn nào đó hoặc đảo lộn thứ tự. Tuy nhiên, tiến trình cơ bản mang tính quốc tế được phác hoạ là quá trình bắt đầu từ việc sàng lọc sơ bộ và kết thúc bằng việc định hướng cho những công nhân viên mới được tuyển dụng. Quá trình tuyển chọn theo cuốn quản trị học căn bản: • Phỏng vấn sơ bộ: Việc sàng lọc này sẽ loại ra những người xin việc không đạt tiêu chuẩn và thường là cuộc tiếp xúc trực tiếp lần đầu của người xin việc với công tuyển chọn. • Viết đơn xin việc: Người xin việc đã qua bước sàng lọc sơ bộ thường phải điền vào một mẫu đơn xin việc. Mẫu đơn xin việc đó sẽ có những thông tin có thể giúp ích cho việc đi đến một quyết định tuyển dụng. • Các cuộc phỏng vấn: Có ba bước phỏng vấn cơ bản: (1) người phỏng vấn tìm hiểu tài liệu phân tích công việc, (2) họ phải phân tích những thông tin trong mẫu đơn, (3) đặt ra những câu hỏi để moi được những thông tin có thể bổ sung thêm vào dữ liệu trong đơn. • Việc sát hạch: Việc sát hạch đảm bảo cho các công ty tuyển chọn chính xác hơn, là một phương tiện xét nhận khách quan, có thông tin về những nhu cầu trước mắt của công nhân viên. Tuy công việc này vẫn còn gây nhiều tranh cãi và rất tốn kém nhưng tóm lại, các kết quả sát hạch cung cấp một số thông tin bổ ích, thế nhưng chúng lại không cho ta một bức tranh toàn cảnh về việc người đó sẽ thực hiện công việc tốt như thế nào. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 25
  • 26. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Các bước trong quyết định tuyển dụng: Sau những bước trên, thông thường phải tiến hành xác minh lại các dữ liệu cơ bản rồi mới quyết định tuyển dụng. Tuy nhiên, trước khi quyết định đưa ra đề nghị gì cho ứng viên thì họ phải kiểm tra thể lực. Tóm lại, tuyển chọn là một công tác rất quan trọng nếu tuyển chọn sai, tuyển chọn không kỹ, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn tới hậu quả về nhiều mặt. 2.2.3. Làm hoà nhập người lao động Làm hoà nhập người lao động là một quá trình được thiết kế giúp đỡ các nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức họ sẽ làm việc. Qua tìm hiểu em thấy rất ít sách đề cập đến chương trình này, có thể là do làm hoà nhập người lao động là một hoạt động phi chính thức và hầu như không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài. Nhưng để các nhân viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải coi công tác này là chính thức. Giáo trình khoa học quản lý II đã đưa ra một chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc bao gồm giới thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức: • Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quan về tổ chức, các chính sách chủ yếu và các thủ tục, lương bổng, phúc • Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính sách, thủ tục, điều lệ quy định đối với công việc, tham quan đơn vị, giới thiệu với các đồng nghiệp. • Giai đoạn 3: theo dõi đánh giá xem nhân viên mới đã thích ứng với công việc hay chưa. Nếu làm tốt chương trình làm hoà nhập người lao động sẽ làm cho họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới, từ công việc cho đến bầu không khí làm việc và các chế độ đãi ngộ họ nhận được. Sau giai đoạn dự kiến gặp gỡ, họ sẽ nhanh chóng đi vào giai đoạn ổn định- họ cảm thấy họ là một phần của tổ chức và cảm thấy thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được tổ chức sắp xếp. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 26
  • 27. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 2.2.4.Lưu chuyển nhân lực Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụ trước đó.  Đề bạt Các sách đưa ra nhiều khái niệm đề bạt nhưng nhìn chung đề bạt là sự thăng tiến của một người lao động tới một công việc tốt hơn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn, uy tín và kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn và thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn (giáo trình quản trị nhân lực). Việc đề bạt phải dựa trên cơ sở của sự thực hiện công việc. Một người được đề bạt khi họ đủ năng lực để đáp ứng công việc mới. Mục đích của đề bạt:  Khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhất trong khả năng của mình. • Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn. • Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ bên ngoài.  .Lưu chuyển nội bộ Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác. Thuyên chuyển nhằm khả năng kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt của người lao động. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu, do đó một số công ty thực hiện thuyên chuyển lao động ngay cả khi mà khả năng của họ tăng lên và bảo đảm những điều kiện thuận lợi. Lưu chuyển nội bộ có thể do: (1) dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 27
  • 28. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com động, (3) sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức. Trước khi lưu chuyển nội bộ, người quản lý cần phân tích lợi ích tốt nhất mà cả cá nhân và tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển.  Nghỉ hưu Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện; nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn; nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm. Nghỉ hưu có thể mang đến tác động tích cực như cho phép tổ chức thuê nguồn nhân lực mới, tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ trẻ trong tổ chức, hoặc tiêu cực như tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến mức chuẩn mực, các giá trị truyền thống tổ chức.  Nghỉ việc Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc. Người lao động nghỉ việc có thể là do lỗi của họ (sa thải), do mong muốn của họ (xin thôi việc) hay cũng có thể do điều kiện khách quan của công ty phải cắt giảm quy mô. 2.3.Phát triển nguồn nhân lực 2.3.1.Đánh giá sự thực hiện Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng như đền bù đãi ngộ. Quản trị tài nguyên nhân sự có thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh gía đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Đánh giá sự thực hiện là một hệ thống chính thức xét duyệt đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Để đánh giá sự thực hiện, nhà quản lý cần nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh gía đồng thời phải hết sức thận trọng trong quá trình đánh giá nhân viên. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 28
  • 29. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Mục tiêu của đánh giá sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho các quá trình quản lý nguồn nhân lực. Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tuỳ thuộc vào mục tiêu của đánh giá. Có nhiều phương pháp đánh giá: Phương pháp thang điểm: Nhân viên được cho điểm từ mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi. Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: Ghi các vụ việc quan trọng (xấu nhất hay tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên. Phương pháp văn bản tường thuật: đánh giá thông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đề ra. Đây là phương pháp mang tính khách quan cao. Phương pháp xếp hạng: Là phương pháp đơn giản nhất. Người đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự của mỗi nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển đánh giá truyền thống theo các đặc tính , đức tính của nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 29
  • 30. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ SỰ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Thiết lập kỳ vọng công việc Kiểm tra sự thực hiện công việc Đánh giá sự thực hiện Thảo luận việc đánh giá với nhân viên 2.3.2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, phát triển và giáo dục liên quan đến công việc, cá nhân, con người và tổ chức. Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 30
  • 31. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát tiênr nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển của nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu về công việc của họ, phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức. Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển, nhìn chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo là tương đối giống nhau. Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành (đào tạo tại chỗ) hoặc đào tạo không gắn với thực hành. 2.4.Trả công người lao động Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tuỳ thuộc vào trình độ và năng lực của nhà quản lý. Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi sức lao động của mình. Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng hợp lý sẽ tạo hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và của chính họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương đạt được. Ngược lại, khi công tác tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những nó đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ mà có lúc còn có thể gây phá http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 31
  • 32. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vậy, đối với một nhà quản lý, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu là phải tổ chức tốt công tác tiền lương. Như Milton L.Rock đã nói: “Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là lương bổng và đãi ngộ”. 2.4.1.Trả công bằng tài chính  Trực tiếp Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương được xác định qua hệ thống thang bảng lương của nhà nước. Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Phần lớn các tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh gía ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc thực hiện công việc tốt hơn. Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và cho khối công nhân trực tiếp sản xuất. Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chính sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 32
  • 33. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Khối trực tiếp sản xuất được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản phẩm. Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào. Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản phẩm: trả lương theo từng sản phẩm, trả công trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm gián tiếp, trả công khoán, trả công theo sản phẩm luỹ tiến, trả lương thưởng 100%, trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng, trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng, trả lương thưởng theo hiệu năng, trả lương thưởng theo nhóm, trả lương thưởng cổ phần với giá hạ…  Gián tiếp Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính bao gồm hai phần chính: Phúc lợi quy định theo luật pháp: Có nhiều quy định về phúc lợi khác nhau nhưng đều có đặc điểm chung là bảo đảm quyền lợi cho người lao động giúp họ yên tâm công tác. Phúc lợi tự nguyện (phúc lợi của doanh nghiệp): Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Hưu trí Nghỉ phép Nghỉ ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thường được tính theo quy định của chính phủ và theo mức lương của người lao động. Các khoản phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp thường được tính đồng hạng http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 33
  • 34. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com CẤU TRÚC LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ Lương bổng và đãi ngộ Tài chính Phi tài chính Môi trường làm việc Gián tiếp - Chính sách hợp lý - Kiểm tra khéo - Bảo hiểm Bản thân công léo - Trợ cấp XH việc - Đồng nghiệp Trực tiếp - Phúc lợi hợp tính + Về hưu - Nhiệm vụ thích - Biểu tượng địa + An sinh XH thú vị phù hợp - Lương công + Đền bù - Phấn đấu - Điều kiện làm nhật + Trợ cấp giáo - Trách nhiệm việc thoải mái - Lương tháng dục - Cơ hội được cấp - Giờ uyển - Hoa hồng + Dịch vụ trên nhận biết chuyển - Tiền thưởng - Vắng mặt - Cảm giác hoàn - Tuần lễ làm được trả lương thành công tác việc dồn lại + Nghỉ hè - Cơ hội thăng tiến - Chia xẻ công + Nghỉ lễ việc + Ốm đau - Lựa chọn loại phúc lợi - Làm việc ở nhà truyền qua computer http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 34
  • 35. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 2.4.2.Trả công phi tài chính Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hoá chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động đi làm mong muốn không chỉ các yếu tố vật chất mà còn mong muốn có những đãi ngộ phi tài chính chứ không còn đơn thuần chỉ là thu nhập. Nhiều khi chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính còn quan trọng hơn những đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao hơn theo quan điểm của Maslow. Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân công việc và khung cảnh công việc. Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, công việc đòi hỏi sự phấn đấu. Công việc phải kèm thao trách nhiệm, công nhân khi làm việc phải có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, có cảm giác hoàn thành công việc, có cơ hội thăng tiến. Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trường có các chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại. Ngoài ra nhiều nhân viên muốn được chia xẻ công việc , được chọn lựa loại phúc lợi và thậm chí làm việc ở nhà truyền qua computer. 3. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. Bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến cấp thấp nhất cũng đều phải quản lý nguồn nhân lực.  Với các tổ chức có quy mô nhỏ: hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nguồn nhân lực. Người quản lý tổ chức( ví dụ tổ chức là một doanh nghiệp ) sẽ sắp xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn nhân lực. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 35
  • 36. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com  Với các tổ chức có quy mô trung bình: chức năng quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cần được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dầu vậy, những nhà quản lý phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự chuyên môn hoa.  Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình: các nhà quản lý nguồn nhân lực đã được chuyên môn hoá theo các hoạt động như: định hướng phát triển nguồn nhân lực, trả công cho lao động....  Đối với các tổ chức quy mô lớn: quản lý nguồn nhân lực đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hoá sâu hơn, như bộ phận quản lý tiền công. Nhà quản lý bộ phận nhân lực ở cấp cao nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức. Trong tổ chức, người quản lý bộ phận nhân lực cũng như người quản lý các bộ phận khác thực hiện các chức năng hoạch định( tổ chức, điều hành, kiểm tra) trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến của mình. Quan trọng hơn, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đưa ra các chiến lược và các chính sách; cố vấn, tư vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra giám sát các bộ phận khác để đảm bảo thực hiện các chính sách và chương trình về nguồn nhân lực. 4.Ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực 4.1. Ý nghĩa trong xã hội Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội .Toàn bộ hệ thống nguồn nhân lực trong xã hội là tổng hợp của rất nhiều trình độ học vấn ,mức kỹ năng ,kinh nghiệm làm việc….khác nhau.Do vậy để điều tiết và phát huy cao nhất khả năng của toàn bộ hệ thống này thì vai trò của quản lý nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng ,cần thiết hơn.Nhà quản lý có thể quản lý tầm vĩ mô hay vi mô song họ thực hiện tốt công việc điều phối ,phát triển nguồn nhân lực tức là đóng góp vào quá trình sản xuất cảu cải vật chất cho xã hội .Xết trên góc đọ mĩ mô quản lý nguồn nhân lực góp phần tạo động lực cho sự thay đổi xã hội .Thông qua sự vận động nguồn nhân lực như đào tạo ,duy trì ,phát triển và sắp sếp http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 36
  • 37. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com nguồn nhân lực ,quản lý nguồn nhân lực đóng góp vào hội nhập kinh tế quốc tế. Thị trường lao động đựoc mở rộng ,cơ cấu lao động có sự kết hợp với thế giới tạo nên động lực cho người lao động phát huy khả năng của mình. Tóm lại trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế tất cả các quốc gia đều được coi trọng là có thế manhj nếu có chiến lược về nguồn nhân lực phù hợp Không những thế quản lý nguồn nhân lực một cách có hệ thống và lâu dài là điều kiện tiên quyết để phát triển kinh tế xã hội, đặc biệt là đối với một nước còn nghèo và lạc hậu như Việt Nam 4.2.Ý nghĩa trong doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp ,nhân tố con người giữ vai trò quyết định do đó quản lý nguồn nhân lực trong mỗi doanh ngiệp được coi là khoa học ,một nghệ thuật.Quản lý nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy tốt nhất khả năng của toàn bộ nhân viên để tiến tới mục đích của toàn bộ doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế hội nhập quốc tế ,quản lý tốt nguồn nhân lực là một công cụ hữu hiệu để bảo vệ doanh nghiệp trước sự thâu tóm của các doanh nghiệp khác lớn mạnh hơn.Với xu hướng hiện nay doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức và quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ dảm bảo tính ổn định trong phát triển và giữ vững vị thế của mình trên thương trường. Quản lý nguồn nhân lực là một nghệ thuật .Điều này thể hiện ở việc xây dựng văn hoá của doanh nghiệp ,xây dựng môi trường mối quan hệ của nhân viên cũng như sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp .Thực hiện tốt việc này tức là doanh nghiệp đã tạo dựng được hình ảnh của mình và xây dựng được quan hệ xã hội tốt.ở đây quản lý nguồn nhân lực phát huy được vai trò xã hội của nó . Không những tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp mà nó còn góp phần thu hút được lao động chất lượng cao cho doanh nghiệp. Chính vì vậy quản lý nguồn nhân lực cũng góp phần quan trọng giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng chảy máu chất xám. Nói chung ,đối với mỗi doanh nghiệp ,hệ thống quản lý nguồn nhân lực tốt đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đó sẽ có được một đội ngũ nhân lực hoàn chỉnh, đồng lòng vì sự phát triển của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường sẽ là đơn giản nếu doanh nghiệp đó xây dựng và nắm giữ một kế hoạch và chiến lược quản lý nguồn nhân lực lâu dài và hoàn chỉnh. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 37
  • 38. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com CHƯƠNG II QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI NHÂN VIÊN BÁN HÀNG HIỆN NAY TẠI CÔNG TY TNHH COCA-COLA VIỆT NAM _CHI NHÁNH MIỀN BẮC. I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH COCA-COLA VIỆT NAM 1.Sự hình thành và phát triển công ty Coca-Cola trên thế giới 1.1. Sự ra đời của Coca_Cola toàn cầu Sản phẩm Coca_Cola ra đời cách đây khoảng 118 năm và cùng với lịch sử lâu đời của mình thương hiệu Coca_Cola ngày càng lớn mạnh, vươn ra toàn thế giới. • Ngày 8-5-1886 sự xuất hiện của sản phẩm Coca_Cola đầu tiên do sự pha trộn và sáng tạo của Jonh S. Pemberson tại Atlanta, bang Georgia, Hoa Kỳ. Vào thời điểm này, sản phẩm Coca_Cola được đóng chai bởi nhà sản xuất của Pemberton là Frank M. Robinson và cũng chính nhà sản xuất này đã đặt tên cho sản phẩm đó. • Nếu như ngày nay mọi người đều biết đến sản phẩm Coca_Cola với lợi thế lớn nhất đó là thương hiệu của sản phẩm này thì vào thời điểm năm 1891 toàn bộ giá trị thương hiệu và quyền sản xuất cũng như phân phối sản phẩm này lại trị giá có 2300 đola. Đó chính là cái giá mà Asa G. Candler bỏ ra để mua quyền sở hữu thương hiệu này. Năm 1892, Asa G. Candler đã thành lập nhà máy sản xuất Coca_Cola đầu tiên để một năm sau đó, tức là năm 1893, nhãn hiệu Coca_Cola chính thức được đăng ký và thừa nhận. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 38
  • 39. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com • Bốn năm sau khi thành lập và có một vị thế trong nước, Coca_Cola bắt đầu vươn ra thị trường nước ngoài. Sự khởi đầu cho chiến dịch chinh phục thế giới của mình là việc công ty Coca_Cola giới thiệu sản phẩm tại một số thành phố của Canada và Honolulu. Sự khởi đầu diễn ra thuận lợi là tiền đề tốt cho các nhà quản lý hoạch định chính sách đưa Coca_Cola ra toàn thế giới và phát triển thương hiệu này trở thành thương hiệu mạnh. • Sự phát triển của sản phẩm Coca_Cola cũng như những đòi hỏi của thị trường đòi hỏi những bước đột phá trong cải cách hệ thống quản lý và phát triển thương hiệu Coca_Cola. Từ khi ra đời, hệ thống sản xuất và quản lý phân phối sản phẩm cũng như quảng bá sản phẩm rộng rãi được tiến hành song song với việc pha chế và cải tiến sản phẩm do đó không tạo nên những bước đột phá trong phát triển. Do đặc điểm sản xuất ban đầu là nhỏ lẻ và đặc điểm thị trường chưa phát triển mạnh nên việc bố trí các nhà máy đóng chai và công ty Coca_Cola là một. Tuy nhiên, cùng với sự lớn mạnh của thương hiệu và thị trường trên thế giới, hệ thống Coca_Cola đã tách ra thành hai hệ thống hoạt động song song và tương trợ lẫn nhau đó là hệ thông các nhà máy đóng chai và hệ thống công ty Coca_Cola. Nhiệm vụ của hai hệ thống này là tương hỗ với nhau. Hệ thống công ty Coca_Cola có nhiệm vụ sản xuất nước cốt của sản phẩm và chịu trách nhiệm quảng bá sản phẩm rộng rãi. Trong khi đó, hệ thống các nhà máy đóng chai có nhiệm vụ tạo sản phẩm từ nước cốt này và đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng thời đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng trong tình trạng tốt nhất của sản phẩm. Hai hệ thống này hoạt động thống nhất với nhau và sự tồn tại, phát triển của một trong hai hệ thống quyết định tới sự tồn tại và phát triển của hệ thống kia. Sự cải cách mang tính lịch sử này được tiến hành từ 31-1-1899 với quyền xây dựng nhà máy đóng chai và phân phối sản phẩm Coca_Cola thuộc về Thomas và Whitehead. • Năm 1906 , nhà máy đóng chai đầu tiên của Coca_Cola được thành lập tại Havana, Cuba.Và tới năm 1919, toàn bộ hệ thống công ty Coca_Cola đã được bán cho nhóm các nhà kinh doanh của bang Geogia là công ty Trust với giá 25 triệu đôla. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 39
  • 40. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 1.2.Sự phát triển lớn mạnh của công ty Coca-Cola trên thế giới Tới nay Coca_Cola đã trở thành một hệ thống mang tính toàn cầu với sự phát triển không ngừng cũng như đã vươn lên trở thành thương hiệu nước giải khát nổi tiếng mà nhiều người biết tới. Tính đến nay, các nhà máy của Coca_Cola đã xuất hiện trên 200 quốc gia và có khả năng đáp ứng nhu cầu tại hầu hết các quốc gia. Sự phân vùng của Coca_Cola gồm năm vùng như sau: • Vùng Bắc Mỹ • Vùng Mỹ Latinh • Vùng Châu Á • Vùng Châu Phi • Vùng Châu Âu Tiêu chí hoạt động của công ty Coca_Cola trên thế giới là: “chúng tôi cam kết đem lại lợi ích và sự sảng khoái cho mọi người làm việc và hợp tác với công ty, cả khách hàng và nhân viên trong công ty ”. Công ty Coca_Cola trên toàn thế giới có mạng lưới hoạt động rông khắp và phát triển mạnh mẽ do vậy số nhân viên làm việc cho công ty không phải là nhỏ đồng thời nhu cầu tuyển dụng vẫn không ngừng tăng lên. Nhân viên trong công ty đều được coi trọng và đánh gía đúng với khả năng và năng lực của họ và khẩu hiệu về mà Coca_Cola đưa ra là: • Đánh giá cao và tôn trọng nhân viên • Trao đổi thông tin một cách cởi mở • Luôn liêm chính và trung thực • Quyết chiến thắng Khẩu hiệu và phương châm hành động này là điều kiện quan trọng giúp công ty phát triển mạnh về thị trường và hiện nay Coca_Cola đã đặt trụ sở tại 200 quốc gia trên thế giới. Theo thống kê trên thế giới, hàng ngày cả thế giới sử dụng 48 tỷ suất uống trong đó Coca_Cola cung cấp 1tỷ suất uống mỗi ngày. Sự hoạt động của Coca_Cola được mở rộng cùng với sự mở rộng về thị trường và thị phần, Coca_Cola đã vươn cánh tay rộng lớn ra khắp nơi trên thế giới. http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 40