Clase Administración

Clase 2
ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN
El concepto de Administración
Concepto de Planificación
Profesor: Luis H. Danyau I.
Ingeniero Clínico (ACCE)

Referencias
• Documento Docente, Prof. Alexis Arriola, 2011
• Magister en Dirección Médica y Gestión Clínica
• http://calite.umh.es/data/docs/110/Gestion_procesos.pdf
• Sistemas de salud en Suramérica
• https://www.dropbox.com/s/mmnvq3624rc8mwp/Sistemassaludsura
merica.pdf?m
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(Ingeniero Clínico ACCE)
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¿QUE ES
ADMINISTRACIÓN?
“Proceso que consiste en las actividades de
planeación, organización, ejecución o
dirección y control, desempeñadas para
determinar y alcanzar objetivos señalados,
con el apoyo de seres humanos y otros
recursos”.
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Administración Estratégica
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Teorías Básicas de Administración
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De la improvisación a la planificación
Improvisación Planificación
Cálculo intuitivo Cálculo asistémico Cálculo técnico
científico
Cálculo sistémico
situacional
No planificación Planificación
inmediatista
Planificación
determinista
Planificación
Estratégica
Situacional
Martínez, 2009
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Teoría de sistemas
• La teoría de sistemas adopta una visión holística de todo el sistema
organizacional y resalta los procesos.
• Conceptos importantes de la teoría de sistemas.
• La organización: es un sistema abierto.
• La administración debe interactuar con el medio ambiente
para recopilar elementos de entrada y transformarlos en
elementos de salida (producción).
• Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la eficacia.
• Existe un conjunto de subsistemas en la organización.
• Existen muchas rutas para el mismo resultado.
• Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las
partes.
• Limitaciones principales de la teoría de sistemas:
• No proporciona una orientación específica acerca de las funciones y
deberes de los gerentes.
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Enfoque de contingencias
• Este enfoque refuta los principios universales de la
administración afirmando que diversos factores, internos y
externos, pueden afectar el desempeño de la organización.
• Considera que no existe una “única manera” de administrar ya
que las circunstancias cambian.
• Limitaciones del enfoque de contingencias:
• No todas las contingencias críticas se han identificado.
• La teoría puede no ser aplicable a todos los problemas
administrativos.
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Enfoque de contingencias
• A las características situacionales se les llama contingencias y
algunas son:
1. La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente
externo de la organización.
2. Las fortalezas y debilidades.
3. Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los
trabajadores.
4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologías que se utilizan.
• Contribuciones del enfoque de contingencias:
• Hay más de una forma de alcanzar una meta.
• Los gerentes pueden adaptar la organización a la situación.
• Identificar las contingencias más importantes.
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PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS Y ELEMENTOS
• Misiones o propósitos
• Metas u objetivos
• Estrategias
• Políticas
• Planes
• Programas
• Procedimientos
• Presupuestos
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ETAPAS Y ELEMENTOS
• Organización
Para cumplir el
¿qué hacer?
• Personal
• Planta física o infraestructura
• Maquinarias y equipos
• Insumos
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¿ Que es la Administración ?
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Definición actual de
Administración
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ADMINISTRAR PARA MEJORAR
SISTEMAS DE SALUD
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• Añadir valor percibido por los
involucrados
• VALOR = RESULTADOS
SATISFACTORIOS EN SALUD
POR UNIDAD MONETARIA
INVERTIDA

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http://es.slideshare.net/wilsonvelas/proceso-administrativo-6854883?related=1
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Procesos básicos
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PLANIFICACIÓN
Qué se va a hacer
DIRECCIÓN
Hacer que se haga
CONTROL
Ver que se haga bien
ORGANIZACIÓN
Cómo se va a hacer

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FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN
•Planeación o planificación.
•Organización.
•Dirección.
•Control.
• Algunos autores agregan o modifican funciones,
pero la mayoría coincide en la 4 mostradas.
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PLANIFICAR
•Planificar: El cálculo que precede
y preside la acción.
•La planificación es el cálculo
sistemático que relaciona el
presente con el futuro y el
conocimiento con la acción…es lo
contrario a la improvisación.
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PLANIFICAR
•Si Ud. No planifica, entonces
está planificando un fracaso.
• Workshop on the Strategic Planning Model
• Matt H. Evans, matt@exinfm.com
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Modelo de Planificación
Estratégica ABCDE
• Environmental Scan
Valoración
Assessment
• Background
Information
• Situational Analysis
• SWOT – Strength’s,
Weaknesses,
Opportunities,
Threats
• Situation – Past,
Present and Future
• Significant Issues
• Align / Fit with
Capabilities
• Mission & Vision
• Values / Guiding
Principles
• Major Goals
• Specific Objectives
• Performance
Measurement
• Targets / Standards of
Performance
• Initiatives and
Projects
Línea base
Baseline
Componentes
Components
• Performance
Management
• Review Progress –
Balanced Scorecard
• Take Corrective
Actions
Especificar
Down to Specifics
Evaluar
Evaluate
Dónde estamos Dónde queremos estar Cómo lo haremos Cómo lo estamos
haciendo
• Gaps • Action Plans • Feedback upstream –
revise plans
Matt H. Evans, matt@exinfm.com
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Planificación
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Seguimiento
Formulación
Implantación

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Enfoque actual de la
Administración
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Administración actual
• En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de
empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la
interacción e interdependencia de cinco variables principales:
•Tarea
•Estructura
•Personas
•Tecnología
•Ambiente
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Dirección

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TEORIA DE LA
CONTINGENCIA
• http://www.gestiopolis.com/administracion-
estrategia/contingencia-empresarial.htm
• La teoría de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en
las organizaciones o en la teoría administrativa, ya que todo
depende del enfoque contingente, toda vez que existe una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las
técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
los objetivos de la organización.
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PLANIFICACIÓN SITUACIONAL
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• La planificación estratégico-situacional es un enfoque de análisis de
problemas constituída por 4 momentos de cálculo:
• Momento explicativo: Selección de los problemas estratégicos del
plan, su descripción y su explicación causal, o sea, la definición de
las causas encadenadas que generan los descriptores de los
problemas.
• Se entiende por descriptor un síntoma, una manifestación o la
expresión directa de un problema. Por ejemplo, en el caso de una
sobrecarga de un servicio de urgencia: un largo tiempo de espera y/o
un número exagerado de personas atendidas por profesional por hora.
Este momento culmina con la selección de los nudos críticos del
modelo causal y con su descripción.
• Los nudos críticos están representados por causas de alto impacto
sobre los descriptores de los problemas, sobre las cuales es posible
actuar en términos prácticos y es oportuno políticamente intervenir.
• Momento normativo: que consiste en la definición del plan por
operaciones equivalentes a compromisos de acción asumidos con
vistas a enfrentar los nudos críticos. Junto con las operaciones, en
este momento se definen los resultados esperados del plan y el grado
de influencia del escenario sobre la realización de las operaciones.

PLANIFICACIÓN SITUACIONAL
• Momento estratégico: donde se realiza el análisis de
viabilidad del plan a partir del análisis de los actores y se
diseña, si es necesario, una estrategia para viabilizar las
operaciones de posibilidad dudosa o crítica.
• Momento táctico-operacional: que es el momento de la
implementación del plan, del monitoreo o evaluación y de la
prestación de cuentas, que consiste en la entrega de
información sobre el grado de cumplimiento de los objetivos y
compromisos del plan, con la finalidad de corregir sus rumbos.
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http://www.praxis.udp.cl/pdf/17/paxis_17-05.pdf

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http://es.slideshare.net/Powerman5000/etapas-del-proceso-
administrativo-13170162
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PLANIFICACIÓN BÁSICA
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BARRERAS PARA LA
PLANIFICACIÓN
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Administración Estratégica
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http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/01.pdf

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ALCANZAR LA VISIÓN
• Una de las formas de establecer la visión de una
organización, es cerrar los ojos y verla como uno
quisiera que sea.
• La mayoría de las veces lo que se ve al abrir los ojos, es el
punto de partida del camino, que puede ser largo o corto, para
alcanzar lo que se quiere ser.
• La visión es la guía de la transformación y del cambio. Es el
norte estratégico hacia el cual dirigirse.
• En general, ese norte, por estar en el futuro, está claro sólo en
las mentes de aquellos que participaron en su identificación y
aún entre ellos seguramente habrá discrepancias de
interpretación.
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ALCANZAR LA VISIÓN
• La visión es la manifestación estratégica de un
estado que se quiere alcanzar y, si se elige el
camino correcto y en el tiempo adecuado, es
posible que ese estado se alcance con pocas
variaciones con respecto a lo planificado.
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ALCANZAR LA VISIÓN
• Es importante tener en cuenta que para alcanzar la visión,
no se debe remplazar, desechar o hacer cambios radicales
en los componentes del presente, sino evolucionar en un
proceso de transformación de realidades sucesivas,
guiado por la visión. (Innovación).
• Al transformar, se reconoce que es la misma
organización, la que mediante estímulos focalizados y
palancas aplicadas en puntos precisos, se comportará en
el futuro de una manera diferente.
• La empresa transformada contará con la mayoría de los
elementos que tenía antes de la transformación, pero
ahora trabajados y orientados de una manera diferente.
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NIVELES DE PLANIFICACIÓN
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NIVELES PLANIFICACIÓN
• http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-
50512013000200003&lng=es&nrm=iso&tlng=es
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Son logros que la organización persigue en un plazo
determinado.
• Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de
las políticas ministeriales.
• La definición de los objetivos permitirá seleccionar las
actividades prioritarias para el mejoramiento de la
organización y aprovechar las ventajas.
• Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una
pregunta esencial:
• ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo,
para tener un accionar coherente con la misión?
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Son la base para establecer los indicadores que medirán el
avance hacia los resultados esperados.
• Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos
de:
• Programación
• Procesos
• Cobertura
• Calidad
• Oportunidad del servicio, etc.
• “Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar,
adecuar”
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CÓMO REDACTAR OE’s
• Señalar la expresión de logro, un cambio o transformación que
se espera con las políticas que rigen la Institución.
• Destacar la mejorara de los estándares de competitividad,
disminución de niveles de pobreza, garantizar niveles de
seguridad, etc.
• Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”,
“Procurar” (con excepción cuando se comparten resultados con
otras instituciones).
• La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los
recursos asignados de la Institución en su globalidad.
• Deben responder a que problema social o aspecto relacionado
con la misión corresponden.
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MEJORA Y RENOVACIÓN
• Se puede afirmar que en Latinoamérica, la mejora y la
renovación le han ganado la partida al cambio radical.
• Esto es, entre otros factores, porque la gente, no puede
modificar su comportamiento tan rápido como los
procesos y la tecnología.
• La visión es la guía de la transformación y del cambio. Es
el norte estratégico hacia el cual dirigirse. Y en general,
ese norte, por estar en el futuro, está claro sólo en las
mentes de aquellos que participaron en su identificación y
aún entre ellos seguramente habrá discrepancias de
interpretación.
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http://www.entorno-empresarial.com/articulo/1925/1387007249

VISION Y ESTRATEGIA
• Visión adónde se quiere llegar.
• Estrategia, se establecen los límites del camino que hay que seguir
para alcanzarla.
• Si se va directo, si se hacen paradas, si se zigzaguea o se va pegado a un
borde, queda a criterio de la gerencia responsable del negocio.
• Lo importante es que hay que respetar los bordes establecidos en la
estrategia y el rumbo planteado en la visión.
• El esfuerzo de transformación para alcanzar una nueva visión,
debería ser tratado como un proyecto, con principio y fin, con
recursos asignados y responsabilidades en el tiempo claramente
establecidas, así como con seguimiento y una evaluación periódica
de resultados y ajustes en caso de ser necesario.
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CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
• Creatividad: capacidad humana para generar ideas o
conexiones imaginativas en un determinado campo, con cierto
nivel de originalidad y aportación de valor.
• Innovación: capacidad organizativa para convertir una buena
idea en un producto, servicio, proceso, etc. valorado con éxito.
• http://www.factorinnovation.eu/sites/default/files/entidades/do
cumentos/subadministrador/presentacion-7-estrategias.pdf
• La mayor diferencia está en el foco.
• Creatividad es desencadenar el potencial de la mente para concebir
nuevas ideas. (Subjetiva difícil de medir)
• Innovación es introducir cambios en sistemas relativamente
estables. (Objetiva fácil de medir)
• http://www.businessinsider.com/difference-between-creativity-
and-innovation-2013-4
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INNOVACIÓN
• Proceso mediante el cual una nueva
idea o invento es convertida en un
bien o servicio, por el cual la gente
está dispuesta a pagar.
• Para que pueda ser llamada innovación, una
idea debe ser replicable a un costo razonable y
satisfacer una necesidad específica.
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PROCESO DE INNOVACIÓN
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RECONOCER
OPORTUNIDAD
REDEFINIR
OPORTUNIDAD
METODO DE
CREATIVIDAD
SELECCIÓN DE
IDEAS
IMPLEMENTACION
GENERACIÓN DE IDEAS
Etapas divergentes
Etapas convergentes
http://ingridre.blogspot.com/2011/06/grutas-de-tolantongo.html

PROCESO DE INNOVACIÓN
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Generación
Ideas
Selección Viabilidad Implantación
Desarrollar
técnicas para
generar ideas
Definir
pautas de
selección
Analizar
viabilidad en
términos
técnicos y
financieros
Planificar
Establecer
Programa de
Acción
Abandonar Idea
NO NO

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HOY

CAMBIO
• Mover toda una organización hacia algo nuevo,
involucra revisar y mejorar todos los procesos
internos, hasta el nivel de procedimientos.
• Implica cuestionarse los sistemas de información
y promover su renovación hacia algo que
contemple la máxima integración posible.
• También significa hacerse cargo del perfil actual
de recursos humanos y planificar acciones
tendientes a dotarlo con las habilidades y
conocimientos acorde con la nueva visión.
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ANALISIS PARA EL
CAMBIO
• En definitiva, se trata de un proyecto integral que
requiere especialización en su manejo y liderazgo
fuerte y profesional en su conducción.
• Pero, mucho más que eso, requiere un análisis de
riesgo que identifique con claridad el impacto
que cada paso del proyecto tiene sobre el negocio
en marcha, porque no hay que olvidar que
mientras todo esto ocurre, la empresa debe seguir
operando y evaluando el costo de oportunidad de
cada paso que se dé.
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EQUIPO DE TRABAJO
• Para conformar el equipo de proyecto, hay que
colocar los mejores recursos humanos, los cuales
al estar en el proyecto, no estarán en la operación.
• La negociación entre la parte operativa, tratando
de retener los recursos y el proyecto tratando de
utilizarlos, será continua a lo largo del proyecto y
esto ocurrirá así aunque haya habido un mandato
directo de la más alta gerencia.
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PARTICIPACIÓN
• Es aconsejable que la totalidad de la gente de la
organización, participe activamente desde el
principio, vía talleres u otros métodos de
participación activa.
• Deben manejarse cuidadosamente sus
expectativas sobre cuándo se producirá el
desenganche de lo anterior y se comenzará con lo
nuevo, pues el tema de: ¿cómo quedo yo ahí?, es
tal vez el más crítico de todo el proceso y es la
base del compromiso con el proyecto.
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ALGO DE
INCERTIDUMBRE
• No olvidar que cuando se arranca un proyecto de
transformación, se sabe con precisión dónde se
comienza, pero, la llegada a destino no será tan
fácil, ni será en línea recta.
• Estarán en la operación.
• La negociación entre la parte operativa, tratando de
retener los recursos y el proyecto tratando de
utilizarlos, será continua a lo largo del proyecto y
esto ocurrirá así aunque haya habido un mandato
directo de la más alta gerencia.
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LIDERAZGO
• El éxito dependerá de la flexibilidad del liderazgo y de la
capacidad de reconocer e interpretar los diferentes mensajes que
la gente, irá dando como parte natural del proceso.
• En el caso de organizaciones gubernamentales, la visión es un
ejercicio previo a la etapa legislativa. Tiene que ver con la
visión de país que tenga la mezcla Gobierno/Asamblea que esté
en ejercicio de los poderes. Luego, al convertirse en ley o
decreto de formación o constitución de la entidad, servirá como
Norte Estratégico para la construcción o transformación de los
procesos de negocio.
• De allí en adelante, los proyectos son similares tanto para el
sector público, como para el privado.
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SISTEMA DE SALUD
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BUEN SISTEMA DE SALUD
Buenoscuidadosdesalud
Fuerzadetrabajodesalud
dealtorendimiento
Sistemadeinformaciónde
saludquefuncionebien
Sistemadesaluddebuen
funcionamiento
Sistemafinanciero
LiderazgoyGobernancia

SEIS BASES DE UN BUEN
SISTEMA DE SALUD (OMS)
1. Buenos cuidados de salud efectivos, seguros, de costos
razonables, entregados por personas bien preparadas en el
momento y donde se necesite.
2. Fuerza de trabajo de salud de alto rendimiento que
responde fiel y eficientemente para alcanzar los mejores
resultados posibles dados los recursos y circunstancias.
• Personal suficiente, competente, responsivo y productivo.
3. Sistema de información de salud que funcione bien,
asegura producción, diseminación y utilización de
información de determinantes de salud, comportamiento de
sistemas de salud y estatus de salud que sean confiables y a
tiempo.
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http://www.who.int/healthsystems/strategy/everybodys_business.pdf?ua=1

SEIS BASES DE UN BUEN
SISTEMA DE SALUD (OMS)
4. Sistema de salud de buen funcionamiento asegura
acceso equitativo a los productos médicos, vacunas y
tecnologías que den seguridad en la calidad, seguridad,
eficacia científica y relación costo efectividad.
5. Sistema financiero eficiente obtiene fondos de salud
suficientes para asegurar que las personas pueden utilizar
los servicios de salud requeridos sin caer en catástrofe
financiera o empobrecimiento al pagar.
• Provee incentivos tanto para que los proveedores como los usuarios
sean eficientes.
6. Liderazgo y gobernabilidad asegura que existan los marcos de
políticas estratégicas adecuadas y que son combinadas con una
visión general que permita una buena regulación y atención al
rediseño del sistema y su contabilidad.
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SISTEMA DE METRICA EN
SALUD (OMS)
• http://www.who.int/healthinfo/health_system_metrics_glion_report.pdf?
ua=1
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Información adicional sobre los conceptos y
métricas de salud de la OMS

Monitoreo básico de un
sistema de salud (OMS)
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Marco de trabajo para desempeño de
Sistema de Salud (WHO)
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Salidas y Resultados
• Entender la diferencia entre productos y resultados es importante.
• Las salidas están relacionadas con "lo que hacemos".
• Los resultados se refieren a "¿qué diferencia hay?”.
• http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/Module_1_pages/M1_Section2/HTML/m1s2p3a.htm
• Salidas son los productos de las acciones y los procesos
• Pueden ser manejadas directamente.
• Resultados son las consecuencias de esas salidas
• Solo pueden ser manejadas indirectamente.
• Para producir un resultado aceptable, primero tiene que lograr
salidas adecuadas.
• http://humanfactors.wikidot.com/healthcare3:output-outcomes
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• Salidas (outputs) son actividades, eventos, servicios y
productos que llegan a las personas.
• Resultados o impactos (outcomes) son cambios en el
conocimiento, acciones (Comportamientos) o condiciones.
• http://agsci.oregonstate.edu/sites/default/files/research/impacts/
output-otcome-dfinitions-cris.pdf
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Ejemplo
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An Evaluation Framework for Obesity Prevention Policy Interventions
http://www.cdc.gov/pcd/issues/2012/11_0322.htm

Ejemplo
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http://ctb.dept.ku.edu/sites/default/files/chapter_files/2.1%20-%20logic%20model%20-%20filled%20in.jpg

Herramientas de gestión para
organizaciones de salud.
• Producción de servicios SERVUCCIÓN.
• ¿Cuál es la diferencia en el proceso de generación de un bien servicio respecto de un bien
tangible?
• ¿Qué se necesita para fabricar un servicio? Haciendo una representación simplificada de un
sistema de servucción, encontramos los siguientes elementos:
• El cliente. El consumidor toma parte en la fabricación del servicio. Es un elemento
primordial y su presencia es indispensable.
• El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio y
abarca elementos de arquitectura, señalización, mobiliario, uniformes, herramientas,
DISPOSITIVOS MÉDICOS, etcétera.
• El personal de contacto. Son las personas empleadas por la empresa que están en contacto
directo con los clientes.
• El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son: el cliente,
el soporte físico y el personal de contacto.
• Este resultado constituye un beneficio que debe satisfacer la necesidad del
cliente en cuanto se produce el servicio y no hay tiempo para hacer
correcciones durante este proceso.
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http://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/GES01/5436

COMPONENTES BASICOS
DEL SISTEMA DE SALUD
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MODELO DE
FINANCIAMIENTO
MODELO DE
ATENCIÓN
MODELO DE
GESTIÓN

RESULTADO DE SALUD DEL
PACIENTE ES PARTE DEL SISTEMA
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HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
•Habilidad técnica
•Habilidad humana
•Habilidad de conceptualización
•Habilidad de diseño
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HABILIDADES Y NIVELES
ADMINISTRATIVOS
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ETAPAS Y ELEMENTOS
• Dirección
Aplicación correcta del
¿Qué HACER?
• Liderazgo / poder / autoridad
• Relaciones interpersonales
• Jerarquía
• Decisiones
• Comunicación
• Coordinación
• Supervisión
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ETAPAS Y ELEMENTOS
• Control y evaluación
Cuanto y como
Se ha realizado del
¿qué hacer?
• Cuantitativa y cualitativa
• Indicadores
• Modelo sistémico de evaluación
• Estructura acreditación
• Proceso auditoría
• Resultado impacto
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Clase Administración

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