MasterCor, lezione del Prof. Fumagalli del 13 aprile 2011

1. Master in Comunicazione e Organizzazione A.A. 2010-2011 Mercoledì 13 aprile 2011 Lucio Fumagalli

2. Forme di collaborazione tra le imprese e il service management Lezione 3

3. Esempi di collaborazione tra imprese Contrattuali Contratti di collaborazione commerciale Joint venture contrattuali Outsourcing Consorzi contrattuali … Organiche Società consortili Corporate joint venture Scambi azionari Strutture ad holding con scambi azionari o di business …

5. i meccanismi di comunicazione tra aziende diverse.Di seguito presenteremo le più recenti evoluzioni del Service Management, mettendo in evidenza filosofia, obiettivi, contenuti e strumenti.

6. L’approccio del Service Management 5 Fornitori Funzione B Azienda Azienda Servizi Servizi … Servizi Funzione Unità di Servizio Funzione A Richieste Richieste Richieste Clienti esterni Interfacce Esterne Il “Service Management “è l’approccio metodologico utilizzato per sostenere efficacemente nel tempo la gestione del servizio, attraverso il disegno e l’implementazione di una nuova struttura organizzativa e di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi. prima… …dopo

7. Il Modello Teorico Il modello di riferimento teorico per l’attuazione del Service Management è il cosiddetto “Modello a Clessidra” che delinea le relazioni clienti – fornitori e l’organizzazione del servizio a regime. 6

8. Il Modello Teorico 7 Il fulcro della teoria del Service Management è basato su una distinzione netta fra chi in una funzione/unità organizzativa/azienda è responsabile della produzione dell’attività/servizio in ambito e chi è responsabile di governare la relazione di servizio con i clienti/fornitori della funzione/unità organizzativa/azienda. Clienti Funzione aziendale “Fabbrica” Delivery del Servizio “Service Management” Gestione del Servizio Fornitori

9. Le fasi di sviluppo del Service Management La realizzazione del Service Management passa attraverso le seguenti fasi: Analisi dei Processi, che porta alla definizione dei processi e delle modalità di operatività quotidiana nella gestione del servizio Disegno del Modello di Servizio, che definisce il nuovo modello relazionale Definizione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement), per definire e controllare la qualità e tempestività dei servizi offerti 8

11. I confini di competenza del processo

12. Il flusso operativo di dettaglio

13. Le eventuali relazioni con altri processi in ambito

16. i ruoli e le responsabilità delle figure di interfaccia nelle relazioni di servizio;

17. le Terze Parti eventualmente coinvolte nel processo di fornitura dei servizi in ambito;

20. gli indicatori della qualità del servizio.Cliente Gestione della Domanda SLA Funzione Service Management

21. Il Service Level Agreement – un esempio 14 Esempio di SLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

22. L’OperationalLevelAgreement - OLA 15 Regola le attività di responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i livelli di qualità concordati. Anche in questo caso è previsto un processo di analisi condivisa e negoziazione per l’identificazione dei processi oggetto di misurazione ed i relativi livelli attesi. Cliente Gestione della Domanda OLA Funzione Service Management

23. L’Operational Level Agreement 16 Di seguito un esempio di OLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

24. Gli strumenti di Governance Una volta implementato il modello di Service Management ed avviato il servizio a regime, si rendono necessari altri strumenti che permettano una gestione efficace ed efficiente nel tempo: La Procedura di Manutenzione di SLA/OLA, per mantenere gli indicatori di servizio costantemente in linea con le esigenze di servizio che possono variare nel tempo Il Reporting di Servizio, per dare evidenza dei risultati raggiunti e delle eventuali aree critiche che necessitano un intervento Gli Incontri Periodici di Revisione, per discutere eventuali azioni correttive che si rendessero necessarie 17

26. l’esigenza di un servizio aggiuntivo;

27. la modifica della frequenza o del livello di performance concordati per un servizio/input;

29. il quadro di dettaglio per gli indicatori di servizio, dove viene illustrato il livello di servizio ottenuto nel periodo di riferimento rispetto ai livelli target concordati;

32. rivedere la performance del servizio e di relativi input in relazione all’impegno assunto nei SLA ed OLA;

33. pianificare e discutere eventuali nuove esigenze di servizio;

34. risolvere eventuali criticità registrate nell’erogazione del servizio;

36. Visione chiara e completa dei volumi e delle performance relative all’erogazione dei servizi ricevuti

37. Garanzia sulla qualità e tempestività del servizio nel suo complesso

38. Adattamento del servizio e delle modalità di erogazione alle proprie mutevoli esigenze strategiche

41. Refining and marketing of fuels and lubricants

42. Set up of two Joint ventures

43. 70% BP and 30% Mobil JV fuels

44. 51% Mobile and 49% BP JV lubsThe Alliance 24

46. To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis Business targets 25

48. JV lubs: Mobil has full responsibilityformanaging the combined assets and operationsScope & Responsibility 26

50. BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in allcountries in the alliance scope

51. IT plattformsunifiedFurther initiatives 27

53. The scope includes

54. information technology

55. finance & administration

56. human resources management

57. legal & office management

58. Non core procurement

59. Implementation timing aligned to the alliance country by countryShared services 28

61. Tobuild a common understanding of howeachparent company formerlyprovidedsupportservices and pinpointrelatedconcernsworthy of specialattention.Shared Services targets 29

63. Revenue

64. Accounts Payable

65. Payroll Administration

66. Intercompany Accounting

67. Financial Accounting

68. Cash and Banking

69. Timing: alignedto the alliance and shared servicesimplementation and fasedbycountry

70. Differentarchitectureby provider:

71. PWC: heavyconsolidationthrough a single delivery center based in Germanyto serve centraleuropeancountries (limited people transfer)

72. Andersen: light consolidationwithin the elevencountriesinvolved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer everywhereBPO finance outsourcing 30

73. BP/Mobil 31

75. Toassurecontinuouscontrol of key financialoperationsavoidingany service disruption

76. Investmentcostsphasing

77. Lowering people transformation and redundancies management issuesleveraging the outsourcers’ willingnessto start up newlocalpracticesBPO outsourcing benefits 32

79. The outsourcing wasimplementedbefore the alliance, solving in advanceseveral people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affectedby the change (fuels, lubs, shared services and outsourced people)

80. Significant culture issuestoovercome

81. TransferredFTEs 131 out of 320 transferredto Andersen in Europe

82. BP 107

83. Mobil 24

84. Without the strong focus of the outsourcer and itstransition management expertise the overall project couldnot take place on time

85. Andersen establisheditslocal outsourcing practice through the dealOne example: Greece 33

87. Co designed and managedwithclients (BP/Mobil)Outsourcing Transition Programme 34

88. 35

89. Cut off line and people redeployment 36

91. Ts & Cs, Pensions & Benefits

92. Unions relations

93. Induction

94. People assessment

95. Training programme and individualplans

96. New HR management processes

97. & allcommunicationissuestowardsallstakholders (notonlyemployees)People transfer & Communication 37

99. Service management framework

100. Service model

101. SLAs/OLAs & KPIs

102. Tracking & Reporting

103. Change requestprotocolService management 38

105. Billing procedure

106. New business internal finance processes and procedures

107. ReportingFinancial management 39

109. Internal IT Systems and networks

110. Relocationplan

111. ..........Office management 40

112. BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve European Joint Venture IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7/1999 PRNewswire BP Amocop.l.c. and Exxon Mobil Corporation announcedtodaythattheyhavemutuallyagreed on the principles under whichtheywill dissolve the Mobil-BPAmocoEuropeanfuels and lubricants joint venture in responseto the EuropeanCommission's authorization of the Exxon and Mobil merger. Under the agreement, whichissubjectto a number of approvals and appropriate employeeconsultation, BP AmocowillpurchaseMobil's 30 percent interest in the fuels business forabout $1.5 billion, subjecttoadjustments. The agreement alsoincludes the transfer of Mobil's interests in certainpipelinesserving Gatwick airport. In addition, the twocompanieswill divide the assets of the lubricants business broadly in linewiththeirequitystakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco). 41