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2010


MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY




                                    PhD. Luis Enrique Medina Medina
                                    22/08/2010
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               Nombre del estudiante ID: UD10435BMN17417




             PhD, BSc, MSc. LUIS ENRIQUE MEDINA MEDINA



     TITLE: MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY


                        A Thesis proposal Presented to

                           The Academic Department

                 Of the School of Business and Economics

                  In Partial Fulfilment of the Requirements

           For the Degree of Doctor in Business Administration




ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY HONOLULU, HAWAII SUMMER 2010



                                                                                  Pág. 3
        Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
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INDICE                                                                                                                                    Pag.

I. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………10

II. OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………………………21

III.- DESARROLLO DEL CONTENIDO……………………………………………………………………………22

3.1.-CRM Y LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE……………………………………………………..22

3.2.-¿QUÉ INTEGRA EL CRM?......................................................................................................................22

3.3.-RELACIONES EFECTIVAS…………………………………………………………………………………….23

3.4.-Medición centrada en el cliente……………………………………………………………………………….24

3.5.-Análisis de la curva de indiferencia………………………………………………………………………….25

3.6.-Marginal decreciente tasa de sustitución…………………………………………………………………..29

3.7.-La internacionalización de la empresa………………………………………………………………………33

3.8.-Analisis Estratégico Entorno de la Empresa……………………………………………………………….35

3.9.-Formulación de la Estrategia Internacional (III)……………………………………………………………36

IV.-UNA FORMACIÓN DE ALTO NIVEL PARA AFRONTAR EL RETO DE LA GLOBALIZACIÓN………39

4.1.-La Industria Gestión de Activos en la Zona UE………………………………………………………….. 39

4.2.-Nuevo modelo de comunicación organizacional…………………………………………………………41

4.3.-Evolución de Estrategias de Mercadotecnia………………………………………………………………42

4.4.-Estrategias genéricas en el nivel competitivo…………………………………………………………….44

4.5.-Estrategias Genéricas competitivas basadas en Porter………………………………………………..48

4.6.-EL ENFOQUE ESTRATÉGICO………………………………………………………………………………54

4.7.-ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS………………………………………………………….. 60

4.8.-Estrategias genéricas en el nivel competitivo……………………………………………………………61

4.9.- Las estrategias genéricas según Bowman………………………………………………………………62

4.10.-Gestión del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global…………………………67

4.11.-El talento como elemento de diferenciación……………………………………………………………68

V.-La creación de empresas en la economía del conocimiento……………………………………………69


                                                                                                                                         Pág. 4
                      Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
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5.1.-MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

5.2.-Análisis Estratégico Internacional (I)………………………………………………………………………75

5.3.-FORMULACIÓN ESTRATÉGICA……………………………………………………………………………76

5.4.-El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas…………………………………………84

5.5.-Niveles de estrategia…………………………………………………………………………. 85

5.6.- Formulación de la estrategia empresarial……………………………………………………………….86

  5.6.1.-Formulación estratégica……………………………………………………………………………….87

  5.6.2.-Formulación estratégica………………………………………………………………………………..88

  5.6.3.-Formulación estratégica………………………………………………………………………………..89

5.7.-Como mejorar el alineamiento estratégico de las TI en la empresa…………………………………93

5.8.-Escenario actual……………………………………………………………………………………………….97

5.9.-Perspectivas de alineamiento estratégico……………………………………………………………….98

5.10.-Ejecución Estratégica………………………………………………………………………………………99

5.11.-Formulación de la estrategia de TI………………………………………………………………………102

5.12.-El rol de la estrategia de negocios………………………………………………………………………103

5.13.-Liderazgo del producto o servicio (I&D)……………………………………………………………….105

VI.-MODELO PARA LA FORMULACION Y DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA.108

6.1.-Organización y medio ambiente………………………………………………………………………….108

6.2.-Desarrollo de EM para la organización de la Productividad y Competitividad………………….108

6.3.-Estrategias de Manufactura……………………………………………………………………………….109

6.4.-Enfoque de la ventaja competitiva………………………………………………………………………..110

6.5.-Tecnología y Competencia…………………………………………………………………………………110

6.6.-Función de los diferentes elementos / variables……………………………………………………….112

6.7.-Indicadores de cambio y sus efectos……………………………………………………………………..116

6.8.-Modelo Propuesto…………………………………………………………………………………………….116

VII.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: FACTOR CLAVE DE DESARROLLO………………………………118


                                                                                        Pág. 5
              Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
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7.1.-LA COMPETITIVIDAD……………………………………………………………………………………….119

7.2.-MEDIDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA………………………………………………………….120

7.3.-ESTRATEGIAS - ENFOQUE GENERAL………………………………………………………………….121

7.4.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA…………………………124

7.5.-LA CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA…………………………………………………………124


   7.5.1.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA………………….125

   7.5.2.-EL OBJETIVO………………………………………………………………………………………….125

   7.5.3.-LAS COMPONENTES………………………………………………………………………………..126

   7.5.4.-LA DINÁMICA…………………………………………………………………………………………..127

VIII.-LA DINÁMICA VERTICAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO…………………………………………..128

 8.1.-LA DINÁMICA HORIZONTAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO……………………………………128

 8.2.-EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA………………………………………………………………….129

IX.-TEORÍA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS……………………………………………………………..131

X.-TEORÍA DEL CONFLICTO ESTRATÉGICO………………………………………………………………..132


 10.1.-TEORÍA DEL ENFOQUE EN LOS RECURSOS………………………………………………………133

 10.2.-TEORÍA DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS……………………………………………………….135

 10.3.-EL PROCESO ESTRATÉGICO………………………………………………………………………….136

 10.4.-LOS TEMAS RECURRENTES EN EL ESTUDIO DEL PROCESO ESTRATÉGICO……………136

 10.5.-MODALIDADES DE PROCESO ESTRATÉGICO…………………………………………………….137

 10.6.-EL PROCESO AUTORITARIO…………………………………………………………………………..139

 10.7.-EL PROCESO SIMBÓLICO………………………………………………………………………………140

 10.8.-EL PROCESO RACIONAL………………………………………………………………………………..140

 10.9.-EL PROCESO TRANSACCIONAL………………………………………………………………………141

 10.10.-DETERMINANTES DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS……………………………………….144

 10.11.-ESTRATEGIA DE NEGOCIOS…………………………………………………………………………..145


                                                                                     Pág. 6
           Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
7

  10.12.-PELIGROS DE LA TEORÍA DE LA MARGINALIDAD………………………………………………146

   10.13.-LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA Y LA GESTION EMPRESARIAL COMO CAMPOS DE
INVESTIGACIÓN Y PERFILES DE FORMACIÓN DIFERENCIADA DE CUADROS Y DIRECTIVOS….147

XI.-TENDENCIAS EN AMÉRICA LATINA………………………………………………………………………147

XII.-CASO1EVOLUCIÓN Y ESTRATEGIA DE FUTURO DE LA GESTIÓN DE COSTES:
  EL CASO DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA……………………………………………..152

  12.1.-ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UN CRECIMIENTO RENTABLE……………………………….154

  12.2.-OPTIMICE EL OUTSOURCING DE SUS PROCESOS DE NEGOCIOS………………………….154

  12.3.-ESTRATEGIAS RECOMENDADAS……………………………………………………………………155

  12.4.-LO QUE OFRECE SAP…………………………………………………………………………………..156

  12.5.-LA ESTRATEGIA………………………………………………………………………………………....157

XIII.-EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)………………………………….159

 13.1.-El C.M.I. y la Estrategia organizacional………………………………………………………………160

 13.2.-Las cuatro perspectivas del C.M.I……………………………………………………………………..161

 13.3.-¿Hacia un nuevo modelo de Dirección Estratégica?...................................................................163

XIV.-EL CAPITAL HUMANO INTERNACIONAL COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA………164

 14.1.-El capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenible………………………………164

XV.-EL ENFOQUE DE TIPOLOGÍAS PARA EL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA………165

 15.1.-Estrategias de Filantropía Corporativa Global: El Caso de las empresas españolas en
Latinoamérica………………………………………………………………………………………………………165

  15.2.-Las estrategias de negocios en las pequeñas empresas Familiares…………………………..166

  15.3.-Tipología de estrategias de negocios de Miles y Snow…………………………………………. 167

  15.4.-Utilización de tipología de estrategias negocios en las pequeñas empresas familiares…..168

 15.5.-Estrategia y Competitividad: Un estudio de la teoría y práctica en los negocios……………………………169

  15.6.-Las fuerzas de la competencia……………………………………………………………………….170

  15.7. -La amenaza de entrada de nueva competencia………………………………………………….170

  15.8.-El poder de los proveedores y compradores………………………………………………………171

XVI.-EL POSICIONAMIENTO DE MERCADO…………………………………………………………………172


                                                                                                                      Pág. 7
                  Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
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 16.1.-La formulación de la estrategia………………………………………………………………………..171

 16.2..-Posicionamiento de la empresa………………………………………………………………………173

 16.3.-Equilibrio de Fuerzas……………………………………………………………………………………173

 16.4.-Aprovechamiento de los cambios……………………………………………………………………173

 16.5.-Cuando la estrategia ya no es una eficacia operativa…………………………………………….173

 16.6.-Cuando la eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente………………………………….174

 16.7.-Cuando la estrategia se basa en unas actividades singulares………………………………….175



XVII.- FUENTES DE LAS POSICIONES ESTRATÉGICAS………………………………………………….175

 17.1.-Cuando una posición estratégica sostenible impone renuncias………………………………175

 17.2.-Encaje y sostenibilidad………………………………………………………………………………..176

 17.3.-Cuando no funciona la estrategia: errores y trampas……………………………………………176

 17.4.-La elección de una estrategia para el final de partida……………………………………………178


XVIII.-NIVELES DE ESTRATEGIA………………………………………………………………………………180


18.1.-Control eficaz de la estrategia…………………………………………………………………………….181

18.2.- LOS CONTROLES FINANCIEROS………………………………………………………………………184


XIX.-EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA…………………………………………………….186


19.1.-Determinación de la misión corporativa………………………………………………………………186

 19.2.-Evaluación del macro y micro-ambiente actual y futuro…………………………………………..188

19.3.-Análisis del entorno………………………………………………………………………………………188

 19.4.-Análisis interno……………………………………………………………………………………………189

 19.5.-Análisis DAFO…………………………………………………………………………………………….189

 19.6.-Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio…………………………………………192


XX.-ANÁLISIS EVOLUTIVO DE LA EMPRESA……………………………………………………………….193
  20.1.- Fundamentos teóricos del Análisis Económico–Financiero………………………………….194


  20.2.-Análisis vertical y horizontal. Simple y comparado…………………………………………….195

                                                                                      Pág. 8
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XXI.- ANÁLISIS GENERAL………………………………………………………………………………………200


XXII.-ANALISIS DE LOS RESULTADOS………………………………………………………………………201

XXIII.-ACTUALIZACIÓN………………………………………………………………………………………….201

XXIV.- DISCUSIONES……………………………………………………………………………………………206

XXV.-CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………………………...211

XXVI.-BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………219




                                                                                    Pág. 9
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                                      I.-INTRODUCCION

 La empresa no es una entidad aislada por el contrario, desarrolla su actividad en un
entorno concreto y, al hacerlo, establece con él una constante interacción, de la que
ambos saldrán modificados, y asume, por ello mismo, una clara responsabilidad social.

  La empresa, unidad económica de producción de bienes y servicios, es un elemento
fundamental de la estructura socioeconómica. Con su actividad asigna, como alternativa
al mercado, de forma eficiente, los recursos escasos, crea riqueza y empleo, satisface,
con los bienes y servicios que produce, las necesidades materiales, al tiempo que, gracias
a la innovación tecnológica a la que se ve forzada para hacer frente a sus competidores y
sobrevivir en el mercado, impulsa el progreso económico y contribuye a la cohesión y a la
transformación de la sociedad en la que está inmersa.


 El empresario es una persona que tiene un estilo de vida muy particular y aunque
muchos crean lo contrario, no es una persona que se arriesgue en forma irresponsable, y
menos aún que tome decisiones sin haber hecho un análisis previo. Ciertamente, el
empresario es una persona que arriesga y toma decisiones, pero antes de poner en
marcha su empresa, recoge, procesa y analiza información que le permita evaluar la
viabilidad económica, social y ambiental de cualquier oportunidad de negocio. Este
proceso de recopilación y análisis de información que permita evaluar si vale la pena o no
acometer una determinada actividad empresarial se presenta en lo que denominamos un
plan de negocios


   Sin embargo, actualmente la Alta Dirección de las empresas enfrenta enormes desafíos
en la comercialización de sus productos y servicios, debido a la menor demanda del
mercado por la desaceleración de la economía, así como a la creciente e intensa
competencia que presiona las ventas y los márgenes de la empresa. Para enfrentar estos
retos, la Alta Dirección de las empresas para promover sus ventas ante un mercado cada
vez más competido, requiere reforzar sus estrategias de mercadotecnia pasando de la
mercadotecnia masiva a la mercadotecnia personalizada, con objeto de crear valor para
los accionistas.

Entendiendo la gestión económica como los procedimientos establecidos para la
ejecución de los presupuestos de ingresos y gastos, y dado que, en el caso de las
exposiciones temporales organizadas por el Ministerio de Cultura estas no generan
ingresos, en este manual nos centraremos en el estudio de los procedimientos de gestión
del gasto.

Partiendo de un presupuesto de carácter limitativo que impide realizar gasto por importe
superior al autorizado y que únicamente podrá utilizarse para conseguir el objeto para el

                                                                                        Pág. 10
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cual fue aprobado, la gestión económica se ajustará siempre a los principios de legalidad,
eficacia y economía a los que se somete la actividad económica de las Administraciones
Públicas.

Justificada por la necesidad de contar con el trabajo de profesionales externos a la
Administración para el desarrollo del proyecto expositivo, la gestión económica del gasto
se inicia con el estudio de la viabilidad económica del proyecto expositivo, y en concreto
con
el estudio de su financiación, con la delimitación de necesidades y con las estimación de
su coste.

Una vez aceptado el proyecto, comienza la ejecución propiamente dicha del gasto a
través de los distintos procedimientos previstos, entre los que veremos con mayor
detenimiento, por su importancia, la contratación administrativa.

  Su actividad tiene otras muchas consecuencias que afectan al bienestar social y a la
calidad de vida de las personas, en ocasiones de forma negativa. La sociedad ha ido
adquiriendo conciencia de ellas y manifestando, de forma cada vez más clara, su rechazo
ante conductas empresariales poco o nada respetuosas con los derechos de las personas
(falta de seguridad en el trabajo, políticas de empleo que expulsan del mercado a
personas maduras, propaganda engañosa, prácticas contrarias a la libre competencia,
insuficiente información en el etiquetado, contratos de adhesión abusivos, por citar
algunas) o con la naturaleza (entre otras, la modificación del equilibrio ecológico, la
contaminación y destrucción del medio ambiente, la sobreexplotación y mala gestión de
los recursos naturales).

  Cada día se plantea con más fuerza la necesidad de fundamentar las decisiones
empresariales en sólidos valores morales la ética de los negocios. Por su parte, para dar
respuesta a los problemas planteados, el Estado ha regulado un buen número de ámbitos
de la actividad de las empresas en defensa de los derechos, el bienestar y la calidad de
vida de los ciudadanos.

 Esta materia aborda el estudio de la empresa y las funciones que desarrolla desde la
perspectiva del propio funcionamiento de la empresa en la definición e implementación de
estrategias, la planificación, toma de decisiones, control de su actividad y la introducción
de aquellas medidas correctoras que le permitan dar una respuesta ágil y adecuada a los
constantes cambios que se producen en su entorno. Todo ello a partir del conocimiento y
análisis tanto de su propia realidad interna, como del entorno, general y específico, en el
que desarrolla su actividad.

  En el aula se presentarán los distintos temas y problemas, relacionándolos con el
contexto socioeconómico en los que tienen lugar. Los distintos medios de comunicación
reflejan a diario numerosas noticias referidas al mundo empresarial. Ello permite
seleccionar aquellas relacionadas con los temas desarrollados para su estudio y discusión

                                                                                        Pág. 11
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en clase, dando pie a una metodología eminentemente activa. Para ello, es necesario que
los alumnos tengan un conocimiento y dominio suficiente del uso de los conceptos y
técnicas de análisis fundamentales, incluido, en aquellos casos en que sea necesario, el
análisis matemático, dentro del nivel alcanzado en esa disciplina.

Instrumentos hoy imprescindibles son la utilización de algún paquete informático, en
especial hojas de cálculo, y el acceso, a través de Internet, a bases de datos relevantes
para las materias objeto de estudio.

 Se propondrá, finalmente, la realización de alguna investigación sencilla en el entorno
del alumno, que permita comprobar la correcta aplicación de las materias tratadas a la
realidad circundante.


“Si no sabemos dónde vamos, terminaremos en otra parte,‖ nos recuerda la importancia
del planeamiento en general, que tiene que ver con la fijación de objetivos, la
determinación de actividades y el diseño de procedimientos.

 Por otro lado, la experiencia nos enseña que no basta con tener objetivos y cursos de
acción magníficos en la cabeza; sino, que es necesario ponerlos en negro sobre blanco,
es decir, redactar el documento que los contenga que se conoce como ―plan‖ o ―proyecto.‖

 Los sueños más maravillosos y las mejores oportunidades de negocios, se quedan sólo
en buenas intenciones, precisamente porque no son materializados en proyectos
factibles. La opción es clara para el emprendedor que quiere alejarse del fracaso
asegurado elaborar su Plan de Negocios, tanto para iniciar una nueva empresa, como
para mejorar o ampliar la que ya tiene.

  Por cierto, el desafío de ver en medio de las limitaciones y los problemas, las
oportunidades de negocios es clave porque a partir de eso es que se perfilará la idea y
modelo de negocio, y con eso se decidirá su explotación empresarial. Si ya se tiene la
idea de negocio, que sería como saber dónde está la ―mina de oro,‖ el paso siguiente es
tener el ―mapa‖ que nos permita llegar al ―tesoro.‖ Ese mapa es el Plan de Negocios. Es
verdad que puede haber diferentes presentaciones y calidades de mapas. Los hay desde
elementales croquis hasta sofisticados diseños. En cualquier caso, si contiene la
información suficiente para guiarnos hacia el logro de nuestros propósitos y objetivos,
habrán cumplido su misión.


que se desarrolla la actividad de la empresa, y cómo éste puede influir en la gestión
estratégica del negocio. Para ello, se proporcionarán a los participantes los conocimientos
y habilidades necesarios para interpretar los indicadores económicos esenciales y extraer
de ellos el máximo provecho posible


                                                                                        Pág. 12
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La información juega un papel importante en cómo los agentes económicos tomar
decisiones. Cuando la información es costosa de adquirir, los consumidores siguen
buscando información sobre los precios, siempre que el precio observado es mayor que el
precio de reserva de los consumidores.

Cuando hay incertidumbre sobre el precio de una empresa puede cobrar, una empresa
maximiza los beneficios en el punto donde el ingreso marginal es igual al costo marginal
de espera. Muchos artículos se venden a través de subastas Subasta Inglés En primer
lugar-, el precio de oferta sellada subasta De segunda, el precio de oferta sellada subasta

Estrategia empresarial está estrechamente relacionado con el concepto de gestión
estratégica que se define como un proceso de especificación de objetivos de una
organización, el desarrollo de planes y políticas para lograr estos objetivos y eficaz
asignación de recursos para implementar los planes necesarios y las políticas. Estrategia
de Negocio se puede definir como un proceso constante de estrategias y priorizar los
objetivos de un negocio como para cumplir con sus objetivos a largo plazo de crecimiento
y expansión y un motivo para capturar una mayor cuota de mercado.


  Es una situación continua y permanente donde la empresa evalúa la tendencia de la
industria en la que participe la sociedad, la naturaleza de sus competidores actuales y
potenciales, nuevas tecnologías y una constante evolución entorno social, político y
financiero. estrategias de negocio o la planificación estratégica se lleva a cabo por la
máxima autoridad administrativa de una empresa y está sujeta a cambios dinámicos. Una
estrategia de negocios por lo general constituiría una formulación de la estrategia
(evaluación de la situación actual) y una aplicación de la estrategia (asignación de
recursos y asignación de tareas específicas a determinadas personas). Estrategias de
negocios cuando se formulan tienen la característica más importante de la evaluación de
las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades que nos depara el futuro y la
revisión de las amenazas planteadas por la competencia de rivales de negocios. Una
estrategia de negocios pueden integrar todos los aspectos de un negocio "actividades y
puede servir como una herramienta de gestión sistemática y de resolución de problemas y
estrategias de desarrollo del producto y los problemas de planificación de mercado.


   Estrategia de Negocios y Economía de la Empresa es un campo interdisciplinario de
estudio de la economía, que abarca los ámbitos de la economía de la empresa y la
estrategia empresarial. El poder tiende un puente entre los dos ámbitos estrechamente
relacionados entre sí de estudio en la realización de las decisiones de negocios más
prudente en un entorno competitivo con un gran número de empresas en cada uno de
ellos actúan para maximizar sus ingresos y utilidades. Estrategia de negocio y economía
de la empresa como una rama de las ciencias sociales en relación con la economía
relación es similar a la teoría de juegos que es ampliamente utilizado para determinar las
decisiones empresariales en un mundo de competencia imperfecta. La solución óptima en
una situación de juegos se produce cuando cada uno de los agentes que actúan

                                                                                        Pág. 13
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(empresas de negocios en este caso) optimizar sus propias estrategias de cobertura
frente a las mejores estrategias de sus rivales.


La economía de la empresa o economía de la empresa es una división de la economía
que implica la gran utilización de análisis microeconómico en el caso de las decisiones
empresariales. Es basado en gran medida a partir de técnicas cuantitativas tales como la
regresión y correlación y los métodos de cálculo de Lagrange. Una de las características
esenciales de la economía de la empresa como un verdadero puente entre la teoría
económica y economía en la práctica es el intento de optimizar las decisiones de negocios
sujetos a la empresa "objetivos y las limitaciones que le impone la escasez de recursos.
Aquí es donde encontramos al unísono entre la estrategia empresarial y la economía de la
empresa. En general, se plantea como un tema de integración. Estrategia de negocio se
concentra en las técnicas de planificación estratégica y de planificación empresarial
estrategias para maximizar sus objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo por lo
general constituyen los objetivos de crecimiento, la maximización de las ventas y los
ingresos en el largo plazo y el constante esfuerzo por diversificar sus servicios. Estrategia
de negocio es un proceso continuo y permanente que sea objeto de continuas
adaptaciones con el cambio de objetivos y planes y políticas para lograr dichos objetivos.

   Las adaptaciones se realizan teniendo en cuenta el entorno empresarial cambiante con
la con la entrada y salida de empresas de negocios y de una evaluación o revisión de sus
estrategias anuales o trimestrales para hacer frente a la competencia impuesta por los
competidores actuales y potenciales. Estrategia de negocio constituye la formulación de
estrategias y aplicación de la estrategia. Si bien la formulación de estrategias implica
hacer un análisis de situación y análisis de la competencia y establecer metas de acuerdo
con esta evaluación, implantación de la estrategia requiere la asignación de recursos
suficientes y el establecimiento de una cadena de mando o que se adhiera por una
estructura alternativa. aplicación de la estrategia implica la gestión del proceso,
seguimiento de los resultados y el análisis de la eficiencia y eficacia del proceso y
acomodar los ajustes necesarios.


   Desarrollo de su producto y su comercialización efectiva es uno de los pilares de las
estrategias de negocio para una organización empresarial. consideraciones
microeconómicas, tales como la maximización de la propia rentabilidad propia puede ser
vista tanto desde el punto de vista de la economía de la empresa, así como estudios de
las estrategias empresariales de las diferentes empresas o compañías. Estrategia de
negocio y la economía de la empresa trabaja con gran eficacia en los siguientes aspectos
de la economía:


• Es especialmente útil para analizar el riesgo de una decisión de negocios y varios



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modelos de incertidumbre, las reglas de decisión y técnicas de cuantificación del riesgo
está bajo su ámbito.


• La eficiencia de producción, la asignación óptima de los factores, los costos y economías
de escala pueden ser analizados mediante técnicas de micro que se encuentren bajo su
seno.


• Los métodos microeconómicos que son objeto del ámbito de la estrategia de negocios y
economía de la empresa se puede utilizar para evaluar las decisiones de fijación de
precios como los precios de transferencia, fijación de precios de productos comunes,
prácticas de discriminación de precios y la contabilización de diferencias de la elasticidad
de precios.


• Inversión teoría que puede ser formulada por la estrategia de negocios y economía de la
empresa puede ser útil para hacer frente a la presupuestación de capital se usa para
examinar la adquisición de capital y las decisiones de inversión de una empresa.


  Técnicamente, Dirección de Economía y Estrategia de Negocios abarca los temas del
número de empresas en el mercado, el grado de difusión de la tecnología y el alcance de
la investigación y desarrollo emprendidos por las empresas para obtener una ventaja
tecnológica, las condiciones de la demanda en el mercado y el comportamiento de los
consumidores hacia una marca en particular, la producción de la eficiencia en términos de
economías de escala por lo tanto la captura de un poder de mercado, las medidas de
concentración de la industria, los beneficios de la empresa y si la producción tiene lugar
en el nivel socialmente óptimo. Estrategia de negocio y economía de la empresa también
se profundiza en los temas de la integración y la actividad de fusiones (integración
horizontal o vertical o heterogéneo fusiones), las políticas de defensa de la competencia,
análisis de fallos del mercado en presencia de externalidades y la información incompleta


Economía de la Empresa y Estrategia de Negocios

    Principio del formulario
    Escribe texto o la dirección de un sitio web o traduce un documento.

  En el mundo de los negocios, estrategia de negocios y economía de la empresa están
estrechamente relacionados entre sí. Cada uno de ellos tiene su papel único en los
negocios sin embargo, en muchos casos, tanto la terminología a veces se aplica al lado
del otro. El libro "Dirección de Economía y Estrategia de Negocios" sexta edición por el
Dr. Michael Baye, expone en estos dos conceptos y cómo se relacionan entre sí.

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   Estrategia de negocio, define simplemente, es el proceso que implica establecer
prioridades y estrategias de una empresa "objetivos a alcanzar sus objetivos a largo
plazo. estrategia de las empresas forma parte de la dirección estratégica, que se define
como el proceso de formulación, implementación y evaluación de las decisiones de una
organización hace, que le permitan alcanzar sus objetivos a largo plazo. Una empresa
tiene que evaluar constantemente el impacto de las decisiones que tome para comprobar
si se ajustan a los objetivos a largo plazo que se han establecido y el impacto de estas
decisiones en el mercado.

  El autor explica que una estrategia de negocio se caracteriza por dos factores. La
primera es la formulación mediante una evaluación de la situación actual. El propósito de
la formulación es desarrollar un negocio FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).

 La segunda característica es la implementación, que implica la asignación de recursos y
asignación de tareas a diferentes personas. Estos dos factores se combinan para resolver
los problemas de una empresa puede hacer frente, así como hacerlo competitivo en el
mercado en el tiempo la economía de la empresa, en cambio, es la asimilación de las
teorías económicas con las realidades económicas. Ayuda a tomar las decisiones
correctas, de acuerdo con los planes de una empresa. Es también conocida como
economía de la empresa. Economía de la empresa es a menudo un puente entre la
economía y la economía en la teoría en la práctica. Se trata de la aplicación de
instrumentos microeconómicos en los negocios. La microeconomía es una rama de la
economía que estudia el comportamiento y las decisiones tomadas por las empresas y
hogares en la asignación de recursos limitados.

El libro expone sobre los vínculos entre los dos conceptos. Una tal vinculación es la toma
de decisiones y cómo afecta a la empresa los factores microeconómicos afectan las
decisiones de fijación de precios.


Es importante que cada empresario entienda cómo los factores micro-económicos
determinan el precio. Esto permitirá que él / ella fijar precios competitivos para los
productos a la venta.

Otro ámbito en economía de la empresa y el trabajo la estrategia de negocios en estrecha
relación en las decisiones de inversión. Cuando una empresa está considerando las
opciones de inversión seguir y la cantidad de capital que necesitan, factores como el
presupuesto de capital, compras e inversiones desempeñan en las decisiones que la
empresa hace. Además, los métodos microeconómicos se utilizan para estudiar la
eficiencia de la producción, asignación de los factores máxima, las economías de escala y
costos.
El Dr. Michael Baye es un reconocido experto en materia de economía y negocios. Su

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libro explora varias herramientas microeconómicas, tanto tradicionales como modernos,
fusiones de empresas, investigación y desarrollo, las decisiones empresariales, el
comportamiento del mercado de varios factores, el comportamiento del consumidor, y la
organización industrial y su resultado de las decisiones de negocios.

La programación económica consiste pues en repartir y ordenar este presupuesto de
gasto entre las distintas exposiciones previstas para un determinado año, comprobando la
viabilidad económica de cada una de ellas a través de las siguientes fases: el estudio de
su financiación, la delimitación de necesidades y la estimación de su coste.


    Financiación
    Delimitación de necesidades
    Estimación de costes

Desde el punto de vista económico, lo primero que hay que saber de una exposición a la
hora de valorar su viabilidad económica, es si ésta va a ser producida y financiada en su
totalidad por la Administración, o si existirá algún tipo de participación externa. En función
de ello, podemos hablar de dos clases de exposiciones:

Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser desarrollado en su totalidad por la
Administración y como consecuencia los gastos previstos para su celebración son
también asumidos en su totalidad por ella. En este caso hablamos de una exposición de
producción propia, en la que la contratación de todos los trabajos depende únicamente
de la Administración.

 Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser compartido con otra institución pública o
privada, en cuyo caso hablamos de exposición de producción compartida. En este
caso, existirá un Convenio de Colaboración que regulará entre otras cosas, las
obligaciones de cada parte, incluidas las de carácter económico. En el clausulado de ese
Convenio se especificarán las partidas de gastos que asumirán cada una de las partes, o
en el caso de tratarse de un Patrocinio, si la aportación económica será para una partida o
partidas determinadas.


Una vez se sabe cómo se va a financiar la exposición, el paso siguiente consistirá en la
elaboración de una relación de necesidades, entendiendo en este caso por necesidades,
todos los trabajos o servicios necesarios para la realización de la exposición que haya que
encargar a una empresa o profesional y que conlleven un gasto. Si está prevista una
producción compartida pero no están del todo definidas las obligaciones de cada parte es
el momento de hacerlo.

Para elaborar esta relación de necesidades, el servicio económico debe contar con la
colaboración de la coordinación técnica, pues será la que mejor conozca junto al

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comisariado la exposición, que facilitará o conseguirá toda la información necesaria tanto
para delimitar esta necesidad como su coste.


Si bien es verdad que cada exposición es distinta a las demás y tiene sus propias
necesidades, siempre habrá una serie de trabajos comunes a todas ellas que constituyen
su columna vertebral y que serán los primeros con los que debemos contar salvo que, por
Convenio, corresponda su realización a otra Institución.


Una vez delimitadas las necesidades se realiza la estimación de su coste. Se tendrá en
cuenta en este momento, si los gastos que se generen se van a imputar a un único
ejercicio presupuestario o a más, pues resulta habitual que el periodo de preparación de
una exposición abarque más de uno. Así, por ejemplo en el caso de una exposición que
se celebre a primeros de un año, ésta tendrá trabajos que se tramiten, ejecuten y liquiden
total o parcialmente meses antes de su inauguración, en el ejercicio presupuestario
anterior, como serían por ejemplo el proyecto expositivo del Comisario, o el diseño del
montaje.

Otros trabajos que se realizan en un periodo intermedio, más cercano a la inauguración o
durante su celebración, pueden pertenecer a uno u otro ejercicio presupuestario; serían,
por ejemplo, la producción de un audiovisual, o un servicio de azafatas. Y por último,
puede haber trabajos cuyos gastos se produzcan en los dos ejercicios, porque una parte
se ejecuta antes de la inauguración, por ejemplo el montaje o el transporte de piezas, y
otra es posterior a su clausura, como el desmontaje o el transporte de vuelta de las
piezas.


El desarrollo de nuevas actividades es un elemento determinante en el dinamismo
económico. Por todo el mundo, las microempresas competitivas atraen recursos y tienen
un papel central en la aparición de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones, a nuevos
puestos de trabajo y al progreso tecnológico continuo, que es tan característico de la
economía del conocimiento. Sus efectos sobre el nivel de renta de un territorio son, pues,
trascendentes. No es nada extraño que las políticas de fomento a la creación de
empresas hayan pasado a tener, hoy en día, un papel primordial dentro de la actuación de
las instituciones públicas en muchas economías de nuestro entorno.

   El debate sobre cómo favorecer el espíritu emprendedor en nuestras sociedades
trasciende de la esfera económica y muestra también dimensiones sociales, culturales y
políticas. Los estudios recientes sobre las políticas de apoyo a los emprendedores
incorporan estos elementos de cambio cultural en las estrategias tradicionales basadas en
el asesoramiento, la formación y la financiación. Conseguir un entorno propicio para el
desarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas de
apoyo que se refuercen mutuamente.

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Así cómo ha evolucionado el estudio académico del ―emprendedorismo‖, también se ha
transformado la orientación de las actuaciones que, desde diferentes ámbitos, pretenden
estimular la creación de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidad
de políticas más selectivas y el papel estratégico de las TIC son algunos elementos que
tendrían que despertar una atención preferente, con el fin de sobresalir en la economía
global del conocimiento.


El funcionamiento de los Sistemas Económicos y Políticos

Todas las naciones miembro avanzado de la Organización para la Cooperación
Económica y operan en economías de desarrollo capitalista. Sin embargo, estas
economías difieren profundamente en la medida en que las consideraciones del mercado
dominan público y la vida social (Esping-Andersen 1985; Leys 2001, Saint-Arnaud y
Bernard 2003).

Hay una variedad de formas de analizar estas diferencias que incluyen la relativo
equilibrio de poder entre los propietarios de las empresas y los trabajadores, el grado de
la intervención gubernamental en el funcionamiento del mercado, y la medida en que Hay
una variedad de formas de analizar estas diferencias que incluyen la relativo equilibrio de
poder entre los propietarios de las empresas y los trabajadores, el grado de la
intervención gubernamental en el funcionamiento del mercado, y la medida en que os
recursos nacionales se transfieren a la población a través de transferencias obtenidas por
(fiscalidad Esping-Andersen 1990; Esping-Andersen 1999).

Bryant (este volumen) presenta algunas de las principales diferencias entre los candidatos
las naciones en términos de las transferencias gubernamentales en las áreas de política
general, así como la áreas específicas de atención de salud, vejez, incapacidad, y las
familias. Este análisis capta los aspectos clave de la desmercantilización mediante el cual
los individuos no son depende de un empleo remunerado, a fin de lograr una calidad de
vida decente (Coburn 2006). Bryant, el análisis indica que, en general, las naciones
representadas como de recursos nacionales para a la ciudadanía a través de impuestos y
el gasto del programa. Por lo tanto, los ciudadanos son mucho más dependiente de
trabajo remunerado para garantizar su bienestar. Lamentablemente, en tal situación los
salarios y los beneficios por lo general la zaga de la situación en la que las transferencias
gubernamentales son universales y más generosa (Rafael 2007d).

Pero el grupo del norte de Europa también produjo los resultados del empleo de alta pero
intervino más en el funcionamiento de la economía a través de estos procesos.

  La diferencia notable en los dos enfoques es que en el norte de Europa
las naciones, intervención en el mercado se asoció con menor desigualdad de ingresos y


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de las tasas de pobreza. Estas dos medidas son importantes indicadores de la presencia
de la las desigualdades sociales y de salud (Navarro et al. 2004; Navarro y Shi 2002).


El papel de los discursos ideológicos dominantes

  Grabb (2007) identifica cómo los discursos de la sociedad vienen a justificar la
presencia de la las desigualdades sociales. Hofrichter (2003) describe cómo la de
América del Norte la ideología del individualismo, aunque mucho más generalizada en los
EE.UU. que Canadá, viene a justificar la presencia de las desigualdades sociales y de
salud. También plantea el problema de mercado versus la justicia social, que es una
variante de Stone la distinción entre la polis (o comunidad) y el mercado (o individual)
(Stone, 1988). Baste decir que la creencia de los ciudadanos en el individualismo, la
justicia de mercado, y el mercado como los principios preferido organización de la
sociedad hace que la de producción de políticas públicas al servicio de la reducción de
sociales y de salud desigualdades difíciles (Rafael y Bryant 2006a).

  Este es especialmente el caso en los EE.UU., donde la ideología del individualismo ha
servido históricamente para trompeta intentos de imponer un cierto grado de gobierno de
intervención en el funcionamiento de la economía de mercado (Hofrichter 2003). Esta es
la menos en Canadá, donde la presencia de ambas "Red-conservador" y un social-
demócrata partido han proporcionado históricamente un contrapeso al mercado sin freno
de los EE.UU. el enfoque de salud pública relacionados con la política en general y la
política de atención de la salud en particular (Myles y Pierson, 1997; Myles 1998; Rafael
2007c). En el Reino Unido, donde el Partido Laborista tiene una historia de gobierno, el
ascenso continúa por el Grupo de Trabajo ha dejado de abrir las ventanas de las políticas
públicas encaminadas a fortalecer el estado de bienestar (Hill y Stewart 2005).

  El papel desempeñado por el discurso ideológico del neoliberalismo ha sido también el
objeto de intentos de explicar las desigualdades sociales (Macarov 2003; Teeple 2000) y
las desigualdades de salud (Coburn 2000, 2004). Relacionado con esto está la el discurso
de la globalización, que ha sido utilizado para justificar el aumento de las desigualdades
entre y entre las poblaciones nacionales (Labonte y Schrecker 2007a, 2007b; 2007c;
Navarro 2007).




II.-OBJETIVO


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 Analizar las características más relevantes de distintos tipos de empresa,
  identificando sus funciones e interrelaciones y su organización.

 Conocer los elementos más importantes de los diferentes sectores de actividad y
  explicar, a partir de ellas, las principales estrategias que las empresas pueden
  adoptar.

 Estudiar las políticas de marketing de diferentes empresas en función de los
  mercados a los que dirigen sus productos.

 Valorar la importancia que, para las empresas y la sociedad, tienen la
  investigación, las innovaciones tecnológicas y las perspectivas de futuro que abre
  la implantación generalizada de las tecnologías de la información.

 Identificar las consecuencias, para las empresas y la sociedad, de la globalización
  de la economía y las posibles líneas de conducta a adoptar frente a este fenómeno.

 Establecer, a grandes rasgos, los datos más relevantes de la información contenida
  en las cuentas anuales de una empresa e interpretar la información transmitida.

 Interpretar la información suministrada por las principales relaciones económico-
  financieras sobre la situación de la empresa.

 Analizar las consecuencias que, para el medio ambiente, la sociedad y las
  personas, tienen las actividades de distintos tipos de empresa y las conductas y
  decisiones de las mismas. Valorar la incidencia de las medidas reguladoras
  introducidas en la legislación.

 Comprender de forma clara y coherente y, en su caso, valorar críticamente,
  informaciones sobre hechos relevantes en el ámbito empresarial.

 Comprender los conceptos básicos vinculados a la dirección estratégica
  (planificación, estrategia, misión, visión, valores…).

 Distinguir entre planificación estratégica, planificación táctica y planificación
  operativa.
 Establecer un proceso de planificación, de acuerdo al modelo de cinco pasos que
  se presenta.
 Organizar un proceso de creación de Visión Compartida, de acuerdo al modelo de
  Doyle.




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    Aplicar las bases de utilización del Cuadro de Mando Integral y sus diferentes
     perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento).


III.-DESARROLLO DEL CONTENIDO

3.1.-CRM Y LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE

¿Qué es exactamente la Administración de Relaciones con Clientes (ARC) o
Customer Relationship Management (CRM)?

  Es una estrategia de negocio cuyo objetivo es seleccionar, atraer, retener y desarrollar a
los clientes más rentables para la empresa, con el propósito de maximizar su valor a largo

 plazo. Es una estrategia necesaria para seleccionar y administrar las relaciones con los
clientes más valiosos y potenciar la permanencia (valor de vida) de estas relaciones.

  Administración de Relaciones con Clientes (o Customer Relationship Management,
CRM, por sus siglas en inglés) parte precisamente de hacer un esfuerzo por establecer un
diálogo con los clientes, con el fin de entender y anticipar sus cambiantes necesidades
individuales y desarrollar relaciones y compromisos sostenidos y sólidos en el tiempo.
Para entender CRM podemos remitirnos a la forma en que un sastre de principios del
siglo XIX se comportaba con sus clientes: los llamaba por su nombre, se preocupaba por
su evolución, sus problemas y sus preferencias individuales; les diseñaba trajes a la
medida

   Por ejemplo, al primer cliente de la tarde le ofrecía torta de elote con té de manzana
bien caliente, mientras le tomaba medidas. Al segundo cliente que lo visitaba, le ponía
música para piano de Chopin mientras le probaba el saco terminado. Así, el sastre
conocía las preferencias de cada uno de sus clientes y generaba experiencias
especiales y únicas para cada uno de ellos Hoy, lo único diferente con respecto a la
estrategia del sastre es que podemos reproducir esta misma naturaleza de relación con
nuestro público de una forma ―industrializada‖ o ―masiva‖ (para miles e incluso millones de
clientes), sobre la base de tecnologías de información que nos permiten establecer
relaciones individuales con los clientes como nunca antes.

   Para impulsar el crecimiento rentable en determinados espacios de mercado, muchas
empresas siguen estrategias de comercialización masiva. Sin embargo, tales estrategias
están perdiendo rápidamente su efectividad en mercados más competidos, en los cuales
la diferenciación de los productos no es percibida en forma clara por los clientes y es
temporal debido a las reacciones de los competidores, por lo que los productos se
perciben cada vez más como commodities, generando crecientes presiones sobre los
márgenes y las utilidades de la empresa.


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Por ello, es común que diversas industrias y sectores como el del cemento, el acero, el
automotriz, el comercial, el de servicios de salud, sólo por mencionar algunos ejemplos,
están cambiando sus estrategias de mercadotecnia; la evolución se da de la
comercialización masiva hacia la mercadotecnia uno-a-uno, de ofertas personalizadas y
diferenciadas de productos y servicios por cliente.

Las tecnologías de información y de telecomunicaciones facilitan la relación empresa-
cliente, que desarrollen relaciones en-sociedad con ellos y diseñen a gran velocidad
propuestas de valor superiores.

Estas tecnologías permiten combinar el contacto personalizado y el servicio
individualizado con las eficiencias de la comercialización a una enorme base de clientes, a
costos cada vez más bajos. Hoy, los clientes, al comprar productos y contratar servicios,
otorgan permiso para recibir información personalizada sobre productos, entregas,
servicios, promociones e información adicional valiosa para ellos.

3.2.-¿QUÉ INTEGRA EL CRM?

Fundamentalmente, CRM consiste en un proceso que integra cinco funciones básicas:

   Integración de una visión de 360° del cliente: consolidar su información relevante y
    tenerla disponible en cada rincón de la empresa. Independientemente de los puntos o
    medios de contacto con el cliente, tales como websites, correos electrónicos,
    telemarketing, teléfono, fax y contacto personal.

   Segmentación estratégica de los clientes: engloba la identificación, perfil,
    evaluación y selección de segmentos rentables.

   Formulación, personalización y diferenciación de la propuesta de valor: incluye
    las experiencias de beneficio, la naturaleza de las relaciones, los productos, los
    servicios y los precios, así como otros costos incurridos, para cada segmento elegido.

   Comunicación de la propuesta de valor personalizada
   Sistema de entrega y comunicación que soporta la relación y la transacción


3.3.-RELACIONES EFECTIVAS

  Por lo tanto, las empresas proveedoras de aplicaciones de CRM (hardware y/o
software), para soportar estos procesos, pueden habilitar una administración de
relaciones con clientes efectiva, siempre y cuando la organización tenga el liderazgo, la
estrategia y la cultura apropiada. Sólo de esta manera es posible que dichas aplicaciones
se utilicen como deben y cumplan su único objetivo: funcionar como una herramienta


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crítica que permita accionar los procesos de entrega y comunicación al cliente, requeridos
para convertir la estrategia del negocio en los resultados esperados.

A pesar de la mentalidad y formulación estratégica alrededor del cliente que requiere
CRM, muchas organizaciones no entienden realmente qué es, cómo debe de emplearse y
quiénes son los beneficiarios del reencuentro con el cliente. Piensan que los objetivos de
crecimiento rentable de CRM pueden lograrse exclusivamente a través de la inversión en
nuevas tecnologías de información: ―entre más costoso sea el hardware y/o el software,
mayor la probabilidad de generar lealtad del cliente ycrecimiento rentable.‖

La orientación hacia el cliente y la planeación e implantación útil y rentable de CRM
comienza, no con un paquete de software de CRM sino con la comunión, sintonía y
compromiso de la alta dirección acerca de los resultados esperados del negocio y la
estrategia más apropiada para lograrlos. La estrategia genera cambios en la organización
y en los procesos críticos de trabajo, los cuales a su vez son habilitados por tecnologías
de información.

3.4.-MEDICIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE

 Las empresas centradas en el cliente han agregado ya métodos de medición de
desempeño de su negocio más allá de los criterios financieros característicos de la
economía tradicional (ROE, ROI, P/E, etcétera).

  En la denominada economía del cliente, (o la nueva economía, o la economía digital),
las empresas se aproximan cada vez más a un grupo de medidores centrados en el
cliente.

  Dentro de este grupo se incluyen medidores críticos tales como capital del cliente (la
suma del valor de todas las relaciones existentes con clientes). Capital del cliente mide
cuatro variables, las cuales son: el número de relaciones que se tienen por cliente; la
profundidad y calidad de esas relaciones en términos de su capacidad para generar
utilidades presentes y futuras; la duración de esas relaciones o retención del cliente; y por
último la rentabilidad de esas relaciones.

   Otro medidor crítico es valor de franquicia del cliente (el valor presente total de las
utilidades proyectadas de los clientes actuales y futuros), tasa de retención del cliente,
crecimiento de las utilidades por cliente, participación de cartera, ROI por
cliente/segmento, pesos promedio por compra/transacción, crecimiento neto de nuevos
clientes, ventas ganadas/ventas perdidas, factores críticos de deserción y factores críticos
de retención.




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3.5.-Análisis de la curva de indiferencia

Comportamiento del consumidor

• Las oportunidades de los consumidores:

Los bienes de consumo posible y los servicios pueden darse el lujo de consumir.

• Preferencias del Consumidor los productos y servicios que los consumidores realmente
consumen.
• Dada la posibilidad de elegir entre dos paquetes de productos que un consumidor bien
paquete Prefiere un paquete a B: A fB.
Prefiere paquete B al paquete A: PB.
es indiferente entre los dos: A B. ~

Curva de indiferencia: Una curva que define la combinación de dos o más productos que
le dan un consumidor el mismo nivel de satisfacción.

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Tasa marginal de sustitución: La velocidad a la que un consumidor está dispuesto a
sustituir un bien por otro y mantener el nivel de satisfacción misma.




Orden de preferencia del consumidor Propiedades

Lo completo
• Más es mejor
• Disminución de tasa marginal de sustitución
• Transitividad




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Preferencias completa

Consumidor es capaz de expresar las preferencias (o indiferencia) entre todos los
paquetes posibles. ("No sé" no es una opción!)

• Si el paquete sólo está disponible para un consumidor son A, B y C, entonces el
consumidor
-Es indiferente entre A y C (que están en la misma curva de indiferencia).

se prefiere B a A.
se prefiere B a C.




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Más es mejor!

Más es mejor de la Propiedad
Los bloques que tienen al menos tanto de todo bien y más de algún bien son preferibles a
los otros paquetes.

• Paquete B es preferido a A desde B contiene por lo menos tanto del bien Y y
estrictamente más del bien X.

• Paquete B también se prefiere a C desde B contiene por lo menos tanto del bien X y
estrictamente más bien Y.

• De manera más general, todos lo paquetes en ICIII son preferidos bultos en II o ICI. Y
todos lo paquetes en ICII son preferidos ICI.IC




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3.6.-Marginal decreciente tasa de sustitución


Tasa marginal de sustitución

La cantidad del bien Y el consumidor está dispuesto a renunciar a mantener el nivel de
satisfacción misma disminuye a medida que más del bien X se adquiere.

La velocidad a la que un consumidor está dispuesto a sustituir un bien por otro y mantener
el nivel de satisfacción misma


Para pasar de la canasta de consumo de A a B, el consumidor debe renunciar a 50
unidades de Y para obtener una unidad adicional de X.

• Para ir desde el consumo conjunto de B a C, el consumidor debe renunciar a 16,67
unidades de Y para obtener una unidad adicional de X.

• Para ir de C a D, el consumo de paquete, el consumidor debe renunciar a sólo 8,33
unidades de Y para obtener una unidad adicional de X.




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De acuerdo Paquete de Orden

La transitividad de la Propiedad

.- A los tres paquetes A, B y C, la propiedad de transitividad implica que si C fB y FA B, C
FA.
.- Preferencias transitivas junto con el "más es mejor la propiedad implica que
• curvas de indiferencia no se cortan.
• el consumidor no va a quedar atrapados en un ciclo perpetuo de indecisión.


La restricción presupuestaria

Oportunidad Set
El conjunto de paquetes de consumo que son asequibles: Pxx + PYY ≤ M.
La línea presupuestaria
Los paquetes de productos que agotan un ingresos de los consumidores: Pxx + PYY = M.
Mercado Tasa de Cambio
 La pendiente de la línea presupuestaria:-Px / Py




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Los cambios en la línea presupuestaria

Cambios en el ingreso

Aumenta conducir a un mismo tiempo, hacia fuera en la línea presupuestaria (M1> M0).
Disminuye conducir a un mismo tiempo, desplazamiento hacia abajo (M2 <M0).

Los cambios en el precio

Una disminución en el precio del bien X rota la línea presupuestaria en sentido antihorario
(PX0> PX1).
Una gira en sentido horario aumenta la línea presupuestaria (no mostrado).
Equilibrio del Consumidor

El paquete de consumo de equilibrio es el paquete económico que produce el mayor nivel
de satisfacción.

Equilibrio del consumidor se produce en un punto donde

MRS = PX / PY.


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De manera equivalente, la pendiente de la curva de indiferencia es igual a la línea
presupuestaria.


Productos complementarios

Un aumento (disminución) en el precio del bien X conduce a una disminución (aumento)
en el consumo del bien Y.
• Ejemplos:
-DVD y reproductores de DVD.
-Ordenador CPU y monitores.




Productos Inferiores

Bien X es un bien inferior si un aumento (disminución) de los ingresos lleva a una
disminución (aumento) en su consumo.

Un aumento en el ingreso aumenta el consumo de bienes normales.
    (M0 <M1).




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3.7.-LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA


   El creciente fenómeno de la globalización, apoyado por el desarrollo de las tecnologías
de la información y comunicación y por los continuos procesos de liberalización
económica y desregulación sectorial en multitud de países, está generando un nuevo y
más complejo entorno económico y empresarial. Este fenómeno es absolutamente
influyente en la gestión de las empresas, ya que ha introducido nuevas variables de
gestión. Una reflexión sobre las implicaciones estratégicas de la globalización en la
gestión empresarial, nos lleva a considerar la internacionalización como una estrategia
especialmente factible ante el actual entorno de creciente naturaleza internacional. Desde
la perspectiva global, equilibrada, estructural y anticipativa de la dirección estratégica,
hemos desarrollado un modelo de la estrategia de internacionalización que puede servir
de guía para afrontar coherentemente cada una de las etapas y ámbitos de decisión que
implica dicha estrategia, planteándola como una combinación de diez variables de gestión
interdependientes. Paralelamente, dicho modelo permite comprender y estudiar el
proceso de internacionalización de la empresa.


  En este contexto, parece necesario reflexionar sobre las implicaciones estratégicas de
la globalización en la gestión empresarial. Tras un ejercicio analítico, encontramos una
serie de factores estructurales que posibilitan la aparición de oportunidades de negocio
internacional para la empresa como la liberalización del comercio, la integración
económica de los países en bloques comerciales y/o económicos con la desaparición, en
ocasiones, de las fronteras nacionales como barreras técnicas, la innovación y el
desarrollo tecnológico en los campos del transporte y de las comunicaciones, el desarrollo
del mercado financiero internacional, la superior seguridad jurídica que conlleva el nuevo
orden económico internacional, la homogeneización de los gustos de los consumidores
con la disponibilidad casi simultánea de información, la unificación de estándares
técnicos, y los apoyos a la internacionalización de la empresa a través de las acciones
promovidas por las instituciones públicas y semipúblicas. En contraposición, se da,
paralelamente, una creciente posibilidad de que surjan amenazas competitivas desde
otros mercados.


  La empresa, para ser competitiva en el marco descrito, puede ampliar su perspectiva,
tratando de extender su ámbito geográfico a un ámbito internacional, que, en ocasiones,
puede llegar a ser global. Indudablemente, una de las estrategias más relevante, en este
sentido, es la internacionalización de la empresa, que resulta una estrategia
especialmente factible ante la cada vez mayor naturaleza internacional que presenta el
entorno en el que se desenvuelven las empresas. La decisión de la empresa de dirigirse a
mercados geográficos externos a su localización original debe ser entendida como una de
las formas más compleja e interesante de crecimiento y desarrollo empresarial. En todo


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caso, toda estrategia pretende hacer cumplir unos objetivos y en este caso, un objetivo
principal será la consecución de un crecimiento equilibrado.


   Entendemos la Internacionalización de la Empresa como una estrategia corporativa de
crecimiento por diversificación geográfica internacional, a través de un proceso evolutivo y
dinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las diferentes actividades de la
cadena valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un compromiso e
implicación creciente de sus recursos y capacidades con el entorno internacional, y
basado en un conocimiento aumentativo.

La internacionalización de la empresa se desarrolla como consecuencia de un proceso de
ajustes incrementales a las condiciones cambiantes de la empresa y de su entorno en
forma de respuesta a oportunidades y amenazas percibidas en el mercado exterior,
consecuencia del conocimiento del mismo que se adquiere sucesivamente a través de la
experiencia en las operaciones desarrolladas en dicho mercado (Johanson y Vahlne,
1977).

  El análisis del país de origen puede complementarse siguiendo la metodología
propuesta en la teoría del diamante (Porter, 1991) para determinar la competitividad
internacional de las empresas de un del diamante es un modelo que se fundamenta en
cuatro variables genéricas y dos variables adicionales. Las variables genéricas son: i)
dotación de factores; ii) condiciones de la demanda; iii) sectores relacionados y de apoyo;
iv) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Las variables adicionales son: i) la
casualidad; ii) el papel del gobierno. Todas estas variables conforman, conjuntamente, el
entorno nacional en el que las empresas locales compiten, fomentando o entorpeciendo la
creación de las correspondientes ventajas competitivas. Este análisis responde a la
cuestión ¿Desde dónde?. Siguiendo la metodología DAFO, nos permite establecer las
amenazas y oportunidades del país origen. Se fundamenta en ventajas de localización


  El análisis estratégico del entorno específico se refiere a la segunda dimensión del
análisis estratégico internacional, el sector de actividad. Este análisis lo efectuamos a
través de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980), de forma análoga al propuesto
para un negocio doméstico. Paralelamente, parece necesario considerar, además de los
tradicionales factores estructurales sectoriales, dos aspectos adicionales: los grupos
estratégicos (Hunt, 1972; Newmann, 1978; Porter, 1980) y el grado en que está presente
el fenómeno de la globalización en el sector. De hecho, ambos se pueden relacionar con
un análisis de grupos estratégicos, donde la variable homogénea sea cómo se ha
afrontado la globalización.

  También es posible emplear una herramienta típica de análisis como el perfil
estratégico, que permita comprobar si los distintos factores presentan una tendencia
verdaderamente global (Canals, 1994). La globalización puede provocar una nueva

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configuración de las fuerzas competitivas básicas que caracterizan al sector. En este
sentido, podemos encontrar diferentes tipos de sectores en el ámbito internacional, que
pueden variar desde globales (donde prima la integración mundial) hasta multidomésticos
(donde tiene un mayor peso la necesidad de adaptación local), pasando por posiciones
híbridas, transnacionales. (Porter, 1986; BCG, 1989; Ghoshal y Nohria, 1993). Este
análisis responde a las cuestiones ¿Dónde? y ¿Por qué?. Nos permite establecer las
amenazas y oportunidades del sector de actividad (DAFO). Se fundamenta en ventajas de
internalización y, parcialmente, de localización.


3.8.-ANALISIS ESTRATÉGICO ENTORNO DE LA EMPRESA


   El análisis estratégico interno se refiere al análisis de la empresa, teniendo en cuenta
sus propias características, recursos y capacidades. Por tanto, la tercera dimensión del
análisis estratégico (dimensión ―empresa‖) se refiere a factores internos de la empresa.
Aunque, sigue siendo necesario realizar este análisis desde la tradicional perspectiva
funcional considerando la cadena valor de la empresa, en la actualidad existe una clara
tendencia a complementarlo desde la teoría de recursos y capacidades (Grant, 1996) al
considerar los recursos y capacidades de cada empresa como los determinantes últimos
de su competitividad.


   De hecho, esta teoría permite justificar la internacionalización basándose en la
posesión por parte de la empresa de ciertas capacidades distintivas susceptibles de ser
explotadas en el ámbito internacional (Durán, 1996). Así, factores como la aptitud, actitud
y habilidades directivas (Alonso, 2005; Rialp y Rialp, 2005) parecen condicionar
favorablemente la decisión de internacionalizarse, si está bien sustentada en la
experiencia y el conocimiento. Este análisis responde a las cuestiones ¿Por qué? Y
¿Cuándo?. Nos permite establecer las fortalezas y debilidades de la empresa (DAFO).
Se fundamenta en ventajas propias o competitivas y ventajas de internalización

  El análisis estratégico propuesto concluye con el (C) Diagnóstico DAFO, que supone la
determinación de los ejes de potencialidad y los ejes vulnerabilidad que surgen como
relación de los factores de ambos signos, positivo (oportunidades y fortalezas) y negativo
(amenazas y debilidades), que han sido considerados relevantes según la metodología
DAFO a lo largo de la doble perspectiva (externa e interna) y las tres dimensiones en que
se sustenta la competitividad internacional de la empresa (el país, el sector de actividad y
sus propias características internas). Como conclusión de la fase analítica se fundamenta
en los tres tipos de ventaja: de localización, propias o competitivas y de
internalización. De forma muy general, debe responder a la cuestión ¿Podemos
internacionalizarnos?



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3.9.-Formulación de la Estrategia Internacional (III):

Las Diez Estrategias de la Internacionalización

La tercera fase del modelo de dirección estratégica para la internacionalización de la
empresa se centra en la formulación de alternativas estratégicas de internacionalización.
La empresa debe adoptar, al menos, nueve tipos de decisiones en el terreno
internacional, ya que la empresa desarrolla la estrategia de internacionalización (III) a lo
largo de diferentes ámbitos de decisión. A estos ámbitos se añade, lógicamente, el propio
ámbito geográfico (selección del país mercado) (Andersen, 1997). El conjunto de
decisiones que abarca la estrategia internacional puede ser desglosado en los siguientes
diez ámbitos estratégicos:

- (1) Estrategia de localización. Entre estos ámbitos está, lógicamente, el propio ámbito
geográfico (selección del país mercado) (Andersen, 1997). La estrategia de localización
se refiere, de esta manera, a la identificación, evaluación y selección de la mejor
ubicación de las actividades que la empresa decida internacionalizar. Parece necesario
resaltar que este ámbito está directamente entroncado con el análisis estratégico
internacional del entorno genérico, en lo relativo a la dimensión país destino, que nos
respondía a la cuestión “¿Hacia dónde nos internacionalizamos?‖ (ámbito geográfico) .
Por tanto, las propuestas de utilización del análisis PEST y del modelo del diamante y los
factores estudiados que, a través de la metodología DAFO, nos permitían establecer las
amenazas y oportunidades del país destino, son de absoluta utilidad e idoneidad para la
estrategia de localización. Al fin y al cabo, aquél análisis y esta estrategia se fundamentan
en ventajas de localización. Por todo ello, lo allí comentado (como análisis) es trasladable
a este apartado (como estrategia). Se fundamenta en ventajas de localización.

- (2) Estrategia de entrada y permanencia. Desde esta perspectiva, el modelo afronta
cuestiones referentes a qué forma de entrada emplea para penetrar en un mercado
(estrategia de entrada o de penetración) y cómo consolida su permanencia en éste
(estrategia de permanencia). Por tanto, sería perfectamente posible desglosar este ámbito
siguiendo este planteamiento.

   La variable tiempo es esencialmente relevante en este caso. Se debe responder a las
cuestiones ¿cómo accedemos? y ¿cómo nos implantamos?. En este ámbito
estratégico, podemos distinguir a grandes rasgos, tres estrategias. En primer lugar, la
exportación (con sus múltiples versiones), mediante la cual se mantiene la producción
centralizada en el país de origen para abastecer desde allí, mediante transacciones
comerciales (transferencia física), los distintos mercados extranjeros. La exportación,
puede ser indirecta (intermediario en el país de origen) o directa (agente o delegación en
el país de destino). Con la exportación sólo se transfieren al exterior bienes o servicios.
Se minimiza el compromiso de recursos, el riesgo, el potencial de beneficios y el control
sobre las operaciones exteriores. En segundo lugar, la Implantación de Servicios

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Internacionales (ISI comercial) efectuando una inversión directa en el exterior (IDE) de
carácter comercial para establecerse en el extranjero, convirtiéndose en empresa
multinacional (EMN). En tercer lugar, la Implantación Productiva en el Exterior (IPE) para
el caso de las EMN manufactureras o la Implantación de Servicios en el Exterior (ISE)
para el caso de las EMN de servicios efectuando una IDE de mayor alcance valor (White y
Poynter, 1984) para establecerse en el extranjero.

En el caso de las implantaciones en el exterior (IE), además de transferirse desde y hacia
el exterior bienes o servicios, se añade un flujo de conocimientos y se produce una
transferencia de capital. La inversión directa en el exterior implica mayores niveles de
compromiso de recursos, riesgo, beneficio potencial y control.

- (3) Estrategia de crecimiento: la IE puede ser creada desde cero a través de un
crecimiento orgánico (crecimiento interno) o consistir en la adquisición de una empresa ya
establecida en el país (crecimiento externo). Se responde a la cuestión ¿creamos o
compramos IDE?. En este ámbito estratégico, podemos distinguir dos estrategias. a) El
crecimiento interno supone la creación de una IE de plena propiedad. Se crea una nueva
empresa con sus propios recursos en el país de destino de la inversión. b) El crecimiento
externo supone la adquisición total de una empresa ya establecida en el país de destino
de la inversión.

- Estrategia de convivencia: la internacionalización puede realizarse en solitario o
conjuntamente con otra/s empresa/s (acuerdo de cooperación). En este último caso, se
fundamenta en la alianza estratégica (García Canal, 1999; García et al., 2002). Suele
revestir la forma de un acuerdo contractual con un agente situado en destino a través de
múltiples opciones (licencia, franquicia, consorcio, subcontratación, empresa conjunta,
etc.) y se valoran las ventajas propias y las ajenas. Los niveles de riesgo, compromiso de
recursos, beneficio potencial y control toman una posición más equilibrada al actuar
conjuntamente.


En este ámbito estratégico, la cuestión a responder es ¿con quién vamos?

Suele ser habitual combinar la estrategia de crecimiento (3) y la estrategia de convivencia
(4), de modo que a las opciones a) y b) de la estrategia de crecimiento se le añaden otras
dos: c) Creación de una empresa conjunta: se crea una nueva empresa en el país de
destino en colaboración con otros socios que aportan recursos adicionales, y comparten
la propiedad. d) Adquisición parcial del capital de una empresa ya establecida en el país
destino. Estas cuatro opciones se pueden visualizar en la tabla 1.




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(5) Estrategia corporativa: tiene como elemento analítico y de decisión la Unidad
Estratégica de Negocio (UEN), que permite descomponer la empresa en unidades
homogéneas desde un punto de vista estratégico (Springer, 1973; Sanchis y Camps,
2000). En este sentido, la empresa debe tomar una posición en el eje especialización–
diversificación, de manera que establezca el grado de diversificación deseado, teniendo
en cuenta que un cambio en el área de negocio supone la entrada en productos mercados
(UEN) nuevos y, por tanto, acceder a un conjunto de factores clave de éxito nuevos.


   La estrategia de negocio está condicionada por la posición en el ciclo de vida del
negocio y por la posición competitiva de la empresa, que a su vez esta condicionada por
sus actividades internacionales y el entorno en el que se desenvuelven éstas. Este
planteamiento está basado y determinado en la obtención de sinergias, en este caso de
carácter internacional. Las EMN diversificadas (Implantación Productiva en el Exterior por
Diversificación de Actividades (IPED) y la Implantación de Servicios en el Exterior por
Diversificación de Actividades (ISED)) son un ejemplo de este ámbito de estratégico,
respondiendo a ¿qué unidad estratégica de negocio internacionalizamos?.

- (8) Estrategia de estructura: el componente fundamental es el diseño de la estructura
organizativa que permita afrontar las actividades internacionales (García, 2005). Las
opciones, básicamente, son:

Estructura funcional original o adaptada, división internacional, por producto–proceso, por
áreas geográficas, estructura matriz-filial, matricial, la organización virtual y la federal (Pla,
2000; Pla y León, 2004). La creación de una división internacional supone el paso previo

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para el establecimiento de una estructura organizativa concebida específicamente para el
mercado exterior.

  Tradicionalmente, se han considerado dos dimensiones (facturación internacional
relativa y amplitud de gama internacional) que pueden provocar diversas reorganizaciones
(Stopford y Wells, 1972). Esta tipología estructural pone su énfasis en la denominada
estructura primaria y en los aspectos organizativos de carácter más formal que determina
el modo de tomar decisiones y de controlarlas. En este ámbito estratégico, se debe
responder a la cuestión ¿cómo decidimos? ¿cómo controlamos?.


      IV.-UNA FORMACIÓN DE ALTO NIVEL PARA AFRONTAR EL RETO DE LA
                             GLOBALIZACIÓN

  Actualmente las empresas han de hacer frente a diferentes factores que acentúan la
tendencia a la globalización. La internacionalización de las empresas ya no es una
cuestión de interés para los directivos de las mismas, sino una necesidad. La
internacionalización de las economías y de los mercados así lo requiere. Por otro lado, la
distribución comercial está experimentando una transformación profunda debida, esencial-
mente, a los cambios de los valores de los consumidores y al fenómeno de la
globalización de los mercados. Paralelamente, numerosos fenómenos han incrementado
notablemente la presión competitiva del sector, imponiendo a la empresa comercial la
exigencia de renovar sus procesos de funcionamiento y el papel directivo en todas sus
funciones.

Para mantenerse y crecer en un mercado cada vez más indiferenciado, caracterizado por la
apertura y el uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación, las empresas
necesitan personal habituado a pensar de una manera global, capaz de identificar las
oportunidades de negocio, de equilibrar las necesidades de los clientes y de saber definir y llevar
a cabo estrategias competitivas de crecimiento en los

4.1.-LA INDUSTRIA GESTIÓN DE ACTIVOS EN LA ZONA UE

 Durante la última década, las estructuras económicas y sociales de Europa han
experimentado una transformación sustancial debido a la consolidación de la Unión
Europea no sólo como bloque económico y comercial integrado prácticamente
homogéneo, sino también por su importancia en el ámbito económico mundial. Dicho
bloque, que reúne a cuatro de las siete economías más importantes del mundo, ha creado
nuevos problemas y oportunidades. La industria europea de administración de activos,
que es enorme en volumen pero de estructura diferente a la de su contraparte del mundo
anglosajón, enfrenta el reto de nuevos problemas, al tiempo que aprovecha la mayor parte
de las oportunidades que crean la Unión Europea y la globalización.




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   Este documento explora la actual situación de la principal industria de gestión de
activos de Europa en un ámbito agregado. El trabajo describe inicialmente la estructura de
la industria, sus principales subsectores y participantes, motores de ingresos y tendencias
actuales. Se presta atención especial a las características de la administración de activos
en Europa en comparación con la concepción estadounidense y británica. Mientras que
para esta última la administración de activos es principalmente una arma de la industria
financiera, en Europa continental tiene una connotación mucho más social. La manera en
que las entidades europeas de administración de activos enfrentan las enormes presiones
de las empresas estadounidenses que arriban al territorio de los negocios europeos y la
interesante sinergia que crea el proceso son dos temas importantes de la investigación.

   Según el concepto de responsabilidad social de la administración de activos
prevaleciente en Europa continental, en tanto herramienta útil para el ahorro a largo plazo
en lugar de negocio para generar ingresos millonarios, la imposición fiscal de la industria
juega un rol fundamental, que en este documento se analiza en el nuevo marco legal de la
Unión Europea. Otro aspecto esencial relacionado con esta industria se refiere al
problema del envejecimiento de las personas y la gran presión que crea sobre los
presupuestos gubernamentales. Ello está forzando a las autoridades a fomentar el ahorro
privado de la población, que hasta ahora estaba acostumbrada a depender de las
pensiones de jubilación del gobierno. Esto también ha creado un gran impacto sobre la
evolución de la gestión de activos en la Europa contemporánea.

  El documento espera ser no sólo una descripción exhaustiva de los datos y hechos de
la industria, sino presentar información relevante que permita al lector formarse una visión
integral del negocio de gestión de activos desde un punto de vista conceptual y también
comprender las características particulares de esta industria en Europa y la fase por la
que atraviesa. Desde una perspectiva latinoamericana, región en la cual aún se está
desarrollando la gestión de activos, comprender cómo se organiza y opera el sector de
gestión de la riqueza en un mercado maduro como el europeo puede constituir una fuente
de referencias, ideas novedosas y conocimiento del negocio.

El dumping económico, utilizado para dar salida a los stocks en épocas de
sobreabundancia, para desbancar a otros competidores del mercado, y también para
alcanzar series de producción que por su amplitud permitan la reducción de costes,
consiste en subvencionar la producción para que su venta se pueda realizar incluso por
debajo del coste de producción. Se genera así un efecto crowding-in por parte del Estado
que, al ser privativo, distorsiona las leyes de la libre competencia por lo que esta práctica
empresarial se encuentre prohibida tanto por el artículo VI de la Organización Mundial de
Comercio (OMC) como por el art. 91 del Tratado de Maastricht




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  La utilización simultánea de dumping social y la externalización de servicios lleva a una
disminución no sólo de los sueldos y salarios, sino, y lo que es más importante, a largo
plazo, se genera una disminución del salario de aceptación o de reserva. Este proceso se
hace más rápido en países con una limitada puesta en marcha de políticas de protección
a los trabajadores, y a la cuasi-inexistencia de sindicatos en gran parte de esas
economías. La utilización masiva de dumping con outsourcing está ocasionando esta
generando un aumento en la explotación de los trabajadores por lo que es éticamente
reprobable por lo que la competencia La competencia únicamente a través de variables
monetarias conlleva la deshumanización de las corporaciones empresariales

Es otra manera de hacer el pastel‖. Para las empresas internacionalizadas, la
incorporación de la responsabilidad social corporativa como parte de su estrategia de
crecimiento, brinda numerosas oportunidades para reforzar el papel de la empresa como
agente impulsor del cambio social. Y si además este comportamiento responsable genera
rentabilidad y es valorado de forma continuada por el consumidor, el éxito sería completo.


Así, el consumidor consciente ha de proceder a la selección del producto con criterios
más allá de los relacionados con los precios y seleccionar aquellos que de forma más o
menos subjetiva responden a las empresas que según su propio criterio son responsables
socialmente


4.2.-Nuevo modelo de comunicación organizacional



                                                                                        Pág. 41
              Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
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Todo ello nos lleva a asumir la necesidad de configurar un nuevo modelo de
comunicación, de acuerdo con los valores que representa la estrategia empresarial de la
responsabilidad social, que permita un nuevo desarrollo social más ético, y dentro de los
parámetros y nuevas necesidades de comunicación de las organizaciones. Entre estos
parámetros, señalaremos los más significativos desde el punto de vista de la
comunicación:


La empresa como sistema abierto. Teoría de Sistemas.


    Esta teoría nos ayuda a comprender el contexto en el que opera la dirección de
relaciones públicas y sus implicaciones en los comportamientos de responsabilidad social:
A diferencia del enfoque de sistema cerrado, la teoría de sistemas asume que la
organización es un sistema abierto donde los subsistemas de la organización se
condicionan los unos a los otros y afectan y son afectados por los sistemas del entorno.
De acuerdo con Grunig (2000, p. 167 – 177), esta teoría se apoya en cuatro asunciones
básicas:

- La dirección de sistemas es holística: los directores de relaciones públicas no pueden
resolver los problemas de su organización sin trabajar con el resto de subsistemas que la
conforman y adaptándose o controlando los sistemas del entorno.

- La dirección de sistemas desafía a la práctica establecida: la organización busca el
equilibrio o solución de conflictos de forma dinámica, es decir, aceptando los cambios que
se producen en esa búsqueda de equilibrio.
- La dirección de sistemas está orientada hacia una misión: se emplean métodos como la
dirección por objetivos o la técnica de investigación y

4.3.-Evolución de Estrategias de Mercadotecnia

La mercadotecnia ha evolucionado en forma muy importante durante las últimas seis
décadas al cambiar su enfoque de venta masiva de productos a desarrollo de relaciones
con los clientes. De hecho, la Asociación Americana de Mercadotecnia (AMA por sus
siglas en inglés) ha cambiado la definición misma de la mercadotecnia:

Enfoque a productos: en la década de los 50s la mercadotecnia se definía como ―a las
actividades de los negocios que dirigen el flujo de productos y servicios de los productores
a los consumidores‖.

Enfoque a clientes: en esta década la mercadotecnia se define como ―a las funciones de
la



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Thesis managerial economics iv

  • 1. 2010 MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY PhD. Luis Enrique Medina Medina 22/08/2010
  • 2. 3 Nombre del estudiante ID: UD10435BMN17417 PhD, BSc, MSc. LUIS ENRIQUE MEDINA MEDINA TITLE: MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY A Thesis proposal Presented to The Academic Department Of the School of Business and Economics In Partial Fulfilment of the Requirements For the Degree of Doctor in Business Administration ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY HONOLULU, HAWAII SUMMER 2010 Pág. 3 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 3. 4 INDICE Pag. I. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………10 II. OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………………………21 III.- DESARROLLO DEL CONTENIDO……………………………………………………………………………22 3.1.-CRM Y LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE……………………………………………………..22 3.2.-¿QUÉ INTEGRA EL CRM?......................................................................................................................22 3.3.-RELACIONES EFECTIVAS…………………………………………………………………………………….23 3.4.-Medición centrada en el cliente……………………………………………………………………………….24 3.5.-Análisis de la curva de indiferencia………………………………………………………………………….25 3.6.-Marginal decreciente tasa de sustitución…………………………………………………………………..29 3.7.-La internacionalización de la empresa………………………………………………………………………33 3.8.-Analisis Estratégico Entorno de la Empresa……………………………………………………………….35 3.9.-Formulación de la Estrategia Internacional (III)……………………………………………………………36 IV.-UNA FORMACIÓN DE ALTO NIVEL PARA AFRONTAR EL RETO DE LA GLOBALIZACIÓN………39 4.1.-La Industria Gestión de Activos en la Zona UE………………………………………………………….. 39 4.2.-Nuevo modelo de comunicación organizacional…………………………………………………………41 4.3.-Evolución de Estrategias de Mercadotecnia………………………………………………………………42 4.4.-Estrategias genéricas en el nivel competitivo…………………………………………………………….44 4.5.-Estrategias Genéricas competitivas basadas en Porter………………………………………………..48 4.6.-EL ENFOQUE ESTRATÉGICO………………………………………………………………………………54 4.7.-ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS………………………………………………………….. 60 4.8.-Estrategias genéricas en el nivel competitivo……………………………………………………………61 4.9.- Las estrategias genéricas según Bowman………………………………………………………………62 4.10.-Gestión del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global…………………………67 4.11.-El talento como elemento de diferenciación……………………………………………………………68 V.-La creación de empresas en la economía del conocimiento……………………………………………69 Pág. 4 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4. 5 5.1.-MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA 5.2.-Análisis Estratégico Internacional (I)………………………………………………………………………75 5.3.-FORMULACIÓN ESTRATÉGICA……………………………………………………………………………76 5.4.-El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas…………………………………………84 5.5.-Niveles de estrategia…………………………………………………………………………. 85 5.6.- Formulación de la estrategia empresarial……………………………………………………………….86 5.6.1.-Formulación estratégica……………………………………………………………………………….87 5.6.2.-Formulación estratégica………………………………………………………………………………..88 5.6.3.-Formulación estratégica………………………………………………………………………………..89 5.7.-Como mejorar el alineamiento estratégico de las TI en la empresa…………………………………93 5.8.-Escenario actual……………………………………………………………………………………………….97 5.9.-Perspectivas de alineamiento estratégico……………………………………………………………….98 5.10.-Ejecución Estratégica………………………………………………………………………………………99 5.11.-Formulación de la estrategia de TI………………………………………………………………………102 5.12.-El rol de la estrategia de negocios………………………………………………………………………103 5.13.-Liderazgo del producto o servicio (I&D)……………………………………………………………….105 VI.-MODELO PARA LA FORMULACION Y DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA.108 6.1.-Organización y medio ambiente………………………………………………………………………….108 6.2.-Desarrollo de EM para la organización de la Productividad y Competitividad………………….108 6.3.-Estrategias de Manufactura……………………………………………………………………………….109 6.4.-Enfoque de la ventaja competitiva………………………………………………………………………..110 6.5.-Tecnología y Competencia…………………………………………………………………………………110 6.6.-Función de los diferentes elementos / variables……………………………………………………….112 6.7.-Indicadores de cambio y sus efectos……………………………………………………………………..116 6.8.-Modelo Propuesto…………………………………………………………………………………………….116 VII.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: FACTOR CLAVE DE DESARROLLO………………………………118 Pág. 5 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 5. 6 7.1.-LA COMPETITIVIDAD……………………………………………………………………………………….119 7.2.-MEDIDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA………………………………………………………….120 7.3.-ESTRATEGIAS - ENFOQUE GENERAL………………………………………………………………….121 7.4.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA…………………………124 7.5.-LA CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA…………………………………………………………124 7.5.1.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA………………….125 7.5.2.-EL OBJETIVO………………………………………………………………………………………….125 7.5.3.-LAS COMPONENTES………………………………………………………………………………..126 7.5.4.-LA DINÁMICA…………………………………………………………………………………………..127 VIII.-LA DINÁMICA VERTICAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO…………………………………………..128 8.1.-LA DINÁMICA HORIZONTAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO……………………………………128 8.2.-EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA………………………………………………………………….129 IX.-TEORÍA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS……………………………………………………………..131 X.-TEORÍA DEL CONFLICTO ESTRATÉGICO………………………………………………………………..132 10.1.-TEORÍA DEL ENFOQUE EN LOS RECURSOS………………………………………………………133 10.2.-TEORÍA DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS……………………………………………………….135 10.3.-EL PROCESO ESTRATÉGICO………………………………………………………………………….136 10.4.-LOS TEMAS RECURRENTES EN EL ESTUDIO DEL PROCESO ESTRATÉGICO……………136 10.5.-MODALIDADES DE PROCESO ESTRATÉGICO…………………………………………………….137 10.6.-EL PROCESO AUTORITARIO…………………………………………………………………………..139 10.7.-EL PROCESO SIMBÓLICO………………………………………………………………………………140 10.8.-EL PROCESO RACIONAL………………………………………………………………………………..140 10.9.-EL PROCESO TRANSACCIONAL………………………………………………………………………141 10.10.-DETERMINANTES DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS……………………………………….144 10.11.-ESTRATEGIA DE NEGOCIOS…………………………………………………………………………..145 Pág. 6 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 6. 7 10.12.-PELIGROS DE LA TEORÍA DE LA MARGINALIDAD………………………………………………146 10.13.-LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA Y LA GESTION EMPRESARIAL COMO CAMPOS DE INVESTIGACIÓN Y PERFILES DE FORMACIÓN DIFERENCIADA DE CUADROS Y DIRECTIVOS….147 XI.-TENDENCIAS EN AMÉRICA LATINA………………………………………………………………………147 XII.-CASO1EVOLUCIÓN Y ESTRATEGIA DE FUTURO DE LA GESTIÓN DE COSTES: EL CASO DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA……………………………………………..152 12.1.-ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UN CRECIMIENTO RENTABLE……………………………….154 12.2.-OPTIMICE EL OUTSOURCING DE SUS PROCESOS DE NEGOCIOS………………………….154 12.3.-ESTRATEGIAS RECOMENDADAS……………………………………………………………………155 12.4.-LO QUE OFRECE SAP…………………………………………………………………………………..156 12.5.-LA ESTRATEGIA………………………………………………………………………………………....157 XIII.-EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)………………………………….159 13.1.-El C.M.I. y la Estrategia organizacional………………………………………………………………160 13.2.-Las cuatro perspectivas del C.M.I……………………………………………………………………..161 13.3.-¿Hacia un nuevo modelo de Dirección Estratégica?...................................................................163 XIV.-EL CAPITAL HUMANO INTERNACIONAL COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA………164 14.1.-El capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenible………………………………164 XV.-EL ENFOQUE DE TIPOLOGÍAS PARA EL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA………165 15.1.-Estrategias de Filantropía Corporativa Global: El Caso de las empresas españolas en Latinoamérica………………………………………………………………………………………………………165 15.2.-Las estrategias de negocios en las pequeñas empresas Familiares…………………………..166 15.3.-Tipología de estrategias de negocios de Miles y Snow…………………………………………. 167 15.4.-Utilización de tipología de estrategias negocios en las pequeñas empresas familiares…..168 15.5.-Estrategia y Competitividad: Un estudio de la teoría y práctica en los negocios……………………………169 15.6.-Las fuerzas de la competencia……………………………………………………………………….170 15.7. -La amenaza de entrada de nueva competencia………………………………………………….170 15.8.-El poder de los proveedores y compradores………………………………………………………171 XVI.-EL POSICIONAMIENTO DE MERCADO…………………………………………………………………172 Pág. 7 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7. 8 16.1.-La formulación de la estrategia………………………………………………………………………..171 16.2..-Posicionamiento de la empresa………………………………………………………………………173 16.3.-Equilibrio de Fuerzas……………………………………………………………………………………173 16.4.-Aprovechamiento de los cambios……………………………………………………………………173 16.5.-Cuando la estrategia ya no es una eficacia operativa…………………………………………….173 16.6.-Cuando la eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente………………………………….174 16.7.-Cuando la estrategia se basa en unas actividades singulares………………………………….175 XVII.- FUENTES DE LAS POSICIONES ESTRATÉGICAS………………………………………………….175 17.1.-Cuando una posición estratégica sostenible impone renuncias………………………………175 17.2.-Encaje y sostenibilidad………………………………………………………………………………..176 17.3.-Cuando no funciona la estrategia: errores y trampas……………………………………………176 17.4.-La elección de una estrategia para el final de partida……………………………………………178 XVIII.-NIVELES DE ESTRATEGIA………………………………………………………………………………180 18.1.-Control eficaz de la estrategia…………………………………………………………………………….181 18.2.- LOS CONTROLES FINANCIEROS………………………………………………………………………184 XIX.-EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA…………………………………………………….186 19.1.-Determinación de la misión corporativa………………………………………………………………186 19.2.-Evaluación del macro y micro-ambiente actual y futuro…………………………………………..188 19.3.-Análisis del entorno………………………………………………………………………………………188 19.4.-Análisis interno……………………………………………………………………………………………189 19.5.-Análisis DAFO…………………………………………………………………………………………….189 19.6.-Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio…………………………………………192 XX.-ANÁLISIS EVOLUTIVO DE LA EMPRESA……………………………………………………………….193 20.1.- Fundamentos teóricos del Análisis Económico–Financiero………………………………….194 20.2.-Análisis vertical y horizontal. Simple y comparado…………………………………………….195 Pág. 8 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8. 9 XXI.- ANÁLISIS GENERAL………………………………………………………………………………………200 XXII.-ANALISIS DE LOS RESULTADOS………………………………………………………………………201 XXIII.-ACTUALIZACIÓN………………………………………………………………………………………….201 XXIV.- DISCUSIONES……………………………………………………………………………………………206 XXV.-CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………………………...211 XXVI.-BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………219 Pág. 9 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9. 1 0 I.-INTRODUCCION La empresa no es una entidad aislada por el contrario, desarrolla su actividad en un entorno concreto y, al hacerlo, establece con él una constante interacción, de la que ambos saldrán modificados, y asume, por ello mismo, una clara responsabilidad social. La empresa, unidad económica de producción de bienes y servicios, es un elemento fundamental de la estructura socioeconómica. Con su actividad asigna, como alternativa al mercado, de forma eficiente, los recursos escasos, crea riqueza y empleo, satisface, con los bienes y servicios que produce, las necesidades materiales, al tiempo que, gracias a la innovación tecnológica a la que se ve forzada para hacer frente a sus competidores y sobrevivir en el mercado, impulsa el progreso económico y contribuye a la cohesión y a la transformación de la sociedad en la que está inmersa. El empresario es una persona que tiene un estilo de vida muy particular y aunque muchos crean lo contrario, no es una persona que se arriesgue en forma irresponsable, y menos aún que tome decisiones sin haber hecho un análisis previo. Ciertamente, el empresario es una persona que arriesga y toma decisiones, pero antes de poner en marcha su empresa, recoge, procesa y analiza información que le permita evaluar la viabilidad económica, social y ambiental de cualquier oportunidad de negocio. Este proceso de recopilación y análisis de información que permita evaluar si vale la pena o no acometer una determinada actividad empresarial se presenta en lo que denominamos un plan de negocios Sin embargo, actualmente la Alta Dirección de las empresas enfrenta enormes desafíos en la comercialización de sus productos y servicios, debido a la menor demanda del mercado por la desaceleración de la economía, así como a la creciente e intensa competencia que presiona las ventas y los márgenes de la empresa. Para enfrentar estos retos, la Alta Dirección de las empresas para promover sus ventas ante un mercado cada vez más competido, requiere reforzar sus estrategias de mercadotecnia pasando de la mercadotecnia masiva a la mercadotecnia personalizada, con objeto de crear valor para los accionistas. Entendiendo la gestión económica como los procedimientos establecidos para la ejecución de los presupuestos de ingresos y gastos, y dado que, en el caso de las exposiciones temporales organizadas por el Ministerio de Cultura estas no generan ingresos, en este manual nos centraremos en el estudio de los procedimientos de gestión del gasto. Partiendo de un presupuesto de carácter limitativo que impide realizar gasto por importe superior al autorizado y que únicamente podrá utilizarse para conseguir el objeto para el Pág. 10 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 10. 1 1 cual fue aprobado, la gestión económica se ajustará siempre a los principios de legalidad, eficacia y economía a los que se somete la actividad económica de las Administraciones Públicas. Justificada por la necesidad de contar con el trabajo de profesionales externos a la Administración para el desarrollo del proyecto expositivo, la gestión económica del gasto se inicia con el estudio de la viabilidad económica del proyecto expositivo, y en concreto con el estudio de su financiación, con la delimitación de necesidades y con las estimación de su coste. Una vez aceptado el proyecto, comienza la ejecución propiamente dicha del gasto a través de los distintos procedimientos previstos, entre los que veremos con mayor detenimiento, por su importancia, la contratación administrativa. Su actividad tiene otras muchas consecuencias que afectan al bienestar social y a la calidad de vida de las personas, en ocasiones de forma negativa. La sociedad ha ido adquiriendo conciencia de ellas y manifestando, de forma cada vez más clara, su rechazo ante conductas empresariales poco o nada respetuosas con los derechos de las personas (falta de seguridad en el trabajo, políticas de empleo que expulsan del mercado a personas maduras, propaganda engañosa, prácticas contrarias a la libre competencia, insuficiente información en el etiquetado, contratos de adhesión abusivos, por citar algunas) o con la naturaleza (entre otras, la modificación del equilibrio ecológico, la contaminación y destrucción del medio ambiente, la sobreexplotación y mala gestión de los recursos naturales). Cada día se plantea con más fuerza la necesidad de fundamentar las decisiones empresariales en sólidos valores morales la ética de los negocios. Por su parte, para dar respuesta a los problemas planteados, el Estado ha regulado un buen número de ámbitos de la actividad de las empresas en defensa de los derechos, el bienestar y la calidad de vida de los ciudadanos. Esta materia aborda el estudio de la empresa y las funciones que desarrolla desde la perspectiva del propio funcionamiento de la empresa en la definición e implementación de estrategias, la planificación, toma de decisiones, control de su actividad y la introducción de aquellas medidas correctoras que le permitan dar una respuesta ágil y adecuada a los constantes cambios que se producen en su entorno. Todo ello a partir del conocimiento y análisis tanto de su propia realidad interna, como del entorno, general y específico, en el que desarrolla su actividad. En el aula se presentarán los distintos temas y problemas, relacionándolos con el contexto socioeconómico en los que tienen lugar. Los distintos medios de comunicación reflejan a diario numerosas noticias referidas al mundo empresarial. Ello permite seleccionar aquellas relacionadas con los temas desarrollados para su estudio y discusión Pág. 11 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 11. 1 2 en clase, dando pie a una metodología eminentemente activa. Para ello, es necesario que los alumnos tengan un conocimiento y dominio suficiente del uso de los conceptos y técnicas de análisis fundamentales, incluido, en aquellos casos en que sea necesario, el análisis matemático, dentro del nivel alcanzado en esa disciplina. Instrumentos hoy imprescindibles son la utilización de algún paquete informático, en especial hojas de cálculo, y el acceso, a través de Internet, a bases de datos relevantes para las materias objeto de estudio. Se propondrá, finalmente, la realización de alguna investigación sencilla en el entorno del alumno, que permita comprobar la correcta aplicación de las materias tratadas a la realidad circundante. “Si no sabemos dónde vamos, terminaremos en otra parte,‖ nos recuerda la importancia del planeamiento en general, que tiene que ver con la fijación de objetivos, la determinación de actividades y el diseño de procedimientos. Por otro lado, la experiencia nos enseña que no basta con tener objetivos y cursos de acción magníficos en la cabeza; sino, que es necesario ponerlos en negro sobre blanco, es decir, redactar el documento que los contenga que se conoce como ―plan‖ o ―proyecto.‖ Los sueños más maravillosos y las mejores oportunidades de negocios, se quedan sólo en buenas intenciones, precisamente porque no son materializados en proyectos factibles. La opción es clara para el emprendedor que quiere alejarse del fracaso asegurado elaborar su Plan de Negocios, tanto para iniciar una nueva empresa, como para mejorar o ampliar la que ya tiene. Por cierto, el desafío de ver en medio de las limitaciones y los problemas, las oportunidades de negocios es clave porque a partir de eso es que se perfilará la idea y modelo de negocio, y con eso se decidirá su explotación empresarial. Si ya se tiene la idea de negocio, que sería como saber dónde está la ―mina de oro,‖ el paso siguiente es tener el ―mapa‖ que nos permita llegar al ―tesoro.‖ Ese mapa es el Plan de Negocios. Es verdad que puede haber diferentes presentaciones y calidades de mapas. Los hay desde elementales croquis hasta sofisticados diseños. En cualquier caso, si contiene la información suficiente para guiarnos hacia el logro de nuestros propósitos y objetivos, habrán cumplido su misión. que se desarrolla la actividad de la empresa, y cómo éste puede influir en la gestión estratégica del negocio. Para ello, se proporcionarán a los participantes los conocimientos y habilidades necesarios para interpretar los indicadores económicos esenciales y extraer de ellos el máximo provecho posible Pág. 12 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 12. 1 3 La información juega un papel importante en cómo los agentes económicos tomar decisiones. Cuando la información es costosa de adquirir, los consumidores siguen buscando información sobre los precios, siempre que el precio observado es mayor que el precio de reserva de los consumidores. Cuando hay incertidumbre sobre el precio de una empresa puede cobrar, una empresa maximiza los beneficios en el punto donde el ingreso marginal es igual al costo marginal de espera. Muchos artículos se venden a través de subastas Subasta Inglés En primer lugar-, el precio de oferta sellada subasta De segunda, el precio de oferta sellada subasta Estrategia empresarial está estrechamente relacionado con el concepto de gestión estratégica que se define como un proceso de especificación de objetivos de una organización, el desarrollo de planes y políticas para lograr estos objetivos y eficaz asignación de recursos para implementar los planes necesarios y las políticas. Estrategia de Negocio se puede definir como un proceso constante de estrategias y priorizar los objetivos de un negocio como para cumplir con sus objetivos a largo plazo de crecimiento y expansión y un motivo para capturar una mayor cuota de mercado. Es una situación continua y permanente donde la empresa evalúa la tendencia de la industria en la que participe la sociedad, la naturaleza de sus competidores actuales y potenciales, nuevas tecnologías y una constante evolución entorno social, político y financiero. estrategias de negocio o la planificación estratégica se lleva a cabo por la máxima autoridad administrativa de una empresa y está sujeta a cambios dinámicos. Una estrategia de negocios por lo general constituiría una formulación de la estrategia (evaluación de la situación actual) y una aplicación de la estrategia (asignación de recursos y asignación de tareas específicas a determinadas personas). Estrategias de negocios cuando se formulan tienen la característica más importante de la evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades que nos depara el futuro y la revisión de las amenazas planteadas por la competencia de rivales de negocios. Una estrategia de negocios pueden integrar todos los aspectos de un negocio "actividades y puede servir como una herramienta de gestión sistemática y de resolución de problemas y estrategias de desarrollo del producto y los problemas de planificación de mercado. Estrategia de Negocios y Economía de la Empresa es un campo interdisciplinario de estudio de la economía, que abarca los ámbitos de la economía de la empresa y la estrategia empresarial. El poder tiende un puente entre los dos ámbitos estrechamente relacionados entre sí de estudio en la realización de las decisiones de negocios más prudente en un entorno competitivo con un gran número de empresas en cada uno de ellos actúan para maximizar sus ingresos y utilidades. Estrategia de negocio y economía de la empresa como una rama de las ciencias sociales en relación con la economía relación es similar a la teoría de juegos que es ampliamente utilizado para determinar las decisiones empresariales en un mundo de competencia imperfecta. La solución óptima en una situación de juegos se produce cuando cada uno de los agentes que actúan Pág. 13 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 13. 1 4 (empresas de negocios en este caso) optimizar sus propias estrategias de cobertura frente a las mejores estrategias de sus rivales. La economía de la empresa o economía de la empresa es una división de la economía que implica la gran utilización de análisis microeconómico en el caso de las decisiones empresariales. Es basado en gran medida a partir de técnicas cuantitativas tales como la regresión y correlación y los métodos de cálculo de Lagrange. Una de las características esenciales de la economía de la empresa como un verdadero puente entre la teoría económica y economía en la práctica es el intento de optimizar las decisiones de negocios sujetos a la empresa "objetivos y las limitaciones que le impone la escasez de recursos. Aquí es donde encontramos al unísono entre la estrategia empresarial y la economía de la empresa. En general, se plantea como un tema de integración. Estrategia de negocio se concentra en las técnicas de planificación estratégica y de planificación empresarial estrategias para maximizar sus objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo por lo general constituyen los objetivos de crecimiento, la maximización de las ventas y los ingresos en el largo plazo y el constante esfuerzo por diversificar sus servicios. Estrategia de negocio es un proceso continuo y permanente que sea objeto de continuas adaptaciones con el cambio de objetivos y planes y políticas para lograr dichos objetivos. Las adaptaciones se realizan teniendo en cuenta el entorno empresarial cambiante con la con la entrada y salida de empresas de negocios y de una evaluación o revisión de sus estrategias anuales o trimestrales para hacer frente a la competencia impuesta por los competidores actuales y potenciales. Estrategia de negocio constituye la formulación de estrategias y aplicación de la estrategia. Si bien la formulación de estrategias implica hacer un análisis de situación y análisis de la competencia y establecer metas de acuerdo con esta evaluación, implantación de la estrategia requiere la asignación de recursos suficientes y el establecimiento de una cadena de mando o que se adhiera por una estructura alternativa. aplicación de la estrategia implica la gestión del proceso, seguimiento de los resultados y el análisis de la eficiencia y eficacia del proceso y acomodar los ajustes necesarios. Desarrollo de su producto y su comercialización efectiva es uno de los pilares de las estrategias de negocio para una organización empresarial. consideraciones microeconómicas, tales como la maximización de la propia rentabilidad propia puede ser vista tanto desde el punto de vista de la economía de la empresa, así como estudios de las estrategias empresariales de las diferentes empresas o compañías. Estrategia de negocio y la economía de la empresa trabaja con gran eficacia en los siguientes aspectos de la economía: • Es especialmente útil para analizar el riesgo de una decisión de negocios y varios Pág. 14 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 14. 1 5 modelos de incertidumbre, las reglas de decisión y técnicas de cuantificación del riesgo está bajo su ámbito. • La eficiencia de producción, la asignación óptima de los factores, los costos y economías de escala pueden ser analizados mediante técnicas de micro que se encuentren bajo su seno. • Los métodos microeconómicos que son objeto del ámbito de la estrategia de negocios y economía de la empresa se puede utilizar para evaluar las decisiones de fijación de precios como los precios de transferencia, fijación de precios de productos comunes, prácticas de discriminación de precios y la contabilización de diferencias de la elasticidad de precios. • Inversión teoría que puede ser formulada por la estrategia de negocios y economía de la empresa puede ser útil para hacer frente a la presupuestación de capital se usa para examinar la adquisición de capital y las decisiones de inversión de una empresa. Técnicamente, Dirección de Economía y Estrategia de Negocios abarca los temas del número de empresas en el mercado, el grado de difusión de la tecnología y el alcance de la investigación y desarrollo emprendidos por las empresas para obtener una ventaja tecnológica, las condiciones de la demanda en el mercado y el comportamiento de los consumidores hacia una marca en particular, la producción de la eficiencia en términos de economías de escala por lo tanto la captura de un poder de mercado, las medidas de concentración de la industria, los beneficios de la empresa y si la producción tiene lugar en el nivel socialmente óptimo. Estrategia de negocio y economía de la empresa también se profundiza en los temas de la integración y la actividad de fusiones (integración horizontal o vertical o heterogéneo fusiones), las políticas de defensa de la competencia, análisis de fallos del mercado en presencia de externalidades y la información incompleta Economía de la Empresa y Estrategia de Negocios  Principio del formulario  Escribe texto o la dirección de un sitio web o traduce un documento. En el mundo de los negocios, estrategia de negocios y economía de la empresa están estrechamente relacionados entre sí. Cada uno de ellos tiene su papel único en los negocios sin embargo, en muchos casos, tanto la terminología a veces se aplica al lado del otro. El libro "Dirección de Economía y Estrategia de Negocios" sexta edición por el Dr. Michael Baye, expone en estos dos conceptos y cómo se relacionan entre sí. Pág. 15 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 15. 1 6 Estrategia de negocio, define simplemente, es el proceso que implica establecer prioridades y estrategias de una empresa "objetivos a alcanzar sus objetivos a largo plazo. estrategia de las empresas forma parte de la dirección estratégica, que se define como el proceso de formulación, implementación y evaluación de las decisiones de una organización hace, que le permitan alcanzar sus objetivos a largo plazo. Una empresa tiene que evaluar constantemente el impacto de las decisiones que tome para comprobar si se ajustan a los objetivos a largo plazo que se han establecido y el impacto de estas decisiones en el mercado. El autor explica que una estrategia de negocio se caracteriza por dos factores. La primera es la formulación mediante una evaluación de la situación actual. El propósito de la formulación es desarrollar un negocio FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). La segunda característica es la implementación, que implica la asignación de recursos y asignación de tareas a diferentes personas. Estos dos factores se combinan para resolver los problemas de una empresa puede hacer frente, así como hacerlo competitivo en el mercado en el tiempo la economía de la empresa, en cambio, es la asimilación de las teorías económicas con las realidades económicas. Ayuda a tomar las decisiones correctas, de acuerdo con los planes de una empresa. Es también conocida como economía de la empresa. Economía de la empresa es a menudo un puente entre la economía y la economía en la teoría en la práctica. Se trata de la aplicación de instrumentos microeconómicos en los negocios. La microeconomía es una rama de la economía que estudia el comportamiento y las decisiones tomadas por las empresas y hogares en la asignación de recursos limitados. El libro expone sobre los vínculos entre los dos conceptos. Una tal vinculación es la toma de decisiones y cómo afecta a la empresa los factores microeconómicos afectan las decisiones de fijación de precios. Es importante que cada empresario entienda cómo los factores micro-económicos determinan el precio. Esto permitirá que él / ella fijar precios competitivos para los productos a la venta. Otro ámbito en economía de la empresa y el trabajo la estrategia de negocios en estrecha relación en las decisiones de inversión. Cuando una empresa está considerando las opciones de inversión seguir y la cantidad de capital que necesitan, factores como el presupuesto de capital, compras e inversiones desempeñan en las decisiones que la empresa hace. Además, los métodos microeconómicos se utilizan para estudiar la eficiencia de la producción, asignación de los factores máxima, las economías de escala y costos. El Dr. Michael Baye es un reconocido experto en materia de economía y negocios. Su Pág. 16 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 16. 1 7 libro explora varias herramientas microeconómicas, tanto tradicionales como modernos, fusiones de empresas, investigación y desarrollo, las decisiones empresariales, el comportamiento del mercado de varios factores, el comportamiento del consumidor, y la organización industrial y su resultado de las decisiones de negocios. La programación económica consiste pues en repartir y ordenar este presupuesto de gasto entre las distintas exposiciones previstas para un determinado año, comprobando la viabilidad económica de cada una de ellas a través de las siguientes fases: el estudio de su financiación, la delimitación de necesidades y la estimación de su coste.  Financiación  Delimitación de necesidades  Estimación de costes Desde el punto de vista económico, lo primero que hay que saber de una exposición a la hora de valorar su viabilidad económica, es si ésta va a ser producida y financiada en su totalidad por la Administración, o si existirá algún tipo de participación externa. En función de ello, podemos hablar de dos clases de exposiciones: Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser desarrollado en su totalidad por la Administración y como consecuencia los gastos previstos para su celebración son también asumidos en su totalidad por ella. En este caso hablamos de una exposición de producción propia, en la que la contratación de todos los trabajos depende únicamente de la Administración. Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser compartido con otra institución pública o privada, en cuyo caso hablamos de exposición de producción compartida. En este caso, existirá un Convenio de Colaboración que regulará entre otras cosas, las obligaciones de cada parte, incluidas las de carácter económico. En el clausulado de ese Convenio se especificarán las partidas de gastos que asumirán cada una de las partes, o en el caso de tratarse de un Patrocinio, si la aportación económica será para una partida o partidas determinadas. Una vez se sabe cómo se va a financiar la exposición, el paso siguiente consistirá en la elaboración de una relación de necesidades, entendiendo en este caso por necesidades, todos los trabajos o servicios necesarios para la realización de la exposición que haya que encargar a una empresa o profesional y que conlleven un gasto. Si está prevista una producción compartida pero no están del todo definidas las obligaciones de cada parte es el momento de hacerlo. Para elaborar esta relación de necesidades, el servicio económico debe contar con la colaboración de la coordinación técnica, pues será la que mejor conozca junto al Pág. 17 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 17. 1 8 comisariado la exposición, que facilitará o conseguirá toda la información necesaria tanto para delimitar esta necesidad como su coste. Si bien es verdad que cada exposición es distinta a las demás y tiene sus propias necesidades, siempre habrá una serie de trabajos comunes a todas ellas que constituyen su columna vertebral y que serán los primeros con los que debemos contar salvo que, por Convenio, corresponda su realización a otra Institución. Una vez delimitadas las necesidades se realiza la estimación de su coste. Se tendrá en cuenta en este momento, si los gastos que se generen se van a imputar a un único ejercicio presupuestario o a más, pues resulta habitual que el periodo de preparación de una exposición abarque más de uno. Así, por ejemplo en el caso de una exposición que se celebre a primeros de un año, ésta tendrá trabajos que se tramiten, ejecuten y liquiden total o parcialmente meses antes de su inauguración, en el ejercicio presupuestario anterior, como serían por ejemplo el proyecto expositivo del Comisario, o el diseño del montaje. Otros trabajos que se realizan en un periodo intermedio, más cercano a la inauguración o durante su celebración, pueden pertenecer a uno u otro ejercicio presupuestario; serían, por ejemplo, la producción de un audiovisual, o un servicio de azafatas. Y por último, puede haber trabajos cuyos gastos se produzcan en los dos ejercicios, porque una parte se ejecuta antes de la inauguración, por ejemplo el montaje o el transporte de piezas, y otra es posterior a su clausura, como el desmontaje o el transporte de vuelta de las piezas. El desarrollo de nuevas actividades es un elemento determinante en el dinamismo económico. Por todo el mundo, las microempresas competitivas atraen recursos y tienen un papel central en la aparición de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones, a nuevos puestos de trabajo y al progreso tecnológico continuo, que es tan característico de la economía del conocimiento. Sus efectos sobre el nivel de renta de un territorio son, pues, trascendentes. No es nada extraño que las políticas de fomento a la creación de empresas hayan pasado a tener, hoy en día, un papel primordial dentro de la actuación de las instituciones públicas en muchas economías de nuestro entorno. El debate sobre cómo favorecer el espíritu emprendedor en nuestras sociedades trasciende de la esfera económica y muestra también dimensiones sociales, culturales y políticas. Los estudios recientes sobre las políticas de apoyo a los emprendedores incorporan estos elementos de cambio cultural en las estrategias tradicionales basadas en el asesoramiento, la formación y la financiación. Conseguir un entorno propicio para el desarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas de apoyo que se refuercen mutuamente. Pág. 18 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 18. 1 9 Así cómo ha evolucionado el estudio académico del ―emprendedorismo‖, también se ha transformado la orientación de las actuaciones que, desde diferentes ámbitos, pretenden estimular la creación de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidad de políticas más selectivas y el papel estratégico de las TIC son algunos elementos que tendrían que despertar una atención preferente, con el fin de sobresalir en la economía global del conocimiento. El funcionamiento de los Sistemas Económicos y Políticos Todas las naciones miembro avanzado de la Organización para la Cooperación Económica y operan en economías de desarrollo capitalista. Sin embargo, estas economías difieren profundamente en la medida en que las consideraciones del mercado dominan público y la vida social (Esping-Andersen 1985; Leys 2001, Saint-Arnaud y Bernard 2003). Hay una variedad de formas de analizar estas diferencias que incluyen la relativo equilibrio de poder entre los propietarios de las empresas y los trabajadores, el grado de la intervención gubernamental en el funcionamiento del mercado, y la medida en que Hay una variedad de formas de analizar estas diferencias que incluyen la relativo equilibrio de poder entre los propietarios de las empresas y los trabajadores, el grado de la intervención gubernamental en el funcionamiento del mercado, y la medida en que os recursos nacionales se transfieren a la población a través de transferencias obtenidas por (fiscalidad Esping-Andersen 1990; Esping-Andersen 1999). Bryant (este volumen) presenta algunas de las principales diferencias entre los candidatos las naciones en términos de las transferencias gubernamentales en las áreas de política general, así como la áreas específicas de atención de salud, vejez, incapacidad, y las familias. Este análisis capta los aspectos clave de la desmercantilización mediante el cual los individuos no son depende de un empleo remunerado, a fin de lograr una calidad de vida decente (Coburn 2006). Bryant, el análisis indica que, en general, las naciones representadas como de recursos nacionales para a la ciudadanía a través de impuestos y el gasto del programa. Por lo tanto, los ciudadanos son mucho más dependiente de trabajo remunerado para garantizar su bienestar. Lamentablemente, en tal situación los salarios y los beneficios por lo general la zaga de la situación en la que las transferencias gubernamentales son universales y más generosa (Rafael 2007d). Pero el grupo del norte de Europa también produjo los resultados del empleo de alta pero intervino más en el funcionamiento de la economía a través de estos procesos. La diferencia notable en los dos enfoques es que en el norte de Europa las naciones, intervención en el mercado se asoció con menor desigualdad de ingresos y Pág. 19 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 19. 2 0 de las tasas de pobreza. Estas dos medidas son importantes indicadores de la presencia de la las desigualdades sociales y de salud (Navarro et al. 2004; Navarro y Shi 2002). El papel de los discursos ideológicos dominantes Grabb (2007) identifica cómo los discursos de la sociedad vienen a justificar la presencia de la las desigualdades sociales. Hofrichter (2003) describe cómo la de América del Norte la ideología del individualismo, aunque mucho más generalizada en los EE.UU. que Canadá, viene a justificar la presencia de las desigualdades sociales y de salud. También plantea el problema de mercado versus la justicia social, que es una variante de Stone la distinción entre la polis (o comunidad) y el mercado (o individual) (Stone, 1988). Baste decir que la creencia de los ciudadanos en el individualismo, la justicia de mercado, y el mercado como los principios preferido organización de la sociedad hace que la de producción de políticas públicas al servicio de la reducción de sociales y de salud desigualdades difíciles (Rafael y Bryant 2006a). Este es especialmente el caso en los EE.UU., donde la ideología del individualismo ha servido históricamente para trompeta intentos de imponer un cierto grado de gobierno de intervención en el funcionamiento de la economía de mercado (Hofrichter 2003). Esta es la menos en Canadá, donde la presencia de ambas "Red-conservador" y un social- demócrata partido han proporcionado históricamente un contrapeso al mercado sin freno de los EE.UU. el enfoque de salud pública relacionados con la política en general y la política de atención de la salud en particular (Myles y Pierson, 1997; Myles 1998; Rafael 2007c). En el Reino Unido, donde el Partido Laborista tiene una historia de gobierno, el ascenso continúa por el Grupo de Trabajo ha dejado de abrir las ventanas de las políticas públicas encaminadas a fortalecer el estado de bienestar (Hill y Stewart 2005). El papel desempeñado por el discurso ideológico del neoliberalismo ha sido también el objeto de intentos de explicar las desigualdades sociales (Macarov 2003; Teeple 2000) y las desigualdades de salud (Coburn 2000, 2004). Relacionado con esto está la el discurso de la globalización, que ha sido utilizado para justificar el aumento de las desigualdades entre y entre las poblaciones nacionales (Labonte y Schrecker 2007a, 2007b; 2007c; Navarro 2007). II.-OBJETIVO Pág. 20 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 20. 2 1  Analizar las características más relevantes de distintos tipos de empresa, identificando sus funciones e interrelaciones y su organización.  Conocer los elementos más importantes de los diferentes sectores de actividad y explicar, a partir de ellas, las principales estrategias que las empresas pueden adoptar.  Estudiar las políticas de marketing de diferentes empresas en función de los mercados a los que dirigen sus productos.  Valorar la importancia que, para las empresas y la sociedad, tienen la investigación, las innovaciones tecnológicas y las perspectivas de futuro que abre la implantación generalizada de las tecnologías de la información.  Identificar las consecuencias, para las empresas y la sociedad, de la globalización de la economía y las posibles líneas de conducta a adoptar frente a este fenómeno.  Establecer, a grandes rasgos, los datos más relevantes de la información contenida en las cuentas anuales de una empresa e interpretar la información transmitida.  Interpretar la información suministrada por las principales relaciones económico- financieras sobre la situación de la empresa.  Analizar las consecuencias que, para el medio ambiente, la sociedad y las personas, tienen las actividades de distintos tipos de empresa y las conductas y decisiones de las mismas. Valorar la incidencia de las medidas reguladoras introducidas en la legislación.  Comprender de forma clara y coherente y, en su caso, valorar críticamente, informaciones sobre hechos relevantes en el ámbito empresarial.  Comprender los conceptos básicos vinculados a la dirección estratégica (planificación, estrategia, misión, visión, valores…).  Distinguir entre planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa.  Establecer un proceso de planificación, de acuerdo al modelo de cinco pasos que se presenta.  Organizar un proceso de creación de Visión Compartida, de acuerdo al modelo de Doyle. Pág. 21 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 21. 2 2  Aplicar las bases de utilización del Cuadro de Mando Integral y sus diferentes perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento). III.-DESARROLLO DEL CONTENIDO 3.1.-CRM Y LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE ¿Qué es exactamente la Administración de Relaciones con Clientes (ARC) o Customer Relationship Management (CRM)? Es una estrategia de negocio cuyo objetivo es seleccionar, atraer, retener y desarrollar a los clientes más rentables para la empresa, con el propósito de maximizar su valor a largo plazo. Es una estrategia necesaria para seleccionar y administrar las relaciones con los clientes más valiosos y potenciar la permanencia (valor de vida) de estas relaciones. Administración de Relaciones con Clientes (o Customer Relationship Management, CRM, por sus siglas en inglés) parte precisamente de hacer un esfuerzo por establecer un diálogo con los clientes, con el fin de entender y anticipar sus cambiantes necesidades individuales y desarrollar relaciones y compromisos sostenidos y sólidos en el tiempo. Para entender CRM podemos remitirnos a la forma en que un sastre de principios del siglo XIX se comportaba con sus clientes: los llamaba por su nombre, se preocupaba por su evolución, sus problemas y sus preferencias individuales; les diseñaba trajes a la medida Por ejemplo, al primer cliente de la tarde le ofrecía torta de elote con té de manzana bien caliente, mientras le tomaba medidas. Al segundo cliente que lo visitaba, le ponía música para piano de Chopin mientras le probaba el saco terminado. Así, el sastre conocía las preferencias de cada uno de sus clientes y generaba experiencias especiales y únicas para cada uno de ellos Hoy, lo único diferente con respecto a la estrategia del sastre es que podemos reproducir esta misma naturaleza de relación con nuestro público de una forma ―industrializada‖ o ―masiva‖ (para miles e incluso millones de clientes), sobre la base de tecnologías de información que nos permiten establecer relaciones individuales con los clientes como nunca antes. Para impulsar el crecimiento rentable en determinados espacios de mercado, muchas empresas siguen estrategias de comercialización masiva. Sin embargo, tales estrategias están perdiendo rápidamente su efectividad en mercados más competidos, en los cuales la diferenciación de los productos no es percibida en forma clara por los clientes y es temporal debido a las reacciones de los competidores, por lo que los productos se perciben cada vez más como commodities, generando crecientes presiones sobre los márgenes y las utilidades de la empresa. Pág. 22 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 22. 2 3 Por ello, es común que diversas industrias y sectores como el del cemento, el acero, el automotriz, el comercial, el de servicios de salud, sólo por mencionar algunos ejemplos, están cambiando sus estrategias de mercadotecnia; la evolución se da de la comercialización masiva hacia la mercadotecnia uno-a-uno, de ofertas personalizadas y diferenciadas de productos y servicios por cliente. Las tecnologías de información y de telecomunicaciones facilitan la relación empresa- cliente, que desarrollen relaciones en-sociedad con ellos y diseñen a gran velocidad propuestas de valor superiores. Estas tecnologías permiten combinar el contacto personalizado y el servicio individualizado con las eficiencias de la comercialización a una enorme base de clientes, a costos cada vez más bajos. Hoy, los clientes, al comprar productos y contratar servicios, otorgan permiso para recibir información personalizada sobre productos, entregas, servicios, promociones e información adicional valiosa para ellos. 3.2.-¿QUÉ INTEGRA EL CRM? Fundamentalmente, CRM consiste en un proceso que integra cinco funciones básicas:  Integración de una visión de 360° del cliente: consolidar su información relevante y tenerla disponible en cada rincón de la empresa. Independientemente de los puntos o medios de contacto con el cliente, tales como websites, correos electrónicos, telemarketing, teléfono, fax y contacto personal.  Segmentación estratégica de los clientes: engloba la identificación, perfil, evaluación y selección de segmentos rentables.  Formulación, personalización y diferenciación de la propuesta de valor: incluye las experiencias de beneficio, la naturaleza de las relaciones, los productos, los servicios y los precios, así como otros costos incurridos, para cada segmento elegido.  Comunicación de la propuesta de valor personalizada  Sistema de entrega y comunicación que soporta la relación y la transacción 3.3.-RELACIONES EFECTIVAS Por lo tanto, las empresas proveedoras de aplicaciones de CRM (hardware y/o software), para soportar estos procesos, pueden habilitar una administración de relaciones con clientes efectiva, siempre y cuando la organización tenga el liderazgo, la estrategia y la cultura apropiada. Sólo de esta manera es posible que dichas aplicaciones se utilicen como deben y cumplan su único objetivo: funcionar como una herramienta Pág. 23 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 23. 2 4 crítica que permita accionar los procesos de entrega y comunicación al cliente, requeridos para convertir la estrategia del negocio en los resultados esperados. A pesar de la mentalidad y formulación estratégica alrededor del cliente que requiere CRM, muchas organizaciones no entienden realmente qué es, cómo debe de emplearse y quiénes son los beneficiarios del reencuentro con el cliente. Piensan que los objetivos de crecimiento rentable de CRM pueden lograrse exclusivamente a través de la inversión en nuevas tecnologías de información: ―entre más costoso sea el hardware y/o el software, mayor la probabilidad de generar lealtad del cliente ycrecimiento rentable.‖ La orientación hacia el cliente y la planeación e implantación útil y rentable de CRM comienza, no con un paquete de software de CRM sino con la comunión, sintonía y compromiso de la alta dirección acerca de los resultados esperados del negocio y la estrategia más apropiada para lograrlos. La estrategia genera cambios en la organización y en los procesos críticos de trabajo, los cuales a su vez son habilitados por tecnologías de información. 3.4.-MEDICIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE Las empresas centradas en el cliente han agregado ya métodos de medición de desempeño de su negocio más allá de los criterios financieros característicos de la economía tradicional (ROE, ROI, P/E, etcétera). En la denominada economía del cliente, (o la nueva economía, o la economía digital), las empresas se aproximan cada vez más a un grupo de medidores centrados en el cliente. Dentro de este grupo se incluyen medidores críticos tales como capital del cliente (la suma del valor de todas las relaciones existentes con clientes). Capital del cliente mide cuatro variables, las cuales son: el número de relaciones que se tienen por cliente; la profundidad y calidad de esas relaciones en términos de su capacidad para generar utilidades presentes y futuras; la duración de esas relaciones o retención del cliente; y por último la rentabilidad de esas relaciones. Otro medidor crítico es valor de franquicia del cliente (el valor presente total de las utilidades proyectadas de los clientes actuales y futuros), tasa de retención del cliente, crecimiento de las utilidades por cliente, participación de cartera, ROI por cliente/segmento, pesos promedio por compra/transacción, crecimiento neto de nuevos clientes, ventas ganadas/ventas perdidas, factores críticos de deserción y factores críticos de retención. Pág. 24 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 24. 2 5 3.5.-Análisis de la curva de indiferencia Comportamiento del consumidor • Las oportunidades de los consumidores: Los bienes de consumo posible y los servicios pueden darse el lujo de consumir. • Preferencias del Consumidor los productos y servicios que los consumidores realmente consumen. • Dada la posibilidad de elegir entre dos paquetes de productos que un consumidor bien paquete Prefiere un paquete a B: A fB. Prefiere paquete B al paquete A: PB. es indiferente entre los dos: A B. ~ Curva de indiferencia: Una curva que define la combinación de dos o más productos que le dan un consumidor el mismo nivel de satisfacción. Pág. 25 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 25. 2 6 Tasa marginal de sustitución: La velocidad a la que un consumidor está dispuesto a sustituir un bien por otro y mantener el nivel de satisfacción misma. Orden de preferencia del consumidor Propiedades Lo completo • Más es mejor • Disminución de tasa marginal de sustitución • Transitividad Pág. 26 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 26. 2 7 Preferencias completa Consumidor es capaz de expresar las preferencias (o indiferencia) entre todos los paquetes posibles. ("No sé" no es una opción!) • Si el paquete sólo está disponible para un consumidor son A, B y C, entonces el consumidor -Es indiferente entre A y C (que están en la misma curva de indiferencia). se prefiere B a A. se prefiere B a C. Pág. 27 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 27. 2 8 Más es mejor! Más es mejor de la Propiedad Los bloques que tienen al menos tanto de todo bien y más de algún bien son preferibles a los otros paquetes. • Paquete B es preferido a A desde B contiene por lo menos tanto del bien Y y estrictamente más del bien X. • Paquete B también se prefiere a C desde B contiene por lo menos tanto del bien X y estrictamente más bien Y. • De manera más general, todos lo paquetes en ICIII son preferidos bultos en II o ICI. Y todos lo paquetes en ICII son preferidos ICI.IC Pág. 28 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 28. 2 9 3.6.-Marginal decreciente tasa de sustitución Tasa marginal de sustitución La cantidad del bien Y el consumidor está dispuesto a renunciar a mantener el nivel de satisfacción misma disminuye a medida que más del bien X se adquiere. La velocidad a la que un consumidor está dispuesto a sustituir un bien por otro y mantener el nivel de satisfacción misma Para pasar de la canasta de consumo de A a B, el consumidor debe renunciar a 50 unidades de Y para obtener una unidad adicional de X. • Para ir desde el consumo conjunto de B a C, el consumidor debe renunciar a 16,67 unidades de Y para obtener una unidad adicional de X. • Para ir de C a D, el consumo de paquete, el consumidor debe renunciar a sólo 8,33 unidades de Y para obtener una unidad adicional de X. Pág. 29 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 29. 3 0 De acuerdo Paquete de Orden La transitividad de la Propiedad .- A los tres paquetes A, B y C, la propiedad de transitividad implica que si C fB y FA B, C FA. .- Preferencias transitivas junto con el "más es mejor la propiedad implica que • curvas de indiferencia no se cortan. • el consumidor no va a quedar atrapados en un ciclo perpetuo de indecisión. La restricción presupuestaria Oportunidad Set El conjunto de paquetes de consumo que son asequibles: Pxx + PYY ≤ M. La línea presupuestaria Los paquetes de productos que agotan un ingresos de los consumidores: Pxx + PYY = M. Mercado Tasa de Cambio La pendiente de la línea presupuestaria:-Px / Py Pág. 30 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 30. 3 1 Los cambios en la línea presupuestaria Cambios en el ingreso Aumenta conducir a un mismo tiempo, hacia fuera en la línea presupuestaria (M1> M0). Disminuye conducir a un mismo tiempo, desplazamiento hacia abajo (M2 <M0). Los cambios en el precio Una disminución en el precio del bien X rota la línea presupuestaria en sentido antihorario (PX0> PX1). Una gira en sentido horario aumenta la línea presupuestaria (no mostrado). Equilibrio del Consumidor El paquete de consumo de equilibrio es el paquete económico que produce el mayor nivel de satisfacción. Equilibrio del consumidor se produce en un punto donde MRS = PX / PY. Pág. 31 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 31. 3 2 De manera equivalente, la pendiente de la curva de indiferencia es igual a la línea presupuestaria. Productos complementarios Un aumento (disminución) en el precio del bien X conduce a una disminución (aumento) en el consumo del bien Y. • Ejemplos: -DVD y reproductores de DVD. -Ordenador CPU y monitores. Productos Inferiores Bien X es un bien inferior si un aumento (disminución) de los ingresos lleva a una disminución (aumento) en su consumo. Un aumento en el ingreso aumenta el consumo de bienes normales. (M0 <M1). Pág. 32 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 32. 3 3 3.7.-LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA El creciente fenómeno de la globalización, apoyado por el desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación y por los continuos procesos de liberalización económica y desregulación sectorial en multitud de países, está generando un nuevo y más complejo entorno económico y empresarial. Este fenómeno es absolutamente influyente en la gestión de las empresas, ya que ha introducido nuevas variables de gestión. Una reflexión sobre las implicaciones estratégicas de la globalización en la gestión empresarial, nos lleva a considerar la internacionalización como una estrategia especialmente factible ante el actual entorno de creciente naturaleza internacional. Desde la perspectiva global, equilibrada, estructural y anticipativa de la dirección estratégica, hemos desarrollado un modelo de la estrategia de internacionalización que puede servir de guía para afrontar coherentemente cada una de las etapas y ámbitos de decisión que implica dicha estrategia, planteándola como una combinación de diez variables de gestión interdependientes. Paralelamente, dicho modelo permite comprender y estudiar el proceso de internacionalización de la empresa. En este contexto, parece necesario reflexionar sobre las implicaciones estratégicas de la globalización en la gestión empresarial. Tras un ejercicio analítico, encontramos una serie de factores estructurales que posibilitan la aparición de oportunidades de negocio internacional para la empresa como la liberalización del comercio, la integración económica de los países en bloques comerciales y/o económicos con la desaparición, en ocasiones, de las fronteras nacionales como barreras técnicas, la innovación y el desarrollo tecnológico en los campos del transporte y de las comunicaciones, el desarrollo del mercado financiero internacional, la superior seguridad jurídica que conlleva el nuevo orden económico internacional, la homogeneización de los gustos de los consumidores con la disponibilidad casi simultánea de información, la unificación de estándares técnicos, y los apoyos a la internacionalización de la empresa a través de las acciones promovidas por las instituciones públicas y semipúblicas. En contraposición, se da, paralelamente, una creciente posibilidad de que surjan amenazas competitivas desde otros mercados. La empresa, para ser competitiva en el marco descrito, puede ampliar su perspectiva, tratando de extender su ámbito geográfico a un ámbito internacional, que, en ocasiones, puede llegar a ser global. Indudablemente, una de las estrategias más relevante, en este sentido, es la internacionalización de la empresa, que resulta una estrategia especialmente factible ante la cada vez mayor naturaleza internacional que presenta el entorno en el que se desenvuelven las empresas. La decisión de la empresa de dirigirse a mercados geográficos externos a su localización original debe ser entendida como una de las formas más compleja e interesante de crecimiento y desarrollo empresarial. En todo Pág. 33 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 33. 3 4 caso, toda estrategia pretende hacer cumplir unos objetivos y en este caso, un objetivo principal será la consecución de un crecimiento equilibrado. Entendemos la Internacionalización de la Empresa como una estrategia corporativa de crecimiento por diversificación geográfica internacional, a través de un proceso evolutivo y dinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las diferentes actividades de la cadena valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un compromiso e implicación creciente de sus recursos y capacidades con el entorno internacional, y basado en un conocimiento aumentativo. La internacionalización de la empresa se desarrolla como consecuencia de un proceso de ajustes incrementales a las condiciones cambiantes de la empresa y de su entorno en forma de respuesta a oportunidades y amenazas percibidas en el mercado exterior, consecuencia del conocimiento del mismo que se adquiere sucesivamente a través de la experiencia en las operaciones desarrolladas en dicho mercado (Johanson y Vahlne, 1977). El análisis del país de origen puede complementarse siguiendo la metodología propuesta en la teoría del diamante (Porter, 1991) para determinar la competitividad internacional de las empresas de un del diamante es un modelo que se fundamenta en cuatro variables genéricas y dos variables adicionales. Las variables genéricas son: i) dotación de factores; ii) condiciones de la demanda; iii) sectores relacionados y de apoyo; iv) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Las variables adicionales son: i) la casualidad; ii) el papel del gobierno. Todas estas variables conforman, conjuntamente, el entorno nacional en el que las empresas locales compiten, fomentando o entorpeciendo la creación de las correspondientes ventajas competitivas. Este análisis responde a la cuestión ¿Desde dónde?. Siguiendo la metodología DAFO, nos permite establecer las amenazas y oportunidades del país origen. Se fundamenta en ventajas de localización El análisis estratégico del entorno específico se refiere a la segunda dimensión del análisis estratégico internacional, el sector de actividad. Este análisis lo efectuamos a través de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980), de forma análoga al propuesto para un negocio doméstico. Paralelamente, parece necesario considerar, además de los tradicionales factores estructurales sectoriales, dos aspectos adicionales: los grupos estratégicos (Hunt, 1972; Newmann, 1978; Porter, 1980) y el grado en que está presente el fenómeno de la globalización en el sector. De hecho, ambos se pueden relacionar con un análisis de grupos estratégicos, donde la variable homogénea sea cómo se ha afrontado la globalización. También es posible emplear una herramienta típica de análisis como el perfil estratégico, que permita comprobar si los distintos factores presentan una tendencia verdaderamente global (Canals, 1994). La globalización puede provocar una nueva Pág. 34 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 34. 3 5 configuración de las fuerzas competitivas básicas que caracterizan al sector. En este sentido, podemos encontrar diferentes tipos de sectores en el ámbito internacional, que pueden variar desde globales (donde prima la integración mundial) hasta multidomésticos (donde tiene un mayor peso la necesidad de adaptación local), pasando por posiciones híbridas, transnacionales. (Porter, 1986; BCG, 1989; Ghoshal y Nohria, 1993). Este análisis responde a las cuestiones ¿Dónde? y ¿Por qué?. Nos permite establecer las amenazas y oportunidades del sector de actividad (DAFO). Se fundamenta en ventajas de internalización y, parcialmente, de localización. 3.8.-ANALISIS ESTRATÉGICO ENTORNO DE LA EMPRESA El análisis estratégico interno se refiere al análisis de la empresa, teniendo en cuenta sus propias características, recursos y capacidades. Por tanto, la tercera dimensión del análisis estratégico (dimensión ―empresa‖) se refiere a factores internos de la empresa. Aunque, sigue siendo necesario realizar este análisis desde la tradicional perspectiva funcional considerando la cadena valor de la empresa, en la actualidad existe una clara tendencia a complementarlo desde la teoría de recursos y capacidades (Grant, 1996) al considerar los recursos y capacidades de cada empresa como los determinantes últimos de su competitividad. De hecho, esta teoría permite justificar la internacionalización basándose en la posesión por parte de la empresa de ciertas capacidades distintivas susceptibles de ser explotadas en el ámbito internacional (Durán, 1996). Así, factores como la aptitud, actitud y habilidades directivas (Alonso, 2005; Rialp y Rialp, 2005) parecen condicionar favorablemente la decisión de internacionalizarse, si está bien sustentada en la experiencia y el conocimiento. Este análisis responde a las cuestiones ¿Por qué? Y ¿Cuándo?. Nos permite establecer las fortalezas y debilidades de la empresa (DAFO). Se fundamenta en ventajas propias o competitivas y ventajas de internalización El análisis estratégico propuesto concluye con el (C) Diagnóstico DAFO, que supone la determinación de los ejes de potencialidad y los ejes vulnerabilidad que surgen como relación de los factores de ambos signos, positivo (oportunidades y fortalezas) y negativo (amenazas y debilidades), que han sido considerados relevantes según la metodología DAFO a lo largo de la doble perspectiva (externa e interna) y las tres dimensiones en que se sustenta la competitividad internacional de la empresa (el país, el sector de actividad y sus propias características internas). Como conclusión de la fase analítica se fundamenta en los tres tipos de ventaja: de localización, propias o competitivas y de internalización. De forma muy general, debe responder a la cuestión ¿Podemos internacionalizarnos? Pág. 35 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 35. 3 6 3.9.-Formulación de la Estrategia Internacional (III): Las Diez Estrategias de la Internacionalización La tercera fase del modelo de dirección estratégica para la internacionalización de la empresa se centra en la formulación de alternativas estratégicas de internacionalización. La empresa debe adoptar, al menos, nueve tipos de decisiones en el terreno internacional, ya que la empresa desarrolla la estrategia de internacionalización (III) a lo largo de diferentes ámbitos de decisión. A estos ámbitos se añade, lógicamente, el propio ámbito geográfico (selección del país mercado) (Andersen, 1997). El conjunto de decisiones que abarca la estrategia internacional puede ser desglosado en los siguientes diez ámbitos estratégicos: - (1) Estrategia de localización. Entre estos ámbitos está, lógicamente, el propio ámbito geográfico (selección del país mercado) (Andersen, 1997). La estrategia de localización se refiere, de esta manera, a la identificación, evaluación y selección de la mejor ubicación de las actividades que la empresa decida internacionalizar. Parece necesario resaltar que este ámbito está directamente entroncado con el análisis estratégico internacional del entorno genérico, en lo relativo a la dimensión país destino, que nos respondía a la cuestión “¿Hacia dónde nos internacionalizamos?‖ (ámbito geográfico) . Por tanto, las propuestas de utilización del análisis PEST y del modelo del diamante y los factores estudiados que, a través de la metodología DAFO, nos permitían establecer las amenazas y oportunidades del país destino, son de absoluta utilidad e idoneidad para la estrategia de localización. Al fin y al cabo, aquél análisis y esta estrategia se fundamentan en ventajas de localización. Por todo ello, lo allí comentado (como análisis) es trasladable a este apartado (como estrategia). Se fundamenta en ventajas de localización. - (2) Estrategia de entrada y permanencia. Desde esta perspectiva, el modelo afronta cuestiones referentes a qué forma de entrada emplea para penetrar en un mercado (estrategia de entrada o de penetración) y cómo consolida su permanencia en éste (estrategia de permanencia). Por tanto, sería perfectamente posible desglosar este ámbito siguiendo este planteamiento. La variable tiempo es esencialmente relevante en este caso. Se debe responder a las cuestiones ¿cómo accedemos? y ¿cómo nos implantamos?. En este ámbito estratégico, podemos distinguir a grandes rasgos, tres estrategias. En primer lugar, la exportación (con sus múltiples versiones), mediante la cual se mantiene la producción centralizada en el país de origen para abastecer desde allí, mediante transacciones comerciales (transferencia física), los distintos mercados extranjeros. La exportación, puede ser indirecta (intermediario en el país de origen) o directa (agente o delegación en el país de destino). Con la exportación sólo se transfieren al exterior bienes o servicios. Se minimiza el compromiso de recursos, el riesgo, el potencial de beneficios y el control sobre las operaciones exteriores. En segundo lugar, la Implantación de Servicios Pág. 36 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 36. 3 7 Internacionales (ISI comercial) efectuando una inversión directa en el exterior (IDE) de carácter comercial para establecerse en el extranjero, convirtiéndose en empresa multinacional (EMN). En tercer lugar, la Implantación Productiva en el Exterior (IPE) para el caso de las EMN manufactureras o la Implantación de Servicios en el Exterior (ISE) para el caso de las EMN de servicios efectuando una IDE de mayor alcance valor (White y Poynter, 1984) para establecerse en el extranjero. En el caso de las implantaciones en el exterior (IE), además de transferirse desde y hacia el exterior bienes o servicios, se añade un flujo de conocimientos y se produce una transferencia de capital. La inversión directa en el exterior implica mayores niveles de compromiso de recursos, riesgo, beneficio potencial y control. - (3) Estrategia de crecimiento: la IE puede ser creada desde cero a través de un crecimiento orgánico (crecimiento interno) o consistir en la adquisición de una empresa ya establecida en el país (crecimiento externo). Se responde a la cuestión ¿creamos o compramos IDE?. En este ámbito estratégico, podemos distinguir dos estrategias. a) El crecimiento interno supone la creación de una IE de plena propiedad. Se crea una nueva empresa con sus propios recursos en el país de destino de la inversión. b) El crecimiento externo supone la adquisición total de una empresa ya establecida en el país de destino de la inversión. - Estrategia de convivencia: la internacionalización puede realizarse en solitario o conjuntamente con otra/s empresa/s (acuerdo de cooperación). En este último caso, se fundamenta en la alianza estratégica (García Canal, 1999; García et al., 2002). Suele revestir la forma de un acuerdo contractual con un agente situado en destino a través de múltiples opciones (licencia, franquicia, consorcio, subcontratación, empresa conjunta, etc.) y se valoran las ventajas propias y las ajenas. Los niveles de riesgo, compromiso de recursos, beneficio potencial y control toman una posición más equilibrada al actuar conjuntamente. En este ámbito estratégico, la cuestión a responder es ¿con quién vamos? Suele ser habitual combinar la estrategia de crecimiento (3) y la estrategia de convivencia (4), de modo que a las opciones a) y b) de la estrategia de crecimiento se le añaden otras dos: c) Creación de una empresa conjunta: se crea una nueva empresa en el país de destino en colaboración con otros socios que aportan recursos adicionales, y comparten la propiedad. d) Adquisición parcial del capital de una empresa ya establecida en el país destino. Estas cuatro opciones se pueden visualizar en la tabla 1. Pág. 37 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 37. 3 8 (5) Estrategia corporativa: tiene como elemento analítico y de decisión la Unidad Estratégica de Negocio (UEN), que permite descomponer la empresa en unidades homogéneas desde un punto de vista estratégico (Springer, 1973; Sanchis y Camps, 2000). En este sentido, la empresa debe tomar una posición en el eje especialización– diversificación, de manera que establezca el grado de diversificación deseado, teniendo en cuenta que un cambio en el área de negocio supone la entrada en productos mercados (UEN) nuevos y, por tanto, acceder a un conjunto de factores clave de éxito nuevos. La estrategia de negocio está condicionada por la posición en el ciclo de vida del negocio y por la posición competitiva de la empresa, que a su vez esta condicionada por sus actividades internacionales y el entorno en el que se desenvuelven éstas. Este planteamiento está basado y determinado en la obtención de sinergias, en este caso de carácter internacional. Las EMN diversificadas (Implantación Productiva en el Exterior por Diversificación de Actividades (IPED) y la Implantación de Servicios en el Exterior por Diversificación de Actividades (ISED)) son un ejemplo de este ámbito de estratégico, respondiendo a ¿qué unidad estratégica de negocio internacionalizamos?. - (8) Estrategia de estructura: el componente fundamental es el diseño de la estructura organizativa que permita afrontar las actividades internacionales (García, 2005). Las opciones, básicamente, son: Estructura funcional original o adaptada, división internacional, por producto–proceso, por áreas geográficas, estructura matriz-filial, matricial, la organización virtual y la federal (Pla, 2000; Pla y León, 2004). La creación de una división internacional supone el paso previo Pág. 38 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 38. 3 9 para el establecimiento de una estructura organizativa concebida específicamente para el mercado exterior. Tradicionalmente, se han considerado dos dimensiones (facturación internacional relativa y amplitud de gama internacional) que pueden provocar diversas reorganizaciones (Stopford y Wells, 1972). Esta tipología estructural pone su énfasis en la denominada estructura primaria y en los aspectos organizativos de carácter más formal que determina el modo de tomar decisiones y de controlarlas. En este ámbito estratégico, se debe responder a la cuestión ¿cómo decidimos? ¿cómo controlamos?. IV.-UNA FORMACIÓN DE ALTO NIVEL PARA AFRONTAR EL RETO DE LA GLOBALIZACIÓN Actualmente las empresas han de hacer frente a diferentes factores que acentúan la tendencia a la globalización. La internacionalización de las empresas ya no es una cuestión de interés para los directivos de las mismas, sino una necesidad. La internacionalización de las economías y de los mercados así lo requiere. Por otro lado, la distribución comercial está experimentando una transformación profunda debida, esencial- mente, a los cambios de los valores de los consumidores y al fenómeno de la globalización de los mercados. Paralelamente, numerosos fenómenos han incrementado notablemente la presión competitiva del sector, imponiendo a la empresa comercial la exigencia de renovar sus procesos de funcionamiento y el papel directivo en todas sus funciones. Para mantenerse y crecer en un mercado cada vez más indiferenciado, caracterizado por la apertura y el uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación, las empresas necesitan personal habituado a pensar de una manera global, capaz de identificar las oportunidades de negocio, de equilibrar las necesidades de los clientes y de saber definir y llevar a cabo estrategias competitivas de crecimiento en los 4.1.-LA INDUSTRIA GESTIÓN DE ACTIVOS EN LA ZONA UE Durante la última década, las estructuras económicas y sociales de Europa han experimentado una transformación sustancial debido a la consolidación de la Unión Europea no sólo como bloque económico y comercial integrado prácticamente homogéneo, sino también por su importancia en el ámbito económico mundial. Dicho bloque, que reúne a cuatro de las siete economías más importantes del mundo, ha creado nuevos problemas y oportunidades. La industria europea de administración de activos, que es enorme en volumen pero de estructura diferente a la de su contraparte del mundo anglosajón, enfrenta el reto de nuevos problemas, al tiempo que aprovecha la mayor parte de las oportunidades que crean la Unión Europea y la globalización. Pág. 39 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 39. 4 0 Este documento explora la actual situación de la principal industria de gestión de activos de Europa en un ámbito agregado. El trabajo describe inicialmente la estructura de la industria, sus principales subsectores y participantes, motores de ingresos y tendencias actuales. Se presta atención especial a las características de la administración de activos en Europa en comparación con la concepción estadounidense y británica. Mientras que para esta última la administración de activos es principalmente una arma de la industria financiera, en Europa continental tiene una connotación mucho más social. La manera en que las entidades europeas de administración de activos enfrentan las enormes presiones de las empresas estadounidenses que arriban al territorio de los negocios europeos y la interesante sinergia que crea el proceso son dos temas importantes de la investigación. Según el concepto de responsabilidad social de la administración de activos prevaleciente en Europa continental, en tanto herramienta útil para el ahorro a largo plazo en lugar de negocio para generar ingresos millonarios, la imposición fiscal de la industria juega un rol fundamental, que en este documento se analiza en el nuevo marco legal de la Unión Europea. Otro aspecto esencial relacionado con esta industria se refiere al problema del envejecimiento de las personas y la gran presión que crea sobre los presupuestos gubernamentales. Ello está forzando a las autoridades a fomentar el ahorro privado de la población, que hasta ahora estaba acostumbrada a depender de las pensiones de jubilación del gobierno. Esto también ha creado un gran impacto sobre la evolución de la gestión de activos en la Europa contemporánea. El documento espera ser no sólo una descripción exhaustiva de los datos y hechos de la industria, sino presentar información relevante que permita al lector formarse una visión integral del negocio de gestión de activos desde un punto de vista conceptual y también comprender las características particulares de esta industria en Europa y la fase por la que atraviesa. Desde una perspectiva latinoamericana, región en la cual aún se está desarrollando la gestión de activos, comprender cómo se organiza y opera el sector de gestión de la riqueza en un mercado maduro como el europeo puede constituir una fuente de referencias, ideas novedosas y conocimiento del negocio. El dumping económico, utilizado para dar salida a los stocks en épocas de sobreabundancia, para desbancar a otros competidores del mercado, y también para alcanzar series de producción que por su amplitud permitan la reducción de costes, consiste en subvencionar la producción para que su venta se pueda realizar incluso por debajo del coste de producción. Se genera así un efecto crowding-in por parte del Estado que, al ser privativo, distorsiona las leyes de la libre competencia por lo que esta práctica empresarial se encuentre prohibida tanto por el artículo VI de la Organización Mundial de Comercio (OMC) como por el art. 91 del Tratado de Maastricht Pág. 40 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 40. 4 1 La utilización simultánea de dumping social y la externalización de servicios lleva a una disminución no sólo de los sueldos y salarios, sino, y lo que es más importante, a largo plazo, se genera una disminución del salario de aceptación o de reserva. Este proceso se hace más rápido en países con una limitada puesta en marcha de políticas de protección a los trabajadores, y a la cuasi-inexistencia de sindicatos en gran parte de esas economías. La utilización masiva de dumping con outsourcing está ocasionando esta generando un aumento en la explotación de los trabajadores por lo que es éticamente reprobable por lo que la competencia La competencia únicamente a través de variables monetarias conlleva la deshumanización de las corporaciones empresariales Es otra manera de hacer el pastel‖. Para las empresas internacionalizadas, la incorporación de la responsabilidad social corporativa como parte de su estrategia de crecimiento, brinda numerosas oportunidades para reforzar el papel de la empresa como agente impulsor del cambio social. Y si además este comportamiento responsable genera rentabilidad y es valorado de forma continuada por el consumidor, el éxito sería completo. Así, el consumidor consciente ha de proceder a la selección del producto con criterios más allá de los relacionados con los precios y seleccionar aquellos que de forma más o menos subjetiva responden a las empresas que según su propio criterio son responsables socialmente 4.2.-Nuevo modelo de comunicación organizacional Pág. 41 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 41. 4 2 Todo ello nos lleva a asumir la necesidad de configurar un nuevo modelo de comunicación, de acuerdo con los valores que representa la estrategia empresarial de la responsabilidad social, que permita un nuevo desarrollo social más ético, y dentro de los parámetros y nuevas necesidades de comunicación de las organizaciones. Entre estos parámetros, señalaremos los más significativos desde el punto de vista de la comunicación: La empresa como sistema abierto. Teoría de Sistemas. Esta teoría nos ayuda a comprender el contexto en el que opera la dirección de relaciones públicas y sus implicaciones en los comportamientos de responsabilidad social: A diferencia del enfoque de sistema cerrado, la teoría de sistemas asume que la organización es un sistema abierto donde los subsistemas de la organización se condicionan los unos a los otros y afectan y son afectados por los sistemas del entorno. De acuerdo con Grunig (2000, p. 167 – 177), esta teoría se apoya en cuatro asunciones básicas: - La dirección de sistemas es holística: los directores de relaciones públicas no pueden resolver los problemas de su organización sin trabajar con el resto de subsistemas que la conforman y adaptándose o controlando los sistemas del entorno. - La dirección de sistemas desafía a la práctica establecida: la organización busca el equilibrio o solución de conflictos de forma dinámica, es decir, aceptando los cambios que se producen en esa búsqueda de equilibrio. - La dirección de sistemas está orientada hacia una misión: se emplean métodos como la dirección por objetivos o la técnica de investigación y 4.3.-Evolución de Estrategias de Mercadotecnia La mercadotecnia ha evolucionado en forma muy importante durante las últimas seis décadas al cambiar su enfoque de venta masiva de productos a desarrollo de relaciones con los clientes. De hecho, la Asociación Americana de Mercadotecnia (AMA por sus siglas en inglés) ha cambiado la definición misma de la mercadotecnia: Enfoque a productos: en la década de los 50s la mercadotecnia se definía como ―a las actividades de los negocios que dirigen el flujo de productos y servicios de los productores a los consumidores‖. Enfoque a clientes: en esta década la mercadotecnia se define como ―a las funciones de la Pág. 42 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina